家族传承为什么会富不过三代

家族传承为什么会“富不过三代”？

作者：休斯来源：最佳管理智囊

“富不过三代”，这一句谚语在世界各地都有不同的说法，从亚洲到爱尔兰。爱尔兰的说法——“Clogs to clogs in three generations”——描述的是以下事实。第一代人穿着工作用的木底鞋在土豆地里耕耘，没有接受过正式的教育，通过辛勤的劳动，一边积累财富一边维持着节俭的生活。第二代人上了大学，穿着时髦的衣服，在城市里有自己的公寓楼，在乡村也有房产，逐渐步入上流社会。第三代人大部分都过着奢侈的生活，几乎不工作或很少工作，只知道花钱，这注定第四代人将重新回到土豆地里干苦力活儿。这是典型的三部曲：首先，创造阶段；其次，停滞或维持现状阶段；最后，消逝阶段。

难道这种从贫穷到富裕再到贫穷的循环是不可避免的吗？一个家族可以保有财富超过100年或是至少四代吗？

根据“富不过三代”的谚语可以看出，在一个家族中进行长期财富保有的努力会最终归于失败。

1974年，新加坡一名非常成功的商人儿子邀请我去看看他的父亲。我自然很好奇为什么是我——一个少不更事的私人律师，会被邀请跨越大半个地球，花费巨大代价来到这个家族，而且新加坡也有很出色的法律咨询服务。我建议这名商人在当地寻找律师，但他很坚持，我只好同意了。

在见面的那一刻我依然不知道为什么会被邀请，甚至在踏入他那巨大的办公室一边喝茶一边解决了世上所有的宏观经济问题之后，我依然心存疑问。最终，这位世界著名的、非常成功的男士说道：“休斯先生，你可能很想知道为什么我会邀请你到这里来。我们中国人有一句古话，叫‘富不过三代’。我并不想它发生在我的家族身上。你能利用美国家族用过的方法帮助我们解决这一问题吗？”我很开心地发现，我可以帮助他们。

自1974年以后，我不断遇见世界其他地方的家族，我听到过同样的想法，只是它们被用不同的方式表达出来。“富不过三代”的谚语世界通用，体现出关于财富和人类行为的真理。不幸的是，它所描述的是一种失败。

“富不过三代”的谚语反映的是三部曲：创造，停滞，消逝。有趣的是，这和能量的行为相似。根据物理定律，能量首先结合在一起形成新的创造物，经历了一段时间的静止或平衡后，被打乱或腐烂，重新归于无序。然而能量永远不会消失，它最终会变成新的创造物的一部分，然后重新开始三部曲。显然所有的生命形式，可以看成是能量的有机组合，都要经历这一循环。对于家族来说，问题是他们是否能够将创造的时间延长至很多代以后，尽可能推迟静止和混乱的时间。

我喜欢教授的方法就是提醒一个家族的每一代人：你是第一代。无论是哪一代，只要他们自认为是第一代就会拥有同样的创造能力。只有当一个家族无法认为自己是第一代时才会有步入第二代的停滞阶段和第三代衰退阶段的风险。

为什么这一世界通用的谚语到今天为止还和过去一样适用呢？

首先，在所有的文化中财富保有意味着，且到今天还是意味着以金融资本作为衡量财富的标准。很少有家族能够理解他们的财富由三种形式构成：人力和智力和金融。为数不多的家族会认识到，没有对人力、智力资本的积极管理，他们是无法保持其金融资本的。在我看来，一个家族不能保持其财富的最关键问题在于，他只注重于家族的金融资本而排除了人力和智力资本。一个家族不能理解其拥有的财富，更不能成功地管理这一财富，注定这一家族要应验古老的预言。事实上，这种仅关注金融资本的做法甚至可能导致其在一代之内就会破产。其次，很多家族都不能理解财富保有是一

个动态而非静态的过程，家族的每一代人都得是第一代——创造财富的一代。

许多继承了金融财富的家族成员都不知道它们被创造出来是多么不易，且往往他们作为财富创造者的经历是失败的。这些家族成员的后面几代人很少能和初始家族财富的创造者有同样的热情。一个家族幻想，或者更糟糕地，认为该家族的每一个成员都是财富的创造者，甚至每一代都会出现创造性天才，能够成为伟大的金融财富创造者，这本身就是愚蠢的。这样的家族正在走向灭亡，并且很快就会破产。

对于一个想要保有财富的家族来说，他必须增加其财富。如何做到这一点呢？

他可以更加关注家族人力资本和智力资本的保有。他可以将其主要使命理解成创造新的人力和智力资本的动态过程，同时出色地管理好第一代创造者创造出的金融资本。通过理解了其主要职责，每一代人就可以在实践中充当新的第一代，即财富创造者。

第三，许多家族通常难以掌握适当的时间框架以进行成功的财富保持，结果就使利用家族的人力和智力资本计划变成非常短期和个人的行为，家族取得成就的目标设定得相当之低。时间应该由当代人来衡量，否则一个家族如何确定是

否在第四代时依然没有破产？对于一个家族来说，短期是20年，中期是50年，长期是100年。随着生命周期的延长，我也会适当增加这些年限，但是当前这些作为衡量标准是合理的。

几乎我遇到的每一个家族都不顾一切地想要确保每年都能增加金融资产。我很赞赏这一点，因为它反映了良好的金融管理实践。然而不幸的是，纵观20年的短期金融规划，这些年度业绩只会成为脚注。在50年的规划中，它们还成不了脚注，仅仅会出现在条形图中。在100年的规划中，只有研究家族历史的人才会对它感兴趣。

我们不断地说“我们是长期投资者”，这通常会掩盖我们对短期业绩的看重。这种不现实的自我评估总是让我们看不清事实，那就是要想达到这些年度目标——这些目标即使在20年的周期中都是相对短期的——所必须承担的风险在一个家族100年的金融财富保有规划看来太高了。

当把20年、50年和100年的衡量期限引入家族投资策略中时，对耐心的要求就显现出来了，正是这份耐心解释了像菲利普·卡雷特和沃伦·巴菲特这样伟大的投资家的成功。无论一个家族干什么事，耐心都是一种美德。对于为了保有金融财富而制定长期战略的家族来说，时间是一个好朋友，这一点并不适用于大多数投资者。同样，不能好好利用时间也是对有价值的家族资产的一种浪费。

当我们跳出金融领域，一个家族开始衡量其对人力和智力资本的保有，他们更加不能理解衡量成功的恰当时间框架。几年前，我在讨论购买人寿保险。利用这一机会我问保险代理人我的平均寿命。我很开心地听到他很确定我们大部分人都会活得比我们爷爷奶奶或爸爸妈妈长。他告诉我，只要我们不在55岁前患上心脏病或癌症，并假设我们不抽烟，保险精算师得出的结论是我们大部分人可以很好地活到80岁，而我们的下一代可以活到90岁。

对于在进行财富保有的家族来说，这一统计信息是一条绝妙的消息。这些家族并不会在60岁时失去个人家族资产，相反一个家族可以利用其成员的人力和智力资本再多获得25年收益。无论什么企业，如果能将其资产的有效寿命延长25年就相当于大大提高了利润。每一家企业都知道购买新资产的代价很高，保持现有资产处于最佳状态是财务状况良好的关键。

家族与经营企业一样。当一个家族开始估量其成员的有效寿命，计划在其一生中最大限度利用每一个成员的人力和智力资本时，这个家族就不可能进入能量缩减和混乱阶段，而这才是每个家族资产负债表中最大的负债。如果不能期望每一个家族成员都参与到20年、50年、100年的规划中并作出贡献，也就不能期望很好地管理家族财富中重要的人力和智力因素。不能恰当地估量也就不能尽早将最新的家族成员引入家族计划中，从而最大化其一生的贡献量。一个企业从来不会浪费某种资产有效寿命的30年。不能教育年轻的家族成员对家族资产负债表作出贡献，就和错误估计家族中年长成员的有效寿命一样，是对家族资产的一种浪费。如果家族不能重视20年、50年、100年的时间结构在财富保有中衡量成功的作用，古老的谚语“富不过三代”就将成为现实。

第四，家族不能理解和管理其资产负债表中的内外部负债。记住：一个家族若试图保有其财富，那么最大的负债就是发现自己处于一种乐而忘忧的状态，觉得似乎不会发生什么事，认为没什么好担心的。事实上，这时一种衰败的状态正在形成，因为在一个家族早期阶段未能合理管理其负债。第4章会深刻讨论这一问题。

第五，家族大多不能理解财富保有的基本问题是定性的，而不是定量的。大部分家族在规划时注重于定量目标。这些家族基于其个人和集体的金融资产负债表的分量来判断成功与否。每一年他们把金融资产加总起来，减去他们的金融负债，以确定他们家族的净价值。不管是成员个人还是家族整体都会准备好详细的利润表，显示该年度的收入与支出相减的结果，依此来判断这一年度家族财富是增加还是减少。这种对资产负债表和利润表的细心管理对经营和保持家族金融财富来说十分重要。不幸的是，这一行为并没有将家族的定性资产负债表考虑进去。定量的资产负债表的每一行、每一列无法描述和评估人力和智力资本及其每一年的增长和下降。没有对这两种重要资本形式的定性评估，家族和个人的资产负债表就是不完整的，也不能判断出一个家族在多大程度上实现了财富保有的目标和任务。

在衡量一个家族是否积极保有财富时有四个关键定性问题：

●是否每一个家族成员都很兴旺？

●一个家族每一代成员间所形成的社会契约是否能激励每一代领导者都与家族同进退、悉心聆听被领导者的个人问题，而这些被领导者也选择服从他们的领导者？

●家族成员是否知道如何放弃家族财富的管理，而不觉得是被迫放弃？（这与不知道如何放弃然后穷其一生试图找出答案形成对比）

●家族中被选出的代表是否尽职尽责地管理家族人力、智力和金融资本以帮助每一个成员追求幸福，而每一个成员又是否感觉到他们在这样做？

不能衡量家族保有计划的定性方面也就不能衡量一个家族最重要的金融、人力和智力资本。不能理解和管理这一实际问题，就会走向崩溃。

第六，家族不能讲述自己的故事。这些故事是将家族成员联系在一起的纽带。家族故事可以让成员们感到自己拥有独一无二的历史和共同的价值感，成为他们与别人的“不同”。一个家族若没有给年轻的成员接种疫苗则会使其最宝贵的资产遭受风险。而如果没有给家族年轻的成员接种历史的疫苗，没有告诉他们包含在历史故事中的价值观，同样会遭受风险。

第七，家族不能认识到将财富保有很长一段时间是难以置信的艰巨工作，会面临巨大的失败风险，也会获得丰厚却遥远的回报。

我们大部分人都知道要想通过努力取得成就，一段过程是必不可少的，而且往往是一段艰难的过程。我们大部分人会选择过快地放弃，因为它实在是太艰难了，这也是努力后以失败而告终最常见的原因。选择步入长期财富保有过程的家族面临着一个让人胆怯的事实，那就是如果他们成功的话，这一过程永远不会完结。他们不得不决定在接下来的每一代中都要延续这一过程。当我和想要保有财富的家族一起工作时，我将这一事实解释给他们听。为了帮助他们以及现在的你决定是否要开始这一过程，我针对家族财富保有提出我最喜欢打的一个比方：欧洲紫叶山毛榉树。如果你不知道欧洲紫叶山毛榉树长什么样，而你想看一看，那么去罗德岛看看许多纽波特豪宅的前院。当完全成熟后，一棵欧洲紫叶山毛榉树会成为东北森林中最大的树。它有由粗壮的树干和漂亮的紫色叶子组成的树冠，得由五六个成年人或是十个小孩手拉手才能绕其一圈。一旦成熟后，欧洲紫叶山毛榉树可以活上几百年。

为什么这棵漂亮的树会成为我针对一个家族成功保有长期财富最喜欢打的一个比方呢？首先，想想得需要多大的勇气才会栽一棵150年后才能成熟的树。栽下这棵树的人没有谁能看到它完全长成。其次，人们必须用爱和耐心来浇灌它。想想飓风、冰雪、害虫以及火灾都可能在它幼小的时候毁掉它，因为它还不足以抵抗这些灾害。它需要被帮助以渡过这些难关。第三，当它成熟后还要和那些想要砍掉它作木材的人作斗争，还有政府可能想要在它生长的地方铺路或是建造新房屋。一棵树的生长所面临的这些问题恰似一个家族在发展过程中遇到问题一样。为了进一步完善这一比喻，这里有一个关于欧洲紫叶山毛榉树的真实故事。

在19世纪早期，马歇尔·劳德——拿破仑麾下最伟大的将军之一，后来和他的前指挥官葬在一起——据说他有着全法国最漂亮的花园。有一天他和园丁一起站在他的田地里，放眼望去，他发现世界经典名树都可以在他的花园里看到。劳德随后转向园丁说道：“我没看到欧洲紫叶山毛榉树。”他的园丁回答：“但是，我亲爱的将军殿下，这样的一棵树要花费150年的时间才能长成啊！”劳德没有一秒钟的犹豫，说道：“那我们必须今天就栽——我们没有时间浪费了。”

开始着手进行长期财富保有对一个家族来说是一件非常需要勇气的事情，就像种植欧洲紫叶山毛榉树一样，因为开始这一计划的家族成员永远不知道什么时候能最终成功。如果你有勇气、如果你想成为最有影响力的财富创造者，那么开始干吧。没有时间可以浪费了。

本文经东方出版社许可，转载自《家族财富传承：富过三代》。

?世界经理人

李锦记家族的事业传承法则

李锦记家族的事业传承法则

李锦记家族的事业传承法则 成立于1888年的香港李锦记集团，以“思利及人”和“务实，诚信，永远创业精神”为经营理念，以“发扬中华优秀饮食文化”和“弘扬中国优秀养生文化”为企业使命，历经126年的持续发展，如今李锦记已成为一个家喻户晓的酱料王国，成功打造出一个百年民族企业，成为中华民族企业“质量与信心标志”的国际品牌。 在百年企业匮乏的中国，李锦记的成功显得十分的耀眼和突出。是什么支持了百年李锦记的传承，让其突破“富不过三代”的历史魔咒，到今天还是100%家族控股的家族企业？回顾其发展变革的百年史，我们不得不把眼睛放在其传统而现代的家庭文化上面。 家族委员会 抱着不分家的理念，李锦记第三代传人李文达开始尝试如何利用家族文化价值体系来维系家族成员间的密切合作和利益共用。 2003年，李锦记建立了家族委员会。家族委员会由最能代表家族利益的核心成员组成

——包括李文达夫妇和五名子女，未来则在关心家族事务和家族整体利益的第五代中选择新成员。 作为全体家族成员的定期交流平台，李锦记的家族委员会主要关注如何将家族共有的价值取向、行为准则加以正式化，以及家族核心成员的培育等家族事务的核心问题。至今，李锦记家族委员会每个季度都会召开一次为期4天的会议，内容包括从战略层面规划家族建设，比如家族宪法、家族精神以及下一代甚至下两代的培养等。 无论家族委员会的核心成员在世界任何地方，都必须赶回来参加，如果迟到就会受到惩罚。到了第四天，所有与会成员的配偶会被邀请参加会议，向他们通报前几天会议通过的内容，以便配偶当好“贤内助”。 李锦记家族委员会只负责家族事务的处理，公司董事会则主要讨论与企业运营相关的重要战略决策，二者各司其职。然而，董事会中的家族董事由家族委员会选择任命，以保证董事会能够在考虑家族整体利益的情况下独立做出决策。

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形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。 认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。 家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。 二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中

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家族财富规划和传承的法律设计 中国改革开放以来产生了第一代企业家,但第一代企业家没有上一代的财富规划及传承经验，在处理家族财富规划和传承方面的经验和信心很有限。如何对家族和个人的各种财富和资产进行法律方面的结构设计，从而达到保密、减轻税负、保护资产不受侵扰和财富传承的目的成为第一代企业家关心的焦点问题。本文作者就家族财富规划和传承的法律结构设计，作出了分析和解读。 家族财富规划的法律保障 家族财富规划的法律保障是指运用婚姻法、继承法、信托法、保险法以及离岸地法律的相关规定，对家庭财产的法律结构进行专业化设计。在设计方案中，通过私人财产信托、家族企业治理、家族基金的规划、设立与管理离岸信托、海外保险、环球基金、私人银行、家族办公室等全球化传承工具结合股权设计、婚内财产约定、婚前财产约定、海外上市等法律方案，为家族成员提供更有效的家庭财产规划，促进家族成员之间的团结和情感的融洽。本文对集中常见的家族财富规划手段作出简要分析。 家族财富规划的模式 制定一部好的家族宪法 提到家族财富规划就得先了解家族宪法。家族宪法是一个家族治家传业的根基。拥有法国欧尚集团等众多企业的Mulliez家族很好地诠释了制度化的家族治理。 Mulliez家族经历了二次世界大战，目前已经传承到第五代，有780名继承人，但家族仍然治理得井井有条。Mulliez家族的核心价值是家族统一，强调家族团结，任何希望参与家族企业的成员必须遵守一个家族宪章。除了核心家族价值，Mulliez家族还有一套成熟的家族治理机制。家族设有四大机构，四大机构相互形成监督制约，以家族利益为重，防止一人专断。 在各机构的协调下，对家族继承人的培养也有固定的流程。继承人首先应接受家族内部教育，通过严格的家族内部训练并得到家族顾问委员会的批准后，继

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第十八讲国内家族企业传承案例（上） 李氏家族 鲁氏家族 茅氏家族 荣氏家族 其他家族 来自军队的启迪 前边讨论了历朝历代帝王的传承，只是以史为鉴；还介绍很多国外的案例，也可作为借鉴，未必是标准。那么我们国内是否有相对比较成功的家族式企业的传承案例呢？是否有一些企业在这方面披荆斩棘在走自己的路呢？当然也有不少这样的企业，我们把这些传承了若干代的家族式企业的成功经验进行了一下总结。 李氏家族 1.李嘉诚 李嘉诚是一个大家非常熟悉的人物，他是香港首富。1928年，他出生于广东潮州，因父亲去世非常早，李嘉诚14岁就辍学当学徒；1950年他筹集5万港币创办了长江塑胶厂，生产塑料花；到了上世纪60年代，他开始投资房地产，然后逐步涉及到金融、酒店、石油、电力等行业。现在，他的产业遍及全世界。李嘉诚及其家族身价约有110亿美元，在亚洲十大富豪中位列第4。 2.李氏家族的第二代 李嘉诚现在年近80岁，已经处于半退休的状态，他有两个儿子，一个叫李泽钜，另一个叫李泽楷，李嘉诚对两个孩子的培养教育相当严格。他要求儿子在生活上必须克勤克俭，绝对不能因为家里有钱，而变得非常奢侈；在事业上，要注重名誉，一定要信守承诺；他特别教导儿子要考虑对方的利益，不要占任何人的便宜，要努力工作。李泽钜和李泽楷八九岁时，李嘉诚召开董事会就让儿子列席会议听取父亲和各位董事讨论工作。 李泽钜和李泽楷从美国斯坦福大学毕业后想到公司施展才华，李嘉诚却对他们说：“我的公司不需要你们！”兄弟俩当时非常震惊，于是他们到了加拿大，李泽钜开设了地产公司，李泽楷成为多伦多投资银行最年轻的合伙人。 两年后，两兄弟积累了工作经验和社会阅历以后，李嘉诚才把兄弟俩召回香港公司，但要求他们：“注重自己的名声，努力工作，与人为善，遵守诺言，这会有助于你们的事业。” 从李嘉诚对孩子的这种态度上，中国家族式企业的家长应该认识到娇惯和纵容会毁掉整个企业。 鲁氏家族 1.鲁冠球 万向集团的鲁冠球是铁匠出身，现在60岁左右。1969年鲁冠球出掌宁围公社农机修配厂厂长，靠作坊式生产犁刀、铁耙、万向节、石蜡铸钢等产品。完成了最初的原始积累。1979年，鲁冠球调整战略，放弃次要产品，集中力量专业化生产汽车万向节。到2002年，鲁冠球资产超过百亿元，营业收入118亿元，利税10.47亿元。 2.鲁氏家族的第二代 1971年出生的鲁伟鼎是鲁冠球的独子，很早就在集团的各种岗位轮岗，1992年底任集团副总裁，1994年出任集团总裁，5年后赴美读书，现任集团CEO。鲁伟鼎说：“父辈们创造了过去，经历着现在，还将继续走下去；而我们这一代踩着他们打下的基础，沿着他们开辟的大道前进，理应走得更好、更远。” 所以好的传承，会使企业发展越来越好。美国的企业是这样，日本的企业是这样，中国有一些企业也是这样。

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霍启刚：怎样成功传承家族企业 来源：《中国商人》 | 发布：聚成华企在线商学院 | 发表时间：2010-08-16 主持人：李崑 嘉宾主持：龙永图博鳌亚洲论坛秘书长 嘉宾：霍启刚霍英东集团副总裁 观察员：石述思工人日报要闻部主任 冯雅中央人民广播电台中国之声主持人、资深财经记者 富二代到底什么样？ 主持人：在很多人的想象当中认为，富二代就是坐拥巨额身家，年轻又神秘，同时饱受争议，你自己觉得自己神秘吗？ 霍启刚：改革开放30年成果刚刚呈现就存在所谓的富二代，富三代的概念，最近有一个词90后，或者80后，对于年轻人对事物接触，应对的方法都带着负面的概念，我自己觉得有点不公平。 主持人：但你们的成长背景的确跟大部分人不太一样，你什么时候开始感觉到自己跟同龄人的成长经历不太一样了？ 霍启刚：我11岁到英国读书，人生地不熟，一句英文也不懂，但这是人生中最重要的一段经历。在这种环境里，不在乎你是谁，你家族是谁，你有多少钱，大家都一起走路上学，一起吃饭，对人态度很真诚。回香港以后，虽然可能面临一些挑战和压力，但基本的待人的态度还是没变，这才是最重要的，就是怎么去考虑别人的想法。 龙永图：我觉得在这样的环境下成长起来的所谓富二代，接班肯定没有问题，所以说环境问题很重要，也就是家庭教育的问题。 主持人：许多企业家在教育子女方面是非常严厉的，但不可否认的是，这些富二代、富三代的确是有特殊的家庭背景，你觉得这种家庭背景，对你来说更多的是机遇还是压力？ 霍启刚：两方面都有。机遇我不可否认，很多机遇可以把你的门打开，但还是要你自己走过去。我读完书回来的第一个工作是在一家银行。 主持人：是你自己的意愿还是家里的意思？霍启刚：我自己的意愿。其实我是想感受一下在外边企业里工作的环境和经验，家里也非常支持。到了银行不久，经理请我到他的房间里跟我说了一个道理，其实对我很有启发。他说你别以为你家庭背景可以在这种企业帮你，你抱着这种心态来工作是不行的，可能人家做8个小时，你就要做16个小时，你要做双倍的努力才能得到别人的认可。 主持人：你们的压力是什么？ 霍启刚：在工作方面，第一，自己知道需要努力；第二，在企业里很容易被外界做比较，因为父辈、爷爷辈是很成功的一代，不管你取得什么样的成绩，还是会有很多闲话，他不行，他肯定没有父辈、爷爷辈厉害，所以压力是要怎样用实力去粉碎这些看法。另一方面是从个人的层面去看，需要很谨慎地去想你走的每一步，不管事业或者个人，你要先站在别人的角度看自己，如果我走了这一步，人家会怎么想我。 如何成为硕果仅存的3%？ 主持人：美国的布鲁克林家族企业研究院所做的数据调查显示，只有3%的家族企业经历到了第四代的传承，也就是说，有97%的家族企业都没落了。 龙永图：约克家族在英国非常有历史，是贵族特别多的一个地方，这里产生了很多富翁，后来的传承也非常成功，因为贵族对他们子弟的教育是非常严格的。有句话叫做几代人打造

关于家族传承的发言

竭诚为您提供优质文档/双击可除 关于家族传承的发言 篇一：家族会议讲话稿 家族聚会讲话稿 xx 各位长辈、各位宗亲大家好！ 马年马运连连，马到功成。盛夏时节，我们x氏家族成员再次欢聚，这是我们x氏家族团结、发展的盛会。在此，我衷心感谢为举办这次聚会作出奉献的所有家族代表，感谢你们对家族事业的发展与关心！感谢你们为x氏宗祠建设所付出的诸多努力！今天，很高兴能在这里见到这么多的亲友。x氏血脉亲情让我们会聚在一起。多年来，由于各种原因，大家各自为事业、为生计而奔忙，族亲之间很多人都很少交流，有的见了面也只是打个招呼，没有深交，这是件很不完美的事。 今天大家的聚会，无外乎要达到如下几个目的：一是共同商讨我们x氏家族的宗祠建设，让我们x氏家族在祭祖、怀念、感谢先辈给我们的生养之恩有一个固定的场所。祖先

给了我们的血肉之躯，我们应该永怀感恩之心，再忙也不能忘宗、忘祖。为此，建设x氏宗祠已势在必行;二是畅谈手足情怀，进一步巩固族亲关系、血缘关系，世代友好团结；三是沟通情感、互通信息，交流经验，共享资源，共商大计，共同为x氏家族的发展创造条件，提供发展平台，使我们这个族群永远健康、强大地繁衍发展下去；四是互相学习、鼓励追赶榜样，共同进步;五是扶贫、帮弱，有钱的出钱，有力的出力，有计谋的出计谋，有资源的提供资源，让我们这个大家族共同繁荣、昌盛。希望大家敞开胸怀，多多发表自己的意见。 俗话说得好，亲戚三代了，族木万年长。今天在坐的家族亲人都是来自各行各业，老、中、青以及姐妹济济一堂，由于平时大家工作繁忙，能聚在一起探讨和共商发展、共谋富裕的时间和机会比较少。故此，我们要珍惜这次机会，大家人多主意多，争取把我们家族事业的每一件事都落实好。开成一次成功的盛会。下面，我就我对家族的兴旺及发展及宗祠的建设谈一下自的个人想法，不足之处，希望全体老幼长辈批评指正。 我们今天能相聚一起，相互融入，增进了解，加强了团结，共商x氏宗祠建设，对x氏族人发展史上，具有里程碑的意义。近年来，我们大多数族人都感受到x氏家族代表所带来的春天般温暖，宗族代表们处处都给与亲情关怀。我们

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DD 管理咨询ＷＷＷ．ＢＥＩＳＴＣ．ＣＯＭ 作职责和正常的现代化组织管理运筹。 现代化经营管理理念与中国式“宗式经营哲学”的二元化经营管理理念的融合，将是娃哈哈“王企业”的可持续发展的瓶颈。 二、二元化经营管理理念的融合之“痛” 1、宗氏父女经营管理理念： “后宗式”时代，面临着家业的传承问题，尤其是“宗式思想”经营哲学的传承；娃哈哈家族企业经过初创期发展、得以巩固后，现在摆在宗庆后面前最大的问题：就是家业的传承，是传“家业”，还是传“思想”？如果将家业传

中国家族企业传承模式问题研究

中国家族企业传承模式问题研究 摘要：从中国允许私营经济发展至今，已有30年的时间，家族企业的第一代创业者到了该退休的年龄，家族企业传承问题，也就是家族企业“接班问题”，于是就成为中国家族企业必须做出回答的问题。本文通过介绍美国和日本家族企业“传承问题”状况，结合中国家族企业发展现状，做出对比分析，给出中国家族企业传承问题一些建议。 关键词：家族企业传承模式职业经理人 1背景介绍 无论是在发达国家还是在发展中国家，家族企业都大量顽强地生存和发展着。根据美国学者克林·盖尔西克的研究，世界范围内80%以上的企业属于家族企业，世界500强企业中有40%由家族所有或经营。著名管理学家德鲁克(1995)也指出:大部分企业，包括美国和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。据统计，在美国最大的500家公司中，约有30%是家族企业，法国最大的200家公司中，有50%是家族企业，在欧洲43%的企业是家族企业(王彬，2001)，日本的中小企业95%以上是家族企业，在拉美，由家族建立和控制的大型企业在绝大多数产业中主导地位。 十一届三中全会以来，我国的私营企业有了很大的发展，2000年我国私营企业户数达到了243.53万，其中大约90%以家族形式经营。除此之外，其他类型的企业如乡镇企业、集体企业等也大量存在着家族式、泛家族式管理。 由此可见，无论是在西方发达国家的企业，还是在中国大陆方兴未艾的民营企业，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着举足轻重的作用。 家族企业在发展中面临着几个急待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、权力传承问题等。其中权力传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业掌门人正面临着权力传承的严重挑战，能否顺利进行代际传承，是关系家族企业存亡的重大战略问题。

家族企业权力传承如何顺利过渡

T opic 专题 专题 策划/本刊驻泉州记者 张永金 文/本刊驻泉州记者 黄锦玲 温茂凤 插图/杨茜茜 Topic 近年来，关于传统制造业的传承问 题探讨屡见不鲜，辛辛苦苦创下基业 的父辈们大多已年逾五十，逐渐隐退， 而掌管着企业管理和经营大权的大多 是这些“老革命家”的子辈们，他们对 事业抱着十足的信心，誓将家族企业 做强、做精；而如今，也有不少受过高 等教育的80、90后小辈们领命进入企 业，接受基层磨练，他们是别人眼中 光鲜的“富二代”，风华正茂的他们将 是行业未来的接班人。可以预见的是， 在接下来的5～10年间，这样的“朝 代更替”将会大范围地密集上演，中国 历经千年的“子承父业”伦理作为维系， 中国民间大规模的财富交接，正依赖这 种最为古老的血缘传承得以完成。这群 今天以钦佩眼神看着父(母)辈运筹帷 幄的年轻人，将成为未来中国民营企业 财富的实际掌握者。 富二代如何把握 管理的平

T opic 专题 专题 海制造型企业传统的管理模式，多数的管理层在谈到他们时，大多皱着眉头直呼：“难管，难管！”那么，究竟他们有多难管呢？ “这批新生代员工与六七十年代出生的生产线员工相比，具有鲜明的特点，比如，挣钱不再是首要生活目标，责任心不强，倡导个性，对公司缺乏归属感和认同感，不愿主动与人交流，也增加了沟通的难度。”一位不愿透露姓名的行业人士向记者这样描述新生代工人的特点，他表示，“目前的管理模式可能不一定适用于新生代的员工，但新一代工人，在坚韧性方面和价值观选择上会让我们有些意外。” 金迈王集团的品牌总监施宝塔也表 T o p i c 审视传承管理新难题 现实中，工厂管理并非易事，前不久，晋江就发生了一起工人向管理层讨要被扣的几百元薪水，因自身纪律问题被拒之后，竟将无辜的年仅24岁的二代继承者残忍捅死的恶性事件。也许这种突发的偶然事件不具有代表性，但这不禁引起我们的深思与反省，新生代工人该如何管理？现有的管理模式是否符合他们的心理需求？如今的二代继承者大多接受过高等教育，有的甚至是留洋归来，面对生活在底层，没接受过正规教育的打工者，他们该如何平衡这种文化两级分化的尖锐矛盾？……这些，成为考验他们成长路上的“拦路虎”。而阅历丰富的创一代在培养接班人的时候，又该如何正确引导他们认识自我，双方的权力如何顺利交接？ 这些问题虽然老生常谈，但却是不得不正视的，因为未来，富二代们将要面临他们的烦恼和使命——他们是企业管理方式和治理结构上的“转型一代”，他们注定要扮演的是把一个“魅力型管理”的企业转为“制度化管理”的非常关键的角色，而这一切，离不开甚至必须围绕着企业的“造血细胞”——工人展开。 不久前，记者读到一篇文章，里面有一段话引起了记者注意，内容称：“大批60后制造业工人已经返乡，70后部分工人也逐渐退出一线，取而代之的 是一批85后、90后正逐渐成为一线工人的主导力量，他们基本是一离开中学校门就外出务工，据全国总工会调查显示，老一辈工人初次外出务工的平均年龄为26岁，而80后平均为18岁，90后平均只有16岁，他们成长经历趋同于城市同龄人，追求美好生活的愿望更强。”的确，随着国家城市化进程的加快，越来越多新生代工人被吸引到沿海城市来，他们与传统工人在观念上存在着明显的差异性，在为城市发展注入新鲜活力的同时，这些新生代工人也挑战着沿 新生代工人挑战传统管理模式 示：“85后和90后的新人有两个不足之处：其一是定性不足，无论是心态还是职业目标，都很茫然；其二是责任感缺乏，往往不能很好的履行职责，说白一点，就是抱有‘此处不留爷，自有留爷处’的想法。” “以公司为例，新生代工人占的比例也不小，与60后、70后工人相比，新生代工人对精神方面的追求日益明显，他们正从单纯谋生转向追求幸福与归属感，从忍耐坚持转向追求平等，其精神支柱也从承担家庭责任转向实现自我价值，此外，他们还重视工作和生活的平衡，追求自我享受的精神平等。”匹克集团董事长许景南相对客观的评价了新生代工人。 探寻传承管理真本质 随着富二代进入企业管理，面对传统的工厂管理模式，他们该放弃还是该融入？他们对自己所要承载的社会责任有几分意识？又该如何带领企业走上新的发展台阶？在不可推卸的家族企业承继中，他们是慎重地让个体服从于全局、墨守父辈商业成规，还是勇于掌握变迁、挑战传统？面对一批如此有个性的新生 代员工，如何管理成为焦点。 “工人其实不存在难管的问题，只是需要政府、企业的共同引导。”匹克集团董事长许景南说到，“只有不好的老板和管理，没有不好管的工人。不过，新生代产业工人的诸多特征也应引起制造型企业的注意，主要是树立‘以人为本’的理念，多关注员工的精神诉求，碰上 问题要及时沟通协调，同时要保持企业上下信息的畅通，有些部门在管理时对待工人不能含含糊糊，随便承诺，这样容易产生间隙。”关于二代继承者如何更好地管理工厂，许董事长有自己的一番见解，他表示：“小企业的最初管理靠的是严厉的制度，中型企业管理是制度+文化，大型企业则是文化+制度，一个 只有不好的老板和管理，没有不好管的工人

广州一模作文范文：继承家族文化

继承家族文化，不断推出新 亲爱的顾念祖： 你好！顾家的故事给了我很多思考，在中国，还有许多像顾家一样的家庭，谱写家族历史，传承家族文化。中国的家族文化以传承与发展为核心，随着时代变迁发展。而作为家族文化接力者，我们要继承传统，推出新。 传承是中国家族文化的核心之一，在时代的变迁中，我们要继承传统，不让优秀传统在时代浪潮中逝去。正如你大太爷爷一家，他们看似有不同的职业，实际都致力于记录下美好的瞬间。又如你二太爷爷一家，爱国精神在一代代子中传承不曾间断。中国家族文化在时代发展中始终保持基本涵：在传承中立足。在印刷媒体迅速发展的现代社会，木活字印刷术第14代传承人仍坚持传承家族技艺，刻字捡字，他们家族的坚守传统精神仍在传递。在交通发达，铁制船处处可见的时代，仍有人坚持家传手艺制造木质船，在他们手中传承的是家族技艺，在他们心中传承的是家族精神。我们家族接力者也要传承家族文化，弘扬优秀家族精神，让家族强盛，以小家促大家，推动源远流长的中华文化发展。而你作为顾家传承人，要继承你太爷爷的奋斗精神和拼搏精神，让家族精神不断传承。 发展是中国家族文化的又一核心，我们要顺应国家发展的趋势，推出新，促进家族文化涵发展。创新时代是不断变化着的，国家是不断发展着的。家族要富强，必须顺应趋势，促进

自身发展；家族文化要发展，必须顺应趋势，在传承中创新涵。国家发展的需要引领着家族文化的传承发展，比如，为建设油田开发国家资源，你二太爷爷的儿子成为了油田技术员，而不是跟他父亲一样参军，但都是传承为“大家”贡献个人力量的家族文化。同时在时代发展中创新涵是每个家族文化发展的需要。你看，不正是照相技术的发展使你大太爷爷的儿子有条件开照相馆，互联网技术的发展又让他女可以开发美图软件吗？同样的，邵瑗婷为了使制作天灯这一家族文化传承下来，她适应新时代环境保护需要，对天灯进行创新改造，发明了“环保天灯”，使其家族的天灯文化在新时代中得到发展。我们应学习这种创新精神，推动家族文化涵在创新中发展。 念祖，你的名字中，也含有家族祖辈对你传承创新家族文化的期望。你太爷爷远离故土打拼，开创新的生活，继承的是顾家家族文化中艰苦奋斗的精神。而他给你起名“念祖”，也传承了千千万万个漂洋过海的家族中永恒不变的故土情怀。愿你领会祖辈的期望，作为家族文化的海外一代传承者，传承祖辈父辈优良传统，继承优秀家风，与你的海同胞顺应时代发展潮流与国家发展需要，不断创新发展家族文化涵，理解我们中国家族以一个又一个家庭的发展带动国家发展，实现中华民族的伟大复兴的家族文化。 祝 好！

中国家族企业的管理与传承

中国家族企业的管理与传承 滕斌圣：我们进一步讨论一下家族企业管理和传承的问题。 这个题目虽然很受关注，大家意识到谈家族企业管理，在中国并不容易，因为并不是每个企业家都愿意自己企业叫做家族企业的。我先讲几个数字，请大家考虑一下这些数字到底意味着什么？然后把时间交给我们的嘉宾。 在全球范围内，65%和80%企业可以称之为家族企业，中国50%企业都是家族企业。2003年中国家族企业在制造业占了38%，商业、餐饮占了21%，这是两个最大的行业，这个跟美国的比例是非常相似的。接下来在中国做了一个大规模家族企业的调研，然后企业的拥有者有67%认为，他们对职业经理人不能完全信任或者不很信任，在美国对职业经理人满意程度则达到71%，在中国是67%不能信任，在美国71%的家族企业拥有者是觉得他们对企业经理人还是很满意的。美国有40%家族企业，在未来五年内面临领导权更替的过程。而在中国家族企业平均年龄是43岁，所以很多人认为他们接班问题还没有全面临近，但是我们已经看到像万象、红豆等一些企业，事实上已经把经营权交给了第二代。这组数字我想先抛给大家做一个思考，我想第一个问题给四位企业家回答一下，因为我们前面也讲到了，家族企业这几个字，在中国未必每一个企业家都愿意跟自己企业联系在一起，所以想让几位企业家用简短几句话说一下在你心目中你的企业算不算家族企业。我们请张总先开始。 张祥青：我最早创建企业是要实现一个理想，和我太太每年赚五万块钱。当时我们在路边弄一个补棚，在冰雪天也要出摊，我们赚够五万块钱就不要这么辛苦，可以找一份工作，过正常的生活。我们用三年的努力赚一万块钱，我打工，我去北京倒卖废钢，三年一不小心亏了，后来找到窍门又去干，我赚到五万，速度很快了。每天赚几千块几万块，一直从小企业然后雇佣几个帮手，最后建立一百多人小作坊企业，利用废弃物生产钢铁的原材料，到1998年租赁第一个钢铁厂，2001年买断了天津钢铁公司这样过来的。我们起步的时候是1991年的事情，我们1995年第一个企业，1998年是第二个企业，我们每个阶段都要有不同模式不同心态来管理，因为随着社会的进步，随着企业变化我们人员也要不断的变化。现在来讲这个企业还是由我和我的太太持有全部的股份，是典型家族企业，我是董事长，我太太是总经理，之前我是董事长兼总经理。另外也有很多风险，我既当法人又当总经理，我们不怕风险，只要企业能够生存发展下去，当然这个前提一定遵守道德。但是我太太很担心，我说没关系大不了交公，交公不怕，我怕你被绑走，因为改革开放这么多年，我都很小心。所以她才当法人，我太太是总经理我是董事长，我的企业是我们的股份。另外，我们企业管理模式也在不断提升，请外面管理公司帮助我们提升，然后我们管理者也不断的优胜劣汰，否则我们队伍也要被淘汰的。 钱金波：从红蜻蜓创业十三年来，刚创业的时候还是我，我们创业五六年之后已经成为了我们，一开始创业100%，最后70到76%，现在70到49%，事实上已经进入我和我们这个阶段。但是我们始终想到家族整个资本还在绝对控股权这样的前提之下，怎么样考虑企业持续增长，这个持续根据自己的能力，根据自己年龄，根据自己兴趣来决定我们对自己股权怎么创新，所以我们接下来仍然在想怎么样引进他们。所以我认为红蜻蜓这个板块，从我到我们这个阶段还是比较有特点。谢谢！ 陈南：我是三全食品的，在国内做速冻食品的一家上市公司。刚才家族企业定位问题，从股权构筑来讲，我们绝对是家族企业，因为我们家族爸爸妈妈弟弟，我们四个人直接间接控制上市公司32%的股权，应该说是纯粹的家族企业。但是另外在我们经营团队我们有八个总裁副总裁，我们高管团队只有两个，如果加上大区老总算起来比例更多了，如果是助理经理以上大概二百多个职业经理人。家族企业定位，很难去理解什么叫做家族企业，股权上的控制还是经营上的参与度，中国企业可能现在需要重新定义家族企业的概念。昨天我们聊起来张总也认同我这个观点，现在我们很多家族企业已经开始认识到。我补充一点，我在所有几个企业里我是第二代，但是很惭愧我们公司成立只有15、16年，按年头算2009年已经16年，16

家族事业传承中的精神传承

如何避免家族企业的分崩离析，如何更好打造家族的合力，如何把第一代经商智慧更为完整地传递给下一代甚至下下代，如何根据不断出现的新问题进行家族管理上的调整和健全，如何实现家族传承上的创新与跨越，正成为家族传承不容回避的问题 在《环球人物》和北京大学汇丰商学院举办的“2012家族传承论坛”上，中华民营企业联合会会长、全国工商联原副主席保育钧（微博）告诉《中国经营报》记者，“目前我国共有私营企业1025万户，2100万投资者，注册资本金达28万亿元，与所有中央企业的注册资本金之和持平，这暗示着民企的代际传承问题之于中国经济的重要性，关系到中华民族的伟大复兴。” “同时，当前我国80％的企业是家族企业，其中80％的企业又面临传承问题，在很多形式上完成传承的企业中，很多家族的父辈仍然担任着企业的监事长，这一方面体现了父辈对孩子接过班后‘扶上马，送一程’的心态，另一方面也有着不放心的因素。” 而在所有让父辈不放心的因素中，家族企业在历史上不断遭遇的传承不过三代的魔咒最为突出。 家族企业的传承魔咒 对于这一传承魔咒，清华经管学院战略学教授宁向东举例说，“假设第一代创始人生下两个子女，那么在财富传承两个子女将各得50％的股份，假设这两个子女中一个子女生了四个孩子，那么，到传承时他的孩子能够得到的就是每人12.5％的股份，而另一个子女只生了一个孩子，那么在传承时这个孩子仍能得到50％的股份。” 如果拿到50％的孙辈愿意并擅长企业经营还好，如果他不愿意或者水平不够，很可能就要由另外四个孙辈中一个优秀者来承接经营，事实也通常如此，四个孩子中总能找到一个更优秀的。于是，问题出来了，本来平等的五个孙辈，一个是占股50％的无能之辈，一个是占股12.5％的精英，那么，基于人性的本能，这个精英在经营过程中就会充分开动大脑做一些更有利于自己的事情。 “事实上，很多家族企业后来走多元化的路径，会有很多贸易公司或者酒店、娱乐等产生现金流的子孙公司，公司结构设计得非常复杂，一个典型原因往往就是经营者在倒腾资产，而这种精明的方式往往是那些傻瓜式大股东并不易发现的。” 这样做的结果是本来作为家族传承的企业会越来越萎缩，而真正的财富被转移到了精明的小股东接班人手里。然而，财富的转移并不当然地带来传承上的转移，从本质上来说，这样的家族传承已经流产，因为这种财富的转移不可避免地会引发家族的内斗，产生诉讼或官司，一旦至此，诉讼无论输赢，家族已经分崩离析。 鉴于一个孩子在家族传承上的风险所在，为了家族香火的永续，采用各种方式，认罚、出国，或再娶，积聚到一定财富的企业家群体大都完成了再生育两三个甚至更多孩子的使命。 而这，恰恰导致传承魔咒不断现身，单纯财富传承所拥有的诸多弊端更让创业企业家苦恼不已。加上时代的变化，以及年轻人“自我”个性的不断张扬，传承面临的新问题也层出不穷。 防止创始人情结 创二代成长工程项目负责人曲军表示，“第一代和第二代如何沟通，如何达成共识正成为代际传承中的重要问题，在很多创二代的心目中，他们只有董事长，没有老爸，这也是很多年轻人不愿意接班的重要原因，据统计，95％的企业家子女不愿接老爸的班，这从一个侧面暗示了沟通问题的重要性。” 在与权力的关系方面，一代企业家普遍能够与政府打成一片，而创二代则普遍清高，这并不代表哪一方面就一定做得好，企业与权力的关系，是世界性的普遍问题，在中国社会则尤为显著，那么，企业该如何与“权力打交道”的经验传承同样是一项敏感而又不容忽视的重要命题。 副校长、汇丰商学院院长海闻则指出，“家族企业的代际传承中，在强调精神传承的同时，二代接班人还要防止创始人情结，要有创新和超越的精神，因为二代创业者与一代所面临的环境和问题有着很大的差异，如果不能防止创始人情结，则很难实现传承上的跨越。” 海闻举例说，“以福特公司为例，福特老爷子开发的‘老爷车’曾风靡美国，然而，到儿子一代，消费者的观念已经发生了很大的变化，市场竞争也越来越严峻，如果继续生产‘老爷车’，

企业战略中国家族企业子承父业传承模式的若干问题探析

★★★文档资源★★★ 摘要：家族企业的继承是企业持续发展的关键。文章首先对家族企业代际传承的理论进行了分析，并着重介绍了其中的两种理论模型。然后结合众多家族企业传承的案例，对中国家族企业采用“子承父业”这种传承模式的原因及这种模式存在的弊端各自进行了论述。最后，简要介绍了未来中国家族企业传承模式的发展思路。 关键词：家族企业；****人；子承父业；传承模式 长期以来，国有企业是我国国民经济的支柱，对它的研究一直是学术界的主流，而以民营经济为载体的家族企业由于经济规模小、地位不明确，一直不受重视，使得我国对家族企业及其继任的研究一直相对滞后。现在，经历了改革开放二十多年之后，我国第一代企业家已集体临近退出商业舞台，到了薪尽火传的时候，我国家族企业也正面临着权力的交接，理论的落后和实践需求的迫切，这也使得相关研究变得尤为有意义。 一、家族企业代际传承的理论分析 家族企业代际传承研究的理论模型主要来自于西方，一方面是因为家族企业在西方社会中的重要地位，另一方面是因为家族企业在西方存在历史比较长，西方学者对这方面的研究着手也比较早(西方对家族企业及其继任的研究始于20世纪50年代～20世纪60年代)。其中，主要的理论模型有亨得勒的角色相互调整理论，马修斯、摩尔和菲戈的认知归类模型，丢恩的焦虑分析模型及贝克哈德、戴尔、亨得勒等人形成的系统理论模型。这其中以认知归类模型较有现实意义，以系统模型较为完善，它们对我国家族企业传承的研究也最有借鉴意义。 认知归类模型从心理学认知归类的角度阐述了继任过程，既有助于加深对继任过程的理解，同时有助于理解父辈和子辈各自不同的心理归类对其行为和继任过程的影响，所以有较强的现实意义。系统模型较好的阐述了家庭和企业两系统间和系统内部的相互作用对继任过程的影响，打破了把继任过程研究仅限于父子两人的局面，并提出继任过程是由一个个平衡走向不平衡和不平衡走向平衡的动态过程。因此是比较全面和完善的。 家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业形态，西方家族企业的发展历程和理论模型对我国家族企业有很好的参考价值。但是我们应注意到，我国家族企业无论企业本身还是外部环境都具有一系列的特殊性。这些传承理论假设前提的完善的经理人市场、资本结构、中介结构以及有效保护私有产权的法律体系，目前在我国都还有待完善。这就给这些理论在我国的适用性提出了很大的挑战。在对现实进行全面、细致的观察之后，如何选择、修正和综合运用这些理论模型为我国家族企业服务是我国学术界今后面临的一大难题。 二、中国家族企业采用“子承父业”传承模式的原因 1．文化传统方面。美国学者兰斯贝格认为，对父母来说，将他们的希望和梦想永续的最好方式，就是将他们一生所从事和建立的事业传递给他们的子孙，并代代相传，这是人类的天性(Lansberg，1999)。在中国，由于受社会传统文化的影响，这一方式更是深入人心。中国社会的传统文化注重家庭，一直有“血浓于水”，“肥水不流外人田”等说法，“子承父

家族企业代际传承问题研究

家族企业代际传承问题研究 无论是在西方发达国家还是在中国，家族企业都是企业存在的主要形式，在经济社会的发展中起着重要作用。尤其是我国经历了从计划经济向市场经济的转变，给家族企业的迅速发展带来了机遇和空间。从某种意义上说，关注中国的家族企业，就是关注中国的未来，理性地分析家族企业生存和发展过程中存在的问题，引导家族企业不断突破自身发展的局限，打造百年企业，是经济学者和管理学者的重要责任。家族企业在发展中面临着几个亟待解决的问题，如产权问题、治理结构问题、代际传承问题等。 其中代际传承是企业生存和发展中的重要转折点，被认为是企业最重大的战略决策问题之一。代际传承影响到企业的各个层面，包括企业员工、股东、供应商、顾客、公众等，同时也深刻地影响到企业的绩效。近年来，我国家族企业陆续进入换代高峰，第一代成功的企业家正面临着代际传承的严重挑战，能否顺利进行权力交接，是关系家族企业存亡的重大战略问题。文章在开始部分，简单介绍了我国家族企业代际传承研究的背景、意义，以及本文的研究方法和研究框架。 接下来对家族企业代际传承的相关理论做了回顾和评述，综合参考国内外众多学者的观点，笔者分析了当代中国家族企业代际传承的内部性、有效性和不确定性，并指出目前中国家族企业的代际传承多采用于承父业的模式。在此基础上，深入研究了代际传承与组织演进、与企业绩效、与继任计划、与文化认知。家族企业组织演进有两条基本路径——公司化路径和网络化路径，目前国内外多数研究都集中在了公司化路径上，而本文深入分析了网络化路径和网络化演进过程中的代际传承，从某种意义上说，“子承父业”是家族企业网络化的客观要求，在现阶段现有条件下，很可能是最优的权力交接方式。接下来，文章介绍了企业绩效的评价指标，分析了传承绩效的几个决定因素，如接班人的个人能力、家族凝聚力和继任计划的规范性。 继任计划是代际传承得以顺利进行的一个重要因素，同时也是西方国家企业常用的管理手段之一。通过对近几年国内部分家族企业交接班过程的分析，本文将继任计划分成了正式进入前培养和进入后培养两方面，结合方太集团的实例分析，进一步证明了合理有效的继任计划对代际传承所起到的正面作用。然而在中国研究家族企业，就不能不考虑到中国几千年源远流长的家文化对中国人、中国

家族企业如何平稳传承家族企业企业管理权企业接班人.doc

家族企业如何平稳传承？-家族企业,企业管 理权,企业接班人 家族企业如何平稳传承？2011/4/21/8:41商界施永青这段时间，澳门赌王何鸿燊的家族争产风波好不热闹，天天出新篇翻花样，为人们茶余饭后添了很多的佐料。有人或许会觉得奇怪，为何有钱人不趁自己精神状态清醒的时候，就立好遗嘱，把财产清楚地分配妥当，为何总要留下一些不明确的地方，供下一代去争吵，甚至要闹上法庭，贻笑大方？ 有富豪告诉我，一早把家产分了，虽可让子女各得其所，避免有不必要的争拗，但子女一旦获得了他们可以得到的家产之后，就会失去争取分多一点的寄望，可能从此就不再那么孝顺父母，有病痛也没有子女肯照顾，只能孤独地等死，日子不会好过。所以他宁愿迟迟都不立遗嘱，让各子女都自以为还有机会争取分多一份；这样，他身边就不愁没有人献殷勤，不管这是真情还是假意，感觉一定比无人理会好。 有钱人在分家产时，都面对一个难题，就是应把家产全部留给

长子嫡孙呢？还是均分给各子女好？如果只留给一个人，其他分不到或者分得少的，就会觉得父亲不公平，对父亲心存怨恨，但如果让子女平分，即自己建立起来的企业就会不断地被拆散，日后难再发挥协同效应。 有钱人可能不只做一门生意，旗下有很多不同的公司，如果让子女各管一门生意，将来他们是否愿意一同合作也很成问题，但如果成立控股公司，让子女均分控股公司的股份，那子女们虽不可以在分到生意后就各自经营，但却会逼子女在控股公司里不断进行权力斗争。结果，子女们花在内斗上的精神时间，比他们花在与行家竞争的还要多，这样，业务就很容易停滞不前，甚至出现倒退。 那么，到底该如何来分配财产，解决家族企业的传承问题呢？ 拥有权易传管理权难交 华人企业常在第一代领导人退下火线的时候出问题，主要是因

家族要传承的是精神

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/3f18215660.html, 家族要传承的是精神 作者：易中天 来源：《中国慈善家》2014年第08期 家族财富传承，我认为有以下几个策略：上策是身兼两职，中策是分而治之，下策叫死不放手。除此以外，我认为还有一个上上策，有四个字叫“听天由命” 这个时代，家族有进化和传承的可能吗？这个问题，孟子早有论断，孟子说，“君子之泽，五世而斩。”就是说一个家族最多能到第五代，君子就是君之子。孟子同时又说，“小人之泽，亦五世而斩。”把这两句话与家族传承相联系，就是说任何一个家族传承到五代以后肯定要变。 在我看来，我们一方面要警惕五世而斩，但更现实的是不要落得“二世而亡”的下场。对于当下中国的企业家和其他家族而言，首要的问题是如何保证不至于二世而亡，五代以后就不要想那么多了。 家族传承是有命门和密码的。家族传承的密码是“血脉遗产”。我曾在湖北图书馆找到我曾祖父易翰鼎的遗著《太平草木萌芽录》，我戴着白手套打开，一打开就发现了这样一行字，“自述平生所愿，荣华富贵皆在其后，唯愿子孙留心政学。”这是他老人家在1925年写的，意思是说“我”很希望“我”的孙辈中有人成为一个学问家，能够为中国文化和中华文明的传承做一些贡献。 民国的时候，易家修整易氏忠烈祠，当我爷爷把老祖宗的神像放到车上时，神像倒了，砸在我爷爷额头上，流出来的血有一滴滴在神像的额头上，凝固后成为一个血珠。这件事情记载在我曾祖父的著作里，现在，这颗血珠传到了我的额头。所以，家族确实是有“血脉遗产”的。 道不明说不清的“缘分”亦冥冥中在家族传承中起着作用。在拍摄《客从何处来》时，我随节目摄制组到了湖南吉首，那是我父母认识的地方，易、周两个家族有联系，两个家族有共同认识的家族，易家认识郭嵩焘，周家认识左宗棠。摄制组带我到一个叫“天问台”的地方，当时下着绵绵细雨，远远看去“天问台”群山环绕，山上有瀑布飞流直下。那一瞬间，我想起家族的“血脉遗产”，家族的种种人生境遇和历史剧变交织在一起。我当即脱口而出一首七绝，“群山树立雨绵绵，天问台间我问天，世道沧桑谁醒得，一川东水挂山前。”世道沧桑的变化，没有人知道。但是你看山上的瀑布飞流直下，那一瞬间你会感觉到那就是我们的家族，那就是我们的民族，我们的家族和民族就像山上的飞瀑一样，哪怕前面是万丈深渊，也会义无返顾地飞流直下，这就是我们的前途命运。 现在，中国的企业家，特别是民营企业家开始纠结财富传承的问题。在我看来，他纠结的并非仅仅是财富的传承，更重要的是，自己辛辛苦苦打下的基业和事业需要有人去接手，那是