丰田三位一体1.第一章 概论
前文
本人于日本爱信精机株式会社任职，从事汽车部品制造相关事业已有近40年的资历。爱信精机为丰田生产方式的发源公司，为丰田汽车株式会社集团旗下的一员，其营业额为2兆1千亿日元，且员工数超过5万人，在汽车零部件的制造业领域里，实属精英企业。本人在爱信精机曾依次就任于制造部门、检察部门、品质管理部门及生产管理部门。因而也常接受社外讲师的邀请，教授以品质活动为主轴的QC手法（统计的品质管理）的活用，及活动阶层的经营面（TQM）等相关讲习等，对QC活动的推行有很大的贡献，当然TPS活动也于日常的生产活动有密不可分的关系。
自1999年1月开始本人赴任于爱信精机在台湾的据点—慧国工业。目前职务为负责公司营运状况的副总经理一职。但是于慧国就业后，接触到其QC、TPS、生产保全（PM）活动后，心中一直有一个疑问。慧国工业确实有多年的营运历史，且各类活动的推行也相当活跃。不过，所有活动的展开似乎都是各个部门闭门造车的分头进行，这样的现象其实是不合理的。所谓的QC活动是由品质管理部门独立负责的活动，而TPS活动则由生产部门来承担，PM 活动由保全部门来负责，现实状况下确实应该以这样的规则来推行这些活动。但这样做的结果，其活动成效并不如预期。且TPS的改善成果也被局限于生产现场中的小改善这般的程度而已。事实上，TPS活动若能从制品设计阶段开始由各部门共同参与，如此一来应该能产生很大的效益。例如，若设计出“容易生产”的制品就能改善作业效率，同时应该也能减少品质不良的问题。依次类推，PM活动如果也能从设备式样检讨阶段开始参与规划，那么也将降低故障率，且应能设计出操作简易的设备。进一步使得“物的流动”得以顺畅进行，若再将方便作业上操作的设备式样及设备配置等种种因素规划周详，定能使生产性及品质向上提升。
总而言之，TPS活动也好，QC活动也好，PM活动都是不能够单独推行的活动，需要各部门间相互配合、协调进行的活动。更直接来讲，整合Q.C.D而创造生产现场，换言之这些生产活动的接受者、受惠者便是生产现场。而TPS活动也好，QC活动也好，PM活动皆为支撑生产现场缺一不可得活动。再者，在生产现场里为了使这些活动及日常管理状况更容易清楚传达理解，须将问题点加以异常显在化，最好的情形下是能结合“5S活动”、“目视管理活动”来改善。而统合这些想法为基础，便是本人在慧国工业里推行的“TQC、TPS、PM、5S、目视管理”5大支柱为一体的教育宗旨。在慧国被称之为“三位一体”的生产管理活动。
本人以在各个场合所提及的“三位一体”的活动，将此撰文编辑成册，是由本公司的江瑞坤董事担任口译及翻译编写工作，他本人有丰富的事物管理经验。另一方面又承蒙国立云林科技大学的侯东旭教授加以修饰且佐以理论来武装此文，终使这本著作有拨云见日的一天，实在万分感谢。在此本人诚挚感谢为此著作注入心血及努力的伙伴们。感谢！感谢！
慧国工业公司副总经理 2006年9月27日
第一章丰田的三位一体生产系统概论
伴随着全球环境、市场需求的变化，其消费者型态大多数崇尚多样化、高级化、个性化，要得是紧跟流行脚步的尝鲜新品心态，因此，为了适应商品的动态供需调控，企业的生产型态也应随之改变与调整，而如何采取最适当且有可行的生产管理方法，成为现代企业求取生存与发展的基本要素之一。在1973年全世界的能源危机之后，造成全球经济景气低迷，市场需求降至最低，因而企业间不断的谋求以最经济又有效率的生产方式，以能迅速提供便宜且品质优良的产品给顾客，成为当时所追求的主流趋势。其后继生产方式的发展更追求产品的多样化、差异化与高级化，并确保能迅速交货与满足顾客需求。为此，使得能适应此种需求的新企业营运模式也随之营运而生。
长期以来成功的企业自始皆能在企业经营策略上洞晓先机，并展现出超凡的优异成绩。而这些成功企业所采取的策略包括争取并留住顾客、建立并培养优良的品牌、累积高效率的供应体系与通路以及籍由不断找寻服务客户的新方式，维持成长并创造持续增加的获利等，并通过一连串精良的管理手法将其实现，最后获得企业的成功与永远经营。
1.1 经营管理的涵义
企业在追求持续成长与永远经营的前提条件下，会评估本身的商业运营模式行为及策略，拟定企业经营的前景与策略方针，借此提高经营绩效。其中主要是以核心业务和相关价值动因的实际成长为目标。为了清楚掌握企业策略发展的进度，明确界定公司目标及发展策略就显得格外重要。许多企业的营业策略与经营指标之间，往往缺乏具体关联，而此一关联却是决定整个运营策略与计划成功与否的重要关键。举例来说，企业可能将其目标定为：成为市场的主要零件供应商，但对于何谓“主要供应商”却缺乏明确的目标与定义。例如：是指能够提供最好品质的产品呢？或是成长速度最快的呢？还是指该产品的市场上的占有率为大？等等目标。
因而一旦企业经营策略的目标确立后，企业即必须订立可提升企业价值的主要步骤，并选定相关的衡量指标以确认进度，此即熟知的“经营管理当中的目标管理、方针管理”。许多优秀的企业皆透过精良的经营管理手法与策略，营造出自身企业的竞争优势以满足市场的顾客需求与期望，进而创造顾客、员工、股东及协作厂商之间的最大价值与权益。1.1.1 企业的角色
企业组织的形成，旨在是使一群人利用企业组织的力量，以更有效率的方式来达成所
要追求的目标与使命，无论是属于何种产业，其所担负的企业使命包括下列三项：（一）经济的角色：作为企业市民要为国际社会的产业、经济永远发展做出贡献。（二）人际关系的角色：透过企业经营活动，保持与企业协作者（如员工、股东、顾客、协作厂商等）之间安定的信赖关系。
（三）对社会的贡献：提供有价值的商品及服务来创造顾客，努力建设富裕的社会。
为了达成企业所扮演的使命，必须要有一套优异的经营管理手段来执行企业组织的运作，而管理手段与营运的相互搭配才能够使经营管理来发挥更大的效益。因此，企业必须建立一套完整流程管理系统架构才可以实现。有关经营管理的手段有以下7大项：
1．明确的愿景，经营高层的强力领导。
2．TQM的想法与手法的活用。
3．人才培育重视活用资讯。
4．经营管理系统得有效运营。
5．技术、速度、活力的组织运营。
6．确保顾客、员工、社会、股东、供应商之间的良好关系。
7．谋求组织使命的达成。
以上七项是谋求组织使命的达成手段，其重要观点不外是提供满足顾客高品质的商品与服务，提升组织能力，组织能力包含了技术力、对应力、活力。
图1.1 企业的角色
以这一个使命来看，其基本想法是站在顾客的观点来追求更好的商品品质，而站在顾客观点与追求更高品质这样一个项目，是必须有赖于经营高层的领导彻底执行企业的经营愿景战略，带领企业来完成这两项的使命。以经营管理系统架构来看，不外乎所谓方针的管理、日常的管理。透过方针管理与日常管理的机制运作，来达到组织的使命，要架构经营管理系统，人才的培育及资讯的活用是最主要管理架构之一，透过这两种机制，能达到现场容易管理及容易了解的管理状态，如果又能进一步建立用眼睛看得到的目视化管理阶段，那将是所谓企业经营管理最高的境界。（如图1.1所示）。
1.1.2 企业营运的方法
企业在从事生产活动的本质上，就是将“最好品质的商品，在顾客需要的时候，以最经济、最有效率的方式生产，来供应给顾客所需要的必需量”。以这基本架构来看，对企业运营的想法有如下所示的四个基本想法：
（一）完成企业社会责任的想法。
（二）站在顾客立场的想法。
（三）推动管理循环（PDCA），旋转而上的想法。
（四）基于事实的想法（现地、现物、现认及手法的活用）
在以上想法下，推行管理循环，不断向上让整个经营体质提升，透过戴明管理循环来运作。何谓管理循环？就是以确立要实施某一项行动目标之后，订定行动计划（P,Plan）、按照计划执行(D,Do) 、再实施与确认结果(C,Check) ，依照此执行的行动目标与结果来做比较，如有差异；则做修正(A,Action)，即所谓管理循环机制（PDCA）。企业管理不断透过PDCA管理循环确实的事实，落实再处置、再修正，让整个企业管理机制水准及工作方法不断提升，此即所谓管理循环架构。（如图1.2所示）
图1.2企业运营的想法
另外在经营管理系统上，组织架构中必须明确出各阶层管理者的职责，譬如：组织架构中的经营层（总经理、董事），必须订定公司或部门的经营指标，其指标内容包括品质提升、生产力提升、提供有价值商品，做出对社会贡献及提升员工安定生活，即所谓经营管理职责。在中阶层管理者（经理、课长）的部分，为提升部门单位的品质与生产性，要用有效的管理工具作为短期经营改善的指标，并予以管理。这些经营指标是依公司的长期方针定出管理项目、尺度来展开及实施，并依实施的状况做把握、追查。最后，最直接在更前线的部分，就是监督者（主任、组长）的职责，监督者的职责，是依照管理者所制订方针，依方针之方策要具体化予以推进实施，为达成管理项目、尺度的实施行动及每日结果把握、追查与达成状态。（如图1.3所示）整个管理内容中，透过戴明管理循环PDCA，来做各项管理指标的追查与确认。
图1.3 管理阶层的职责
为达成企业的使命，企业必须善于运用经营管理手法。而就上述的企业使命来探讨企业经营策略运用上的基本构成，可从下列四个观点来进行思考：
（一）从经营资源投入的角度看：策略具有指导内部重大资源分配的功能，每一个企业对于资源运用的方式不尽相同，观察企业分配资源的方式，便大致可以指导企业的策略重点为何，例如：甲企业将经营资源主要用于研究发展，乙企业主要将经营资源用于市场开发。而这两个企业的经营策略，显然是完全不同的，而最终所获得的经营成果也是不同的。
（二）从经营活动的观点看：任何一个企业的经营构想，均需要透过企业内部的一系列组
织活动才能具体的实现，由企业目前所推动的改革或改善活动系列当中，便是该企业所采取策略的具体表现，例如：企业全面长期推动全面品质改善计划（TQC）或者是导入刚好及时化的生产活动（TPS/JIT）、全面生产保养活动(TPM)等，由此便可了解其目的是在强化企业的经营体质。当然，具有策略意义的活动必须是能持续维持推动的活动，若只是单一件事的安排，是不能构成经营策略的价值提升，亦无策略的意义可言。
（三）从经营条件的观点看：以策略作为的目的，是在建立并维持企业立于不败的竞争优势，因此企业必须要能有获得消费大众或同业推崇的特点。例如：甲公司业务推展横跨全球五大洲，乙公司的配销体系健全而完整，这全是企业经营策略最佳具体表现，简单说就是具备有他企业无法相抗衡的经营特征。
（四）从生存凭借的观点来看：企业经营是处于激烈竞争的环境当中，必须随时衡量评估分析其外部环境与本身内部的条件，找到一个属于自己企业适合又适当的利基、作为企业生存凭借的优势。例如，家乐福以经营大卖场、运用低价格的方式来招揽消费者大量采购；而统一超商则以消费者便利为诉求，来满足顾客随时的需求，两者利基不同，其生存方式所凭借的优势也不同，亦显示出两个企业的经营策略方向。
企业依上述四项观点的思考模式与策略运作，加上企业内部生产管理活动持续不断的改善实施才有可能达成企业的使命。然而很少企业能够在竞争激烈的市场中取得全面型的竞争优势，而是必须以市场、以顾客为导向、以品质、间隔为竞争基础。譬如：产品具备有高品质又富有弹性的竞争成本，这就可以反映顾客的需求价值。
优良的经营管理手法是必须要搭配有卓越的营运策略，而这些要能够发挥其最大综效，则企业必须建立一套完整的流程管理系统架构予以实现。尤其是当全球景气持续低迷，市场整理需求降低，客户对于迅速提供便宜且品质优良的要求已成为现代主流趋势。其中，一套新兴、卓越的生产管理方式随着环紧的变化与企业的需求，奠定了其举足轻重的地位。
1.2 生产管理的意涵
生产（Production）的意义乃是指将原材料或资源通过工厂、机械设备、生产技术、装配线等一连串的处理或转换之后，成为有附加价值的商品或服务的程序及活动。而生产管理(Production Management)活动则包括如生产程序或系统的规划、组织与控制，及其和组织各个支援功能互动关系的管理。就企业经营而言，生产管理虽仅是企业组织功能当中的一部分，然而，其重要性如同财务与行销一样。早在1970年代，许多企业失去其竞争利基，归纳其主要因素就是在于未能重视生产管理活动的机制。例如，日本全録（Xerox）是一家从事办公室电子事务商品的研发设计与生产销售的公司，虽然在研发设计与财务管理领域的能力十分坚强完善，但却因为在生产与制造的管理技术领域上表现不佳，而失去了其日后在电脑与咨询相关产业经营领域发展更具主导地位的可能。
生产管理活动的目的是指：在生产制程管理当中如何管控制品的品质、生产效率、交期、人与设备的安全，这部分是重点管理的项目。从原材料的采购到进料检验，经过生产制造处理，而成为一个商品被销售出去。在这个过程当中，要获得更优化的制造流程，则必须在每一个生产制程区进行改善，例如在采购进料部分，是由对协作厂做监督、管理、指导及购入零件检查；在生产制造部分，则由工程的维持管理与改善、设备及条件的维持与管理及生产技术人员的培育；在销售部分，由商品出货的品质保证、市场品质状态调查、满足顾客交期管理，都必须列为日常管理的重点。而制程之中的日常管理活动如：每日、周、月、年应该做那些管理活动？在制程中管理项目，从原材料购买部分是必须要进行进料检查结果的统计分析，并依据协作厂商对每日、周、月、年交货评价基准作分析及结果追查。在制程中：制程内所发生的不良原因、工程内因不良而延伸的报废金额、设备的故障停机状态、总工时递减状态、工程能力确保率、生产效率、每年每月针对制程当中改善合理化金额…等，都必须要做到有效管理。还有在出货时，对完成品出货需作出货检查，将检查结果对于制程中品质不良率能够达到的状况，也需做管理。总结来说，透过管理机制的运作过程中，对顾客交期的结果做出回应，并以市场抱怨次数、交货的遵守率、工厂获利能力等，来作为衡量整体生产管理活动的执行绩效。（如图1.4所示）
图1.4 生产管理的意义
为要达成生产管理活动的目的，必须有一套管理工具与方法，才有办法让管理系统机制与管理循环顺利地推行实施。在生产管理目的上，不外乎使企业的经营利益提升、商品品质向上与生产性向上。而要使利益提升的管理工具，则是要利用同步工程（SE活动）、成本管理活动、库存管理、TPS管理活动；而应用的手法有：价值分析(Value Analysis,VA)、价值工程(Value Engineering,VE)手法、丰田生产方式(TPS)手法(Toyota Production System,TPS)、合理化推进。管理目的中的品质向上部分，应用管理工具有；品质管理活动（QC）、制程中检查管理制度、设备管理活动（Total Productive Maintenance,TPM）、全面品质保证活动（TQA）、生产前品质确认（PPC）的工程管理活动；而应用手法有；SQC统计品管手法（实验计划法、管制图、新QC七大手法）、信赖性的故障树分析（Fault Tree Analysis ,FTA）、实效模式效应分析（Failure Mode and Effect Analysis,FMEA）、失效模式效应分析、QA网络展开(Quality Assurance Net Work)、QL生产线建构(Quality LINE)、QC七大手法、新QC七大手法等。生产性向上的应用管理工具与手法有：丰田生产方式、
IE(Industry Engineering)手法、物流管理手法、生产保全活动手法（TPM手法）。以上所提到的这些手法的运用皆可让整个企业的这些经营管理机制？而且能达到预期效果与目标（如图1.5所示）。而将这些管理的手法加以整合，以谋求建立一个非常有成效的生产系统可称为三位一体（TQM、TPS、TPM）的生产系统。
图1.5 生产管理的手段
1.3 精益（Lean）的意义与内涵
美国麻省理工学院（MIT）以五年时间并投入五百万美元，进行了一项跨国性、以日本汽车产业为对象的“日本专案计划”研究，由James P.Womack及Daniel T.jones针对日本丰田汽车所推行且成效非常卓越的丰田生产方式(Toyota Production System)进行一连串的实证研究。其结论不仅发现日本式的汽车产业其竞争力远优于欧美的汽车产业，也提出了其成功的创建在于所谓的精益生产（Lean Production）。并在1990年出版一本书叫做“The Machine That Changed The World”，在这本书中首先提出Lean Production这种论调。其后这两位作者又在1996年出版另一本书，书名为“Lean Thinking”,中文翻译成为“精益革命”。其英文Lean的内涵是指“没有多余的肥肉，而且是结实健美的肌肉”。以企业为例，就是要来彻底排除企业内部由投入到产出的过程中，所产生的浪费。
精益生产基本上是以丰田生产系统（TPS）为师。丰田式生产系统（TPS）的核心目的就是以顾客的需求与要求为中心，来彻底排除企业中一切的浪费，进而提高生产系统的生产效率，并追求生产周期时间缩短，降低制程中的库存量，通过由材料购入、生产及装配制程的及时化以降低存货成本及提供较高的顾客价值，并不断地发挥创意与推进持续“改善活动”。例如可以结合防错措施、生产平准化、后补充生产方式（看板生产制度）、小集团改善活动等做法，以逐步达到及时化。可以想象在丰田生产系统内，整个流程是非常顺畅、有节奏、有秩序、没有多余浪费，故而称之为精益生产。一九九四年Womack与Jones
二位学者更将其原先所提精简生产的观念延伸为精益企业体（Lean Enterprise），并定义精益企业体为一群个人可以分成不同功能部门，甚至在法定上不属于同一家公司，虽然彼此独立却同步运作的组织。将Lean引用到企业的经营管理活动上，其意义则是期望企业经营管理的过程中，没有任何资源浪费的现象产生，并且运作成为一个非常结实又精致的企业，因而可以创造出更多的利益，来达成企业的经营使命，进而追求企业永继经营与生存。
精益企业体的首要任务是收集与分析对价值链有益的资讯，价值链包含从供应商提供原物料、制造、运送并销售到顾客手上，这一系列的信息流与物流，串联了制造商、供应商到终端顾客的所有成员，并在每一环节下努力提升其附加价值，目的在于提供顾客最高的价值。这需要上下游供应商建立互信关系，并且进行协同合作才能达到精简，双向且多向的良性互动协力，并非指仰赖特定单位（如中心厂）的努力。
精益生产系统的另外三个核心原理，亦是丰田生产系统的关键技术，即流程生产(Flow Production)、后拉式系统(Pull System)与完善的目视化管理(Visual Controlling)。流程生产是将创造价值的各作业依其先后顺序在空间上予以靠近组成一个流生产，使物料在生产流程中不会有等待或堆积状态。后拉式系统即前工程只生产被后工程领取的零组件与其数目，前工程不盲目生产与向后工程堆积半成品。另外有完善的目视化管理是生产管理
中每一个人，包括供应商、生产人员与管理者、经销商与顾客等，都能以一目了然的管理架构来管理现场的生产状态，其目的是在追求建立能以“目视管理来分辨正常、异常的生产线”的生产现场，让管理程序循环起来，使管理水准不断的向上提升。
以上所述之生产精益生产系统是以TPS的内容为主，在本书三位一体的生产系统中，我们提出整合TQC、TPS与TPM的系统。其中TPS是在建构有效率的生产系统，TQC则是以品质为核心，以顾客满意为目标，建构有效的管理系统，TPM则由设备的角度，建构零故障，不做不良品的设备管理系统。以上三种系统不是个别的来导入实施，而是须同时整合进行。唯有整合TQC、TPS、TPM的生产系统才能实践“物的精益生产系统理想像”，达到世界级的制造技术与管理能力。
1.4 TQM活动的基本思想与进行架构
工业革命始自1800年，品质革命开始于1900年代。全面品质管理最早可追溯到泰勒（F.WTaylor,1856-1915）出版“科学管理原则”(The principal of scientific managemment)一书，而后一些学者专家诸如戴明(W.Edwards Deming)、朱兰(Joseph M.Juran)、柯洛斯比(Philip B.Crosby)与费根堡(Armand V.Feigenbaum)等大力倡导全面品质管理。日本企业界受到戴明的影响，致力研究品管方法与制度，并加以推广，设置戴明奖，日本以这种方式提升产品的品质，加强其在国际间的竞争力。美国从一九八零年代以后，企业界、海空系统指挥部，致力推动全面品质管理活动。国际标准化组织公布ISO9000系列国际标准规范，欧洲共同市场也纷纷推动ISO9000的运动。
虽然追求高品质是大家共同的想法，但品质是相当抽象的概念，很难加以有效的测量。萧华德于1931年首先有系统地探讨品质的意义，另外柯洛斯比在1961年首先提出零缺点的品质理念，他对品质的定义为：“品质即符合要求”。总之，“全面品质管理是一持续改进的哲学，可以提供任何机构一系列的实用工具，以满足并超越现在与未来顾客的需求与期望”。而用来描述全面品质管理理念有许多名词，如全面品质控制(Total Quality Contral)、全面品质服务(Total Quality Servise)、持续改善(Continuous Improvement)、策略品质管理（Strategic Quality Management）、系统化改善(Systematic Improvement)、品质第一(Quality First)、品质领先(Quality Initiatives)、服务品质(servise quality)等。
品质的概念虽然起源甚早，但是全面品质发展为一种管理制度，则是从20世纪初开始，主要得力于一些专家学者，诸如戴明、费根堡、朱兰、柯洛斯比的倡导，他们可说是全面品质管理的代表人物。
戴明认为品质问题的关键在于管理，尤其是上层的管理行动和决定，因为上层人员可以分配资源、提供员工的训练、选择工人所使用的设备和工具，以及提供达成品质所必须的环境；至于员工则是在解决上层所控制下的特殊问题。所以要改进品质，必须上层的管
理人员和下层的工人各负起自己的责任。戴明的品质管理哲学最重要的理念在于塑造一种品质的文化，这种品质文化的核心为“预防胜于治疗”。另一方面戴明提出了著名的“管理十四点原则”(见表1.1) ，他深信这管理十四点原则是组织达成品质目标所必需遵守的原则，戴明的基本信念是没效率及差劲品质的原因在于系统的问题，而不是员工，因为他觉得管理阶层有责任矫正系统，以达成期望的结果。除了管理十四点原则，戴明强调有必要降低制程中产出的变异，而制程中的变异分为两种：一是“可矫正变异”，另一个是“随机性变异”。戴明十四点管理原则的要素，是对目标的坚持、不断的改善，以及渊博的知识。其渊博的知识包含：（一）系统的评价；（二）变异的理论；（知识的理论基础）；（四）善用心理学的知识。戴明这种渊博知识系统的观念，结合了学习的信念及价值，引导日本人提升为世界级的经济能力。
1956年费根堡提出全面品质管制，将其定义为“一套包含品质发展、品质维持、品质改善的有效系统，其目的在使市场、工程、制程及服务在最有经济的情形下，赢得所有顾客的满意”。
朱兰对于品质的观念，主要强调适用且远离缺点。品质的认知是在符合顾客的要求。他的品质循环圈即是品质的螺旋过程，其循环程序是顾客→生产运作→营销→顾客。这个品质过程是以顾客为起点，而且以顾客为终点。另一方面朱兰认为品质是适用性的，他相信大约80%品质不良是管理上可以控制的。因此，管理阶层有责任纠正效率不良的情形，他利用三部曲来描述品质管理，其依序为品质规划、品质管制及品质改进。根据朱兰的说法，品质规划必须建立品质标准的制程，品质管制必须要了解何时需采取矫正措施，而品质改进则协助寻找更好的做事方法。其信念本质在于管理阶层持续品质改善的承诺。
柯洛斯比基于下列四个基本信念，提出了品质改进的步骤。这四个基本信念，分别是：（一）品质定义是符合要求；（二）品质提升是预防错误发生而不是由检验得之；（三）品质的标准是零缺点；（四）品质的测量就是品质的成本。
二次大战之后，日本为了在全国一片废墟的情况之下，能够重新建立工业，以产品外销赚取外汇，在1946年引进统计式品质管理(Statistical Quality Control,SQC)。1960年更引进美国品管专家费根堡的全面品质管理(Total Quality Control,TQC)理念，并且将之本土化为日式TQC，对外称为全公司品质管理(Company-Wide Quality Control,CWQC)。CWQC是一个完整的品质体系，包括经营者的方针管理在内，品管圈也是其中的一环。国内许多公司往往将品管圈单独施行，而未能与方针管理相结合，效果自然大打折扣。
表1.1 戴明管理十四点原则
在1980年代中期，美国为提升其企业的竞争力，乃向日本学习其CWQC做法，并以TQM 名称推行。在TQM(Total Quality Management)中将品质管理的责任提升至最高领导阶层，并赋予规划愿景与策略的任务，并将顾客的内涵扩大到所有厉害关系人，扩张了品质所涵盖的范围。美国企业在实施TQM后，重新获得品质竞争优势，形成对日本经济的大反扑。
二十一世纪已是高度竞争的世纪，无论任何一种行业，欲保持竞争的优势，均不得不设法提高其自身商品的品质，来满足顾客，甚至超越顾客需求。品质管理的发展成为现今经营管理的新猷，品管创造管理上新思维模式，从主管到员工，全力投入的经营原则与程序。也惟有管理阶层深刻了解TQM文化上的差异后，才能克服对改变的深层抗拒感，同时建立TQM的运作实务，进而创造出着重于预防问题及持续改进的团队合作文化。
以现在的企业经营者来说，品质管理不是一种新的管理工具，在1887年时宝洁集团(P&G)创立者的接班人波克特(William Cooper Procter)就明白的告诉他的员工：“我们的首要工作就是生产消费者会持续购买的高品质商品，如果能以高效率且更经济的方法来生产，公司将可以获得利润，而你们也将分享这些成果”。另外美国联合汽车工人协会的副总裁在与克莱斯勒合作改善品质的场合中提出忠告：“没有品质就没有业绩；没有业绩就没有利润；没有利润就没有工作机会”。林建基先生将有关品质相关的发展历史与重要性的思维加以整理之后，如表1.2与1.3所示，由表中可以清楚的了解品质管理的思维发展与内涵。
表1.2 全面品质思维的进化与内涵
TQM的推行架构是由最高领导阶层提出中长期愿景与策略、年度方针与目标，在最高领导者强力领导下，活用TQM的理念、价值观与方针，重视人才的开发与培育及资讯的活用，以适当的经营管理系统（方针管理与日常管理）有效运用品质保证系统，以及成本、交期、环境与安全技能管理，善用组织的核心技术，速度与活力，来保证顾客、员工、供应者、股东与社会大众的福祉，构建有存在感的组织，以达成组织的使命。
表1.3 企业各阶层应有的品质思维
1.5 TPS的基本思维与进行架构
1.5.1 TPS的由来与基本理念
十九世纪开发的汽车产业，在二十一世纪大放异彩，成为世界产业的核心，其背后的推手得归功于美国福特汽车公司的总裁亨利·福特先生，在当时汽车是一种贵族才拥有的奢侈的交通工具，因此亨利·福特先生有一个梦想和卓越原件就是要“制造人人都买得起的汽车”。也因如此，为了达成梦想，福特汽车必须生产价格更低的汽车，为此要生产少样大量化才能做到价格低，因此开发出一种流程作业方式称为“输送带生产”。在数十年之后日本丰田汽车公司为适应市场变化的需要，而加以独自改良的新生产方式称为“丰田生产方式”。福特汽车生产方式开启汽车大量生产时代的序幕，而丰田汽车的“丰田生产方式”（看板方式）是以抑制生产成本，来加速汽车的大众化。一九七零年代发生的石油危机，因丰田汽车有对抗不景气的经营体质而引起世人关注的目光。使得全球汽车厂商竞相采用“丰田生产方式”，而丰田生产方式实际上是日本为跻身欧美汽车工业之林而苦思出来的生产方式，而且灵感还来自美国的超级市场。美国麻省理工学院教授杰姆沃马克以“Lean（精益）生产方式”，向全球广为介绍。他称许丰田生产方式兼具手工打造与大量生产的优点，并克服两者的缺点，即手工的高成本与大量生产的缺乏融通性。
在全球汽车业大战即将打开之际，“汽车的未来”研究小组成员，特别是哈佛大学的阿
伯奈西教授提出“生产力的调查”报告指出：日本汽车的竞争力，并非众口铄金的低工资使然，而是基于“创新的制造系统”，例如看板控制的“刚好及时（Just In Time 简称JIT）”生产流程的资源管理以及供应链组织。由于这一份报告，引起产、官、学的注意，研究以丰田生产系统为代表的日本生产管理制度蔚为风潮，这也就是JIT生产革新的开端。
丰田汽车公司的前身是丰田纺织公司，由丰田佐吉先生所创办。丰田佐吉先生在考察美国工业后，认为汽车工业才是未来的希望，因此开始四处拜访日本各方人才，也开始设立丰田汽车公司。而丰田汽车公司可说是在丰田佐吉的儿子，丰田喜一郎的手中成长茁壮，两位先生皆是工业界的伟人，而丰田佐吉也曾经发明了自动织布机，此自动织布机器不仅速度快，且只要断了一根经线纱或纬线纱，机器立即自动停止，让异常显现化，避免大量生产不良品，此即为丰田生产方式中加入了人字旁的“自働化”的思想的由来，是丰田生产方式中的第一支柱。另外，丰田喜一郎提倡“准时化”思想，即是“将必要的物品在必要的时候，将必要数量送达生产线旁的制造方法”，准时化则是丰田生产方式中的另一支柱。丰田生产方式即以“准时化”及“自働化”为两大支柱，作为生产管理中能达到降低存货、提升品质及排除工程中其他浪费，提升生产效率的生产方式，运用此生产方式来强化工程能力，可以达成在低成长时期也能获得较高利润的生产方式。
1947年在日本丰田市的丰田汽车公司举母工厂（现今的总公司工厂），是由提倡准时化系统（JIT）的丰田喜一郎所设计的工厂。当时该工厂因无可容纳多余库存的仓库，以致整个工厂零件充斥，堆积如山。为了改变此种状况而伤透脑筋的大野耐一先生，以来自美国超级市场的灵感，进而思考出新的生产管理方式。在超级市场里，客人只将需要的物品（需要的数量）放置入购物篮中，而超级市场在进行补货时也只需补充被卖出去的物品与数量，由此给了大野耐一很大启发，他将这种依“贩卖的速度来从事生产的做法”加以应用，由组装作业员到零件生产部门只领取要使用的零件，而零件生产部门只生产已被领用的零件。对于当时都按所生产的零件数量来装配车体的汽车产业而言，是一种逆向思考的生产方式，也是丰田生产方式开始的新思维。另外丰田生产方式的创始者大野耐一亦提及提高生产力、降低成本，是丰田生产方式所追求的主要目的之一。为了达成此一目的，本着以“彻底排除工厂内各种浪费”的观念，以抓住重点、同心协力、全力以赴的原动力驱使下，凝聚全公司数万名员工的士气，同心协力，经历了数十年努力以赴，在汽车生产现场中追究制造现场各种浪费与不合理的原因，并不断地在尝试错误的过程中，研究出消除浪费与不合理的方法，使工厂内部各种的浪费能彻底排除。如“看板”制度和“生产平准化”的观念与做法等，都是经由生产现场“尝试错误”的过程而产生。
黄文魁指出准时化存货系统（JIT）的最大精神在极力降低原料、半制品及成品的存货，从而降低整个公司的营运成本，是属于一种后拉的生产控制方法。其应用之环境为：（一）供应商必须十分可靠（品质、交期），不致影响物料的及时供应。
（二）离供应商的距离不宜过远。如物流运输距离很长的话，则前置时间愈要去掌控。（三）订购成本及工厂准备成本应可极力降低。
（四）物流供应应可保证一定的品质水准。
（五）生产程序及工厂生产线布置可以确保同类产品不断重复制造，无须太多重复安排。（六）工厂机器的维护十分良好，以降低停机的可能。
（七）工人具有多种功能，可以机动调整工作内容。
总和以上种种的观点则认为丰田生产方式（TPS）是彻底消除在制造及其相关作业各方面浪费的一种生产哲学、也是一种不断追求改善的精神。丰田生产方式（TPS）的基本思维可归纳如下：
（一）不降低成本是无法获得更高利益
1.企业目的：为了实现企业的目的，确保利润是一个重要的因素。通过确保企业的利润，
企业才得以生存，职工及家属的生活才能够得到保证。为此，企业首先必须提高获利才能够确保企业的永续生存，而利益的源泉在制造方法中给创造出来。
2.利润与成本：企业经营活动中，利润与成本有着密切的关系，在成本方面：买到便宜的
制品或制造得便宜，而以较高的价格售出，其中间的差价便是利润，其之间关系：利润＝售价－成本。另一方面则以所发生的成本（购买所发的成本或制造时所花费的成本），加上必要的利润，其成本与利益结果成为：售价＝成本+利润。这两种的成本与利润关系的计算式，基本上是相似的，但是丰田汽车公司并未采用。因为这种的想法就是所谓的成本主义的说法，在产品售价的做法，是以必要的成本加上一定的利润来决定其售价。
而这种的做法仅仅在需求大于生产（供给）时，亦即在卖方市场的情况下才行得通的。
这种理论在目前时代已渐不被市场给接受了，也会逐渐失去市场的竞争力。换言之，当生产（供给）大于市场需求的时代或是市场激烈竞争时，即是在买方市场的时代环境，应该认识到售价是由市场买方决定的。因此，为了确保售价中有一定的利润，必须把生产管理活动的重点放在如何降低成本方面，企业必须以降低成本为经营管理活动的基本方针（如图1.6所示）
（二）由制造方法来改变制造成本
1.成本的构成：成本结构主要是由原材料费（如铜材、塑胶粒）、零部件购买费、劳务费、
能源费、辅助资财费、设备折旧费、固定经费等所构成。如果是相类似的产品，在各公司材料单价之构成比率方面不会有太大的差异。如果发生差异的话，那是在某个产品或某个工厂中因生产制程方法的不同而改变，所以在利益方面也因而有所不同的。
2.透过改变生产制程配置方法的改善可减少人员、在库：采用不同的生产方法，成本上会
出现差异。例如图1.7中的原来生产方式下采用一人一机做法，故须配置3名作业员，且每一工程间须保有库存。若采用TPS生产方式，工程为一个流生产，故工程间无须库
存，且只需配置一名作业员。故不同的制造方法会产生不同的制造成本。
图1.6 成本主义与低减成本概念图
图1.7 制造方法改变制造成本
（三）坚决彻底排除浪费
MUDA（浪费）的定义：就是指“只会增加成本的各生产要素”而言，MUDA（浪费）是：“不增加附加价值的生产要素的总和”。而丰田生产方式的目标就是要将生产现场没有附加价值的浪费彻底排除。
在大野耐一先生的语录当中指出：“制造业的利益在制造方法之中”，这句话的真谛是如何减少徒劳而浪费的作业以期减少制造成本，而在制造成本当中浪费有很多种，在丰田汽车公司为了推动工时的低减改善活动，将浪费种类归纳为下列数种来加以研究改善；其浪费的种类大致可分为七类：生产过剩浪费、空手等待浪费、不必要的搬运浪费、不必要的加工浪费、不必要的在库浪费、不必要的动作浪费、不良品及修理品的浪费（如表 1.4详细说明）。表1.4七大浪费的定义
其中又以“生产过程为浪费”的最大危害：一般的工厂，最常见的现象是工作进展过快，对于有余力的生产线或者是作业者，如果现场管理者放任不顾，其生产进度必然会多做，如此一来生产线的问题与浪费会因而被掩盖起来。
以丰田生产方式的思维方法来说，其认为生产过剩是最不该做的事。因为此一浪费会将问题点给掩盖起来，且还会发生第二次新的浪费。例如，材料、零部件的过早消耗，电、气等能源的浪费，载货托盘、空箱等的增加，搬运车、堆高机、在库存品管理等的增加。综合归纳起来，是由下列几个主要的原因所造成：对于机械发射故障、生产线出现异常及对工人缺勤的担心、为了应付后工程领取的不均衡等，及由于错误的提高运转率或表面的生产效率，认为停止生产线运转是一种罪恶，而任由作业者过多，生产系统有问题等等让无以计数的浪费存在，特别是在低成长时期，制造过剩是罪恶的。
因此，彻底的排除浪费是企业降低制造成本首要项目，但是即使想要排除各种现场的浪费，可是根本就不知道浪费在何处的话，也就无法进行排除浪费改善。所以重要的是要如何建立一个可以是浪费让任何人都能一看就了解的状态，做到容易辨识浪费为何、何处有浪费，这样才能有办法真正去排除浪费。而彻底的排除浪费，也正是丰田生产方式的目的所在，这也是企业获利的根基与源泉。
（四）以真正效率为思考（已更低的成本生产优良的产品）
制造业不断的改革其目的则希望来提升生产效率，而所谓“生产效率”是评价生产线效果的尺度，通常是以实际产量对投入工时的比来计算，因而容易造成人数、生产时间一定的情况下，尽量地多生产出制品或是零组件就是被列为提高“生产效率”的错觉。但在另一种观点认为，将“实际产量”（实际产量=销售量）固定不变，努力减少投入工时，也是提高生产效率的一种办法。重要的是，即使生产了超过销售量的产品，提高了效率，这也仅能算是表面上提高了效率，而无法实现实质性的降低成本。真正的提高效率，是指以需要的最少的人员和设备，生产可销售数量，从而提高效率的做法，实际地反映在成本上。
例如有一个制品每日要交货100个，这个生产线原有编制有十人，每日生产100个制品，经过改善之后，以十个人可以每日生产出120个制品，那么在生产效率方面提出了百分之二十，真的是如此么？其实是多生产了二十个，相对与成本低减无关，反而是造成浪费发生。而丰田生产方式的改善想法是以生产可以卖出去的数量为原则，来进行改善，也就是说经过改善之后每日还是生产100个维持不变，但经过制程改善后以九人来生产，这样的改善才是真正提升效率，对成本而言也是真正有低减，所谓的真效率（如图1.8所示）如上所叙述，提高生产效率的目的是在追求降低成本，因此，假如有人误将提高生产效率变成了目的，那将是一个最大的错误想法。高效率和低减成本一致时，对提高生产效果才是更有意义。
图1.8 追求真正的效率比较图
1.5.2 丰田生产方式（TPS）的架构
丰田生产方式与其他制造系统是一样的，最终目标在追求利润，而创造利润的原则是提供价廉物美的商品以满足使用者的需求。唯有物美品质好，才能赢得消费者的满意与喜爱，也才能争取更多的使用者。丰田生产方式中强调利润等于售价减去成本，而售价都由市场行情决定，故利润来自成本的降低，唯有降低成本才能直接提升利润。由以上说明可知，丰田生产方式都已提升品质及降低成本来创造利润。在提升品质的做法上，丰田生产方式采取的做法是实施全面品质管理（TQM）。在生产制程上以不生产不良品为原则，也就是品质100%在工程内做好，以实施“自働化”，故使用自働化机器及防错措施。自働化机器一旦监测制程异常会自动停机，并会利用信号来表示异常，而避错防呆措施是在防止因不正确的动作或零件而所产生的品质问题点，因此，制程的防错措施可达到所生产的产品品质获得保证。在组织编制上则实施技能管理。由各相关部门人员所组成的品质管理委员会来订定品质政策方针并检讨执行品质计划成果。由相关部门人员的参与而解决品质相关问题，并进而提升品质水准。
(丰田管理)丰田式生产管理
丰田式生产管理 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 精益生产( Lean Production)管理是美国麻省理工学院给丰田式生产管理的名称。 丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 [编辑] 丰田式生产管理简介 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美
元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 [编辑] TPS的由来 20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 [编辑] 丰田式生产管理：不降低成本就无法提高利润 成本中心型 以计算或实际的成本为中心，加上预先设定好的利润而得出售价，其公式为： 售价= 成本+利润 在供应< 销量时，在垄断产品时可以如此定价 售价中心型 在供应>销量时，以售价为中心，当市场售价降低时利润随之减少，其公式为： 利润= 售价－成本 缺乏改善意识的企业属于此类型，市场好时有较高的利润，市场差时大幅度下降 利润中心型
丰田式管理制度培训课程
维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度 培训课程 报告人：林志明 2000年7月17日 丰田式管理制度 一、前言 本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动化、品管圈、少人化等。最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降 ，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层
与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。 三、丰田生产管理系统 (一)发展过程 丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生 ( Mr.Taiich Ohno ) 历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。直到1973年第一次石油危机 时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界 的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实 施而成的学说。 (二)及时性生产JIT的定义 丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生 产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了 达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。且藉 着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费
丰田生产方式及其应用
丰田生产方式及其应用 ［作者：齐二石刘子先转贴自：工业工程与管理点击数：890 更新时间：2004-3-22 文章录入：admin ］ （齐二石，男，1953年生，博士、教授，博士生导师。天津大学管理学院院长，第五届国家863/CIMS主题专家，中国机械工程常务理事，中国机械工程工业学会主任委员，教育部管理科学与工程教学指导委员会主任委员，天津市先进制造及自动化技术专家委员会委员。 1982年2月获西安交通大学机械工程学士，1985年6月获天津大学管理工程硕士，1992年9月获天津大学系统工程博士。 主要研究方向：系统工程与管理、工业工程与集成化管理、现代物流工程。） 众所周知，丰田汽车公司在国际市场竞争中成功的秘诀之一就是开创了一种全新的管理模式——丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)。对于TPS的研究已经遍布全世界，如美国的精益生产。而且，国际上众多研究与推广TPS的企业都获得了相当可观的成果。TPS具有东方文化背景，对我国企业的现代化管理具有极强的参考和借鉴作用。 一、丰田生产方式的哲理体系 丰田生产方式TPS哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即
以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。 “一大基础”是指改善(Improvement)。改善是TPS的基础，可以说没有改善就没有TPS。这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。TPS哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。 二、我国企业推行TPS活动中存在的问题
丰田式生产体系简介
丰田式生产体系简介 (1)丰田式管理概念 (2)丰田式管理采用制度与办法 (3)支撑丰田式生产体系的广告牌制度 (二)广告牌管理 (1)广告牌管理之技术 (2)广告牌管理的应用 (3)建立广告牌制度的五个原则 (三)颜色管理 (1)目视管理的利器 (2)颜色管理的应用 (3)颜色与人性因素 (四)颜色广告牌管理之推行步骤 (五)现场管理个案研讨 (六)看的见管理将成为主流
(一)丰田式生产体系简介 1973年石油危机以后，被大多数日本企业采用，主要目的在于降低成本进而提升企业生产力，该生产体系背后目的为何？ 如何运用此方式生产？它又有那些革新性创见？ 1.丰田式管理概念 (1)合理性－降低成本（制造＋销管）使问题呈现透过管理达到 预订目标。 (2)及时化－必要的东西在必要的时间里生产必要的数量。 (3)自动化－具有自动对制程监视和管理的功能。 (4)少人化－适应需求作业人员弹性调整，及透过提案制度及品 管圈的小集团改善活动。 2.丰田式管理制度与办法 (1)使用「广告牌制度」达成及时生产。 (2)推行生产平稳化的方法适应需求变化。 (3)缩短整备时间，减少生产前置期。 (4)实施操作标准化，以达成生产线的平衡。 (5)注意机器设备安排运用及「多能工」保有作业人员弹性。 (6)借着进行小组「改善活动」及「提案制度」提高作业士气。 (7)藉「目视管理」制度实现「自动化」概念。 (8)实施「功能管理制度」以推动全公司质量管理。 3.支撑丰田式生产体系的广告牌制度 3.1有那些措施支撑广告牌制度
(1)生产的平稳化 (2)作业的标准化 (3)整备时间缩短 (4)改善活动 (5)机器设备安排设计 (6)自动化 3.2广告牌制度 (1)丰田生产体系的手段 (2)传递信息 ?广告牌→是一个装在长方形的塑料袋内的卡片。 ?大多数人称丰田生产体系为广告牌制度是错的。 ?广告牌制度是实行及时生产制度的办法。 ?广告牌制度是对各制程的生产量进行控制的一种信 息系统。 ?一般分成二类「提料广告牌」及「生产/订购广告牌」 (二)广告牌管理 1.广告牌管理之技术 1.1克服一般生产体系缺失。 及时生产的第一要件必须整个生产过程上所有的制造程序，却能知道准确时间及需要的数量。一般生产体系透 过排程，但是发生障碍时无法迅速地应变，为了应付生产 障碍与需求变动，必须在各项制程准备库存量，极易造成 〝呆滞料〞、设备过剩及劳动力过剩。
丰田汽车的TPS生产管理系统
丰田汽车的TPS生产管理系统 第一，丰田的BOM系统。和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设计的变更又会经常的改动，这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。 第二，丰田的生产计划执行系统。丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生产比例，决定月度生产计划之后，我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。第三阶段就是与生产实际相结合的日次生产计划，这个是相互调整的，有很多的灵活性，具体思路就是根据前一天的生产实绩作出往后的日次虚拟生产线，以此为根据采购近郊周期相对较短的零部件。这样的计划模式可取之处就在于可以灵活应对变化多样的市场，及时调整生产满足销售的需求。 第三，丰田的控制系统
丰田追求的是小批量生产模式，这就要求从生产设备到装配线上的零部件供给都必须满足既定的要求，实现单台生产的可能。在布置日生产计划同时，按照平准化的顺序事先安排好生产，利用控制系统的各层次功能进行生产控制和生产指示的发出，这其中主要难点就在于由于事先是不知道生产什么样什么类型的车，只有到了一定的阶段后工序才会知道接下来需要生产车辆的类型，从而决定需要什么样的零部件，或者说机器人该执行什么样的工作指令等等，这就是说在设计控制系统的时候需要将车辆生产过程划分为若干个部分，需要综合规划控制系统的功能，同时又需要将它与计划系统，物流系统相结合起来。有了控制系统，将生产划分为若干个时间点后，这样就可以根据控制系统得出虚拟的生产线上车辆构成，通过辅助功能同时传递给物流系统，物流系统利用这些信息进行综合规划不同层次和不同模式的物流，达到效率和成本的最优化。 第四：丰田的零部件订购系统 零部件订购系统最终的目的就是对各级供应商形成以日或批次为单位的订单。通过上层的计划系统与控制系统的虚拟生产线相结合，分别形成不同采购周期内的订单模式，也就是电子看板。同时由于控制系统直接与生产实绩相贴近，从而形成了可自由调配增减订单的灵活对应模式，以满足实现在任何生产情况下的准时化要求，这也正是基于准时化理念最终形成的体系。 第五：丰田的物流系统 物流系统的规划，最重要的就是寻找最佳的与制造体系相结合的物流模式。在丰田生产方式下，物流是分为多个层次来逐步实施的。 与零部件装配同步的物流模式：这种模式下系统刚好适应了汽车生产变动的灵活性，根据零部件体系的规划，丰田在主机厂附近布置了大量的顺引部件（按顺序引起）的体系，这些部件通常具有一些特征，例如不适宜长途包装运输，在生产上容易发生因设计变更，在同一车型中有多种不同的选装件等特点，那么这些零部件通过上面介绍的生产指示系统指示，能直接知道某一辆待装的车辆什么时候需要什么规格的部件，这时通过及时同步物流的模式进行调达。这是一种内外结合的物流模式，没有严格意义上的内物流和外物流的区别。
图解丰田生产方式读后感
《图解丰田生产方式》 结合自己的本职工作以及现在工厂涉及的TPS业务中存在的疑惑，读了《图解丰田生产方式的密码》一书，进一步加深了对丰田生产方式的理解，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 丰田生产方式的体系及基本思想——杜绝浪费。 本书的第一章介绍的就是如何可以让企业有竞争力，经济生产力发展到今天，对于汽车这样消费品而言，消费者有很多的选择，面对这种竞争的压力，作为企业，‘价格=成本+利润’的定价方式早已不能适用。在丰田生产方式中从成本意识出发对利润有了全新的解释‘利润=价格-成本’虽然只是简单的公式变换但其中的内涵有着天壤的差别，其中给我印象最深刻的就是价格的定义，那就是售价必须在客户所期望的销售价格以下！这就说明企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 在我们工厂，浪费也大量的存在，从大方面说，散片库存积压、整车成品在调试工段进行返修、员工的流失、设备的停顿等等。往小的地方说，如生产线周围散落的螺钉、辅料的浪费、零部件不合格的替换，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提高几倍。 丰田生产方式的两大支柱——准时化、自働化。 本书的第二章及第三章介绍的是丰田作为汽车行业的巨头所具有的独特管理方式，准时化就是以市场为龙头在合适的时间生产合适的数量和高质量的产品。是在以拉动式生产为基础，以平准化为条件下进行的，在去年的赴日研修过程中，我有幸亲身感受到准时化生产现场的状态，在参观奥德克斯工厂时，他们的内部生产指示系统完全按照18分钟的循环开展工作，每一个人按照同样的节拍开展工作而且每日持续的坚持，实在是令人钦佩。 自働化是指在生产过程中，充分利用人员与设备的有机配合，达到简化生产，消除浪费的目的，还有另外一种说法就是将设备赋予人的智慧，即当机器发生异常情况就会停止运做，等到工作人员把异常排除之后才能重新启动机器。目视化管理是自働化能够实现的重要环节，只有将各个环节的生产状态进行目视，才能第一时间发现存在的问题，这就杜绝了现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品的产生，也让企业更好的解决生产中的难题。 建立在尊重人的基础上的企业文化——持续改善 丰田生产方式旨在作为一种由员工的贡献和创造性所促进的动态过程，而不是一套固定不变的生产方法，它是不断地寻找更好的生产方法的指南。各部门的领导干部不可能看到和知道一切事情，而工人每天在工作时能够观察和了解到。断断续续地征询员工的想法远不如制订一项规定员工的建议如果得到采用，将会给予现金奖励的正式政策更有效。今天丰田在全球的所有部门都采用提建议制度，每年作出改进的总数成千上万条。平均每个员工11条，其中99%以上得到采纳。对比工厂现在每个员工1.98条的提案，差距还是比较大的，通常员工把精力主要放在看起来似乎微不足道的事上，例如建议在制造现场制作工具存储盒，使生产更方便，建议改变器具存放方向，方便拿取零部件。但是在这些年来实行的许多建议，例如，在汽车里改造可升降的座椅，或者在装配线上部分造好的
ERP与JIT---案例分析：对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较
一、对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较 现代西生产管理有两种主要的管理式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理式。近十年来，随着改革开放，引进外资，多外资公司把两种管理式带到了中国。尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国推广其成套软件而使国多大型企业开始尝试使用。如上海施乐，科龙电器(容声冰箱)，卷烟厂等。而丰田生产和存货管理式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。 一，两种式的基本目标是相通的。 丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。 1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。 2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)法，使生产力得到发挥。 而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。 3.提高准时交货的水平。丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。而MRP2系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。 二，两种法在执行上是不同的。 1.物料流程是不同的。MRP2系统的案是根据生产日程计划(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，产品结构与用量(BOM)以及存货来推算出以后的生产量需要。而丰田系统则采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。 2,对计算机使用程度不同。MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。 3.指挥系统的不同。MRP2的整体指挥中心是生产计划与控制部门。丰田系统的生产计划由计划人员根据市场的需求来安排。 4.生产进度的同步化。丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。MRP2系统在某一工序出问题后，其他工序还根据其原定的生产计划生产，其不利后果是使存货过多。 5.丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证“零存货”。实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。 三，系统成功主要条件比较与讨论。1.丰田系统成功运作需要下列条件：A模具更换和调整十分迅速。B，产品不良率接近零。C，及时交货率100%。D，熟练稳定，知识程度高。2，MRP2系统的条件：a,公司高层管理积极参与和支持。b,可信赖的生产工艺过程。c,正确的资料管理。d,充分的员工训练。 四我认为国企业应采用MRP2系统：A它是一个整体经营制度，是按照管理的逻辑推演的，能帮助企业提高整体管理水平，使管理科学系统化。B，MRP2系统可以往前看，可进行“时段”控制，因此可提供较充足的时间给采购，技术，生产人员提前完成工作。C，可以通过建立强有力的计划与控制部门来弥补因人员素质难以迅速提高带来的困难。D,企业没可能自制零件，且国一般厂商目前没可能使供应商接受指示牌式的供货形式。E，由于国市场的环境不很理想，不同材料的采购期长短相差较大，只有MRP2式才可控制较杂乱的物料需要。 二MRPII与JIT的结合
浅谈丰田工作方法(TBP)的应用
浅谈丰田工作方法（TBP）的应用 企业外部环境总是在不断的变化，人口红利的下降带来的工资提升、资源短缺引起的价格上涨、电子商务的兴起带来的全球化和扁平化，企业的经营是就是在这种背景下不断的发现问题，不断地改善和调整自身，亦即“标准化、执行、调整、反思、学习、再决策”的循环过程。 这种循环是丰田精益生产及思想的一种体现，作为丰田生产方式之思想论和方法论——丰田工作方法，一句棒喝——“没有问题才是最大的问题”，它成功地破除了思想上的禁锢，长期贯彻变革思维，依靠管理组织，通过不断变化来成功地应对了各种变化，唯一不变的就是企业存在的宗旨和理由； 丰田工作方法在有了问题解决意识之后，还需要不断的追问和反问，我们的工作的真正目的在哪里，是什么，是怎样做这项工作的，怎样判断自己做的方式是正确的，如何知道自己的工作成果没有瑕疵。解决问题设定的目标是否具有挑战性，是否有数据可以支持。在寻求真因阶段，有无真正的考虑清楚问题的真因是什么，找到没有呢，是否在问题解决之后取得了可持续性的成果。制定的解决方案是否多方面考虑了后期的变化，这种变化有无提前考虑到对策，对策是否最优化的。 中国很多制造企业明白自己在供应链所处的定位，也想摆脱低成本拼杀、被快速复制和模仿的格局，很多的有识之士认识到精益生产是中国制造企业成长的必由之路，也因此很多企业都在学习丰田精益生产方式，也导入了，成功的很少。单从TBP模块和内容看，就是十大意识和八步法，咋一看非常简单，应用载体就是A3报告，但在深一步的研究和探讨后，发现非常不简单。 首先就是看待和对待问题的眼光，一种是不想被上级和多数人知道，在发现问题后，马上进行掩盖，通过临时措施快速解决或是表层次解决，但问题还是会反复和不断的出现；另一种觉得问题较小，还可以再等一等，先优先的解决紧急事项，每天都在不断的救火，从而形成那种小问题不是问题的意识和思想。 其次是寻找问题真因的过程，作为解决问题的一线人员和直接人员，手头掌握的信息不全面，在寻找真因和制定对策时，根本就没有找到真因；还有就是虽然找到部分的真因，但涉及到其他部门和人员，需要走出去与相关人员磋商，在沟通的过程中，可能因本位意识的影响、人力或财力资源的制约或沟通渠道不畅，导致搁浅。 我们要强调领导作用，自上而下的推行比自下而上要容易得多，上级管理者要强调问题的存在，要多鼓励解决问题，带领下属，共同研究每一个操作环节上，甚至是具体操作步骤中，所需要的信息、需要关注的现象到底是什么，在问题解决后，总结得失，评价过程和结果，并把成果巩固下来，标准化到程序文件、作业指导书，横展到其他部门、工位和人员，这样管理者既调整了自身工作作风，破除了“官僚化”，又提高自己的指令的针对性，也带动了企业员工解决问题的
丰田管理模式全集 一
丰田管理模式全集一、生产管理模式1、精益生产，改变世界的机器。精益生产是通过系统结构、人员组织、运行方式和市场供求等方面的变革，使生产系统能很快适应用户需求不断变化，并能使生产过程中一切无用、多余的东西被精简，最终达到包括市场供销在内的生产的各方面最好的结果。2、减少一成浪费就是增加一倍销售额。丰田的“浪费”有两层意思：一是不为顾客创造价值的活动，检验、物流等都是浪费；二是尽管是创造价值的活动，所消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。丰田这种“杜绝浪费”的理念走的是“非成本主义”的路子，它认为商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。这种观点，相对于“成本主义”更具科学性和时代性，更适合当前市场竞争的需要。“成本主义”者期望在企业自身所发生的成本额上加上预期的利润，以此决定售价。丰田公司首先识辨出企业流程或制造流程中7大类未能创造价值的达浪费，分别如下：1.过多生产造成的浪费；2.待工浪费；3.搬运中的浪费； 4.在原产品基础上加工过程中的浪费； 5.库存造成的浪费； 6.动作中的浪费； 7.生产次品造成的浪费。为此，丰田为“杜绝浪费”提出了以下几条具体办法：1.让作业者牢牢地坚守标准作业，不要做本质以外的事情；2.通过提示公告的生产方式限制工作过快；3.在传输装置上明确工作区，禁止提前动手。3、JIT“三及时”管理方式。丰田JIT生产（Just In Time）即准时生产方式。其基本思想是“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”其总体目标是彻底消除无效劳动和浪费，具体目标有以下几点：1.最大限度减少库存；2.将废品量减少到最低；3.在最短的时间做好准备；4.柔性好、应变能力强；5.减少搬运浪费。4、用眼睛看的管理工具。丰田公司通过拉式制度把生产与客户需求紧密联系起来，达到了补货的理想状态。再采用“看板”，监控与协调着数千种零件与工具的使用及补货，安排特定的补货时间，指定何时启动补货信号的规则，计算容许的最大库存量等。5、“一个流”无间断生产。丰田是流程导向的公司，他们认为正确的流程方能产生优异成果，而正确的流程始于“一个流”，它以低成本、高安全性与高士气实现最佳品质。6、生产均衡化。7、带有人字旁的自动化。8、标准化作业。标准化作业分为五个特定程序：1.确定循环时间；2.确定一个单位产品的完成时间；3.确定标准作业顺序；4.确定在制品的标准持有量。5.编制标准作业书。二、产品研发管理模式1、从“请消费者注意”到“请注意消费者”。2、只开发市场需求的产品。3、应用高科技进行产品开发。三、产品质量管理模式1、优质产品不是检查出来的，而是生产制造出来的。2、视觉管理让问题无法逃脱。在视觉管理的基础上，反复连续问5个“为什么”，只有这样做了，才可能发现问题的根本原因，从根本上解决问题。四、经营改进模式1、让“改善”成为习惯。心理学认为，人具有追求尊重、信任和成就感的普遍心理。为了满足这种心理需求，人可以迸发出难以想象的动力。这种动力能够激发人产生出无限的创造力。名人堂：众名人带你感受他们的驱动人生马云任志强李嘉诚柳传志史玉柱2、没有问题就是问题。法国企业界有句名言：“爱你的员工吧，他会百倍地爱你的企业”3、减少浪费、降低成本。任何一个企业管理者，或者流水线员工，都要主动发现作业中存在的浪费现象，要相信，任何作业程序都是可以改进的，而千万不要认为，在现在的生产中，流水线的运转率非常高，不合格产品率也被控制在比较好的范围内，从而拒绝做出“改善”的努力。4、组织机构的改进。5、人有我优、人优我新。6、科学机制保证“持续改进”。如：组织结构、管理者与被管理者之间的关系、业绩考核制度等等。五、人力资源管理模式1、只招合适的，不要最优秀的。积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。2、“能力主义”和“成果主义”。一个出色的丰田员工，既要在能力上有出色的表现，又要在业绩上有可观的成绩。对于资格职务较高的员工，在“能力主义”的基础上更多关注“成果主义”；对于资格职务较低的员工，在“成果主义”的基础上更多体现“能力主义”。3、为员工考虑一辈子的事。4、员工是企业的“轮子”。一个好的企业必须有凝聚力，只有这样，才能最大限度地团结员工，充分利
《丰田生产方式》读后感
《丰田生产方式》读后感 丰田生产方式（TPS）就是精益生产方式，是一种不做无用功的精干型生产系统。 ——麻省理工学院读完大野耐一先生的《丰田生产方式》一文, 收益良多, 能学习并且应用到工作和生活中的东西亦良多。丰田生产方式全文介绍了丰田在组织汽车公司的运营过程中，围绕着如何更有效率、如果更低成本的中心，进而采用平板化、看板式等管理方法最后获得良好效果的过程。 全面系统的了解了这一先进生产方式的基本理念及具体实施办法，这套生产方式是作者大野耐一先生经过在丰田公司多年的实践和创新总结出来的。而且，它已经被证实是一套先进的、高效的生产方式。 第一，丰田公司的生产方式最突出的特点——杜绝浪费 丰田公司的生产方式最突出的特点是消除不能创造价值的浪费，以提高企业的盈利能力，彻底杜绝浪费以提高生产效率，降低成本。技术革新，提高了劳动效率，减少了劳动成本，比如方便快捷的设计软件，更加智能的工具，性能更加稳定的设备等等。 经济生产力发展到今天，消费者几乎对任何一种商品都有很多的选择，好比书中所说的：作为企业，‘成本+利润=价格’的定价方式早已不能适用。企业经营者要想在同行内获得订单、提高竞争力，降低成本成为不二之选。而降低成本的最主要途径就是——杜绝浪费。 浪费的危害书中都已经提到，轻则利润减少，重则企业亏损甚至倒闭。 在我们公司，浪费也大量的存在：大量的库存积压、累积每天几个小时的物料等待时间、大量的成品返修、大量的质量事故、大量的员工流失、设备的不断损坏等等。这些都是从大的方向说明浪费是在公司存在的。往小的地方说，如生产线体周围散落的螺钉、两器车间大量的报废铜管和两器、钣金和注塑车间大量的报废和返修件、电子车间损失的小电子元器件等等直观的浪费；各生产线体和岗位上的线平衡损失、生产直通率损失、FS率损失等等小单元的浪费，这些都存在于生产的方方面面。如果我们能够杜绝和消除，那么我们的生产效率可能提
JIT 丰田管理模式
JIT-丰田管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988 年7 月开始在1300 英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000 辆Camry 轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991 年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为40000 辆，销售额将增加20％。新的Camry 轿 车 属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3 的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其它国家的企 业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到 的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为 固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着 丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点， 造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT 管理的奥秘。 的Just in 楔敭这一理念的具体体现。 日本汽车工业从其起步到今天经历了一个技术设备引进对国产化→建立规模 生产体制→高度成长→工业巨大化→强化国际竞争力→出口增大对全球战略这 样一个过程。但是，从一开始的技术设备引进阶段，日本汽车工业就没有全部 照搬美国的汽车生产方式。这其中除了当时的日本国内市场环境、劳动力以及 二次世纪大战之后资金短缺等原因以外。一个很重要的原因是，以丰田汽车公 司副总裁大野耐一等人为代表，他们从一开始就意识到了，美国汽车工业的生 产方式虽然已很先进，但需采取一种更灵活，更能适应市场需求的能够提高产 品竞争力的生产方式。 在20 世纪后半期，整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段，而且对质量的要求也越来越高，随之给制造业提出的新课题即是，如何有效地组织多 品种小批量生产，否则的话，生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等 一系列的浪费，从而影响到企业的竞争能力以至于生存。 在这种历史背景下，1953 年，日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产
TPS丰田生产体系
TPS丰田生产体系 TPS丰田生产体系编辑 丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。 目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件 6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。 美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。 张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。 通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。 2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。 追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O 世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP (中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。 3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。 “一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。 “两大支柱”是准时化与人员自觉化。
丰田的生产管理系统
丰田的生产管理系统 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力 和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。 但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988 年 7 月开始在 1300 英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为 200000 辆 Camry 轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991 年秋天丰田美国公司引入了全新的 Camry 轿车，1992 年该类型车的供应量为 40000 辆，销售额将增加 20％。新的 Camry 轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场 l／3 的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为 17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。
由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS（Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司 JIT 管理的奥秘。 一、JIT 生产方式 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。 佐吉的儿子喜一郎于 1927 年完成了"即时到位"的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为"丰田生产方式"另一大支柱的"准时化生产"体系。喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不
丰田公司TPS管理模式
丰田公司的TPS管理模式 丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样，例如，作为丰田生产管理一大特点的看板管理已被世界各地的企业所采用。如今，世界很多大型企业都在学习丰田管理模式的基础上，建立了各自的管理系统，以试图实现标杆超越，像通用电气公司、福特公司、克莱斯勒公司等世界著名企业都加入了这一行列。但是，令人惊异的是，尽管丰田管理模式已为全球所认同和接受，真正成功的企业却并不多，如今位于日本的丰田公司每天都要接受数以万计的企业高级管理者参观，这些参观者将他们看到的管理方式带到本国后，并没有得到意想的效果，为此，很多人认为丰田管理模式的成功根源于其独特的文化因素。但事实并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田却并没有达到丰田的标准，而丰田本身却将其独特的管理模式带到了全世界，这其中的代表就是位于美国肯塔基州的丰田乔治城汽车生产厂，该厂自1988年7月开始在1300英亩的厂址上进行批量生产，年生产能力为200000辆Camry轿车，相当于以往美国从日本进口同类型轿车的总量，1991年秋天丰田美国公司引入了全新的Camry轿车，1992年该类型车的供应量为40000辆，销售额将增加20％。新的Camry轿车属于中等家庭车系列，占有美国所有轿车市场l／3的市场份额，价格平均为＄18500，税前平均利润为17％，显然，其经营绩效是十分瞩目的。 由此看来，丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习，之所以存在管理方法难以移植的情况，主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西，诸如它的活动、连接和生产流等都是较为固定、甚至死板的东西，但是，在这些看似简单的活动和流程后面，却蕴含着丰田公司巨大的柔性和适应性，正是这些看似简单、却颇具柔性的管理特点，造就了丰田公司举世瞩目的经营业绩，也使得他的柔性化生产管理方式--TPS （Toyota Production System）成为管理中的精髓，并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵（历史发展）、横（管理特点）两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。 一、JIT生产方式 透视丰田生产方式，会发现三位杰出的人物：丰田佐吉、其子丰田喜一郎和一名生产工程师大野耐一。 佐吉的儿子喜一郎于1927年完成了’即时到位’的生产思想和方法，即彻底完备各种专用工作机器和加工组装工具，并统一它们的规格，与此同时，对零部件进行提前喷漆和辅助安装，然后供给组装工厂的流水作业形式，这就是后来成为’丰田生产方式’另一大支柱的’准时化生产’体系。 喜一郎远赴美国学习了亨利福特的生产系统。归国时，他已经完全掌握了福特的传送带思想并下定决心在日本的小规模产量汽车生产中加以改造应用。喜一郎的办法是，在装配生产线的各工序，只在必要的时候，提供必要数量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需种类和数量的零部件。生产和输送在整条生产线上，同时协调进行，在每一工序中和不同工序间都是如此。喜一郎就这样奠定了’just in time’（零部件应在正好的时间到达正好的位置的准时生产片）的基础。
丰田式管理规定培训课程
豐田式管理规定培訓課 程 集团文件版本号：（M928-T898-M248-WU2669-I2896-DQ586-M1988）
维信德企管顾问有限公司丰田式管理制度 培训课程 报告人：林志明 2000年7月17日 丰田式管理制度 一、前言 本课程主要在探讨丰田式管理系统，对JIT(及时化作业)的发展、JIT 的先决条件，到且到JIT的实施架构等，作一介绍，包括看板系统、自动 化、品管圈、少人化等。最後再导入JIT-Ⅱ的观念，使JIT 像 MRP-Ⅱ一样推展到全公司。 二、目的 自1970年代起，丰田式管理系统已在全球制造业掀起了一股风潮，尤其在面临石油危机发生时，丰田汽车公司的营业成长率不但没有受到石油危机因素下降 ，反而逆式成长升高了许多，令许多日本企业及美国企业大为惊讶，纷纷开始研究丰田式管理。迄今实施JIT成功的厂商，不论中外，成功的实在不多，分析其原因均可归纳於欠缺整体性的规划、管理阶层与执行人员观念的偏差、流程未落实与检核未全面化与深入化等四项原因，期望课程的说明可使各级管理人员，了解丰田管理的技巧与精神所在，更运用适合各企业的管理方法延伸有效管理活动，来达到提升效率、降低成本的目标。
三、丰田生产管理系统 (一)发展过程 丰田生产系统是由丰田汽车公司前副社长----大野耐一先生( Mr.Taiich Ohno ) 历经30年的时间首创并推广的一种生产方式。直到1973年第一次石油危机 时，由於丰田汽车公司尚能在此种环境中获致庞大的利润，而引起日本工业界 的注目。此理论的基础是集合了自动织机发明之王----丰田佐吉翁(丰田纺织厂) 及丰田汽车创始者丰田喜一郎的思想( Just In Time )，经过大野先生将之推行实 施而成的学说。 (二)及时性生产JIT的定义 丰田生产系统的基本理念是弹性地适应需求的变化，也就是在必要的时间，生 产必要数量的产品。丰田生产的最终目的是藉着成本的降低以创造利益，为了 达此目标，就要排除浪费，如多余的库存、搬运‥等，以降低制造成本。且藉 着降库存而使各种问题显现，透过解决问题的改善活动及排除浪费的因素实 施，而使制造成本降低，达到丰田管理的主要目标。除了主要目标外， 还有三个次要目标 : 1.能适应每月每日的需要变动，兼顾数量与种类的数量管理。 2.每项工程都能提供後面工程良好的品质保证。 3.为达成降低成本，利用人力资源时，也必须提高对人性的尊重目的。