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丰田三位一体1.第一章 概论

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本人于日本爱信精机株式会社任职,从事汽车部品制造相关事业已有近40年的资历。爱信精机为丰田生产方式的发源公司,为丰田汽车株式会社集团旗下的一员,其营业额为2兆1千亿日元,且员工数超过5万人,在汽车零部件的制造业领域里,实属精英企业。本人在爱信精机曾依次就任于制造部门、检察部门、品质管理部门及生产管理部门。因而也常接受社外讲师的邀请,教授以品质活动为主轴的QC手法(统计的品质管理)的活用,及活动阶层的经营面(TQM)等相关讲习等,对QC活动的推行有很大的贡献,当然TPS活动也于日常的生产活动有密不可分的关系。

自1999年1月开始本人赴任于爱信精机在台湾的据点—慧国工业。目前职务为负责公司营运状况的副总经理一职。但是于慧国就业后,接触到其QC、TPS、生产保全(PM)活动后,心中一直有一个疑问。慧国工业确实有多年的营运历史,且各类活动的推行也相当活跃。不过,所有活动的展开似乎都是各个部门闭门造车的分头进行,这样的现象其实是不合理的。所谓的QC活动是由品质管理部门独立负责的活动,而TPS活动则由生产部门来承担,PM 活动由保全部门来负责,现实状况下确实应该以这样的规则来推行这些活动。但这样做的结果,其活动成效并不如预期。且TPS的改善成果也被局限于生产现场中的小改善这般的程度而已。事实上,TPS活动若能从制品设计阶段开始由各部门共同参与,如此一来应该能产生很大的效益。例如,若设计出“容易生产”的制品就能改善作业效率,同时应该也能减少品质不良的问题。依次类推,PM活动如果也能从设备式样检讨阶段开始参与规划,那么也将降低故障率,且应能设计出操作简易的设备。进一步使得“物的流动”得以顺畅进行,若再将方便作业上操作的设备式样及设备配置等种种因素规划周详,定能使生产性及品质向上提升。

总而言之,TPS活动也好,QC活动也好,PM活动都是不能够单独推行的活动,需要各部门间相互配合、协调进行的活动。更直接来讲,整合Q.C.D而创造生产现场,换言之这些生产活动的接受者、受惠者便是生产现场。而TPS活动也好,QC活动也好,PM活动皆为支撑生产现场缺一不可得活动。再者,在生产现场里为了使这些活动及日常管理状况更容易清楚传达理解,须将问题点加以异常显在化,最好的情形下是能结合“5S活动”、“目视管理活动”来改善。而统合这些想法为基础,便是本人在慧国工业里推行的“TQC、TPS、PM、5S、目视管理”5大支柱为一体的教育宗旨。在慧国被称之为“三位一体”的生产管理活动。

本人以在各个场合所提及的“三位一体”的活动,将此撰文编辑成册,是由本公司的江瑞坤董事担任口译及翻译编写工作,他本人有丰富的事物管理经验。另一方面又承蒙国立云林科技大学的侯东旭教授加以修饰且佐以理论来武装此文,终使这本著作有拨云见日的一天,实在万分感谢。在此本人诚挚感谢为此著作注入心血及努力的伙伴们。感谢!感谢!

慧国工业公司副总经理 2006年9月27日

第一章丰田的三位一体生产系统概论

伴随着全球环境、市场需求的变化,其消费者型态大多数崇尚多样化、高级化、个性化,要得是紧跟流行脚步的尝鲜新品心态,因此,为了适应商品的动态供需调控,企业的生产型态也应随之改变与调整,而如何采取最适当且有可行的生产管理方法,成为现代企业求取生存与发展的基本要素之一。在1973年全世界的能源危机之后,造成全球经济景气低迷,市场需求降至最低,因而企业间不断的谋求以最经济又有效率的生产方式,以能迅速提供便宜且品质优良的产品给顾客,成为当时所追求的主流趋势。其后继生产方式的发展更追求产品的多样化、差异化与高级化,并确保能迅速交货与满足顾客需求。为此,使得能适应此种需求的新企业营运模式也随之营运而生。

长期以来成功的企业自始皆能在企业经营策略上洞晓先机,并展现出超凡的优异成绩。而这些成功企业所采取的策略包括争取并留住顾客、建立并培养优良的品牌、累积高效率的供应体系与通路以及籍由不断找寻服务客户的新方式,维持成长并创造持续增加的获利等,并通过一连串精良的管理手法将其实现,最后获得企业的成功与永远经营。

1.1 经营管理的涵义

企业在追求持续成长与永远经营的前提条件下,会评估本身的商业运营模式行为及策略,拟定企业经营的前景与策略方针,借此提高经营绩效。其中主要是以核心业务和相关价值动因的实际成长为目标。为了清楚掌握企业策略发展的进度,明确界定公司目标及发展策略就显得格外重要。许多企业的营业策略与经营指标之间,往往缺乏具体关联,而此一关联却是决定整个运营策略与计划成功与否的重要关键。举例来说,企业可能将其目标定为:成为市场的主要零件供应商,但对于何谓“主要供应商”却缺乏明确的目标与定义。例如:是指能够提供最好品质的产品呢?或是成长速度最快的呢?还是指该产品的市场上的占有率为大?等等目标。

因而一旦企业经营策略的目标确立后,企业即必须订立可提升企业价值的主要步骤,并选定相关的衡量指标以确认进度,此即熟知的“经营管理当中的目标管理、方针管理”。许多优秀的企业皆透过精良的经营管理手法与策略,营造出自身企业的竞争优势以满足市场的顾客需求与期望,进而创造顾客、员工、股东及协作厂商之间的最大价值与权益。1.1.1 企业的角色

企业组织的形成,旨在是使一群人利用企业组织的力量,以更有效率的方式来达成所

要追求的目标与使命,无论是属于何种产业,其所担负的企业使命包括下列三项:(一)经济的角色:作为企业市民要为国际社会的产业、经济永远发展做出贡献。(二)人际关系的角色:透过企业经营活动,保持与企业协作者(如员工、股东、顾客、协作厂商等)之间安定的信赖关系。

(三)对社会的贡献:提供有价值的商品及服务来创造顾客,努力建设富裕的社会。

为了达成企业所扮演的使命,必须要有一套优异的经营管理手段来执行企业组织的运作,而管理手段与营运的相互搭配才能够使经营管理来发挥更大的效益。因此,企业必须建立一套完整流程管理系统架构才可以实现。有关经营管理的手段有以下7大项:

1.明确的愿景,经营高层的强力领导。

2.TQM的想法与手法的活用。

3.人才培育重视活用资讯。

4.经营管理系统得有效运营。

5.技术、速度、活力的组织运营。

6.确保顾客、员工、社会、股东、供应商之间的良好关系。

7.谋求组织使命的达成。

以上七项是谋求组织使命的达成手段,其重要观点不外是提供满足顾客高品质的商品与服务,提升组织能力,组织能力包含了技术力、对应力、活力。

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图1.1 企业的角色

以这一个使命来看,其基本想法是站在顾客的观点来追求更好的商品品质,而站在顾客观点与追求更高品质这样一个项目,是必须有赖于经营高层的领导彻底执行企业的经营愿景战略,带领企业来完成这两项的使命。以经营管理系统架构来看,不外乎所谓方针的管理、日常的管理。透过方针管理与日常管理的机制运作,来达到组织的使命,要架构经营管理系统,人才的培育及资讯的活用是最主要管理架构之一,透过这两种机制,能达到现场容易管理及容易了解的管理状态,如果又能进一步建立用眼睛看得到的目视化管理阶段,那将是所谓企业经营管理最高的境界。(如图1.1所示)。

1.1.2 企业营运的方法

企业在从事生产活动的本质上,就是将“最好品质的商品,在顾客需要的时候,以最经济、最有效率的方式生产,来供应给顾客所需要的必需量”。以这基本架构来看,对企业运营的想法有如下所示的四个基本想法:

(一)完成企业社会责任的想法。

(二)站在顾客立场的想法。

(三)推动管理循环(PDCA),旋转而上的想法。

(四)基于事实的想法(现地、现物、现认及手法的活用)

在以上想法下,推行管理循环,不断向上让整个经营体质提升,透过戴明管理循环来运作。何谓管理循环?就是以确立要实施某一项行动目标之后,订定行动计划(P,Plan)、按照计划执行(D,Do) 、再实施与确认结果(C,Check) ,依照此执行的行动目标与结果来做比较,如有差异;则做修正(A,Action),即所谓管理循环机制(PDCA)。企业管理不断透过PDCA管理循环确实的事实,落实再处置、再修正,让整个企业管理机制水准及工作方法不断提升,此即所谓管理循环架构。(如图1.2所示)

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图1.2企业运营的想法

另外在经营管理系统上,组织架构中必须明确出各阶层管理者的职责,譬如:组织架构中的经营层(总经理、董事),必须订定公司或部门的经营指标,其指标内容包括品质提升、生产力提升、提供有价值商品,做出对社会贡献及提升员工安定生活,即所谓经营管理职责。在中阶层管理者(经理、课长)的部分,为提升部门单位的品质与生产性,要用有效的管理工具作为短期经营改善的指标,并予以管理。这些经营指标是依公司的长期方针定出管理项目、尺度来展开及实施,并依实施的状况做把握、追查。最后,最直接在更前线的部分,就是监督者(主任、组长)的职责,监督者的职责,是依照管理者所制订方针,依方针之方策要具体化予以推进实施,为达成管理项目、尺度的实施行动及每日结果把握、追查与达成状态。(如图1.3所示)整个管理内容中,透过戴明管理循环PDCA,来做各项管理指标的追查与确认。

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图1.3 管理阶层的职责

为达成企业的使命,企业必须善于运用经营管理手法。而就上述的企业使命来探讨企业经营策略运用上的基本构成,可从下列四个观点来进行思考:

(一)从经营资源投入的角度看:策略具有指导内部重大资源分配的功能,每一个企业对于资源运用的方式不尽相同,观察企业分配资源的方式,便大致可以指导企业的策略重点为何,例如:甲企业将经营资源主要用于研究发展,乙企业主要将经营资源用于市场开发。而这两个企业的经营策略,显然是完全不同的,而最终所获得的经营成果也是不同的。

(二)从经营活动的观点看:任何一个企业的经营构想,均需要透过企业内部的一系列组

织活动才能具体的实现,由企业目前所推动的改革或改善活动系列当中,便是该企业所采取策略的具体表现,例如:企业全面长期推动全面品质改善计划(TQC)或者是导入刚好及时化的生产活动(TPS/JIT)、全面生产保养活动(TPM)等,由此便可了解其目的是在强化企业的经营体质。当然,具有策略意义的活动必须是能持续维持推动的活动,若只是单一件事的安排,是不能构成经营策略的价值提升,亦无策略的意义可言。

(三)从经营条件的观点看:以策略作为的目的,是在建立并维持企业立于不败的竞争优势,因此企业必须要能有获得消费大众或同业推崇的特点。例如:甲公司业务推展横跨全球五大洲,乙公司的配销体系健全而完整,这全是企业经营策略最佳具体表现,简单说就是具备有他企业无法相抗衡的经营特征。

(四)从生存凭借的观点来看:企业经营是处于激烈竞争的环境当中,必须随时衡量评估分析其外部环境与本身内部的条件,找到一个属于自己企业适合又适当的利基、作为企业生存凭借的优势。例如,家乐福以经营大卖场、运用低价格的方式来招揽消费者大量采购;而统一超商则以消费者便利为诉求,来满足顾客随时的需求,两者利基不同,其生存方式所凭借的优势也不同,亦显示出两个企业的经营策略方向。

企业依上述四项观点的思考模式与策略运作,加上企业内部生产管理活动持续不断的改善实施才有可能达成企业的使命。然而很少企业能够在竞争激烈的市场中取得全面型的竞争优势,而是必须以市场、以顾客为导向、以品质、间隔为竞争基础。譬如:产品具备有高品质又富有弹性的竞争成本,这就可以反映顾客的需求价值。

优良的经营管理手法是必须要搭配有卓越的营运策略,而这些要能够发挥其最大综效,则企业必须建立一套完整的流程管理系统架构予以实现。尤其是当全球景气持续低迷,市场整理需求降低,客户对于迅速提供便宜且品质优良的要求已成为现代主流趋势。其中,一套新兴、卓越的生产管理方式随着环紧的变化与企业的需求,奠定了其举足轻重的地位。

1.2 生产管理的意涵

生产(Production)的意义乃是指将原材料或资源通过工厂、机械设备、生产技术、装配线等一连串的处理或转换之后,成为有附加价值的商品或服务的程序及活动。而生产管理(Production Management)活动则包括如生产程序或系统的规划、组织与控制,及其和组织各个支援功能互动关系的管理。就企业经营而言,生产管理虽仅是企业组织功能当中的一部分,然而,其重要性如同财务与行销一样。早在1970年代,许多企业失去其竞争利基,归纳其主要因素就是在于未能重视生产管理活动的机制。例如,日本全録(Xerox)是一家从事办公室电子事务商品的研发设计与生产销售的公司,虽然在研发设计与财务管理领域的能力十分坚强完善,但却因为在生产与制造的管理技术领域上表现不佳,而失去了其日后在电脑与咨询相关产业经营领域发展更具主导地位的可能。

生产管理活动的目的是指:在生产制程管理当中如何管控制品的品质、生产效率、交期、人与设备的安全,这部分是重点管理的项目。从原材料的采购到进料检验,经过生产制造处理,而成为一个商品被销售出去。在这个过程当中,要获得更优化的制造流程,则必须在每一个生产制程区进行改善,例如在采购进料部分,是由对协作厂做监督、管理、指导及购入零件检查;在生产制造部分,则由工程的维持管理与改善、设备及条件的维持与管理及生产技术人员的培育;在销售部分,由商品出货的品质保证、市场品质状态调查、满足顾客交期管理,都必须列为日常管理的重点。而制程之中的日常管理活动如:每日、周、月、年应该做那些管理活动?在制程中管理项目,从原材料购买部分是必须要进行进料检查结果的统计分析,并依据协作厂商对每日、周、月、年交货评价基准作分析及结果追查。在制程中:制程内所发生的不良原因、工程内因不良而延伸的报废金额、设备的故障停机状态、总工时递减状态、工程能力确保率、生产效率、每年每月针对制程当中改善合理化金额…等,都必须要做到有效管理。还有在出货时,对完成品出货需作出货检查,将检查结果对于制程中品质不良率能够达到的状况,也需做管理。总结来说,透过管理机制的运作过程中,对顾客交期的结果做出回应,并以市场抱怨次数、交货的遵守率、工厂获利能力等,来作为衡量整体生产管理活动的执行绩效。(如图1.4所示)

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图1.4 生产管理的意义

为要达成生产管理活动的目的,必须有一套管理工具与方法,才有办法让管理系统机制与管理循环顺利地推行实施。在生产管理目的上,不外乎使企业的经营利益提升、商品品质向上与生产性向上。而要使利益提升的管理工具,则是要利用同步工程(SE活动)、成本管理活动、库存管理、TPS管理活动;而应用的手法有:价值分析(Value Analysis,VA)、价值工程(Value Engineering,VE)手法、丰田生产方式(TPS)手法(Toyota Production System,TPS)、合理化推进。管理目的中的品质向上部分,应用管理工具有;品质管理活动(QC)、制程中检查管理制度、设备管理活动(Total Productive Maintenance,TPM)、全面品质保证活动(TQA)、生产前品质确认(PPC)的工程管理活动;而应用手法有;SQC统计品管手法(实验计划法、管制图、新QC七大手法)、信赖性的故障树分析(Fault Tree Analysis ,FTA)、实效模式效应分析(Failure Mode and Effect Analysis,FMEA)、失效模式效应分析、QA网络展开(Quality Assurance Net Work)、QL生产线建构(Quality LINE)、QC七大手法、新QC七大手法等。生产性向上的应用管理工具与手法有:丰田生产方式、

IE(Industry Engineering)手法、物流管理手法、生产保全活动手法(TPM手法)。以上所提到的这些手法的运用皆可让整个企业的这些经营管理机制?而且能达到预期效果与目标(如图1.5所示)。而将这些管理的手法加以整合,以谋求建立一个非常有成效的生产系统可称为三位一体(TQM、TPS、TPM)的生产系统。

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图1.5 生产管理的手段

1.3 精益(Lean)的意义与内涵

美国麻省理工学院(MIT)以五年时间并投入五百万美元,进行了一项跨国性、以日本汽车产业为对象的“日本专案计划”研究,由James P.Womack及Daniel T.jones针对日本丰田汽车所推行且成效非常卓越的丰田生产方式(Toyota Production System)进行一连串的实证研究。其结论不仅发现日本式的汽车产业其竞争力远优于欧美的汽车产业,也提出了其成功的创建在于所谓的精益生产(Lean Production)。并在1990年出版一本书叫做“The Machine That Changed The World”,在这本书中首先提出Lean Production这种论调。其后这两位作者又在1996年出版另一本书,书名为“Lean Thinking”,中文翻译成为“精益革命”。其英文Lean的内涵是指“没有多余的肥肉,而且是结实健美的肌肉”。以企业为例,就是要来彻底排除企业内部由投入到产出的过程中,所产生的浪费。

精益生产基本上是以丰田生产系统(TPS)为师。丰田式生产系统(TPS)的核心目的就是以顾客的需求与要求为中心,来彻底排除企业中一切的浪费,进而提高生产系统的生产效率,并追求生产周期时间缩短,降低制程中的库存量,通过由材料购入、生产及装配制程的及时化以降低存货成本及提供较高的顾客价值,并不断地发挥创意与推进持续“改善活动”。例如可以结合防错措施、生产平准化、后补充生产方式(看板生产制度)、小集团改善活动等做法,以逐步达到及时化。可以想象在丰田生产系统内,整个流程是非常顺畅、有节奏、有秩序、没有多余浪费,故而称之为精益生产。一九九四年Womack与Jones

二位学者更将其原先所提精简生产的观念延伸为精益企业体(Lean Enterprise),并定义精益企业体为一群个人可以分成不同功能部门,甚至在法定上不属于同一家公司,虽然彼此独立却同步运作的组织。将Lean引用到企业的经营管理活动上,其意义则是期望企业经营管理的过程中,没有任何资源浪费的现象产生,并且运作成为一个非常结实又精致的企业,因而可以创造出更多的利益,来达成企业的经营使命,进而追求企业永继经营与生存。

精益企业体的首要任务是收集与分析对价值链有益的资讯,价值链包含从供应商提供原物料、制造、运送并销售到顾客手上,这一系列的信息流与物流,串联了制造商、供应商到终端顾客的所有成员,并在每一环节下努力提升其附加价值,目的在于提供顾客最高的价值。这需要上下游供应商建立互信关系,并且进行协同合作才能达到精简,双向且多向的良性互动协力,并非指仰赖特定单位(如中心厂)的努力。

精益生产系统的另外三个核心原理,亦是丰田生产系统的关键技术,即流程生产(Flow Production)、后拉式系统(Pull System)与完善的目视化管理(Visual Controlling)。流程生产是将创造价值的各作业依其先后顺序在空间上予以靠近组成一个流生产,使物料在生产流程中不会有等待或堆积状态。后拉式系统即前工程只生产被后工程领取的零组件与其数目,前工程不盲目生产与向后工程堆积半成品。另外有完善的目视化管理是生产管理

中每一个人,包括供应商、生产人员与管理者、经销商与顾客等,都能以一目了然的管理架构来管理现场的生产状态,其目的是在追求建立能以“目视管理来分辨正常、异常的生产线”的生产现场,让管理程序循环起来,使管理水准不断的向上提升。

以上所述之生产精益生产系统是以TPS的内容为主,在本书三位一体的生产系统中,我们提出整合TQC、TPS与TPM的系统。其中TPS是在建构有效率的生产系统,TQC则是以品质为核心,以顾客满意为目标,建构有效的管理系统,TPM则由设备的角度,建构零故障,不做不良品的设备管理系统。以上三种系统不是个别的来导入实施,而是须同时整合进行。唯有整合TQC、TPS、TPM的生产系统才能实践“物的精益生产系统理想像”,达到世界级的制造技术与管理能力。

1.4 TQM活动的基本思想与进行架构

工业革命始自1800年,品质革命开始于1900年代。全面品质管理最早可追溯到泰勒(F.WTaylor,1856-1915)出版“科学管理原则”(The principal of scientific managemment)一书,而后一些学者专家诸如戴明(W.Edwards Deming)、朱兰(Joseph M.Juran)、柯洛斯比(Philip B.Crosby)与费根堡(Armand V.Feigenbaum)等大力倡导全面品质管理。日本企业界受到戴明的影响,致力研究品管方法与制度,并加以推广,设置戴明奖,日本以这种方式提升产品的品质,加强其在国际间的竞争力。美国从一九八零年代以后,企业界、海空系统指挥部,致力推动全面品质管理活动。国际标准化组织公布ISO9000系列国际标准规范,欧洲共同市场也纷纷推动ISO9000的运动。

虽然追求高品质是大家共同的想法,但品质是相当抽象的概念,很难加以有效的测量。萧华德于1931年首先有系统地探讨品质的意义,另外柯洛斯比在1961年首先提出零缺点的品质理念,他对品质的定义为:“品质即符合要求”。总之,“全面品质管理是一持续改进的哲学,可以提供任何机构一系列的实用工具,以满足并超越现在与未来顾客的需求与期望”。而用来描述全面品质管理理念有许多名词,如全面品质控制(Total Quality Contral)、全面品质服务(Total Quality Servise)、持续改善(Continuous Improvement)、策略品质管理(Strategic Quality Management)、系统化改善(Systematic Improvement)、品质第一(Quality First)、品质领先(Quality Initiatives)、服务品质(servise quality)等。

品质的概念虽然起源甚早,但是全面品质发展为一种管理制度,则是从20世纪初开始,主要得力于一些专家学者,诸如戴明、费根堡、朱兰、柯洛斯比的倡导,他们可说是全面品质管理的代表人物。

戴明认为品质问题的关键在于管理,尤其是上层的管理行动和决定,因为上层人员可以分配资源、提供员工的训练、选择工人所使用的设备和工具,以及提供达成品质所必须的环境;至于员工则是在解决上层所控制下的特殊问题。所以要改进品质,必须上层的管

理人员和下层的工人各负起自己的责任。戴明的品质管理哲学最重要的理念在于塑造一种品质的文化,这种品质文化的核心为“预防胜于治疗”。另一方面戴明提出了著名的“管理十四点原则”(见表1.1) ,他深信这管理十四点原则是组织达成品质目标所必需遵守的原则,戴明的基本信念是没效率及差劲品质的原因在于系统的问题,而不是员工,因为他觉得管理阶层有责任矫正系统,以达成期望的结果。除了管理十四点原则,戴明强调有必要降低制程中产出的变异,而制程中的变异分为两种:一是“可矫正变异”,另一个是“随机性变异”。戴明十四点管理原则的要素,是对目标的坚持、不断的改善,以及渊博的知识。其渊博的知识包含:(一)系统的评价;(二)变异的理论;(知识的理论基础);(四)善用心理学的知识。戴明这种渊博知识系统的观念,结合了学习的信念及价值,引导日本人提升为世界级的经济能力。

1956年费根堡提出全面品质管制,将其定义为“一套包含品质发展、品质维持、品质改善的有效系统,其目的在使市场、工程、制程及服务在最有经济的情形下,赢得所有顾客的满意”。

朱兰对于品质的观念,主要强调适用且远离缺点。品质的认知是在符合顾客的要求。他的品质循环圈即是品质的螺旋过程,其循环程序是顾客→生产运作→营销→顾客。这个品质过程是以顾客为起点,而且以顾客为终点。另一方面朱兰认为品质是适用性的,他相信大约80%品质不良是管理上可以控制的。因此,管理阶层有责任纠正效率不良的情形,他利用三部曲来描述品质管理,其依序为品质规划、品质管制及品质改进。根据朱兰的说法,品质规划必须建立品质标准的制程,品质管制必须要了解何时需采取矫正措施,而品质改进则协助寻找更好的做事方法。其信念本质在于管理阶层持续品质改善的承诺。

柯洛斯比基于下列四个基本信念,提出了品质改进的步骤。这四个基本信念,分别是:(一)品质定义是符合要求;(二)品质提升是预防错误发生而不是由检验得之;(三)品质的标准是零缺点;(四)品质的测量就是品质的成本。

二次大战之后,日本为了在全国一片废墟的情况之下,能够重新建立工业,以产品外销赚取外汇,在1946年引进统计式品质管理(Statistical Quality Control,SQC)。1960年更引进美国品管专家费根堡的全面品质管理(Total Quality Control,TQC)理念,并且将之本土化为日式TQC,对外称为全公司品质管理(Company-Wide Quality Control,CWQC)。CWQC是一个完整的品质体系,包括经营者的方针管理在内,品管圈也是其中的一环。国内许多公司往往将品管圈单独施行,而未能与方针管理相结合,效果自然大打折扣。

表1.1 戴明管理十四点原则

丰田三位一体1.第一章 概论

在1980年代中期,美国为提升其企业的竞争力,乃向日本学习其CWQC做法,并以TQM 名称推行。在TQM(Total Quality Management)中将品质管理的责任提升至最高领导阶层,并赋予规划愿景与策略的任务,并将顾客的内涵扩大到所有厉害关系人,扩张了品质所涵盖的范围。美国企业在实施TQM后,重新获得品质竞争优势,形成对日本经济的大反扑。

二十一世纪已是高度竞争的世纪,无论任何一种行业,欲保持竞争的优势,均不得不设法提高其自身商品的品质,来满足顾客,甚至超越顾客需求。品质管理的发展成为现今经营管理的新猷,品管创造管理上新思维模式,从主管到员工,全力投入的经营原则与程序。也惟有管理阶层深刻了解TQM文化上的差异后,才能克服对改变的深层抗拒感,同时建立TQM的运作实务,进而创造出着重于预防问题及持续改进的团队合作文化。

以现在的企业经营者来说,品质管理不是一种新的管理工具,在1887年时宝洁集团(P&G)创立者的接班人波克特(William Cooper Procter)就明白的告诉他的员工:“我们的首要工作就是生产消费者会持续购买的高品质商品,如果能以高效率且更经济的方法来生产,公司将可以获得利润,而你们也将分享这些成果”。另外美国联合汽车工人协会的副总裁在与克莱斯勒合作改善品质的场合中提出忠告:“没有品质就没有业绩;没有业绩就没有利润;没有利润就没有工作机会”。林建基先生将有关品质相关的发展历史与重要性的思维加以整理之后,如表1.2与1.3所示,由表中可以清楚的了解品质管理的思维发展与内涵。

表1.2 全面品质思维的进化与内涵

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TQM的推行架构是由最高领导阶层提出中长期愿景与策略、年度方针与目标,在最高领导者强力领导下,活用TQM的理念、价值观与方针,重视人才的开发与培育及资讯的活用,以适当的经营管理系统(方针管理与日常管理)有效运用品质保证系统,以及成本、交期、环境与安全技能管理,善用组织的核心技术,速度与活力,来保证顾客、员工、供应者、股东与社会大众的福祉,构建有存在感的组织,以达成组织的使命。

表1.3 企业各阶层应有的品质思维

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1.5 TPS的基本思维与进行架构

1.5.1 TPS的由来与基本理念

十九世纪开发的汽车产业,在二十一世纪大放异彩,成为世界产业的核心,其背后的推手得归功于美国福特汽车公司的总裁亨利·福特先生,在当时汽车是一种贵族才拥有的奢侈的交通工具,因此亨利·福特先生有一个梦想和卓越原件就是要“制造人人都买得起的汽车”。也因如此,为了达成梦想,福特汽车必须生产价格更低的汽车,为此要生产少样大量化才能做到价格低,因此开发出一种流程作业方式称为“输送带生产”。在数十年之后日本丰田汽车公司为适应市场变化的需要,而加以独自改良的新生产方式称为“丰田生产方式”。福特汽车生产方式开启汽车大量生产时代的序幕,而丰田汽车的“丰田生产方式”(看板方式)是以抑制生产成本,来加速汽车的大众化。一九七零年代发生的石油危机,因丰田汽车有对抗不景气的经营体质而引起世人关注的目光。使得全球汽车厂商竞相采用“丰田生产方式”,而丰田生产方式实际上是日本为跻身欧美汽车工业之林而苦思出来的生产方式,而且灵感还来自美国的超级市场。美国麻省理工学院教授杰姆沃马克以“Lean(精益)生产方式”,向全球广为介绍。他称许丰田生产方式兼具手工打造与大量生产的优点,并克服两者的缺点,即手工的高成本与大量生产的缺乏融通性。

在全球汽车业大战即将打开之际,“汽车的未来”研究小组成员,特别是哈佛大学的阿

伯奈西教授提出“生产力的调查”报告指出:日本汽车的竞争力,并非众口铄金的低工资使然,而是基于“创新的制造系统”,例如看板控制的“刚好及时(Just In Time 简称JIT)”生产流程的资源管理以及供应链组织。由于这一份报告,引起产、官、学的注意,研究以丰田生产系统为代表的日本生产管理制度蔚为风潮,这也就是JIT生产革新的开端。

丰田汽车公司的前身是丰田纺织公司,由丰田佐吉先生所创办。丰田佐吉先生在考察美国工业后,认为汽车工业才是未来的希望,因此开始四处拜访日本各方人才,也开始设立丰田汽车公司。而丰田汽车公司可说是在丰田佐吉的儿子,丰田喜一郎的手中成长茁壮,两位先生皆是工业界的伟人,而丰田佐吉也曾经发明了自动织布机,此自动织布机器不仅速度快,且只要断了一根经线纱或纬线纱,机器立即自动停止,让异常显现化,避免大量生产不良品,此即为丰田生产方式中加入了人字旁的“自働化”的思想的由来,是丰田生产方式中的第一支柱。另外,丰田喜一郎提倡“准时化”思想,即是“将必要的物品在必要的时候,将必要数量送达生产线旁的制造方法”,准时化则是丰田生产方式中的另一支柱。丰田生产方式即以“准时化”及“自働化”为两大支柱,作为生产管理中能达到降低存货、提升品质及排除工程中其他浪费,提升生产效率的生产方式,运用此生产方式来强化工程能力,可以达成在低成长时期也能获得较高利润的生产方式。

1947年在日本丰田市的丰田汽车公司举母工厂(现今的总公司工厂),是由提倡准时化系统(JIT)的丰田喜一郎所设计的工厂。当时该工厂因无可容纳多余库存的仓库,以致整个工厂零件充斥,堆积如山。为了改变此种状况而伤透脑筋的大野耐一先生,以来自美国超级市场的灵感,进而思考出新的生产管理方式。在超级市场里,客人只将需要的物品(需要的数量)放置入购物篮中,而超级市场在进行补货时也只需补充被卖出去的物品与数量,由此给了大野耐一很大启发,他将这种依“贩卖的速度来从事生产的做法”加以应用,由组装作业员到零件生产部门只领取要使用的零件,而零件生产部门只生产已被领用的零件。对于当时都按所生产的零件数量来装配车体的汽车产业而言,是一种逆向思考的生产方式,也是丰田生产方式开始的新思维。另外丰田生产方式的创始者大野耐一亦提及提高生产力、降低成本,是丰田生产方式所追求的主要目的之一。为了达成此一目的,本着以“彻底排除工厂内各种浪费”的观念,以抓住重点、同心协力、全力以赴的原动力驱使下,凝聚全公司数万名员工的士气,同心协力,经历了数十年努力以赴,在汽车生产现场中追究制造现场各种浪费与不合理的原因,并不断地在尝试错误的过程中,研究出消除浪费与不合理的方法,使工厂内部各种的浪费能彻底排除。如“看板”制度和“生产平准化”的观念与做法等,都是经由生产现场“尝试错误”的过程而产生。

黄文魁指出准时化存货系统(JIT)的最大精神在极力降低原料、半制品及成品的存货,从而降低整个公司的营运成本,是属于一种后拉的生产控制方法。其应用之环境为:(一)供应商必须十分可靠(品质、交期),不致影响物料的及时供应。

(二)离供应商的距离不宜过远。如物流运输距离很长的话,则前置时间愈要去掌控。(三)订购成本及工厂准备成本应可极力降低。

(四)物流供应应可保证一定的品质水准。

(五)生产程序及工厂生产线布置可以确保同类产品不断重复制造,无须太多重复安排。(六)工厂机器的维护十分良好,以降低停机的可能。

(七)工人具有多种功能,可以机动调整工作内容。

总和以上种种的观点则认为丰田生产方式(TPS)是彻底消除在制造及其相关作业各方面浪费的一种生产哲学、也是一种不断追求改善的精神。丰田生产方式(TPS)的基本思维可归纳如下:

(一)不降低成本是无法获得更高利益

1.企业目的:为了实现企业的目的,确保利润是一个重要的因素。通过确保企业的利润,

企业才得以生存,职工及家属的生活才能够得到保证。为此,企业首先必须提高获利才能够确保企业的永续生存,而利益的源泉在制造方法中给创造出来。

2.利润与成本:企业经营活动中,利润与成本有着密切的关系,在成本方面:买到便宜的

制品或制造得便宜,而以较高的价格售出,其中间的差价便是利润,其之间关系:利润=售价-成本。另一方面则以所发生的成本(购买所发的成本或制造时所花费的成本),加上必要的利润,其成本与利益结果成为:售价=成本+利润。这两种的成本与利润关系的计算式,基本上是相似的,但是丰田汽车公司并未采用。因为这种的想法就是所谓的成本主义的说法,在产品售价的做法,是以必要的成本加上一定的利润来决定其售价。

而这种的做法仅仅在需求大于生产(供给)时,亦即在卖方市场的情况下才行得通的。

这种理论在目前时代已渐不被市场给接受了,也会逐渐失去市场的竞争力。换言之,当生产(供给)大于市场需求的时代或是市场激烈竞争时,即是在买方市场的时代环境,应该认识到售价是由市场买方决定的。因此,为了确保售价中有一定的利润,必须把生产管理活动的重点放在如何降低成本方面,企业必须以降低成本为经营管理活动的基本方针(如图1.6所示)

(二)由制造方法来改变制造成本

1.成本的构成:成本结构主要是由原材料费(如铜材、塑胶粒)、零部件购买费、劳务费、

能源费、辅助资财费、设备折旧费、固定经费等所构成。如果是相类似的产品,在各公司材料单价之构成比率方面不会有太大的差异。如果发生差异的话,那是在某个产品或某个工厂中因生产制程方法的不同而改变,所以在利益方面也因而有所不同的。

2.透过改变生产制程配置方法的改善可减少人员、在库:采用不同的生产方法,成本上会

出现差异。例如图1.7中的原来生产方式下采用一人一机做法,故须配置3名作业员,且每一工程间须保有库存。若采用TPS生产方式,工程为一个流生产,故工程间无须库

存,且只需配置一名作业员。故不同的制造方法会产生不同的制造成本。

丰田三位一体1.第一章 概论

图1.6 成本主义与低减成本概念图

丰田三位一体1.第一章 概论

图1.7 制造方法改变制造成本

(三)坚决彻底排除浪费

MUDA(浪费)的定义:就是指“只会增加成本的各生产要素”而言,MUDA(浪费)是:“不增加附加价值的生产要素的总和”。而丰田生产方式的目标就是要将生产现场没有附加价值的浪费彻底排除。

在大野耐一先生的语录当中指出:“制造业的利益在制造方法之中”,这句话的真谛是如何减少徒劳而浪费的作业以期减少制造成本,而在制造成本当中浪费有很多种,在丰田汽车公司为了推动工时的低减改善活动,将浪费种类归纳为下列数种来加以研究改善;其浪费的种类大致可分为七类:生产过剩浪费、空手等待浪费、不必要的搬运浪费、不必要的加工浪费、不必要的在库浪费、不必要的动作浪费、不良品及修理品的浪费(如表 1.4详细说明)。表1.4七大浪费的定义

丰田三位一体1.第一章 概论

其中又以“生产过程为浪费”的最大危害:一般的工厂,最常见的现象是工作进展过快,对于有余力的生产线或者是作业者,如果现场管理者放任不顾,其生产进度必然会多做,如此一来生产线的问题与浪费会因而被掩盖起来。

以丰田生产方式的思维方法来说,其认为生产过剩是最不该做的事。因为此一浪费会将问题点给掩盖起来,且还会发生第二次新的浪费。例如,材料、零部件的过早消耗,电、气等能源的浪费,载货托盘、空箱等的增加,搬运车、堆高机、在库存品管理等的增加。综合归纳起来,是由下列几个主要的原因所造成:对于机械发射故障、生产线出现异常及对工人缺勤的担心、为了应付后工程领取的不均衡等,及由于错误的提高运转率或表面的生产效率,认为停止生产线运转是一种罪恶,而任由作业者过多,生产系统有问题等等让无以计数的浪费存在,特别是在低成长时期,制造过剩是罪恶的。

因此,彻底的排除浪费是企业降低制造成本首要项目,但是即使想要排除各种现场的浪费,可是根本就不知道浪费在何处的话,也就无法进行排除浪费改善。所以重要的是要如何建立一个可以是浪费让任何人都能一看就了解的状态,做到容易辨识浪费为何、何处有浪费,这样才能有办法真正去排除浪费。而彻底的排除浪费,也正是丰田生产方式的目的所在,这也是企业获利的根基与源泉。

(四)以真正效率为思考(已更低的成本生产优良的产品)

制造业不断的改革其目的则希望来提升生产效率,而所谓“生产效率”是评价生产线效果的尺度,通常是以实际产量对投入工时的比来计算,因而容易造成人数、生产时间一定的情况下,尽量地多生产出制品或是零组件就是被列为提高“生产效率”的错觉。但在另一种观点认为,将“实际产量”(实际产量=销售量)固定不变,努力减少投入工时,也是提高生产效率的一种办法。重要的是,即使生产了超过销售量的产品,提高了效率,这也仅能算是表面上提高了效率,而无法实现实质性的降低成本。真正的提高效率,是指以需要的最少的人员和设备,生产可销售数量,从而提高效率的做法,实际地反映在成本上。

例如有一个制品每日要交货100个,这个生产线原有编制有十人,每日生产100个制品,经过改善之后,以十个人可以每日生产出120个制品,那么在生产效率方面提出了百分之二十,真的是如此么?其实是多生产了二十个,相对与成本低减无关,反而是造成浪费发生。而丰田生产方式的改善想法是以生产可以卖出去的数量为原则,来进行改善,也就是说经过改善之后每日还是生产100个维持不变,但经过制程改善后以九人来生产,这样的改善才是真正提升效率,对成本而言也是真正有低减,所谓的真效率(如图1.8所示)如上所叙述,提高生产效率的目的是在追求降低成本,因此,假如有人误将提高生产效率变成了目的,那将是一个最大的错误想法。高效率和低减成本一致时,对提高生产效果才是更有意义。