博弈论在管理中的运用-麦肯锡
博弈论在管理中的运用
这是一种全新的模型，它抛弃了只针对单一确定情况的最佳解决办法，转而权衡未来所
有可能的风险和机会，并由此得出最好的折衷方案。
2010年2月? Hagen Lindst?dt and Jürgen Müller
来源：战略业务
在这个充满不确定性的时代，博弈论应作为一种战略工具应该走上前台，因为它可以分析各参与者在不同情况下可能采取的行动，并提供制定决策所需的其他各类有用信息。然而，很多管理者对博弈论持谨慎和怀疑态度，认为博弈论更偏重理论，而不具实用价值。当他们真的采用博弈论时，又往往将其误用，即面对复杂问题仅提供单一而过于精确的答案。
我们对欧洲解除铁路客运管制和其他商业问题的研究显示，当管理者处理困难的、有时是没有先例的情况时，博弈论能为他们提供及时的指导。这里的关键在于，要利用这一方法根据理性参与者的决策得出一系列结果，然后分析每种结果的优缺点。我们的模型转变了博弈论的作用，把它从产生具体解答的一种工具转变成为管理者决策提供全方位信息支持的一门技术。
当今经济环境下的若干因素将促使博弈论在企业战略中占据极其重要的地位。当然，全球经济的低迷以及复苏的不确定性带来了需求、工业生产能力以及市场价格的根本变化。一些公司乘危机之势，开始攫取市场份额。来自新兴国家（尤其是中国和印度）的新型全球竞争者正在打破已建立的工业秩序。他们使用新的技术和经营模式，甚至树立新颖的企业目标，他们对实现成功，往往具有更长期的眼光。
由于这些不确定性，企业决策过程可能陷入瘫痪，更为糟糕的是，管理者可能被迫按照直觉采取行动。博弈论可以为决策制定注入活力，提供明确信息——但使用者必须选择一组足够详细的条件，使决策制定切合实际，与此同时，还需要分析一系列可能的情境。
博弈论的历史和误区
博弈论作为一种管理工具已被运用了50余年。现在，这一理论通过经典案例“囚徒困境”
介绍给了众多商学院学生。该案例和类似案例灌输了这样一种理念，即博弈论为理性参与者提供能代表最佳结果的单一解决方案。
理论研究中，博弈论侧重于从逻辑上预测参与者的行为，这些行为对所有参与者来说，都是合理的，并且看起来都可能会发生。这种行为预测是通过寻求某种形式的均衡或平衡实现的，并且基于一组特定的假设：囚徒们并不知道彼此的行动，只能给出一种答案，等等。
囚徒困境所处的环境比较单纯，但现实世界则要混乱得多；当博弈论面对现实的、动态发展的商业问题时，便显得力不从心。使用这种方法的企业经常很难做到既简化问题使其可
控，同时又保持足够的复杂性使其符合实际。此外，决策制定者经常得到单一的建议解决方案，但却并不清楚形成该方案时采用的各种假设。这个问题尤为棘手，因为在一组参与者中寻求普适平衡的解决方案，容易受到所提供的初始条件以及推断答案时所用假设的影响。
我们建立了一种模型来解决这些不足之处。该模型并非仅预测单一结果，而是权衡所有因素，首先给出一组重点集中的战略方案，可以根据各种假设的变化对这些方案进行调整。该模型也并非仅解决单个博弈问题，而是自动包含一系列的博弈，允许参与者依次调整自己的行动，并针对不同因素组合找到最佳途径。结果是，管理者通过该模型了解每个发展阶段各战略方案的优缺点，行政决策得到真正支持。第二步是找到“最优的稳健方案”，同时考虑在所有可能的情况、假设以及随时间推移的敏感性条件下，该方案所拥有的潜在正面影响和负面风险。这种方法不同于那些试图在人为简化的世界中寻求均衡的方法。
比如说，全球机械市场中的两家企业将面临中国进攻者的冲击，进攻者计划开设自己的综合性工厂。根据对成本结构、客户需求、市场增长以及其他因素的多种假设，在某种情况下，对这两家企业来说，最佳战略可能就是降低价格。换一种情况，使用略微不同的假设，最佳战略可能就是先静候新进企业的行动，然后，后发制人，通过恰到好处的反应确保最大价值。
传统博弈论提供的是最佳答案和均衡状态，不同情况下的最佳答案和均衡状态可能截然不同。然后，它将试图预测最可能出现的情境。但无论怎样，您都无法分析不确定性，因此，传统的方法实际上只是为管理层提供了一系列的“快照”，而并非根据总体情况做出的建议。与此相反，我们的模型将考察动态世界中各种假设和行动的潜在变化，并研究每位参与者的潜在得失。在机械公司一例中，最优的稳健方案可能是在某一特殊利基市场为新进企业留出空间，在该利基市场中，原有企业的力量最为薄弱，且新进企业扩展到其他细分市场的风险极小。
我们的模型将考虑一组潜在行动及其对需求和利润等重要指标的影响，并努力使模型既简单明了、又符合实际。分析过程中，经验以及对各参与者受不同情况的影响程度的了解将起指导作用。该模型只考虑最相关的因素，以图把握住复杂性，同时把重要转折点暴露给关键驱动因素。其中一个转折点可能是，市场对进攻者行动的反应必须达到何种强烈程度时，原有企业的最优战略才从共存转变成反击。
理解该模型最好的方式是在实践中检验它。
博弈论与欧洲铁路客运
经过多年的争论和拖延，欧盟放松铁路客运管制的步伐似乎加快了节奏。跨国客运服务将从2010年1月起对外部竞争全面开放。包括德国、意大利、瑞典和英国在内的一些成员
国已主动采取行动，开始将国内长途铁路客运服务也对外部竞争开放。
其他行业的管制解除经验为铁路运营商提供了一些经验教训，其中之一是，价格战是徒劳无益的，通常会破坏行业的盈利性。但由于铁路行业的独特性，预测竞争会如何改变市场格局十分困难。例如，在铁路客运服务中，网络效应很普遍，因为连接乘客和众多城镇的线路往往具有高度的相互依赖性。
当然，新参与竞争的企业将想方没法掠取一些最有利可图的点对点路线。虽然前期需要支出大笔资本，但这些挑战者可能会尝试降低运营成本，迫使原有企业降低票价。除此之外，进攻者的进攻方式和地点以及原有企业的防卫方式尚有待观察。
除了导致两败俱伤的价格战，原有企业还有什么选择呢？它们应该重排时间表，与进攻者在时刻表上进行针锋相对的竞争吗？是强调自己的优质服务，还是放下花架子，直接进行价格战会更有效呢？它们应该将一些支流路线让给新参与的企业，以期减少损失，还是争夺每一位乘客？
为了说明这些问题，我们所建立的模型将使用博弈论来解释长途铁路客运路线新兴竞争的动态变化。它将复杂的动态竞争分解成一组连续的博弈，进攻者每采取一步行动，原有企业就有回应。
从进攻者的角度来看，可采取的选择主要有4种。进攻者可模仿原有企业，提供相似或相同的服务。它们可以发动攻势，提供更具吸引力的服务，比如，更低廉或车次更多的服务。它们可以实行专业化，提供利基服务，可能仅在高峰时段提供服务，而不是与原有企业在所有时段内进行竞争。最后，它们还可以提供独特新颖的差异化服务，比如，针对休闲旅客提供廉价服务，采用合适的时刻表和低价低速的运输工具。
同样的，对各条路线受到挑战的原有企业来说，可采取的回应基本有以下几种：忽视进攻者，完全不做任何反应；发动反击，通过改变价格、服务频率以及时间表来阻止新参与的企业进入；共同存在，让出一些路线，学会分享；或是退出某条路线，停止服务。
在建立博弈论模型的过程中，这些最初的步骤是十分简单的。最重要的是建立一个详尽、可管理的列表。但世界是动态变化的，每个参与者的收益在很大程度上依赖于细节。在本例中，以下四4大因素将会显著影响结果，因此，必须将这4大因素也包含在铁路客运模型中。
?需求的总体变化。进攻者的每一次举动和原有企业的回应将给需求带来怎样的影响？如果提供给乘客选择的铁路路线更广泛、更全面，乘客可能改变他们的出行方
式，比如，改乘火车旅行，而不是开车或乘飞机。
?成本差异。新参与的企业的营运成本通常比原有企业低很多，而原有企业一般都享有规模经济的优势。但高度的复杂性以及公共服务的义务（例如，维持无经济收
益的路线）通常抵消了这种优势。
?网络优势。原有企业几乎总是拥有网络优势，因为进攻者很少会复制原有企业的整个系统（许多路线本身是无利可图的，只有加入到更大的网络，才有价值可言）。
一般来说，乘客都喜欢无缝连接，尤其是往返于主线路之外的站点。这对原有企业
来说是一个优势。
价格敏感度。进攻者通常会提供较低的票价，但促使乘客改变路线或交通方式（例如，从汽车换到火车）所需的票价差异程度对结果至关重要。
博弈论的一般方法是，分析师研究几十种行动和反应的排列组合，选择他们认为具有一致性并相互平衡同时也最有可能发生的行动与反应。然后，他们就这些因素或其他因素做出假设。这之后，提出一个带有一组特定假设的解决方案，这些假设是从所有参与者的所有利益中归纳得出的。例如，解决方案可以是针锋相对地全面抵制新进入的企业。
但在研究问题的过程中，我们发现，在某些情况下，参与者的利益可看成是一致并均衡的。同样有趣的是，结果对初始假设很敏感：换句话说，如果我们将假设稍作修改，例如，需求变化一下，结果就可能会有天壤之别。从这个角度看，我们的模型就类似于企业模拟器，通过它，管理者能够清楚了解在不同条件下可能发生的竞争格局变化。当竞争者的行动变得清晰时，它将帮助企业得出最佳方案。
铁路客运分析的结果
关于欧洲铁路客运，我们可以从上述模型中看出什么呢？
首先，考虑一组条件。在这一情境中，原有企业运营一个相当庞大的铁路系统，具有垄断优势，尤其是享有相对较高的利润。但也因为垄断的影响，原有企业的营运效率低，成本基数高。总需求是具有弹性的：如果服务改善，顾客有可能更多地选择铁路出行；对于价格低廉的服务，顾客也很乐于接受。一家成本基数明显偏低的新公司可以考虑通过提供完善的服务来精选出少数几条更具吸引力的线路。
这个模型显示，虽然进攻者享有较低的成本，占据有利的起点，但它可能会仅占有小部分市场份额，而这还得基本归功于上铁路用户的普遍增加。原有企业仍占据主导地位。看到了新进企业以特色服务或利基服务进入市场的潜在结果，原有企业的高管应得出这样的结论：容忍战略将是最佳战略。这样，只有小部分的市场份额受到威胁。如果原有企业小不忍，则可能乱大谋，加入了代价惨重的争战，例如，开展毁灭性的价格战或使用其他花费高昂的战术，反而会失去更多的市场。如果进攻者更具进攻性，原有企业最好的做法就是反击，可采取的战术包括激烈的价格竞争，有针对性的营销活动，以及在竞争路线上提供更频繁、更优质的服务。但是，请注意，这样做会显著减少双方的利润。
为了涵盖所有可能性，该模型可以修改每一个变量。在某些情况下（如需求反应减弱、原有企业成本劣势明显、网络效应优势甚微），新进入的企业处于有利地位，很可能夺得市场控制权。如果市场环境更有利于原有企业（比如网络优势明显，或成本劣势较小），就可能极大地刺激原有企业采用低价策略，先发制人，阻止潜在进攻者进入市场。如果情况非常不明朗，原有企业只好勉强接受共存的局面，尽管它仍可能处于市场领导地位。进攻者的行业利润份额会有显著变化，主要取决于原有企业的网络优势（图表1）。
但我们在一系列不同情形下使用欧洲铁路客运模型时，需求对市场自由化的反应方式看似是一个关键因素。新的服务会吸引游客乘火车，而非开车或搭乘飞机吗？如果总需求一成不变，会迫使铁路公司为争夺固定未增的客户群而战吗（图表2）？
如果进攻者进入市场后并没有刺激需求，两家运营商将无法共享大部分路线且同时保持盈利：高昂的固定成本使得很多运营商成为自然垄断者，并只维持一定水平的客运能力。较弱的原有企业（例如，成本劣势明显或缺少网络优势）可能会被灵活的进攻者挤出市场。较强的原有企业会在进攻者进行任何投资前降低票价，阻止挑战的形成。最后，竞争者会面临赢家通吃的局面，最终由一方独霸市场。
如果铁路需求可以被刺激起来，参与者将可能在共同盈利的情况下共存。但模型显示，即使是在进攻者享有最佳条件的情况下，原有企业仍可能保持市场领导地位。由于原有企业通常能够容忍进攻者进入小规模市场，因此，理性的进攻者比较倾向于接受这样的格局。任何一方更具侵略性的行动都会引发毁灭性的价格战或服务的扩张，破坏行业整体的盈利性。
最后，在任何时刻，原有企业总有一个最优的稳健方案，该方案比其他任何方案都能保有更多的利润。背离该方案通常将显著减少行业的整体利润。但是，与只针对单一的准确定义的未来而提供一个最优解决方案的传统博弈论不同，我们的模型会分析未来所有可能的情况，由此得出的答案将最好地权衡这些情况下的不同风险和机会。不同于传统博弈论所给出的解答，我们的答案并不要求所有竞争者每时每刻都依照狭义的理性均衡状态采取行动。我们的方法清晰明了，有助于管理者理解战略的转折点：即现实与假设有多大差异时，才需要新的战略。
虽然这里讨论的是欧洲铁路客运，但该模型展示了如何将博弈论运用到复杂环境中并利用生成的结果为战略性决策提供信息。我们还将该模型运用到其他问题上，得到了类似的启发性结果。例如，在医疗保健这个问题上，我们调查了某些药物商品化的相关动态，尤其是在亚洲制造商提供了这些品质更高的药物之后。我们还研究了近年来在产能过剩以及需求减少之后，化学行业中一些公司所采取的战略方案。博弈论提供了一个功能强大的框架，使管理者能够系统分析市场参与者之间的互动联系，并制定合适的竞争战略。但博弈论发挥作用的前提是，高管将其当作一种工具，帮助他们根据每个参与者在市场中的一系列行动做出知情的决策，而不是期望它提供单一答案以解决整个难题。
作者简介：
Hagen Lindst?dt是卡尔斯鲁厄大学管理学院院长，Jürgen Müller是麦肯锡斯德哥尔摩分
公司董事。
麦肯锡公司的学习机制和知识管理
麦肯锡的学习机制与知识管理 摘要：麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。 关键词：麦肯锡公司,学习机制,知识管理 一、公司的创立和前期发展历程 1926年，芝加哥大学James Mckinsey教授创立了麦肯锡咨询公司。随后，这家以他姓氏命名的会计及管理咨询公司得到了迅速的发展。到了20世纪30年代，麦肯锡已逐渐把自己的企业形象塑造成一个“精英荟萃”的“企业医生”，把麦肯锡的远景规划描绘成致力于解决企业重大管理问题的咨询公司，聚集最优秀的年轻人，恪守严格的道德准则，以最高的专业水准和最卓越的技术，为客户提供一流的服务，并不断提高公司在行业中的地位在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。 麦肯锡公司在20世纪50年代实现了快速发展，成为美国国内咨询业首屈一指的领先者，并为其随后于60年代在国际市场上的拓展作好了充分的准备。到60年代末，麦肯锡公司已成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 二、公司发展过程中遇到的困境和面临的挑战 (一)10年危机
从20世纪70年代初开始，内外部环境的变化导致麦肯锡公司陷入了困境。在这10年里，外部环境和公司内部都出现了许多不利于公司发展的因素，如70年代初的石油危机导致欧美各国经济衰退，因而也给公司业务量带来急剧减少；公司对客户的管理越来越复杂化；波士顿咨询公司等新的竞争对手又不断从其锁定的细分市场中争夺麦肯锡的顾客，等等。诸多内外问题交困，使得麦肯锡公司原本发展起来的自信和满足情绪仿佛在一夜之间就荡然无存，取而代之的是自责、自我怀疑与否定。 这时，麦肯锡的高层领导认识到，欧洲及北美的经济衰退并不止是周期性经济危机问题，消极地寄希望于经济复苏是无济于事的，必须主动采取行动摆脱萧条对公司业务的影响。在这样的形势下，麦肯锡公司召集了公司内最精锐的咨询专家组成一个专门的研究委员会，分析当时的宏观经济问题及公司的出路。1971年4月，研究公司目标及使命的委员会在一份分析报告中指出：麦肯锡公司现在所陷入的困境，在很大程度上是因为公司前期发展速度过快。他们认为，前一阶段公司在地域上扩张过快，并不断拓展新的业务领域，使得公司无暇顾及提高自身的业务水平，导致公司现在发展后劲不足。这份报告还指出，麦肯锡公司过去接受过多例行程序性的咨询业务，把时间浪费在很多琐碎的工作上，因此很难从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有一定难度的咨询任务来提升公司的水平和实力。 此外，报告还指出，麦肯锡公司的专业人员结构也不尽合理。尽管绝大多数的咨询人员都是很有效的问题解决者，但大都只是一些“通才”；而客户在解决实际问题的过程中往往需要该领域非常专业的知识，但能适应这种需求、具有某些特定领域深入、全面、具体的专业知识的“专才”型咨询专家公司非常紧缺。这就导致公司在解决特定领域的客户问题时缺乏针对性，难以提出有深度的高度专业化的调研分析和咨询方案。这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。 (二)与波士顿咨询公司的竞争激发了公司经营方式的变革 在这份关于公司的目标及战略调整方向的报告提出之后的9年时间里，一共有五任公司领导先后为实现报告提出的目标而努力。在这段时间里，麦肯锡与波士顿两家咨询公司的竞
博弈论在管理制度中的应用
博弈论在管理中的应用
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博弈论在管理中的应用 不知道大家有没有为这些事情困惑过：为什么员工技能竞赛，技能比拼很难开展，即便开展了，为什么工作效率也没有像预想的那样提高？为什么企业中总有些人拖大家的后退而不努力工作？为什么有的领导手段强硬，有的领导风格怀柔？你是否为“办公室政治”烦恼不已？你有没与遇到过和你看法不一致，总是与你针锋相对的下属？遇到强硬的下属你该怎么办？为什么酒店联盟或者企业间的联盟总是很难做？你是否在做决策之时衡量反复却不知道选择何种策略？。。。。。。。。等等等等这些问题、困惑你是否明白其中的原理？你如何提出科学而又合理解决方法？ 以上种种问题，你都能从博弈理论中得到合理而科学的解释。而大家是否了解博弈论呢。我们这次分享就是和大家一起了解博弈论的一些知识，并以隐藏在我们身边的博弈为例子，给大家提供解决某些实际问题的思路。 那么什么是博弈论呢？所谓博弈论，就是一套研究互动决策行为的理论。它实际上也可以看做是一种方式，既谋略性思考问题的方式。对博弈论通俗的理解就是，关于人与人的斗争中“老谋深算”的学问。 假如你正跟恋人用手机通电话，突然信号断了。这时你是会立即拨电话过去，还是等你的恋人拨电话过来？很显然，你是否拨电话过去取决于你的恋人是否会拨过来。如果你们其中一方拨，那么另一方最好是等待；如果一方等待，那么另一方最好拨过去。如果双方都拨，那么就会出现线路忙；如果双方都等待，那么时间就会在等待中消逝。 这，就是博弈。
博弈论在管理中的应用
管理中的博弈论 在博弈中，你必须考虑对方的选择来确定你的最优选择，而对方也必须考虑你的选择来确定他的最优选择，你从博弈中得到的赢利——或者说是利益，不仅取决于你自己的行动，也取决于对方的行动，而对对方来说也是如此，你们当中的每一方都试图尽可能的使自己的利益最大化。总之，你们的行动既互相影响又相互依赖，这正是博弈最本质的特征。 在一场博弈中，每个人的目标都是其利益的最大化。在博弈理论中，有一个基本的假设，就是人们不会有道德，良心和情感上的考虑，所有的一切都只以是否符合自身利益作为选择标准。不过我们有时候也会从心理上、情感上对这一假设进行修正。不过，这种假设在绝大多数情况下是成立的。虽然我们研究的是对抗性行为，但是我们不要寄希望于博弈论可以使你所向无敌，不过博弈论确实可以增强你对某些局势的洞察力，因为它有自己独特而又保持逻辑内在一致性的思考方法。 我们来看一个现实的例子。 一个经理，为了提高工作效率而让手下有两个主管进行比赛，获胜者将得到一笔奖金。如果这两个员工都拼命工作，那么每人都有1/2的概率得到奖金，但是每个人也都会承受艰苦工作而带来的负效用，而经理自然可以得到好处。但是这两个员工实际上也可以合谋而皆不努力，这时他们两个得到奖金的概率仍然是1/2，但是谁也不需要承担艰苦劳动所带来的负效用，这使得每个员工都从合谋中得到了好处。不过，经理遭殃了，因为预期的工作效率下降了。假如你是这个经理，你会怎么做？ 有什么办法来防范合谋呢？大家可能会想到监督。监督的确可以防范合谋，但是进行有效的监督是很困难的，一是监督者也有可能与被监督者合谋，二是对于隐性的默契合谋，监督对此无能为力。那么有什么办法来防范合谋呢？一个办法就是对员工进行歧视。比如，两名员工是一男一女，那么这个歧视的方案是男员工在比赛中胜出将获得100元，而女员工则只能获得50元。这个方案会导致女员工不努力，而男员工为了胜出将努力而不与女员工合谋。实际上，组织正是通过打击某些员工而拉拢另一些员工来瓦解员工之间的合谋行为的。 不过，这个方案有个问题，她会使被歧视员工不再努力，另外由于法律的相关因素，这样的显性歧视方案不会被广泛采用。我们可以借鉴的是隐形歧视理论。比如在组织中两个员工为了争夺一个更高的职位而竞争。显然，两个员工也可以合谋而不努力，让老天来决定谁来得到这个岗位，并且约定，不管是谁得到这个岗位都需要对对方进行补偿。这个问题仍然
管理博弈论
管理博弈论 管理博弈论(Game Theory of Management) [编辑] 什么是管理博弈论[1] 管理博弈论也称管理激励与约束机制设计理论，是指管理博弈论是对近年来的管理激励与约束机制设计中不同模型、不同方法研究成果的概括和提炼。所以可以说管理博弈论就是围绕管理激励与约束机制设计的一系列理论与方法，是博弈论在管理学领域的运用与发展。 [编辑] 管理博弈论的产生[1] 现代管理的核心职能是激发人最大限度地发挥主观能动性，创造性地开展工作，这其中自然包含了管理者和被管理者之间的博弈。但由于管理对象是有限理性的社会人，不是理性的经济人；由于管理环境是复杂多变而组织目标是相对稳定的，因而管理活动更具多阶段特性；由于被管理者的需求是多方面的，因而管理激励与约束是多因素的；还由于管理活动通常具有多目标、多层次的特点，使博弈论方法在管理学中的应用远比在其他领域的应用更为复杂、多样。由于引入了管理激励与约束机制设计的概念，使得管理和博弈有了结合部，博突论在管理学的应用有了切入点。之所以说管理激励与约束机制是管理博弈论产生和发展的载体，是由于它既切合管理实践发展需要，又能将个人理性与非理性、优化结果的定量与定性描述、需求的单因素与多因素、管理的单目标与多目标、单阶段与多阶段、单一管理层次与多管理层次有机地结合起来，从而为博弈论在管理学中的应用与发展开辟了道路。 [编辑] 管理博弈论的基本内容 管理博弈论的基本内容包括：需要激励，目标激励，榜样激励，压力约束，纠偏约束。 [编辑] 管理博弈论管理的核心[2]
管理博弈论管理的核心是如何最大限度地发挥主观能动性创造性地开展工作，这其中就包含了管理者与被管理者之间的博弈。现代管理是以人为中心的管理，一个组织内部的效率取决于全体员工的努力水平。因此，激励与约束就成了管理的核心职能。在企业中如何提高员工的素质，如何创造出使员工感到上下级平等的环境，如何达成组织目标和个人目标的统一，这都是一个组织在进行管理的时候考虑如何运用管理激励与约束手段的问题。从社会现实来看，假冒伪劣产品的出现，污染问题，体育比赛中的黑哨问题，运动员的违规问题等等都是管理激励与约束措施不当造成的。建立有效的管理与约束机制已经成为现代管理实践的迫切需要。管理博弈论就是一门关于激励与约束机制体系设计的新学科，它是博弈论在管理应用中的一个重要的、新的分支，管理博弈论进行定量化．模型化研究的基本数学基础就是博弈论。 [编辑] 管理博弈论的学科特点[1] 管理博弈论作为一门以管理激励与约束机制设计为研究对象的新兴学科，有自己产生的时代背景，有自己明确的研究对象与范围，有自己的理论基础，是应管理实践需要而生的。具体而言这门新学科具有如下一些特点： (1)管理博弈论是一门新兴综合性交叉学科。管理博弈论研究的对象是管理激励与约束机制设计，管理激励与约束机制问题往往非常复杂。由于管理者与被管理者之间一般信息是不对称的，他们既可能是合作关系，也可能是非合作的关系，管理激励与约束机制设计中需要综合运用合作博弈、非合作博弈、非对称信息博弈的理论与方法，还可能用到各种现代数学最优化理论，还要以管理学激励与约束理论为指导。因此，管理博突论是由众多学科理论交叉形成的，以特定的管理激励与约束机制设计为研究对象的综合性新学科。 (2)管理博弈论是一门应用性管理类新学科。管理博弈论是根据管理实践的需求而产生发展的，它的问题来源于管理实践，它的研究服务在于管理实践，故而它是一门理论与实践紧密结合的应用性管理类新学科。 (3)博弈模型的机制式表述。博弈论中博弈模型的基本表述形式有战略式表述、扩展式表述；非对称信息博弈论中博弈模型的基本表述形式为特征函数式表述。这些博弈模型的表述形式都是管理博弈论中博弈模型可采用的表述形式，但是，由于对复杂的多目标、多样因素、多阶段博弈难以表述，故其应用具有很大的局限性。为此，管理博弈论提出了适应于解决多目标、多因素、多阶段复杂的管理激励与约束机制模型的基本表述形式——机制式表述。 (4)定性要素研究与定量要素研究相结合。博弈论与非对称信息博弈论中博弈模型不仅可容纳的要素较少，而且要求要素只能是定量的。管理问题中涉及的资源要素不仅多，而且定性要素占的比重很大。不能反映定性要素作用的模型，显然不足以反映问题的全貌，设计出的模型必然是有缺陷的。管理博弈论强调定性要素研究与定量要素研究相结合，在其机制式表述中，通过定性因素定量化，将定性因素纳入模型，研究其作用与影响,力图达到充分全面反映问题的目的。
博弈论在管理中的应用
博弈论在管理中的应用 不知道大家有没有为这些事情困惑过：为什么员工技能竞赛，技能比拼很难开展，即便开展了，为什么工作效率也没有像预想的那样提高？为什么企业中总有些人拖大家的后退而不努力工作？为什么有的领导手段强硬，有的领导风格怀柔？你是否为“办公室政治”烦恼不已？你有没与遇到过和你看法不一致，总是与你针锋相对的下属？遇到强硬的下属你该怎么办？为什么酒店联盟或者企业间的联盟总是很难做？你是否在做决策之时衡量反复却不知道选择何种策略？。。。。。。。。等等等等这些问题、困惑你是否明白其中的原理？你如何提出科学而又合理解决方法？ 以上种种问题，你都能从博弈理论中得到合理而科学的解释。而大家是否了解博弈论呢。我们这次分享就是和大家一起了解博弈论的一些知识，并以隐藏在我们身边的博弈为例子，给大家提供解决某些实际问题的思路。 那么什么是博弈论呢？所谓博弈论，就是一套研究互动决策行为的理论。它实际上也可以看做是一种方式，既谋略性思考问题的方式。对博弈论通俗的理解就是，关于人与人的斗争中“老谋深算”的学问。 假如你正跟恋人用手机通电话，突然信号断了。这时你是会立即拨电话过去，还是等你的恋人拨电话过来？很显然，你是否拨电话过去取决于你的恋人是否会拨过来。如果你们其中一方拨，那么另一方最好是等待；如果一方等待，那么另一方最好拨过去。如果双方都拨，那么就会出现线路忙；如果双方都等待，那么时间就会在等待中消逝。 这，就是博弈。
“要在现代社会做一个有文化的人，你必须对博弈论有大致的了解。” ——萨缪尔森 在博弈中，你必须考虑对方的选择来确定你的最优选择，而对方也必须考虑你的选择来确定他的最优选择，你从博弈中得到的赢利——或者说是利益，不仅取决于你自己的行动，也取决于对方的行动，而对对方来说也是如此，你们当中的每一方都试图尽可能的使自己的利益最大化。总之，你们的行动既互相影响又相互依赖，这正是博弈最本质的特征。 在一场博弈中，每个人的目标都是其利益的最大化。在博弈理论中，有一个基本的假设，就是人们不会有道德，良心和情感上的考虑，所有的一切都只以是否符合自身利益作为选择标准。不过我们又是也会从心理上，情感上对这一假设进行修正。不过，这种假设在绝大多数情况下是成立的。虽然我们研究的是对抗性行为，但是大家不要寄希望于博弈论可以使你所向无敌，不过博弈论确实可以增强你对某些局势的洞察力，因为他有自己独特而又保持逻辑内在一致性的思考方法。 我们来看一个现实的例子。 一个经理，为了提高工作效率而让手下有两个主管进行比赛，获胜者将得到一笔奖金。如果这两个员工都拼命工作，那么每人都有1/2的概率得到奖金，但是每个人也都会承受艰苦工作而带来的负效用，而经理自然可以得到好处。但是这两个员工实际上也可以合谋而皆不努力，这时他们两个得到奖金的概率仍然是1/2，但是谁也不需要承担艰苦劳动所带来的负效用，这使得每个员工都从合谋中得到了好处。不过，经理遭殃了，因
麦肯锡管理咨询公司
麦肯锡管理咨询公司： 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 2.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 2.3保护你的业务创意 2.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 3.1商业计划书的优势 3.2成功的商业计划书的特点 3.3投资者的观点 3.4如何撰写专业的商业计划书 4.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4.2产品或服务 4.3管理团队 4.4市场与竞争 4.5营销和销售 4.6业务体系和组织结构 4.7实施的进程 4.8机遇与风险 4.9财务计划和融资 133
1.从概念到公司 一般来说，新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示） 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问/会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 －风险投资 －猎头公司 －天使投资人 －高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求/责任 ·退出机制 1.没有创业构思，就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中，却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 134
麦肯锡公司及管理咨询行业简介
管理咨询简介： 管理咨询是具有丰富的管理知识和经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的高智能的服务事业，是咨询人员在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量和确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而指导实施方案，使企业的运行机制得到改善，提高企业的管理水平和经济效益。 管理咨询业简介： 从咨询公司从事的业务范围来分，可以将咨询公司分为：第一类是管理及战略咨询公司，在这类公司中最有影响力的当属麦肯锡。无论是影响力、赚钱力还是专业水平，都是很好的。其他有BCG、罗兰贝格、贝恩咨询、科尔尼。咨询公司中只有IBM和埃森哲是财富500强企业，即收入至少超过100亿美元。即使在2001年后全球咨询业普遍不景气的情况下，IBMBCS的业务收入仍然持续增长，领先优势不断扩大，“强者愈强”效应继续显示威力。第二类是IT咨询：目前当数埃森哲、IBM。埃森哲的市场可能更大些。毕博也可以，市场做的还比较大，但问题也很多。第三类，人力资源咨询公司，目前在国内市场最强大的应该是美世。其他几家也不错，但美世的规模、力量等目前都占优。第四类是财务战略咨询公司，在这类业务中最知名的当属四大会计师事务所的普华永道、毕马威、安永、德勤。 按照各大咨询公司的业务能力和发展规模可以将其分为三个梯队： 第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、埃森哲、BCG、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场分额的50%以上。 第二梯队：国内有5年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、中信咨询、派力营销等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%。 第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%。 麦肯锡公司概况： 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改 善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组 织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度， 在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多 名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、 上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多 位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完 成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、
《麦肯锡方法论》笔记精要(完整资料).doc
此文档下载后即可编辑 《麦肯锡方法论》笔记精要 2011年11月26日星期六13:09 上周例会给部门同学分享了一下《麦肯锡方法论》这本书的某些精要，摘录如下： 麦肯锡方法论的精髓其实是一个思考问题→解决问题→推销解决方案的闭环，其中最重要的节点在思考问题到解决问题的过程中。尽量多的搜集和罗列事实，能够从对事实的分析中拿到很多现成的总结，从而根据自己的分析判断得出结论，也就是解决方案。这一步，大概要花掉整个项目的70——80的时间。其余的20——30%，则花费在如何组织方案，并有效清晰的传达给目标受众这一部分。毕竟，有再好的方案，说不出来或演示的不精彩，也是败笔（这一点是我要重点训练的）。
在整个闭环中，我摘要出PM进行产品生命周期管理中会常遇到的几个问题跟大家做了分享。 一、麦肯锡方法论的一些重要规则 思考常常是解决问题时最难的一部分，因为要从纷繁复杂的事实中抽丝剥茧，归纳出精要的事实，再从精要关键点出发通过自己的独到思考分析得出最终的解决方案，并不是人人都那么擅长。所以，麦肯锡方法论下面的一些重要规则有可能会帮到你： 1、80/20法则。这个法则很好理解，就是需要将80%的精力放到20%的真正重要的事情上去。其他的比如商业利润贡献规则、人际管理规则均莫不如此； 2、甭想把整个海洋煮沸。你不能同时做好几件事情，因此只能集中精力做一件最核心也真正重要的事情。
3、发现关键驱动因素。只要找到事情的key，问题自然能够迎刃而解。； 4、电梯测验。你能在30秒之内跟人说清楚你的方案吗？ 5、先摘好摘的果子。让小的成功来激励你获得更大的成功吧！ 6、每天制一个图表。你今天干了什么？有什么收获？哪些地方还可以改进？做个总结图标吧，它会在往后的工作中帮助到你。 7、一个垒一个垒的打。甭想一口吃成个胖子！ 8、要关注大画面。执行的时候往往容易钻入细节中，所以迷惑的时候抬起头来看看你的目标和远景吧。 9、只管说“我不知道”。如果没好好准备，不要杜撰问题的答案，说我不知道，然后回去好好补课。 10、不要接受“我没有什么概念”。说我没什么概念的人，要么是在敷衍，要么就是完全不知道自己能说啥。不要气馁更不要放弃，循循善诱，引导他说出你想要知道的事实。 二、麦肯锡管理时间的技巧 时间管理对任何一个人来说都不陌生。每个人都只有24个小时，同时处理多个事务是常有的事情，那么，该如何管理自己的时间呢？麦肯锡的几个小技巧或许可以帮到你： 1、不要同时处理多项任务。这点我认为因人而异，我个人就比较喜欢同时多任务处理（事情多的时候也必须学会多任务处理。。。） 2、不断接触新信息反而抑制创造性。在分享时我用了刷微博做
麦肯锡管理咨询公司
麦肯锡管理咨询公司: 如何撰写商业计划书 目录 1.从概念到公司 1.1成功的要素 1.2开发的各个阶段 ２.业务创意 2.1开发业务创意 2.2有开发前途的业务创意的基本要素 ２．3保护你的业务创意 ２.4向投资者展示你的创意 3.商业计划书 ３.1商业计划书的优势 3．2成功的商业计划书的特点 ３.3投资者的观点 ３.4如何撰写专业的商业计划书 ４.商业计划书的结构和主要构成要素 4.1执行概要 4．2产品或服务 4.３管理团队 4.４市场与竞争 4．５营销和销售 4.6业务体系和组织结构 ４.7实施的进程 ４.8机遇与风险 4.９财务计划和融资
１.从概念到公司 一般来说,新创公司都会努力在五年之内从一个新创公司发展成为一个稳定的公司。但是它们自己通常都没有足够的资金使公司发展下去。因此，它们需要依靠具有相当财力的专业投资者。对于创业者而言，融资是一个非常关键的问题。因此，商业计划书从一开始就必须从潜在投资者的角度出发来构思。 1.1成功的要素 成功的公司必须拥有以下五个要素（如下图所示) 创意 ·创新程度 ·规模 ·专利 人员网络和交流传统的服务提供者 ·投资者·培训·律师 ·创业者·建立关系网·专利方面的律师 ·团队成员·中介服务·税务顾问／会计 ·新型服务的提供者·市场调查人员 －风险投资 -猎头公司 －天使投资人 -高科技新兴公司管理咨询 资本 ·可供使用的金额 ·需求／责任 ·退出机制 １.没有创业构思,就没有公司 创意只是整个创业过程的开端。许多创业者在刚开始的时候往往会沉浸在他们的灵感之中,却不了解他们的创意实际上只是这个漫长的创业过程的起点。创业者在创业过程中必须面对并且经受各种严峻的考验，然后才能享受到融资以及市场成功这些成熟的业务构思带给他们的利益。 2.资金是关键 如果没有人向创意进行投资,并使其发展成为可行的业务,那么这个创意就永远不可能变成现实。因此,从一开始商业计划书的重点就应该是如何说服投资者提供必要的资金。
《博弈论及其在管理中的应用》问题
2013-2014(II)《博弈论及其在管理中的应用》问题 第I部分 A1.（1）《孙子兵法》与《孙膑兵法》出自什么年代？（2）作者是谁？（3）说出“知彼知己，百战不殆”、“不战而屈人之兵，善之善者也”、“上屋抽梯”及“围魏救赵”这四个成语和典故的出处。（4）以上四个成语中选出至少一个从博弈论及企业管理的角度解释其含义及现实意义。（20分） A2.（1）现代博弈理论——非合作博弈的纳什均衡理论是在什么年代建立的？（2）纳什均衡理论的创立者是谁？他的贡献主要体现在哪些方面？他因什么获得经济学诺贝尔奖？ A3（1）试述由两个人两个策略集合组成博弈的纳什均衡的定义（写出两个不等式）。（2）纳什均衡与划线法及反应函数法之间有什么关系？（20分） 第II部分 B1.囚徒困境。（20分） B2智猪博弈（Boxed Pigs Game）（20分） 假设猪圈里有两头猪，一头大猪，一头小猪，猪圈的一端有一个猪食槽，另一端安装了一个按钮，控制猪食的供应。按一下按钮，将有10个单位的猪食进入猪食槽，供两头猪食用。两头猪面临两个策略的选择：自己去按按钮或等待另一头猪去按按钮。如果某一头猪做出自己去按按钮的选择，它必须付出如下代价：第一，它需要消耗相当于2个单位的成本；第二，由于猪食槽远离按钮，它将比另一头猪后到猪食槽，从而减少吃食的数量。假定：若大猪先到（小猪按按钮），大猪将吃到9个单位的猪食，小猪只能吃到１个单位的猪食；若小猪先到（大猪场按按钮），大猪将吃到6个单位的猪食，小猪吃到４个单位的猪食；若两头猪同时按按钮，大猪吃到7个单位的猪食，小猪吃到３个单位的猪食；若两头猪同时到（两头猪都选择等待），则两头猪都吃不到猪食。如表1所示，对应不同战
博弈论与现代企业管理
博弈论与现代企业管理 思捷达顾问：景成芳（2001/11） 近几年来，博弈的观点频频出现在各类经济管理书籍中，那么，博弈究竟是什么？博弈对现代企业管理有何启发或指导意义呢？ 通俗地讲，博弈论是一种“游戏理论”。其准确的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。 一个完整的博弈应当包括五个方面的内容：第一，博弈的参加者，即博弈过程中独立决策、独立承担后果的个人和组织；第二，博弈信息，即博弈者所掌握的对选择策略有帮助的情报资料；第三，博弈方可选择的全部行为或策略的集合；第四，博弈的次序，即博弈参加者做出策略选择的先后；第五，博弈方的收益，即各博弈方做出决策选择后的所得和所失。 博弈论对现代企业管理的意义可概括为两个方面。其一，博弈论的研究成果可直接运用于现代企业的经营决策之中。在市场经济条件下，企业之间的竞争日益加剧，行业内的竞争逐渐表现为几个大型集团之间的直接对抗，企业在这种情况下的经营总体战略和一般战略决策必须在充分掌握竞争对手信息和策略的情况下进行。从上述博弈定义来看，这类问题都可归结为博弈问题。因此，企业运用博弈论中的决策模型进行这些问题的决策将使决策过程更加合理化。 其二，博弈论对现代企业管理观念和方式的改变有着重要的指导意义。举个例子来说，从“囚徒困境”这个典型博弈问题，我们可以深刻体会到企业实施“供应链管理”的必要性。 “囚徒困境”讲的是两个同案犯罪嫌疑犯（囚徒）被警方拘捕后，为防其相互间串供，而分别拘捕、隔离审问时，两疑犯所面临的认罪策略选择的问题。 摆在两疑犯面前的选择无非两种：坦白或不坦白。按照我们通常的政策，坦白从宽，抗拒从严，所以若两人均坦白，则可从轻处理，分别判刑8年；若两人中有一人坦白而另一人拒不坦白，则坦白者可免于处罚，而拒不坦白者，将从重处罚被判10年；当然，若两人拒不交代，而警方手中又无足够的证据可以指控犯罪嫌疑人，那他们只能被按妨碍公务被判1年。 由于两个囚徒没有条件串供，因此，对两个囚徒总体来说，最佳结果不会是同时坦白，各判8年或都不坦白，各判1年。两囚徒决策时都以自己的最大利益为目标，结果是无法实现最大利益甚至较大利益。 在现实生活中，我们的企业与企业之间，尤其是企业与其供应商之间，很多情况下正如上面两个囚徒所遇情形一样，没能真正实现自身的最佳利益，甚至是损人不利己。因此，实施供应链管理，借助IT工具，强化企业之间的合作，将是企业获得双赢局面的一条捷径。
麦肯锡工具
第1节： 摆在你面前的这三本以麦肯锡命名的书—《麦肯锡方法》《麦肯锡意识》《麦肯锡工具》，绝对谈不上是名著，两位作者也不是什么大牛，它们在美国一再出版并极受欢迎，在我看来，既是因为书名中包含着世界顶级管理咨询品牌“麦肯锡”，更是因为三本书都紧扣“解决问题”这个在职场或者更大范围的人生的关键焦点。作者提供给你的，不是居高临下的说教和炫耀，不是在今天的书榜上有点儿泛滥的煽情与励志，也没有打算帮助你补充什么缺失的领域知识（这些永远都补不完、学不够），而是希望你通过较为系统的学和练之后能够以某种方式“洗心革面，重新做事”，掌握这种“麦肯锡”的或者“解决问题”的有效方法论。作者的写作初衷，就是想把麦肯锡的几招“看家本事”说与外人家，惠及普天下。说到看家本事，15年来，我常常惊诧于学院里头的一些师弟师妹或者学生小子，青葱年少，摇身一变就成了麦肯锡公司的大牌顾问，往来尽高管，谈笑超自信。吃了什么灵丹妙药，还是谁点化了这些脑袋？认真想想，找到了一条原因：也许是因为这些优秀学校毕业的年轻人，本身质素够格，一旦加入了这个强势品牌，站在了巨人的肩膀上，靠着公司积累了数十年的行业知识库，并不断有成熟的合伙人或者资深经理从旁教授，说话办事靠谱起来也是应该。但是接触麦肯锡和其他领先管理咨询公司多了，却发现，除了洗脸（印上麦肯锡这个卓越品牌之外）这一过程之外，还有另外的原因不可小觑，甚至需要大书特书，就是他们进去后还有重要的四洗：洗心、洗脑、洗手、洗脚。
洗心，说的是受到麦肯锡文化的熏陶，对于专业服务和帮助企业的理解与承诺，在知其然也要知其所以然的过程中，积极地影响（改变）商业实践。关于这一点，《麦肯锡传奇》一书给出了极好的诠释，从这家公司的奠基者马文·鲍尔追求完美缔造卓越的传奇一生，我们能够更好地理解麦肯锡公司的精神实质，甚至更广义地，让所有这些从事专业服务的同仁，都保持着一种谦卑和敬畏。《麦肯锡传奇》也是我们的麦肯锡学院丛书之四，尽管不是接下来我们所说的这两位作者的作品。 洗心费时费力，也并不是总能成功。有些离开麦肯锡的人，是因为始终不能脱胎换骨似的被这样一种很强势的文化所命中，以其作为自己的信仰。难说好坏，不适便是。但是，离开麦肯锡的人，甚至那些成为大公司掌舵者、拯救者（这种说法太夸大个体英雄，此处只是从俗）的麦肯锡校友，除了麦肯锡精神、文化和价值观对他们的影响让他们与众不同之外（请参阅麦肯锡学院丛书之五：《麦肯锡制造》），还有很重要的一条，便是他们的工作方式、运作方式、合作方式，甚至生活中的劳作方式、动作方式，都被他们曾经服务过的这家公司“定型”（Shape）过了。而这个定型过程，靠的是洗脑、洗手、洗脚，改变的则是意识、方法和工具。 所谓的“洗脑”，说的是《麦肯锡意识》，怎样从思维方式上，真正成
管理咨询分析工具
管理咨询工具 GE行业吸引力矩阵0 SCP分析模型2 波士顿矩阵模型2 麦肯锡7S模型3 三四矩阵5 管理要素分析模型6 价值链咨询模型7 学习曲线理论7 战略地位与行动评价矩阵(SPACE矩阵)7 战略钟8 SWOT分析方法9 波特五种竞争力模型10 GE行业吸引力矩阵 GE行业吸引力矩阵模型是通用公司和麦肯锡公司所使用的三三矩阵。这个矩阵的两个轴分别表示市场吸引力和业务单位的实力或竞争地位。一个特定的业务单位处于矩阵中何处是通过对这个特定的业务单位和行业分析加以确定的。通过对这两个变量进行打分，确定业务单位位于矩阵中的位置，并由此来确定对该业务单位所采取的策略。
对于市场吸引力，需要考虑的因素主要有： 行业：绝对市场规模、成长率、价格敏感性、进入壁垒、替代品、市场竞争、供应商等； 环境：政府法规、经济气候、通货风险、社会趋势、技术、就业、利率等。 对于业务单位的实力或竞争地位，需要考虑的因素主要有： 目前优势：市场份额、市场份额变化趋势、盈利能力、现金流、差别化、相对价格地位等。 持久性：成本、后勤、营销、服务、客户形象、技术等。 在打分的时候，每个标准都有三个等级，如果标准之间的重要性有很大的不同，那么就应该进行加权，从而得到一个更为平均的分数。 1—选择性/收益 2—重组/收割 2—有风险/退出 2—再投资/领导地位 5—投资/增长 6—目标增长 通过确定业务单位在矩阵中的位置，其需要实施的主要战略可能是： 1）投资建立地位； 2）通过平衡现金生成和有选择地使用现金以保持地位； 3）放弃并退出市场。 企业通过这样的矩阵可以保证其资源的合理配置，企业也可以尝试按照发展中业务和已发展业务的混合，与现金产生和现金使用的内在一致性来平衡业务。
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析 经营模式 麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义 一、公司介绍 麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。 麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。二、公司经营理念 (一)合伙人制度 麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。公司的活动就会受制于外部股东的利益。而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。麦肯锡的利润分配很简单。扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
麦肯锡咨询方法论
麦肯锡解决问题的步骤 分析、简报与管理，麦肯锡这一套看似简单的模式，却能帮助经理人有效思考，做出聪明的决策。 面对庞杂难解的课题，究竟应该如何切入？如何有系统地思考？在麦肯锡顾问公司，有一套分析问题的架构，可以抽丝剥茧，有效找出解决问题的方法，为企业创造价值。 前麦肯锡顾问埃森·拉塞尔(Ethan M.Rasiel)与保罗·弗里嘉(Paul Friga)共同合作，透过访谈与问卷调查的方式，对75位麦肯锡校友进行研究，了解他们在大量麦肯锡式的组织内，如何运用在麦肯锡学得的技巧，帮助他们有效地解决问题。2001年，这两位作者把这项调查的结果，写成《麦肯锡意识》一书。 麦肯锡解决问题的模型 从抽象的层次上看，麦肯锡不仅需要建立起解决客户问题的战略方案，并且还尽可能地帮助客户加以实施，麦肯锡有个解决问题的模型，如图所示，它将整个问题的解决过程细分为6个具体的步骤： 第一步：商业需求。即由商业需求来识别问题，客户问题主要存在于4个方面：竞争性的、组织方面的、财务方面的以及操作上的； 第二步：分析。麦肯锡思考、分析问题的方法是"以事实为基础，以假设为导向，严格的结构化"，具体主要分为三个小步骤； 第三步：提交简要报告。向客户提交结构清晰、简单明了的陈述报告； 第四步：管理。根据问题的需要组建团队，强调团队管理、客户管理、自我管理； 第五步：实施。提供充分资源，对实施中出现的问题迅速反应，跟踪实施全过程； 第六步：领导层支持。领导层要有战略眼光，为具体负责实施的人员正确授权，并提供激励机制。 在这6个步骤中，第二、三、四这3个步骤是麦肯锡解决问题方法的核心三角，以下着重就三个步骤作进一步分析。 分析 分析是每个企业解决问题的必经过程，这个过程可由主管、或藉由顾问的协助完成。麦肯锡常采用以事实为基础，假设导向的解决总程序。第一个步骤就是界定问题，将其细分为各个子题，以利很快找出可能成为解决方案的假设。接下来进行分析设计、资料收集与解释，以验?quot;假设"是否获得事实的支持。 以顶极家饰公司为例（假名）来说明这个分析模式。该公司董事希望管理团队能降低家饰品的生产成本。专案小组接到任务，在首次的脑力激荡中，先得出几个可能降低生产成本的假设，例如：1、希望原料供应商降价，减轻公司进料成本；2、在产出维持不变的情况下，精简投入的人力；3、减少制程时间，进而提高生产量。 在得出以上可能的解决途径后，小组就得凭经验或常识，以消减法进行检验。例如，要原料供应商降价可不可能？答案是效果不大，因为根据家饰产品的生产成本结构显
★麦肯锡咨询工具汇总
麦肯锡 1. 麦肯锡7S模型 (1) 2. 麦肯锡七步分析法 (4) 3. 麦肯锡三层面理论 (5) 4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6) 5. 麦肯锡七步成诗法 (8) 6. 麦肯锡客户盈利性矩阵 (12) 注1: 新7S原则 (14) 麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。 麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。 1.麦肯锡7S模型 目录 1 麦肯锡7S模型简介 二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。 7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared V alueds)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
博弈论在管理中的运用-麦肯锡
博弈论在管理中的运用 这是一种全新的模型，它抛弃了只针对单一确定情况的最佳解决办法，转而权衡未 来所有可能的风险和机会，并由此得出最好的折衷方案。 2010年2月? Hagen Lindst?dt and Jürgen Müller 来源：战略业务 在这个充满不确定性的时代，博弈论应作为一种战略工具应该走上前台，因为它可 以分析各参与者在不同情况下可能采取的行动，并提供制定决策所需的其他各类有 用信息。然而，很多管理者对博弈论持谨慎和怀疑态度，认为博弈论更偏重理论， 而不具实用价值。当他们真的采用博弈论时，又往往将其误用，即面对复杂问题仅 提供单一而过于精确的答案。 我们对欧洲解除铁路客运管制和其他商业问题的研究显示，当管理者处理困难的、 有时是没有先例的情况时，博弈论能为他们提供及时的指导。这里的关键在于，要 利用这一方法根据理性参与者的决策得出一系列结果，然后分析每种结果的优缺点。我们的模型转变了博弈论的作用，把它从产生具体解答的一种工具转变成为管理者 决策提供全方位信息支持的一门技术。 当今经济环境下的若干因素将促使博弈论在企业战略中占据极其重要的地位。当然，全球经济的低迷以及复苏的不确定性带来了需求、工业生产能力以及市场价格的根 本变化。一些公司乘危机之势，开始攫取市场份额。来自新兴国家（尤其是中国和 印度）的新型全球竞争者正在打破已建立的工业秩序。他们使用新的技术和经营模式，甚至树立新颖的企业目标，他们对实现成功，往往具有更长期的眼光。 由于这些不确定性，企业决策过程可能陷入瘫痪，更为糟糕的是，管理者可能被迫 按照直觉采取行动。博弈论可以为决策制定注入活力，提供明确信息——但使用者 必须选择一组足够详细的条件，使决策制定切合实际，与此同时，还需要分析一系 列可能的情境。 博弈论的历史和误区
(企业管理咨询)咨询行业及麦肯锡方法精要分享
咨询行业及《麦肯锡方法》精要分享 ——Base on《麦肯锡方法》与《麦肯锡思维》等CAP 赵靖萱 咨询为何存在？ 1.分工的结果，专业知识外包：没有实权的CEO？ 2.当局者迷，外部智囊：跨行业进攻？ 3.借刀杀人or难以割舍的爱：政治目的？ 咨询待遇与前景如何？ 1.待遇远超实业，但逊于顶级投行 Bain刚毕业大学生给的是20万 9个月以后会review,如果升一级，就是36万 再9个月以后再review,如果升，50万 MBA毕业的consultant有100万 AC的话第一年19万，第二年double，第三年差不多56万左右 CICC IBD 2010 Intake 薪酬待遇 1）本科生：Base 163000
研究生：Base 270000 2）Bonus一般在40w到50w左右。所以其实不比外资投行差多少。 3）CICC的工作合同是“不限期合同”，就是一般不裁人，在年景不好时减少Bonus 让每个员工“过冬”；外资投行则一般为保证员工工作的积极性和Passion，则采取保证薪水和Bonus，但狠下心大幅裁员并withdraw刚发出的Offer（比如去年） 2.招聘人数极少，就业空间小 但金融专业也可以从事金融咨询，这比做一般管理咨询的薪酬又会高一些 3.提升空间不会有透明的天花板 相对弱势有效的金融市场+高管限薪酬，咨询稍单纯 例如麦格理强调家庭背景，如果没有背景“你很聪明勤奋，为公司做了很多贡献，但对不起，只是轮到你了” 麦肯锡-哈佛，贝恩-沃顿 你需要什么样的生活？ 4.与中国企业一起成长的机会 一个国家咨询行业的水平，是和该国所有行业发展水平休戚相关 破解对咨询业的一些误解？