工作汇报流程图

价值流图的一个案例分析

一、 VSM及其应用方法: 五月底去珠海参加了由美国顾问公司主导的为期5天的VSM Kaizen，让我对VSM的认识又加深了一层，在这里，我很愿意分三个部分来分享我对VSM的认识： 一．什么是VSM? 二．VSM的组成。 三．如何应用VSM，它的步骤与方法。 一．什么是VSM VSM是Value Stream Mapping的简称，通常译为：价值流程图，是丰田精益生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具；是精益生产用来识别目前和未来的价值状况，寻求改善机会，设定改善方向和愿景以及行动计划的工具。 VSM运用精益生产的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程，它的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。VSM 往往被用作战略工具、变革管理工具。从购进原材料的那一时刻，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。不仅如此，服务业亦可使用VSM进行改善活动。 二．VSM的组成 VSM的基本构成有四大部分（无先后）： 1. 顾客部分。顾客发出信息，可能是订单，新产品，等等； 2. 公司系统部分。可能是ERP, SAP任何系统，顾客信息进入公司系统； 3. 供应商部分。 4. 内部物料流。主要指产线部分，至少需要人机料(Man, Machine, Material) VSM关注的重点部分（有次序）： 1．原材料到成品整个制程、工艺上的信息； 2．成品到顾客； 3．关注信息流部分。顾客—〉公司系统〈--供应商 4．计算Lean Time, 同时包含VA(有价值)，NVA（无价值）部分及VA Ratio(有价值比例)。 VAM常用图标：

三．VSM的应用（实战应用） 要素： 1. 职位功能交叉的团队成员。确保管理层支持，至少需要采购物流经理，生产计划经理，生产经理，工艺经理等部门参加； 2．确保参加组员受到良好的精益知识，VSM概念培训； 3．最好3天全职参与改善。 开始要点： 1．选择一个产品系列，具有订单量大而稳定的特点的系列产品； 2．需要一个有执行力和领导力的小组领导； 3．彻彻底底的开始，从原料进到成品出，所有工序都要关注到； 4．同时关注物流和信息流。 正式开始VSM的改善活动，按三天的计划安排如下： 第一天 1．将原料仓与成品库之间的工序根据流程图砍成几段大的部分（Macro Process）。这是因为很多产品的流程多达几十步，需分成几个大的部分易于进行下面的步骤，一般如流程在十个以内，则不需要这步； 2．将组员两两配对指派负责部分，这里需要将熟悉生产工序的人员尽量分到每个小组去； 3．清晰指派需要组员进行的任务，解释需要收集的数据； 这步很关键。一般来讲，典型需要收集的数据有以下一些： C/T--Cycle Time 周期时间，这里是完成一件产品的周期时间；

医院计划流程图汇总

康复科 对患者病情及所承受能力确认的流程 康复意外紧急处置流程 康复治疗训练过程中的记录规范、诊断标准与流程 综合应用作业疗法、物理治疗法、语言治疗法规定与流程党政办公室 患者的服务流程 医院总值班流程 总值班应急工作流程图 医院应急工作流程 门诊部 门诊预约流程图 与基层医疗机构合作开诊预约转诊服务流程 物理诊断科 物理诊断科检查及报告书写流程 物理诊断科紧急意外抢救流程 医疗差错事故防范流程 护理部 急诊、医技检查、药房、住院、手术、介入流程

采集血标本流程 术后患者治理相关流程 消毒供应室工作流程 压疮风险评估与报告流程 住院患者出院后的随访与指导流程 医务科 非打算再次手术”流程 检验科危险值报告流程 临床会诊工作流程图 医院突发传染病事件,应急流程报告方式、时限和流程检验新项目审批流程 实验室安全治理流程图 病人跌倒后处理流程 急诊手术治理流程 急诊与住院连贯的医疗服务流程 紧急用血流程 麻醉意外与并发症处理流程 门急诊病人入院流程 手术安全核查

手术部位标识流程 医疗安全不良事件报告流程 危机值报告流程 医师外出会诊治理流程 院内会诊治理流程 急诊病人院前与院内急救衔接流程 执行留观、入院、出院、转科、转院制度，并有相应的服务流程, 留观服务流程 病人入院流程 病人转科、转院工作流程 重大手术审批流程 住院患者出院后的随访与指导流程 ICU转入（出）工作流程 无名患者身份标识的方法和核对流程 紧急情况下口头医嘱执行流程 模糊医嘱的澄清流程 医技科室（放射，B超，CT，心电，内镜）抢救危重患者紧急呼救流程 医疗技术审批流程

医疗技术治理流程 科室无空床处理流程 科室医疗设施有限时处理流程 急诊病人院前与院内急救衔接流程院内感染科 锐器伤后处理流程图 乙肝职业暴露处理方法与报告流程图丙肝职业暴露处理方法与报告流程图梅毒职业暴露处理方法与报告流程图HIV职业暴露处理方法与报告流程图

建设工程前期工作程序及流程图总结

建设工程前期工作程序及流程图总结 一、建设工程前期工作程序 1、立项程序 1) 制项目计划书 2) 报市发改委立项 2、可研程序 1) 托有编制可研资质的设计单位编制项目可研报告 2) 报市发改委评审 3) 由市发改委批复可研 3、环评程序 1) 报市环保局（确定环评等级） 2) 托环境评价机构编制项目环评报告 3) 点项目或高污染项目需要进行环境监测 4) 报市环保局评审 5) 由市环保局批复环评报告 4、规划选址

1) 准备立项、环评批复、建设场地地形图 2) 规划院办理建设规划 3) 办理规划选址（如建设规划面积超5万平方米必须到建设厅规划处办理规划选址） 4) 办理规划用地蓝线 5、土地预办 1) 准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图 2) 办理土地预办 6、项目初步设计程序 1) 准备立项、可研、环评批复、规划选址意见书 2)委托有资质的设计单位编制项目施工图初步设计 3) 报市发改委评审 4) 由市发改委批复初步设计 7、建设规划红线 1) 准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图、土地预办 2) 办理规划红线

8、施工图设计程序 1) 准备立项、环评批复、规划蓝线图、规划红线图 2) 委托有资质的设计单位编制施工图设计 9、施工图审核程序 1) 准备立项、环评批复、规划蓝线图、规划红线图、消防审查合格证 2) 报审图中心评审 3) 由审图中心批复施工图审查合格证 10、建设用地许可证程序 1) 准备立项、环评批复、规划选址意见书、规划用地蓝线图、规划红线、土地预办、机构代码证复印件 2) 办理建设用地许可证 3) 交纳国有土地有偿使用费 4) 办理用地所有权许可证 11、工程招投标程序 1) 委托招标代理机构（编制招标文件） 2) 招标公告发布 3) 招标进件（招标代理机构到市建委招标办办理）。必须准备文件：计划、施工图、施工图审查合格证书、消防审批、规划审批（规划红线）、资金证明（建委资金计划表也可）。

工作流程总结——前期规划设计阶段

项目组工作流程总结 ——项目前期规划设计阶段 前期服务（产品设计阶段）容易遇到的问题： ?设计院做了很多工作并出现疲乏状态，但还是达不到发展商 满意的程度； ?国商与设计院的沟通存在阻碍，导致工作推进困难，进展缓 慢； ?发展商、国商、设计院三方关系微妙。 主要体现在发展商、国商、设计单位三方工作流程的错乱甚至是角色的颠倒，最经常发生的是国商既做“运动员”又做“裁判员”： 在设计院面前是“二发展商”角色，设计院觉得国商从中作梗，经常使户型面积、户型配比改来改去； 在发展商面前是“备用设计院”角色，出方案给设计院开拓思路、参考。 总结其原因主要是：工作流程上的缺失或混乱；工作过程中制度管理未做足。 一、工作团队对接形式 工作团队：发展商、国商、设计单位

? 发展商：负责整体工作统筹； ? 国商：作为专业的营销公司（项目营销推广），项目前期规划设 计阶段主要负责产品定位，同时配合发展商进行决策； 直接对接发展商，国商原则上不负责与设计单位直接对接，但可 以根据实际工作需要参与工作讨论，并提出建议 ? 设计单位：负责规划设计及产品设计；直接对接发展商。 二、 各单位工作分工

（一）产品定位及户型配比确定阶段 1、责任单位：国商（主要工作单位）/发展商 2、国商重点工作： 基于如下几点： （1）确立政策和规范的限制； （2）市场竞争是基础； （3）以客户为出发点确定项目整体定位和客户定位是最关键的问题。 推导出项目的产品定位及户型配比建议。 3、发展商重点工作： 最终决策者，确定产品的户型配比 4、此阶段工作的意义： 主要为后续工作做准备和铺垫。产品定位和户型配比确定后，后续的产品更改可控制在较小的范围内进行，可大大减小设计院的工作量。 （二）总体规划布局设计阶段 1、责任单位：设计单位（主要工作单位）/发展商/国商 2、国商职责： （1）不断挖掘项目地块的资源并对其价值进行分析； （2）建议不同产品的分布。

年终工作计划总结流程图

年终工作总结流程 公司20XX年度年终总结会流程 一、年会主题 “***20XX年度年终总结会暨20XX迎春团拜会” 二、年会时间 20XX年01月21日下午09点30分至19点30分 中餐时间：12:00——13:30 活动时间：13:30——17:30 晚宴时间：17:30——19:30 三、年会地点 **大酒店9楼报告厅 四、年会参会人员 **公司全体员工 五、年会流程与安排 （一）会议流程 1、1月21日09:30-10:00，员工入场。 2、1月21日10:00宣布年会开始，开场白。 3、1月21日10:05-10:35，**发言。 4、1月21日10:35-10:45，**发言。 5、1月21日10:45-10:55，**发言。

6、1月21日10:55-11:05，**发言。 7、1月21日11:15-11:25，**发言。 8、1月21日11:25-11：28**总致新春贺词。 9、1月21日11：30，大会结束。 （二）中餐时间：12:00-13:30，地点：2楼餐厅。 （三）活动流程 （1）集体活动 1、活动地点：报告厅 2、13:30-13:50 员工入场，领取抽奖券、节目评选单。 3、14:00-14:05保利丰节目1（5分钟） 4、14:05-14:10 抽奖（三等奖2名）（5分钟） 5、14:10-14:15 三田节目1（5分钟） 6、14:15-14:20 抽奖（三等奖2名） 7、14:20-14:35 游戏时间（15分钟） ② 游戏规则：在场7个人中6个人拿到相同的一个词语，剩下的1个拿到与之相关的另一个词语。每人每轮只能说一句话描述自己拿到的词语（不能直接说出来那个词语），也不能让卧底发现，也要给同事以暗示。每轮描述完毕，7人投票选出怀疑是卧底的那个人，得票数最多的人出局，俩个人一样多的话，待定（就是保留）。 若有卧底撑到剩下最后三人，则卧底获胜，反之，则大部队获胜。 （淘汰者直接发礼品）

价值流程图概述模板

价值流程图概述模板 1

价值流程图(Value Stream Mapping, 简称VSM) 价值流程图概述 价值流程图( Value Stream Mapping) 是丰田精益制造( Lean Manufacturing) 生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动, 并经常见于说明生产过程中所减少的”浪费”总量。VSM能够作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说, VSM还是一项沟通工具。可是, VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM经过形象化地描述生产过程中的物流和信息流, 来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起, VSM就开始工作了, 它贯穿于生产制造的所有流程、步骤, 直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录, 有助于形象化当前流程的活动状态, 并有利于对生产流程进行指导, 朝向理想化方向发展。 VSM一般包括对”当前状态”和”未来状态”两个状态的描摹, 从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图( VSM) 分析的是两个流程: 第一个是信息( 情报) 流程, 即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始, 到使之变成采购计划和生产计划的过 2

程; 第二个是实物流程, 即从供应商供应原材料入库开始, 随后出库制造、成品入库、产品出库, 直至产品送达客户手中的过程。另外, 实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图( VSM) 分析时, 首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象, 从而绘制出信息( 情报) 流程和实物流程的现状图, 然后将现状图与信息( 情报) 和实物流程的理想状况图相比较, 发现当前组织生产过程中存在的问题点, 进而针对问题点提出改进措施。 价值流程图的历史 1980年代, 丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势, 她们的主要出发点是提高生产效率, 而非提高产品质量。之因此这么做, 是因为她们认为生产效率的提高将有助于精益制造, 从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此, 对浪费问题发起的系 3

价值流程图

价值流程图 价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM) [编辑] 价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。它运用精益制造的工具和技术来帮助企业理解和精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少生产过程中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、在制品库存、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。

VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部预测客户的需求开始，到使之变成采购计划和生产计划的过程；第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前组织生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。 [编辑] 价值流程图的历史 1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno与sensei Shigeo Shingo率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精益制造，从而能够暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。丰田生产系统中认定的七种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）： １。生产过剩（快于必要的速度）； ２。等待； ３。运输（搬运）；

年终总结报告大会流程图

中国光大银行分行银行卡中心2011年新春联谊会参加人员：1、特邀分行领导 2、卡中心领导 3、卡中心职能岗 4、卡中心协销团队及销售团队 （灯光、音响师） 活动时间：2011年1月23日午11:30（工作人员9点到场）活动地点：万年饭店4F万年歌剧院 活动目的：1、提升员工与公司的忠诚与热情度 2、加强领导与员工之间的沟通 3、促进员工与员工之间的感情提升 4、提升公司文化在员工心中的地位 5、表彰、总结与新年计划及鼓励 活动流程（共计附件）： 一、会前：a.会前布场，对于音响，灯光背景音乐等的调试。 b.会前末次串词，确定嘉宾及顺序 c.主要部领导在场确认 d.确认会场参会人数量并发抽奖卡片 e.获奖人员签到，收集抽奖卡片 f.团队迎接分行领导 二、开场：PART 1 总结颁奖（预计时间45-70分钟） 1 开场前柔美优雅的音乐背景（后见附件1：音乐明细）

全场起立鼓掌欢迎领导到场 2 播放团队宣传视频宣扬团队文化（预计12-14分） 3 主持人登场致开幕词（约1分30秒附件2：主持词） 4 介绍嘉宾及参会者（约2分附件3：嘉宾） 5 各级领导讲话（预计10-25分钟） 分行领导 次序零售业务部领导 卡中心领导 5主持人宣布颁发2010年度奖项（预计时间20-35分附件4：获奖及分组） 颁奖过程：有请行领导分别为获奖者颁发奖项，参照附件4进行分组颁发。颁奖后合影。 6 每组邀请2-3名获奖者发表获奖感言（预计10分）PART 2 新春联谊 1 主持人宣布联谊正式开始（1分串词） 2 节目与抽奖（附件5：节目单及参演者/抽奖流程） 3 游戏（附件6：游戏规则及所需道具明细等） 节目、抽奖及游戏流程 节目1《感恩的心》 （串词） 节目2《新年三句半》 抽奖：纪念奖三等奖10名 游戏一：成语大接龙

价值流程图

价值流程图 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）是丰田精益制造（Lean Manufacturing）生产系 统框架下的一种用来描述物流和信息流的形象化工具。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项沟通工具。但是，VSM往往被用作战略工具、变革管理工具。 VSM通过形象化地描述中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从原材料购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开仓储。 简介 价值流程图（Value Stream Mapping，VSM）运用精实制造的工具和技术来帮助企业理解和 精简生产流程。价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。浪费在这里被定义为不能够 为终端产品提供增值的任何活动，并经常用于说明生产过程中所减少的“浪费”总量。 价值流程图 VSM对生产制造过程中的周期时间、当机时间、库存、原材料流动、等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精实制造战略的基础。发展历史 1980年代，丰田公司的首席工程师Taiichi Ohno（大野耐一）与Shigeo Shingo（新乡重夫） 率先运用去除生产浪费的方法来获取竞争优势，他们的主要出发点是提高生产效率，而非提 高产品质量。之所以这么做，是因为他们认为生产效率的提高将有助于精实制造，从而能够 暴露出系统中的深层的浪费问题和质量问题。因此，对浪费问题发起的系统性攻击也就是对 质量问题的深层原因展开攻击，对根本性的管理问题展开攻击。丰田生产系统中认定的七 种常见浪费（括号中内容为Jones的表述）： 价值流程图 1.生产过剩（快于必要的速度）； 2.等待； 3.运输（搬运）； 4.不当流程； 5.不必要的（超出的库存）； 6.不必要的行动； 7.次品（改正错误）。 七种工具 1.流程活动图（Process Activity Mapping）。起源：工业工程。 2.供应链反应矩阵（Supply Chain Response Matrix）。起源：时间加速与后勤学。 3.生产多样性漏斗（Production Variety Funnel）。起源：运营管理。 4.质量过滤图（Quality Filter Mapping）。 5.需求扩大图（Demand Amplification Mapping）。起源：系统动力学。 6.决策点分析（Decision Point Analysis）。起源：有效消费者反应/物流学。 7.物理结构图（Physical Structure Mapping）。 分析方法

工作计划总结及流程图

三、人员设定: （一）行政后勤部：总监1人，行政文秘1人，人力资源1人，采购1人，司机3人，维修1人，共8人。（二）财务部：总监1人，会计1人，出纳1人，统计核算1人，收银员15人（新开店每店2人），共19人。 （三）营销部：总监1人，经理3人（店面管理每人8家店） 建设店：店长1人，副店长2人，服务员8人，共11人。 清石店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 建宁店：店长1人，服务员2人，共3人。 钻石店：店长1人，服务员2人，共3人。 荷塘店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 红旗店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 株百店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。 响石店：店长1人，副店长1人，服务员2人，共4人。天元店：2人。 广缘店：1人。 高科店：1人。 株百店：4人。 共计：49人。 （四）生产部：部长1人，副部长2人，仓管3人，门卫2人，卫生员3人，送货员2人，共13人。 配料班：领班1人，员工2人，共3人。 蛋糕班：领班1人，副领班1人，员工10人，共12人。 面包班：领班1人，副领班1人，员工12人，共14人。 西点班：领班1人，副领班1人，员工8人，共10人。 裱花班：领班1人，副领班1人，员工13人，共15人。（总店2人，株百1人，红旗店+荷塘店1人，钻石店+建宁店1人，清石店1人，响石店1人，工厂8人）。 烘烤班：领班1人，副领班1人，员工5人，共7人。 现烤人员：总店2人，清石店1人，荷塘店1人，建宁店1人，钻石店1人，响石店1人，共7人。 包装班：领班1人，副领班1人，员工8人，其中发货员3人，共10人。 共91人。 全公司合计：167人。 四、工作流程及规定 （一）行政部 上班时间：夏季8：00——12：00，14：00——17：30 冬季8：30——12：00，13：00——17：00 每周休星期天 部长工作： 1、各职能部门的关系协调。 2、建立各项规章制度并检查实施情况，促进各项工作规化管理。 3、负责公司资料、信息管理以及宣传报道工作，沟通外联系和上下联系。 4、公司会议组织。

计划管理流程图

计划管理流程图 LG GROUP system office room 【LGA16H-LGYY-LGUA8Q8-LGA162】

计划管理流程图 1.协调供需、综合平衡 2.一手保障供货，一手控制库存 3.具有强烈的责任心 4.前瞻性是计划人员的重要特征 5.快速响应需求变化，灵活处理计划变更 6.在职责权限范围内行使职权，杜绝越权签批计划；所有签批的计划必须符合计划管理办法，并经过审批； 7. 经常到基层单位、库房、等相关部门走动，了解基层相关信息，了解基层对计划的需求。 计划管理办法 1.1.1 总则 1.1.1.1 计划管理的作用、目的、意义 计划管理是企业生产经营活动的基础工作。切实加强计划管理，将企业的各项生产经营活动纳入计划当中，统筹谋划，超前管理，有利于

提高各项工作的质量和效率，有利于提高把握大局的能力，从而达到提高经济效益的目的。 1.1.1.2 计划管理的内容 按计划期限划分：年度计划、季度计划、月度计划。 按计划内容划分：日常计划、补充（专项）计划。 1.1.2 计划管理流程 1.1. 2.1 计划管理按照“统一领导，归口管理”的原则，分矿、科队、班组三级进行管理。经营科是全矿计划管理的综合管理部门，各职能部室是专业计划的归口管理部门，各部室、区队（车间）、班组是计划执行单位。 1.1. 2.2 为保证全矿计划工作的正常开展，各区队、车间和专业管理部门应配备专职(或兼职)计划管理人员。 1.1. 2.3 计划的编制过程中必须认真进行综合平衡，坚持“积极平衡，留有余地”的原则。 1.1. 2.4 补充（专项）计划是矿生产经营计划的组成部分，是生产经营活动的依据。计划一经下达，各部门、各区队要采取切实有效的措施，保证计划的全面完成。 1.1.3 计划的编制、下达

价值流图分析与应用

基于价值流图的供应链分析 中国加入WTO后，将我国的企业推入到与世界级企业同台竞争的大舞台，企业如何应对这种挑战呢?运用精益思想是中国企业目前最佳的选择，因为它追求的是人的观念的更新，过程的不断完善，企业潜能的充分发挥。而价值流图技术是实施精益生产的一个可视化的系统分析工具，可以指导人们科学地发现问题。系统化地改善问题。本文以L印刷机械厂生产线为例，应用价值流图技术找出了该厂生产线中所存在的设施布置、搬运、等待、设备不足等制约产能的瓶颈问题，结合工业工程的方法改善问题，解决了企业所面临的困境，证明了精益思想和价值流图的作用，值得其它企业推广使用。 1 价值流图 价值流图技术脱胎于精益生产，这种工具关注产品的整个生产流程，也就是产品在整个工厂内的流动过程，运用标准化的图形来描述整个生产流。价值流图的分析通常能够帮助管理人员发现价值流中出现的各种浪费，包括库存、不合理的搬运及运输等。同

时通过对价值流图的分析。管理人员能够根据企业的实际情况建立未来的目标价值流图。通过对当前生产体系的变革。来实现目标价值流图中绘制的远景。可使整个生产体系的浪费得到不断地消除，生产体系中的物料流和信息流更加顺畅，生产效率更高，能源、人工、原材料等的投入更少，资金的周转速度更快，从而使企业进入一个更加良性循环的运作环境当中。 2 L企业供应链流程图及现状分析 L印刷机械厂是一家生产印刷包装设备的中外合资公司。该公司采用的是单件价值较高的小批量生产方式及“两头在内，中间在外”的运作模式——自主研发，主要零部件自行生产、自行组装；非主要零部件的生产实行外包。由于产品品种较多，L公司的生产模式为推式生产。由销售部根据订单及销售预测来制定生产计划，这种生产方式带来大量的库存以及较长的生产交货期(Lead Time)。L公司的生产装配顺利与否很大程度上取决于零部件供应商与外协单位能否及时提供相应零件。如果供应链各环节无法协调一致，那么L公司在装配时就会遇到生产延迟甚至停滞的问题。产品线复杂，供应链管理困难，供应链反应速度较慢等等是

技术部门工作流程图

1.0工作流程图 (2) 1.1 一般工作流程图 (2) 1.2 项目工作流程图 (2) 2.0工作任务说明 (4) 2.1一般工作任务 (4) 2.2制订实施计划 (4) 2.3分配工作任务 (4) 2.4用户调研 (4) 2.5项目设计和项目开发 (5) 2.6项目测试 (5) 2.7项目管理 (5)

1.0工作流程图 1.1 一般工作流程图（零配件和批量较小技术等级）： 1.2项目工作流程图（大批量、成套产品研发和项目开发工作）：

2.0工作任务说明 2.1一般工作任务 2.1.1指令传达者：总经理、副总经理、营销部（以任务最初传达者为准） 2.1.2 责任者：技术部相关组负责人 2.1.3要求：内容较清晰，有明确的名称、规格、数量、订单号、期限 2.1.4依据规范：银川怡祥矿山机械制造有限公司订单评审及过程控制表 2.1.5结果：产生《订单评审及过程控制表》 2.1.6说明：《订单评审及过程控制表》第一接单人为技术部相关项目组，有相关项目组负责人根据订单确定是否有图，并对图纸进行审核签字确认，无图纸的按照一般工作流程执行。 2.2制订实施计划 2.2.1责任者：技术部相关负责人 2.2.2要求：根据人员、环境、项目要求制定计划，制定的计划需有较高的可控性及可行性。 2.2.3依据规范：一般通用规则和客户要求（与客户充分沟通）。 2.2.4结果：完成本部门责任范围《订单评审及过程控制表》，《月度工作登记表》5、说明：认真填报《订单评审及过程控制表》，《月度工作登记表》为积分制考核做好基础工作，为公司技术部门规范化管理和推动图纸技术要求完善做好准备，为公司生产活动有序、顺利开展打下基础。 2.3分配工作任务 2.3.1责任者：技术部相关项目负责人 2.3.2要求：根据项目需要以及技术人员能力合理分配工作任务与时间。 2.4用户调研 2.4.1责任者：项目负责人/设计人员 2.4.2要求：按照用户方（使用人员、产品技术人员、部门负责人）描述和介绍总结用户要求，根据上述要求进行图纸设计，有必要报送客户进行审核签字。2.4.3依据规范：用户需求、规格说明；设计规范、通用要求。 2.4.4结果：产生设计图纸

如何写工作总结和计划

如何写工作总结和计划（务实篇、通用版） 又到一年一度的工作总结月了，相信很多人要开始抓破头皮了。因为大多数人是给领导写工作总结，没几个人是真正的想给自己写总结。实际，工作总结确实是能反省自我，发现问题，制定新工作目标的最好方法，没有之一，老板不要，自己也得写写。 为什么不会写的人多？因为没有基本的方法论。工作总结涉及到的方法论其实不多，基本上只有KPI、BSC、SWOT、PDCA、PDPC、5W1H、“创新点”这几个就够了。 一、KPI分析：KPI就是关键绩效指标法，每个员工或管理者，都得知道自己的KPI,就是自己工作岗位中关键的指标，也就是直接考核自己的目标值，是饭碗的保障，奖金的来源。比如，我们联想服务有P、Q1、Q2、Q3、Q4、Q5等，销售有PR100，进货额等，这都是我们的关键指标。现在要先找到这一年来的历史数据表格，按月来分析数据，不管是WORD还是PPT,都要做出曲线图或者是柱状图来看一下每个月的业绩。然后针对业绩的曲线进行分析，什么指标达成的好，为什么达成的好？什么指标不好？不好在什么原因。 注意，不要把这部分的内容写成岗位职责。应该写成绩如何，而不是应该做什么。比如：“我数学90分”，而不是“我应该好好学数学，要学的很认真”。基本上，这就是工作总结的第一大部分，通常也叫业绩回顾。 二、BSC分析：BSC即平衡计分卡，也是常见的绩效考核方式之一，

只是除了关键指标和赚了多少钱以外，又加入了几项要素。又被唬住了吧？中国人爱说不着边际的理念，外国人比较务实，所以能搞出方法论。这个东西看起来玄之又玄，其实只是四个方面的问题。 1、我今年给老板贡献了点啥？ 2、我今年为客户做了什么？ 3、我今年为自己学习点啥？或者我教给员工们啥本事了？记住“有培训的公司才是员工最大的福利”。 4、我为公司在管理和流程上，都做了啥？ 四个问题最好一个问题能说出2、3个具体的点，捞干的说，别说“假大空废”话，比如“努力”、“争取”、“强加”，咱们又不是天朝的领导干部，就来实际的，领导不爱看，自己写的也非常恶心。完成就完成，没做的就不说。如果你自己写的都不愿意看，领导更不愿意看，与其都耽误时间，不如不写。 三、SWOT：通过以上两条，我们知道了自己的状态，接下来，我们要预测未来一年我们的优势、劣势、机会和威胁了。不过这个需要站在更高的角度上去了解整个行业的状态和整个公司的状态再写。如果写不清楚，这个部分就先不要写。 四、PDCA：这个时候要做计划了，想清楚目的（我为啥要干这件事？）然后PDCA，P目标（我打算干成啥样？），D执行（我打算怎么干？），C检查（我怎么知道干的跑偏没？跑的够不够快？），A改善（偏了怎么找回来？干的慢怎么加速？）要一条一条写，

项目操作流程图

项目操作流程图 2345项目建议书项目信息月报项目踏勘项目可行性研究项目可行性研究报告项目评审签订土地出让合同6项目经济责任书土地一级（二级）市场获取1市场研究报告项目拓展节点工作过程输入成果输出成果图例说明节点项目开发总体业务流程图签订土地出让合同68市场定位客户定位市场定位报告客户定位报告10产品定位概念设计文本9概念设计14131211 项目策划报告规划设计文本成本概算营销策划报告成本概算营销策划规划调整经济测算及评审经济测算报告通过1516规划设计批复规划设计报批方案设计方案设计文本17方案报批方案设计批复18扩初设计扩初设计文本19扩初报批扩初批复7项目公司成立董事会决议图：项目开发总体业务流程图节点工作过程输入成果输出成果图例说明节点202127桩基招标2429总包招标扩初批复3223施工图施工图设计施工图审查审图通过证屮标通知书2625屮标通知书屮标通知书监理招标办证施工许可证28场地三通一平桩基施工及验收桩基验收定板定标33基础及地下室施工3144上部主体结构施工 ±0. 0003435363739384341404230 外立面施工Wailimimian 配套施工景观道路施工样板区开放开盘样板区开放完工落架主体结构封顶景观.室内设计施工图定标完工室内施工招标与采购开盘前营销准备银行按揭办理销售合同准备开盘策略报告完成销售合同22施工图预算预算报告三通一平完成销售样板区主体结构施工主体结构封

顶44454351开盘主体结构封顶落架外立面施工竣工备案4947销售总结 现场销售12大政府部门验收4648室外配套施工完工完工 道路景观施工8大配套部门验收验收证明50工程结算（分阶段）工程结算报告（分阶段）53交房总结 交房52物业公司选择物业公司入驻54物业管理总结报告物业管理图：项目开发总体业务流程图节点工作过程输入成果输岀成果图例说明节点

价值流程图概述

价值流程图(Value Stream Mapping，简称VSM) 价值流程图概述 价值流程图（Value Stream Mapping）是（）生产系统框架下的一种用来描述和的形象化工具。它运用的工具和技术来帮助企业理解和精简生产。价值流程图的目的是为了辨识和减少中的浪费。浪费在这里被定义为不能够为提供增值的任何活动，并经常用于说明中所减少的“浪费”总量。VSM可以作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、以及发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这点来说，VSM还是一项工具。但是，VSM往往被用作工具、工具。 VSM通过形象化地描述生产过程中的物流和信息流，来达到上述工具目的。从购进的那一刻起，VSM就开始工作了，它贯穿于生产制造的所有流程、步骤，直到终端产品离开。 对生产制造过程中的周期时间、当机时间、、原材料流动、信息流动等情况进行描摹和记录，有助于形象化当前流程的活动状态，并有利于对生产流程进行指导，朝向理想化方向发展。 VSM通常包括对“当前状态”和“未来状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图（VSM）分析的是两个流程：第一个是（情报）流程，即从市场部接到订单或市场部预测客户的开始，到使之变成和的过程；第二个是流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，首先要挑选出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发现当前生产过程中存在的问题点，进而针对问题点提出改进措施。

项目管理流程图(精)

6.1.10施工项目成本控制各人员关系图 项目成本计划审核,上报,成本分析、月度及项目的成本报告;工程决算报审 成本核算制交底、财务制度和会计制度,确定正常情况下的企业管理费、财务费用和制造成本;项目成本预测 公司财务部 公司工程部(预算 项目经理 建立项目成本核算制,明确项目成本核算的原则、程序、方法、内容、责任及要求,分解成本计划,定岗定人,项目成本控制 项目部技术员 物资供应商、劳务分包商 项目部其他人员 项目部预算员 与项目成本有关的资料,交资料员收集,并转预算员 各类工程变更、施工工艺、方法变更 项目成本计划,项目经理部成本核算,进行成本分析并编制月度及项目的成本报告报审,进度款报审表,工、料、机动态,工程变更费用报审表费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算纺制,报审 进度款报审表,工、料、机动态表,工程变更费用报审表,费用索赔申请表,工程款支付申请表,工程延期申请表,施工决算

业主、监理工程师 合同文件 项目经理 按合同应预付 按合同应付进度款、尾款 项目部预算员项目部材料员项目部质检员 项目部预算员规格、数量符合要求,附相关资料编制付款申请 质量符合要求:经监理、业主验收:附相 关资料 公司工程管理部 公司工程管理部 公司技术部(总工 物资供应商 审核通过 审核通过,业主付款 后支付 编制付款申请 公司财务部

审核通过 项目经理 按合同应预支生活费 项目部预算员项目部工长项目部材料员项目部质检员 进度完成情况,是否按工期要求完成,奖惩情况 该分包商材料管理情况;附相关资料;奖惩情况 质量符合要求:经监理、业主验收合格;附相关资料,奖惩情况安全指标完成情况,奖惩情况 编制付款申请 公司工程管理部 项目部安全员 物资供应商 公司工程管理部公司财务部 审核通过 合同文件 审核通过、业主付款后支付 项目经理、技术负责人 编制付款申请,办理阶段性付款决算,办理决算 项目部预算员

价值流程图

价值流程图 价值流程图概述 VSM通常包括对“当前状态”和“以后状态”两个状态的描摹，从而作为精益制造战略的基础。 价值流程图的历史 １。生产过剩（快于必要的速度）； ２。等待； ３。运输（搬运）； ４。不当流程； ５。不必要的库存（超出的库存）； ６。不必要的行动； ７。次品（改正错误）。 价值流程图的七种工具 价值流程图（VSM）分析 VSM分析的两个流程 价值流程图（VSM）分析的是两个流程： 第一个是信息（情报）流程，即从市场部接到客户订单或市场部推测客户的需求开始，到使之变成采购打算和生产打算的过程； 第二个是实物流程，即从供应商供应原材料入库开始，随后出库制造、成品入库、产品出库，直至产品送达客户手中的过程。此外，实物流程中还包括产品的检验、停放等环节。 企业在进行价值流程图（VSM）分析时，第一要选择出典型的产品作为深入调查分析的对象，从而绘制出信息（情报）流程和实物流程的现状图，然后将现状图与信息（情报）和实物流程的理想状况图相比较，发觉当前组织生产过程中存在的咨询题点，进而针对咨询题点提出改进措施。 VSM分析的对象：白费

VSM分析的主旨是赶忙暴露存在的白费咨询题，并完全排除白费。只有识不了咨询题，才能改善，专门多不熟悉精益生产的人之因此会遇到一大堆难题，是因为他们没有找到咨询题点。因此，要改善企业组织生产过程中的白费咨询题，第一要认识白费。 1.什么是白费 2.价值流程图分析关注的八大白费 精益生产治理的着眼点 精益生产治理的着眼点之一是制造价值，把不产生价值、却占用企业资源的业务（情报）流程环节、实物流程环节全部删除。通过解决重复、停顿现象去发觉咨询题，使得治理流程的价值最大化。因此，推行JI T要以价值为关注焦点开展革新活动。 精益生产治理的目标取向 图：精益生产治理的目标取向 价值流程图案例分析 案例一:价值流程图案例分析 工厂设想的信息（情报）流和实物流的理想状况如第下图所示。从理想状况图中能够看到：接到紧急订单后，只需要花费2天时刻就可形成生产打算；在最紧急的状态下，只需要花费6天的时刻即可完成实物流。因此，从领料开始算起，这家工厂设计的理想的信息流L/T为2天，理想的实物流L/T为6.05天。 案例二:价值流程图案例分析

人力资源工作计划总结编制流程图

1人力资源工作计划岗位说明书1.1员工要求 1.2 岗位职责 1.3 与其他岗位关系 1.4岗位监督 2人力资源工作计划编制流程2.1流程图

表单模板：《年度总结报告》、《年度人力资源工作计划》、《企业战略规划》、 《年度经营计划》。 输出结果：《年度总结报告》、《年度人力资源工作计划》。 2.2.2总结上年度工作情况 节点名称：总结年度工作 节点编号：B2 节点描述：根据各种存档信息，在本年度工作结束后，对本年度人力资源工作的 开展状况进行总结。 标准操作方法 --------------------- 耗用时间： 操作说明：根据上年度开展各项工作后形成的各种文本、电子信息，对上一年度 的人力资源工作进行总结，形成《年度总结报告》。 2.2.3审批 节点名称：审批 节点编号：C2 节点描述：对人力资源部的年度工作总结进行审批，并提出针对性建议。 标准操作方法 --------------------- 1.审批通过 耗用时间： 操作说明：若年度总结报告格式标准，容符合实际情况，能有效反应上一年度的 工作情况，则审批通过。 --------------------- 2.审批不通过 耗用时间： 操作说明：若年度总结报告的容与实际情况存在误差，则及时与人力资源部经理 沟通反馈，人力资源部经理负责修改，直至通过审批为止。 2.2.4解析公司战略计划 节点名称：解析公司战略计划 节点编号： B3

节点描述：依据人力资源工作计划的编制要求，解析公司发展战略。 标准操作方法 --------------------- 耗用时间： 操作说明：人力资源部经理依据人力资源工作计划的编制要求，解析公司战略计 划，包括企业的长期、中期、短期发展战略，人力资源战略等容。从而为招聘与配 置、培训、薪酬、考核等方面的容的目标设定提供依据。 2.2.5解析公司年度经营计划 节点名称：解析公司年度经营计划 节点编号： B4 节点描述：依据人力资源工作计划编制的要求，解析公司年度经营计划。 标准操作方法 --------------------- 耗用时间： 操作说明：人力资源部经理依据人力资源工作计划编制的要求，解析公司年度经 营计划。解析的容包括年度经营目标、并为实现该目标，人力资源部应该从哪些角 度出发开展工作，从而实现该年度经营计划。 2.2.6编制各项工作计划 节点名称：编制各项工作计划 节点编号：A4 节点描述：根据公司的上年年度工作总结、公司战略计划、年度的总体经营计划， 制定公司年度各项人力资源工作计划。 标准操作方法 --------------------- 耗用时间： 操作说明：参考年度总结报告，公司战略计划、公司年度经营计划，各主管（包 括培训主管、薪酬主管、招聘主管等）根据各部门的工作容，制定单项工作计划。 具体包括：年度招聘计划、年度培训计划、年度绩效考核计划、年度薪酬计划等容。 1)年度招聘计划：主要包括需要人员的岗位、数量、要求，招聘的来源、方式和费 用预算等方面容。 2)年度培训计划：主要包括需要培训人员的种类，培训政策、培训的容、方式、时

科研项目管理工作业务流程图

科研项目管理工作业务流程 一、目的： 科研项目管理是指课题从项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷的全程管理。其目的是使科研项目实行制度化和科学化的管理，保证科研计划圆满完成，出成果、出人才、出效益，提高竞争力。 二、对科研项目管理的要求 1.项目来源要完全符合科研项目规划的要求，即符合本单位真正的生产和发展需求。 2.科研项目管理的最终目标是应用，成果应用是检验项目成败的关键。 三、科研项目管理业务流程 (一)科研项目申报 1.各单位根据本单位生产和发展的需要，了解、确认对科研业务的需求，将需求信息确认、分析，制定初步技术方案，重点对技术可行性和经济可行性进行评估。 2.申报单位项目负责人填写申请书(见附件一)并经所在单位审核同意,上报公司主管部门初审。 3.由公司主管部门牵头协同相关部门对科研项目进行审查，主要对项目立题意义、社会推广的预期效果、技术路线的可行性、课题组成员及经费预算等进行论证，提出审查意见。 4.科研项目审查后，公司主管部门报领导审批,在维简计划的科研技措下达科研项目计划。 (二)科研项目实施与管理 1.课题负责人对课题全面负责，具有管理权。全面负责课题的进度、经费、人员调配、物资领取、课题奖金分配等项工作，按课题进度完成各项任务。 2.公司对课题执行情况进行检查和考核。课题组应按时将阶段性小结和评价及工作进程等情况按要求上报。 3.科研课题的研究容、课题组成员、进度计划及经费预算一经确

定，课题组未经批准不得擅自变更或修改，如遇特殊情况需征求公司主管部门同意、审批。 4.研究工作中形成的所有资料不得短缺，不得据为已有。未经许可，不得随意摘抄和发表。 5.实验记录应及时、准确、真实、完整。科研记录容主要包括实验名称、方案、人员、时间、材料、环境、方法、具体的实验步骤、过程、结果等，并应准确记录观察指标的数据变化。每项实验结束后，应进行数据处理和分析，并有文字小结。 6.研究工作全部结束后，由课题负责人撰写总结报告，并将结题报告上报公司主管部门。 7.因客观原因，不能完成科研课题者，课题负责人要写出拖延理由，上交公司主管部门。对无正当理由不按计划完成课题者，公司根据情况做相应的处罚。 (三)科研项目验收 1.项目完成后，由责任单位组织预验收，并书面报告公司主管部门及相关专业部门，以便组织鉴定验收。 2.完成科研项目计划任务，并达到预期效果后，根据项目下达部门要求，提交项目验收材料，公司按有关验收要求，组织相关专业人员进行验收，并办理结算。 3.实施完成的科技项目验收时需准备的材料：项目计划申请书、实施方案、竣工总结及有关图件、证明等。 (四)科技档案归档 1.科技档案由课题负责人按时立卷归档，与外单位协作的，由主办单位保存。 2.获奖的科研课题，公布获奖等级后三个月，整理立卷后移交档案室,获奖证书复印件交公司主管部门备案。 3.科技档案归档的文件资料，包括审批文件、任务书、委托书、设计方案、协议书、合同书；实验研究调查、分析、试制、测试、观测和各种载体的重要原始记录和数据，论文清单、成果申报材料、审批材料、成果奖励文件、成果推广使用证明材料、发明证书、奖励、经费收支结算等。