组织行为学课件-张琰教学案例二 激流与暗涌
案例正文：
激流与暗涌：N公司引入空降兵的冲突难题1
摘要：N公司在医疗行业已有20年的发展历程，在国内医用内植入物医疗器械领域占据龙头老大位置。本案例以N公司天津工厂厂长岗位职业经理人的引入为例，从空降兵的引进、融入、工作中与原组织人员形成的冲突为主线，重点描述了在外企工作多年、经验丰富的空降兵融入民营企业、开展工作过程中遇到的各种冲突和问题，同时，也揭示了董事长在任用空降兵过程中面临的困惑。
关键词：空降兵；冲突；冲突管理；民营企业
0 引言
2014年11月2日晚21：30分，N公司总部会议室依然灯火通明。公司董事长兼总裁周军决定提前撤场，让人力总监孙泽继续主持，以便高管们畅所欲言，充分讨论天津工厂新聘任厂长韦英的去留问题。杯中的龙井绿茶已经冲淡得看不出颜色，而会上的火药味却越来越浓烈，相关争执已到了白热化的程度……
工业管理部总监薛刚、供应链总监周斌接连发炮，“韦英必须要走！别再拿科学、精益来说事，再这么糊弄，天津工厂就垮了！搞了快半年的改善，用了那么多钱，达到了什么效果！”，“河北销售的关节产品断货多长时间了？山东分销商的脊柱产品什么时候能补上？这影响了多少销售量？谁要为这损失负责？”
财务总监王阳不断维护：“韦英推行精益生产是造成了断货损失，但薛总您任厂长时大搞生产，那一个亿的存货，三千万的原材料过剩难道您忘了？”“虽然供不上货大家都很苦恼，但天津工厂产品质量的提升是有目共睹的！今年产品返修率和退货率均在0.3%以下，比去年1.5 %的数据可好看不少啊！”销售总监王智补充道。
薛、周坚持另选新人，两王则建议留用观察。两个派别争论得越来越激烈，主题也由人员任用逐步转到开脱责任和互相打压上。人力总监孙泽听着他们的讨
1.本案例由北京航空航天大学经济管理学院的马琳、武欣、钱威、苏文平撰写，作者拥有著作权中的署名权、修改权、改编权。本案例感谢国家自然科学基金项目（71502009，71421061，71232002）的支持。
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4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
论一言不发，这个场景更像是两个势均力敌的选手在对弈，而韦英这颗计划外的棋子如何才能在这盘棋上活下去？又如何将这盘棋走活？这名空降兵过得可真不容易！孙泽不由得回想到韦英刚入职的时候……
1 案例背景
N公司创立于1996年，专注于医疗健康领域。经过20年的发展，N公司已从单纯的骨科内植入物销售代理发展成为包括自主研发、规模化生产、集成化营销以及医疗服务应用的综合性大型集团公司，目前在海内外拥有10余家生产企业、100多家子公司及办事处，其中包括5家国家级高新技术企业，在国内医用内植入物医疗器械领域排行第一。其中，规模最大的工厂为天津工厂，生产人员近800人，年产值达10个亿。
公司董事长兼总裁周军推崇“家文化”，经过多年的贯彻，“家”、“和睦”等关键词已经落实到各个部门的实际管理当中。“家”文化有优点也有问题，优点是有利于团结团队，内部氛围融洽；但问题也很明显：（1）人性化使得管理规范性较差；（2）过多强调“家”、“和睦”导致管理者“好人”居多，不少管理者不愿意出面得罪人，奖罚制度执行力不强；（3）部分部门有了“小家”的概念，与其它部门在协作上存在一定的本位主义问题。原天津工厂厂长薛刚更是整个工厂的“家长”，工厂内部制度形同虚设，部分班组长形成了“代下属承担罚单为荣”的风气，以代下属受过来提升自己在团队的威信。没有问责机制，管理松散，天津工厂近年来饱受产品质量问题，生产效率低下。
周军想尽快提升天津工厂的管理水平，挖来了外资J公司任副厂长的韦英。韦英毕业于国内知名高校，一直在外企工作，负责5000人规模的大型现代化工厂管理，技术能力强，具有ERP系统管理经验。周军想让其担任天津工厂厂长，全面改善工厂运营效率。考虑到薛刚是企业的创始老人，对企业有功，且在天津工厂威信较高，故特别成立了工业管理部，让薛刚担任总监，负责北京、天津工厂的统筹运营以及新工厂建设。韦英向薛刚汇报，薛刚向董事会汇报。这样安排一来安抚薛刚，二则监管韦英，以保障天津工厂的平稳发展。
集团公司组织结构图如下所示：
图1 N公司组织结构图
2初战告捷
韦英接受N公司的入职邀请时并没有着急上任，而是用近一个月的时间，利用个人关系在两家机械加工企业做了深入的调研，以了解制造流程、设备特质、管理要素等，可谓不打无准备之仗。2014年1月，韦英正式入职，凭借在先进制造企业20余年丰富的工作经验和前期的准备，开展日常工作那是得心应手。而且他在技术上也有两把刷子，先进的德国五轴、七轴加工平台样样精通，带领团队解决了多项技术难题之后，威信逐步加强，连平日一向傲气的薛刚也竖起了大拇指。
入职后，韦英逐步将一些先进的管理理念植入到工厂的日常运营当中，如规范了生产计划管理流程和传递渠道，改善了以前生产部、计划部、物料部都有计划修订权，却没有部门对计划负责的情况；推行质量检讨会议，在质量部设置专人积极收集销售端的质量反馈并追根溯源改进生产；推进全员培训制度，充分利用闲散时间对工人进行培训，提升技术水平；动用个人资源帮助工厂通过年检、GMP审核。工厂内外对韦英呼声很高，大家都认为来了一位能带领工厂更上一个台阶的新领导。
三个月试用期结束后，韦英向董事会进行了第一次述职：
“……工厂的基础工作有了较大提升，以前混乱的计划管理情况有了极大改善……建立了质量问题追溯机制，纠正了管理缺位、错位现象……”韦英述职慷慨激昂，参加述职会的各位领导都被他感染了，仿佛看到了工厂美好的未来，董事长兼总裁周军对韦英的述职做了高度评价，一再说道：“如果我们公司的中高层都有韦英这样的豪气和能力，还有什么事做不成的！”韦英也因此更加信心满满，当场表态会卯足劲大干一场。周总很兴奋：“韦英，你把你下一步想做的事，
所需的资源，列一个提纲，下周来汇报！”会议在一片激昂的氛围中结束了，韦英入职可谓初战告捷！
3暗流与纠葛
想到下一步的工作计划，韦英很有激情，工厂实在有太多可以作为的地方了：目前工厂依然采用落后的计划生产方式而不是拉动式准时化生产，这造成了大量原材料、在制品、成品的积压浪费；供应链中心的订单提交方式也不科学，毫无计划性，造成了工厂库存的堆积；质量追溯机制只能追溯到车间，找不到问题根源，需进一步改进；生产现场的5S工作也完全不像一个现代化工厂……韦英认为工厂下一步最迫切的工作应该放在推行精益生产方式上，秉承着以前J公司“定策略，布人力，抓执行”的工作思路，韦英不禁在办公室的白板上比划起来，一步一步拆解关键事项，如同解决一道有意思的数学题，他做得津津有味……
3.1 看不见的墙
韦英述职后的第二天，薛刚突然出现在孙泽的办公室。
“哟，薛总，什么风把您给吹来拉？快请坐请坐！”孙泽忙笑道。
“听说韦厂述职很成功啊！我特来道喜的呢！”薛刚半笑半搭地说道。
孙泽寻思，不直接给韦英道喜给我道什么喜，不禁怀疑薛刚葫芦里卖得是什么药，便呵呵应了一声，赶忙给薛刚泡茶。
“哎，我这种老骨头不中用咯。孙总，您啥时候开除我呀。”
看着半说半笑的薛刚来这么一套，孙泽急忙回道：“哈哈……薛总这说得什么话，是要我把自己先开了？”
薛刚又嘻嘻哈哈了几句，抽了支烟就走了。孙泽暗想到，怎么就忘了提醒韦英，肯定是韦英述职时对工厂以前的情况描述过于直接，“混乱、缺位”等话通过其它渠道传到了薛刚耳朵里，而且还不知道薛刚听到的具体被传成什么样了呢。估计薛刚有气没处撒又不好直接说，只能来人力资源部嘻哈两句。韦英这个暗梁子可结得有点冤啊！孙泽急忙提醒韦英注意可能有些话薛刚有误解，韦英脸色有些难看，其实他已经很注意了，前前后后对薛总可是毕恭毕敬，早请示晚汇报，但还是莫名地得罪了薛总。
薛刚被提升为工业管理部总监之初非常高兴，以为自己的队伍扩大了，地位提高了，感觉良好。但是后来渐渐发现，这不就是“架空”一招么。新工厂建设因为京津冀一体化总体规划问题暂时不能开发；北京工厂离得远，加上“薛大炮”批起人来经常不分青红皂白，北京工厂厂长总觉得薛刚的手伸得太长，对他各种抵制，薛刚上任后心情没几天是好的。两方面工作都没法开展，只能将更多精力
放在他的大本营——天津工厂，这样无形地给韦英的工作增加了难度，也混淆了工厂中层干部的汇报方向。
再则，周总对韦英可谓寄予厚望，经常约韦英“私聊”，无形中增加了薛刚对韦英、对董事会的猜忌。久而久之，这些细节上的积虑越来越深，导致韦英和薛刚之间总是有一堵看不见的墙一样。
3.2 吃多少草，挤多少奶
韦英计划下礼拜给周总汇报推行精益生产的想法和预算。在初步拟定好方案后，韦英先去找了财务总监王阳，想请他把把关。
“王总，您看按照这个工作计划来做预算怎么样？这是初步的方案。”
王阳看着手里的方案盘算着：“额，上ERP系统至少120万，生产治具改进需要70万，生产搬运动线调整要100万，新招聘的工程师和经理人工成本预算每年200万，这还没加上ERP后期维护费用、人员培训费用，生产线调整的工时损失费……韦英啊，这么算，今年的预算至少要增加30%啊！我这里可吃不消……”
这个预算是韦英根据J公司推行精益生产的花费，结合自身经验做了一定成本削减后提出的方案，本以为王阳会夸他精打细算，没想到却被浇了凉水……
“王总，这些钱都是当年使用，长期受益，肯定不能一年就分摊完毕啊！”韦英继续解释道。
王阳笑道：“呵呵，我是搞财务的怎么会不懂分摊？但是，公司就是这么个风格，老板只关注用了多少钱，做成多少事，产生多少收益。”
“这是销售的管理思路，工厂可不能全按这个思路来，基础建设的完善对工厂发展至关重要，一次投入长期受益嘛！”韦英努力说服道。
“韦英，我主管运营和财务线，在公司里见到的事稍微多一些，我可不会故意给你挖坑。老板当年从代理国外产品销售起家，一单一单跟台做手术，公司每一分钱都是这么一笔笔赚来的。老板非常务实，我建议你只做几项非做不可的长期预算，剩下的明后年再说。你一次性报这么多肯定吸引不住老板眼球。”
韦英很想把精益生产推行下去，他也知道有难度，但他看到过J公司变革成功后的惊喜变化。N公司天津工厂是他职业生涯的新起点，他很想做点事情出来，再加上述职时周总对他那么支持，他想再试试，于是小声嘀咕道：“老板前天会上不是讲让我把需要的资源只管报上去嘛。”
“嗨，你们这帮职业经理人怎么想不明白呢！像我们这种民营企业，不可能不关注短期利益，做太多的长线投入是有风险的。唉……你要真想报就去试一下
吧。老板他不会直说不让你用钱的，但你得明白他的期望，说更直白一点就是，今年吃多少草，就要挤多少奶！我可是在帮你。”王阳道出了实情。
“好！谢谢王总提醒，我回去再精简下，突出重点，做个连续预算。”韦英答道。
……
皮球滚到了周总脚下。“韦英，这想法很好啊，规划很合理，不过公司这么一大家人等着吃饭呢，也得兼顾短期利益。这样吧，你根据实际情况再看看，争取再砍砍预算，努力在有限的资源环境下解决问题。”
韦英走出周总办公室稍稍松了口气，精益生产算是得到老板认可了，只不过得紧巴紧巴过日子了。王阳“吃多少草挤多少奶”的话不停回荡在耳边，韦英刚刚松懈的神经又被拉成了一条直线。
3.3 明线与暗线
战略方向已敲定，韦英开始着手人员配置。天津工厂的干部梯队一直是让韦英头疼的心病，他拨通了孙泽的电话。
“老孙，能不能给我点招人指标？目前生产的干部都是些工厂的老人，你看生产部的老高，高中都没毕业；体系部的王姐，马上就要退休了；技术部的谢工虽然是大专学历，但是知识体系太老化，完全跟不上工厂改革的步伐。我今年的业绩任务那么重，以目前的干部队伍很吃力啊……你看我之前在J公司，每年优秀大学应届毕业生都至少招聘100人，现在的小孩子那真是厉害，培养个3-5年就能带出来，相对来说这帮老人，真是头疼啊。”韦英叹气道。
“咱这可招不了那么多应届生，好啦韦厂，你也别给我哭穷了，那你梳理一下工厂的人员队伍和编制，把需要补充的、储备的都写明白，我往上面试着报一下。”孙泽答应道。
本来给人力部门抱怨没什么要紧，这在韦英以前公司是一种向上寻求“资源”的有效方式，会哭的孩子有奶吃嘛！但是工厂办公室的隔音效果不好，这通话被办公室外等着送文件的小张听到了，小张是体系部王姐的外甥女，而王姐又是工厂出名的“包打听”，于是没过几天在工厂里就出了传言：“工厂老中层都不中用啦”，“马上就要招聘新人把工厂的老人换掉啦”，“我们都是工厂发展的拖油瓶”……更有好事者将人力资源部在招聘网站上发布的招聘通知截下图来在微信上互相转发，顿时间工厂中层、基层员工之间像炸了锅，更可怕的是韦英接收的信息都是“明线”汇报，对这些“暗线”信息根本不知情，直到人力资源部发现问题并汇报时，韦英才恍然大悟，厂长和管理层马上出面辟谣才使事态没有继续
扩大。这时其实最需要薛刚出来说两句，薛刚在工厂很有影响力，目前中层干部大多都是他当年提拔起来的，但不巧薛刚前两天就休年假去了，丝毫没有及时回来解围的意思。尽管总体没出多大乱子，但中层与厂长之间明显多了一层隔阂；而且为了稳定军心，本已招聘好的体系副经理、质量副经理不得不因为此事而延期入职，这种环境下新招进来估计也活不下去，但只凭老人又达不到工作标准，干部梯队问题一直是韦英背上的一座大山。
3.4 杀一难儆百
韦英之前在J公司是按照半军事化思路进行管理的，“执行力、规范性”是第一要素，韦英也一直坚信工厂必须要严格执行规章制度才能在效率、质量管理上有所突破。
工厂之前的状态松松垮垮，内部制度执行情况不强，但大家做事非常齐心，只要薛刚一句话可谓是指哪打哪。曾经有一次处理紧急质量问题到晚上8点了还没处理完，薛刚只说了一句“愿意留下来加班的都留下来”，现场竟没有一个人要回去，整个车间都在通宵加班，第二天还正常上班；但是日常管理上就差强人意，曾经为了加强质量管理，制定了问题追查机制，但是执行过程中经常找不到第一责任人，质量部追查时，不少班组长以代下属受过来提升自己的威信，经常把责任全揽下来，“要罚罚我，和我下属没关系！”，加之质量部很多时候也不愿意得罪人，导致无法对造成质量问题的原因进行深入分析，质量管理缺少实质性改进。此外，有个别班组长有较为复杂的内部关系背景，如股东的家属、中高管的家属等，质量部的罚单具体执行起来非常困难，长期如此质量部也觉得没太大意思，就不了了之了。
韦英对于半军事化管理的推行早有计划，他在入职之前就与孙泽沟通过这个想法，孙泽也很赞同。韦英知道这种改变不是一朝一夕、推几个制度就能够执行到位的，急功近利势必砸了自己的脚，所以他一直在等待机会。
最近正好出了件事，一名入职不久的员工造成了一批次质量问题，报废产品金额高达20万元，而且直接影响了一批关节产品的交货期。这名员工工作态度和能力一般，并且以“混日子”的心态在做事。既犯了错误，又不是老员工，这是一个杀一儆百的绝佳机会！韦英暗自高兴，提出将此人通报批评并且开除的处理决议，还在工厂大会上进行了通报，杀鸡给猴看嘛！
整个工厂的氛围紧张了好几天，大家知道新厂长动真格的了！员工们对工作普遍认真了起来。然而令韦英没有想到的是，由于工厂从建立开始就没有主动开除过员工，一些流言如“家长对家人痛下杀手”、“跟着韦厂干，说不定啥时候我也被开了”等在厂里暗地涌动。韦英感叹：“还好只开除了一名新员工，要是开
除老人，真不知道工厂私下会讨论成什么样？！”
之后又出了件事。生产部经理连续两个月消耗超标，韦英第一个月批评提醒了，但第二个月仍然超标，并且没有任何改进。韦英发火了，将生产经理的绩效奖金扣了一个月来以儆效尤。降低成本、控制费用是韦英提高工厂利润的重要抓手，然而工厂以前执行的绩效考核制度很松散，前厂长薛刚的管理风格就是睁一只眼闭一只眼，中层经理没有大的问题就全额发绩效。他做事很聪明，从来都是自己当好人，即使要当坏人也是借人力资源部的手。这一鲜明对比，让生产部经理很不是滋味，虽然表面上没露出什么，但干劲明显下滑了些，并且开始人前背后和韦英唱反调。
整个工厂的制度执行力尽管有所加强，但这是以牺牲韦英个人威信为前提的。“要不要强推半军事化管理呢？”韦英也非常犹豫。
半年很快过去了，韦英回到总部做了第二次述职，基本达成了期初目标，精益生产的前期准备工作也初步就绪，董事会对该项目做了批复同意开展，而且还破天荒地允许工厂提升了预算标准。周总对韦英的述职总结道：“公司对你的工作肯定是非常支持的，对你的工作成效也非常认可，虽然听到了一些其他的声音，有声音说明咱们天津工厂在开展工作、在发生变化，要是完全没有声音传上来，那才是可怕的事情呐。但在有些细节处理上，还需要适当注意！”
韦英紧绷的神经终于放松了一点点，不错，继续干起来。
4纷争
4.1 精益生产项目
“Lean Production，也就是‘精益生产’，是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学……”
为了推行精益生产，韦英算是把自己压箱底的本事都拿出来了，不光动用自己的人脉请专家帮忙培训，还挖来了J公司精益生产的高级工程师来担当负责人。刚开始搞得风风火火，工厂的年轻人觉得精益生产非常好，工厂的一些现状终于要得到改进了！但许多老人却觉得这是在瞎折腾、添麻烦！
韦英一手做人员培训，一手做体系建设，对于相关事项连同财务、供应链、采购、销售的负责人一起开会讨论，得到了财务总监王阳、销售总监王智的强烈支持，甚至连平时沟通不太顺畅的供应链总监周斌也表示非常看好这个项目，总体看起来很顺风顺水。但是干了不久就出现了一系列的问题。
首先是在原材料的采购环节。工厂以前对原材料供应商的管理很不规范，对交货期的约束也比较松散，导致原材料库存很高。改成精益生产方式之后，
首要任务就是减少原材料的库存量，但由于老的采购人员、库管员的管理思路很难改变，而且采购人员基本是几个股东的亲信无法动弹，所以这个模块的改善总是反反复复，很难推进。
再则是在销售订单的提报环节。公司是从销售起家而且以医院直销为主，一直以来整个公司都是围绕着销售系统的需求开展工作，所以销售系统在公司的地位可谓是一方独大，随时随地可以提报订单。改为精益生产方式之后，需要改变销售系统的订单提报方式，要求订单时间准确、批量科学，而且只能在每个月初报，过了时间点工厂就不接收订单了，这造成销售系统很多的抱怨和反对声。考虑到韦英入职时间尚短，公司高层决定出面协调销售和生产系统之间的冲突，于是进行了一定的调整，让供应链中心在销售和生产之间做订单协调人，做订单的整合与提报。可没想到越协调越乱，相关信息经过转手后不仅容易耽搁时间，还更容易出错，经常造成工厂紧急加班，并出现供不上货的情况。而由于供应链总监周斌是老板的亲弟弟，出了问题后谁都不敢说供应链的不是，更多板子打在了生产身上，出了力还不讨好，工厂内部抱怨声此起彼伏。随着后续问题的逐步增多，周斌对精益生产从刚开始的支持变为怀疑，在大会小会上公开唱反调，“精益生产行不通”等言论开始在公司四处飘荡。
精益生产导入之后浪费大幅减少，工作效率得到有效提升，这都是有目共睹的事实，但同时，由于订单波动问题、新系统学习适应操作问题、员工思维转换等问题，造成不少紧急加班、断货缺货等情况，整个团队都比较疲惫。
4.2 工厂的人员梯队
虽然韦英和人力资源部一再强调不能拉帮结派，但现在工厂的干部“自发地”分为了两派。第一派多以年轻干部为主，勤学肯干、敢想敢做、思维敏捷、知识结构较新，这一派对韦英非常拥护，希望能够跟着韦英进一步提升工厂的水平。这一派人还有个特点，就是面临职业天花板，如果按照工厂老的工作方式墨守陈规没有太多发展，而跟着韦英干则可能得到更多晋升机会，目前实权人物较少，同时存在一些投机分子。另一派以年长的工厂老干部为主，沉着稳健、思维僵化、知识结构比较陈旧。他们认为工厂以前挺好，韦英来了一会改这一会弄那，搞得鸡飞狗跳、鸡犬不宁，加上上了些年纪，不由得抵触学习新鲜事物，对于ERP、JIT等又不甚懂，只是觉得花里胡哨说得好听。
两派人物没有明确的组织，没有明确的头领，但是两派就是那么界限清晰地存在着，尤其是在工厂例会上越来越明显。以前的工厂例会效率很高，大家就事论事讨论很愉快，但现在两派的互相针对性很强，对于某些问题如果韦英不出面就很难达成一致。韦英面对这种情况只能从中平衡，很多时候还得偏向
于守旧派一点，不然控制不住风言风语，但这在一定程度上又挫伤了新生派的积极性……工厂例会的效率越来越低，往往花费很多时间去讨论一些鸡毛蒜皮的问题，而到正式的如消耗分析、质量分析、效率讨论等大议题上的讨论时间却越来越少……
5外患内忧
5.1 外患
“韦英，你们怎么搞的，河北为什么又断货了？”供应链中心总监周斌怒气冲冲地说道。
“周总，再晚两天，两天就供货。”韦英有些语塞。
“什么？晚两天？怎么晚两天？你们到底怎么回事！”周斌怒道。
“是原材料供应出了问题，采购部算错了运输时间……”韦英说道。
“你们采购是怎么做的，做采购是当爷的活你们也做不好啊！你们先备一点原材料不行吗？早就说过‘零库存’在中国企业就行不通……”周斌语气很重。
……
原来问题出在原材料采购上。N公司的产品原材料多为钢合金、钛合金、陶瓷等，属于保质期很长但价格存在波动的产品。以前采购部门采用粗放式购买办法，根据价格变动趋势进行采购，库存量相对较大，基本不会发生材料断供现象。而精益生产方式，要求采购部计算好运输时间、卸货时间、内部物流时间，原材料即来即上线，不允许像以前一样留那么多备料，以减少原材料对资金的占用，同时降低仓储成本。结果这些算法把仓储部、采购部，尤其是这两个部门的老员工们给搞得焦头烂额，经常出现算错运输时间、算错订货批次的问题。这不，又是名老员工忘记将关键物料转运时间计算在内从而导致了这次的原材料断货。
以前工厂的管理非常宽松，如果真的不够，东挪挪西凑凑都能应付过去，但韦英来了之后，加强了对原材料的规范管理，供挪凑的东西也没有了，这下可出了乱子。
刚出问题，薛刚、周斌就将相关事项赶紧报告到周总那，老板听他俩抱怨完，示意自己会处理此事。
5.2 内忧
“小孙，你过来看看这一封匿名信。”周总突然来找孙泽。
“韦英在工厂搞小团队，排挤老人，做事有失公平，不按照集团总体政策……这是谁写的啊？”孙泽问道。
“我也不知道，你怎么看？”周总反问道。
“韦英最近确实出了点乱子，人嘛，孰能无过。但咱回过头想想，一个空降兵过来，想搬倒他和等着看笑话的人肯定不少！而且改革必定会产生阵痛，没有阵痛哪来的进步！还是得结合他的整体工作进行判断。”孙泽说道。
“恩，小孙，你去调查一下天津工厂整个精益生产项目的开展情况、投入产出情况，以及工厂的管理风气。”周总喝了口茶，继续说道，“其实断货也没什么，销售就喜欢大呼小叫，我还没穷到这么点钱都亏不起的地步。我也明白，他们不敢说周斌的不是，所以都怪罪韦英。但我真正关心的是，第一，韦英对此事的态度；第二，怎么减少他和薛刚、周斌的冲突，让他们融合在一起做几件对工厂有益的事；第三，韦英是否能管得好工厂那一帮人。”沉寂片刻，周总继续说道，“我总不能因为他一个人而把其他所有中高管都换一遍吧？”
“呵呵，恐怕这个局只有您能解了，周总。”孙泽喃喃地说道。
“看来，是时候开一次生产协调会了。小孙，你去安排吧……”
6尾声
孙泽将会上两派的立场和观点整理好报告给周总，周总看了后意味深长地叹了口气：“小孙，谈谈你的意见吧。”
“周总，我的意见很明确！”孙泽果断地说道，“先问两个问题：第一，如果不换人会怎样？不换人，薛刚、周斌也就继续闹闹小脾气，给韦英设置些障碍；而对于韦英来说，只要您认可他在工厂推进工作的整体思路，他继续推进下去还是会有利于工厂整体状态的改进的；第二，如果换人会怎么样？换了人，工厂刚萌发的改革火焰又将被熄灭，工厂继续回到以前的状态，而且我们换谁？是叫薛刚回来？还是再找新人？再找的新人是否真的能比韦英强？能活得下去？所以我的意见很明确，再给韦英一次机会，多给他一些时间。”
“是啊，我让你主持这个会也是给大伙个机会撒撒气，把问题都说出来，转移转移注意力。我心里也不想辞退韦英，但是，他接下来该怎么做？我们又该如何做才能帮助他更好地融入公司，发挥出他的优势呢？”周总陷入了深深地沉思……
（案例正文字数：9324）
Torrents and Undercurrents: the Conflict Caused by N Company’s Introduction of Paratrooper
Abstract:
N company has been in the medical industry for 20 years, and it now plays a leading role in the domestic market of implantable medical devices. The case mentioned in this article is based on a professional manager working as the leader of N company’s factory in Tianjin, the paratrooper’s on-boarding experiences is discussed and the conflict between him andold employees acts as the main story line. The focal point is around the experienced paratrooper’s (who previously worked in foreign enterprises) integration into a private enterprises and his conflict with senior management and employees at working place. The chairman’s confusion in appointing the paratrooper is also recorded. The introduction of an external paratrooper has been regarded as a solution when the company is unable to support its rapid development with its own talents, but this case is aimed at offering a reflection and references for problems in the appointment of paratrooper by private enterprises.
Key words: Paratrooper; Conflict; Conflict Management; Private Enterprise