浅析绩效管理发展历史教学内容
浅析绩效管理发展史
—之绩效管理工具的特点和运用
摘要：
在人力资源管理中，绩效管理是不可缺少的一环，是组织提高和保持竞争力，实现组织目标及愿景的重要手段之一，而了解绩效管理的发展历史是每个人力资源绩效管理从业者的必备素养，同时，不同时期的绩效管理工具也随着时代的变迁，不断的沿革，而绩效管理工具的合理利用与否是一个组织能否做好绩效管理的重中之重，本文以时间为主线阐述绩效管理发展的同时结合对各时期出现的绩效管理工具进行分析，加深对绩效管理发展和绩效工具特点的理解，从而使人力资源绩效管理从业者在进行本组织的绩效管理时，能够结合组织发展现状，合理的使用绩效管理工具。
关键词：绩效管理发展历史；绩效管理工具；KPI；平衡计分卡；
序言：
古人说“以史为镜，可以知兴替”，现绩效管理工作中，多从事基础的事务性工作，经常会产生为何要使用该种绩效工具的疑问，而不同的绩效管理工具又诞生在不同的历史发展中，因此希望借本次对绩效管理发展历史的研究，了解不同时期产生不同绩效工具的环境，分析各种绩效管理工具的特点，结合组织发展的生命周期，为选择和运用最适当的绩效管理工具来促进组织达成目标愿景打下基础。
一、绩效管理发展历史综述
一）、西方绩效管理发展历史
16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段，初步建立了以劳动结果确定收入的基本机制，从19世纪初开始，随着企业规模和经营地域的不断扩大，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业等管理者根据各行业特点先后建立了业绩衡量指标来评价企业内部的生产效率，后期随着绩效管理思想的发展，衡量指标也先后运用到美国军方和公务员队伍的考核上，如今随着企业的全球化发展，绩效管理思想也不断创新。概括来说，西方绩效管理发展史可以分为三个阶段：
第一阶段（19世纪初-20世纪初）：成本导向阶段。
该阶段绩效管理单一的以成本或计数型成果作为评价标准，在泰勒科学管理运动中，以单位时间的动作研究为基础，计件工资激励制不断发展；
第二阶段（20世纪初-20世纪80年代末）财务导向阶段。
1903年杜邦火药公司开始使用“投资报酬率”来评价公司业绩，后来杜邦公司的财务主管唐纳森.布朗将投资报酬率这一指标发展成一个评价各个部门业绩的手段，布朗建立了杜邦公式即：投资报酬率=资产周转率*销售利润率，并发明了“杜邦系统图”。1923年通用公司董事长小阿尔弗雷德.斯隆提出的分权管理就利用了布朗的理论，至此杜邦分析系统
在企业管理中得到广泛运用。1928年亚历山大华尔提出了包括资产周转率、存货周转率和流动比率为主的七个财务指标，统称为综合财务指标。随后又不断有新的财务考核指标加入，到了20世纪70年代，管理者们在分析了30家公司的绩效考核指标后，发现投资回报率为当时最常用考核指标，随后又不断发掘出包括现金流等财务指标。
第三阶段（20世纪80年代-至今）平衡创新导向阶段。
进入20世纪90年代，随着企业的不断发展，单一的财务指标已不能满足发展的需要，新的绩效考核理论和方法都有了长足的发展，其中使用的最广泛的为基于KPI（Key Performance Indicator）的绩效管理，同时随着绩效管理的进一步发展，90年代在研究机构诺兰诺顿资助的资助下开展了名为“未来组织业绩衡量”的研究项目，从而开启了BSC （Balanced-Score Card）的战略绩效管理时代。
二）、国内绩效管理发展历史
中国作为四大文明古国之一，有着悠久的历史，而根据历史的发展进程，中国的绩效管理发展史也可以分为三个阶段：
第一阶段（公元前475年-清朝末期）吏治考绩制度发展阶段。
从战国时期开始各个朝代不断更替，依据各朝代统治者的需要，对官员在选拔、考绩、品级、奖罚、俸禄、休致、养优等一整套管理方式中虽有侧重，但多数重点都放在考绩和奖惩上。这一时期已发展出明确的考绩标准、考绩机构、考绩对象、考绩程序与方法等，其中有许多值得借鉴的地方，但教训也颇深，如考绩与奖惩权利过度集中、考绩标准虚化成分大、监管不严流于形式等。
第二阶段（清朝末期-1979改革开放）现代绩效管理在中国的萌芽阶段。
翻开近代史，除了军阀割据，列强入侵等不可遗忘的一页，以及文化大革命的风波，也可以看到民族工业在战乱中的萌芽与发展，在这一时期也是西方绩效管理方法逐渐引入
国内，缓慢发展的时期。
第三阶段（1979年-至今）追赶和并轨发展阶段。
改革开放至今是我国历史上绩效管理发展最快的时期，随着中国企业的国际化，西方的各种绩效管理思想在中国得到实践和发展，从1990年平衡计分卡首次创立到引入中国只用了3年，1996年当《平衡计分卡：化战略为行动》出版以来，已经成为中国最畅销的管理内书籍之一。
二、常用绩效管理工具的沿革和特点
一）、绩效管理工具的沿革和描述
以20世纪初的杜邦分析法（ROI）作为最初的现代绩效管理工具为开始到如今分平衡计分卡（BSC），相继涌现出多种绩效管理工具，但随着时间和绩效管理环境的变化，主要有以下6种具有时代代表性的工具，也是最常用的6种工具，它们的出现以时间轴的方式表现如下：
1）20世纪初杜邦分析法（ROI）
杜邦分析法的最基本思想是将若干个用以评价企业经营效率的指标和财务状况按照内部联系形成一个完整的指标体系，最终通过投资报酬率、权益报酬率、利润等财务指标来综合反映企业经营情况，杜邦分析法的优点在于易于获得会计数据、可比性强等，通过经营与财务指标的体现，可以使管理层更清楚公司资产管理效率和最大化投资回报比。局限在于，对短期财务结果的过分重视，忽略企业可能创造的长期价值。
2）50 年代目标管理理论（MBO）
目标管理理论是由管理之父-彼得.德鲁克提出的，是一种以目标为导向，以成果为标准的管
浅析中小企业绩效管理
中央广播电视大学 毕业论文 题目：浅析中小企业绩效管理 专业工商管理 年级 12秋 学号 25 学生徐甜甜 指导教师祎 论文完成日期 2014年 11 月
广播电视大学 毕业设计（论文，作业）课题审批表
容提要 绩效管理这一词语在企业里几乎无人不晓，正有些人所说的，“一股绩效管理浪潮正在席卷中国大江南北的企业.”世界经济正处于一个飞速发展的时期，中国企业的发展也是有目共睹的事实。但机遇与挑战并存，我国企业面临的压力越来越大，因此企业要生存，要发展，就得从自身效益抓起，注重绩效管理。近年来企业为了提高自己的竞争力，加强了改善绩效工作。绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。本文研究了我国中小企业绩效考核指标设置的问题与对策，证明了绩效指标的设置在我国中小企业绩效考核中的重要性。 关键词：中小企业绩效管理问题对策
目录 一绪论 (1) （一）研究目的及意义 (1) （二）国外研究现状综述 (1) 二绩效管理的基本概念 (2) （一）绩效管理的基本含义 (2) （二）绩效管理在人力资源管理中的地位 (2) （三）绩效管理的作用 (3) 三绩效管理对于中小企业的战略意义 (3) （一）有效推进战略实施与企业改革 (3) （二）激发员工的工作热情 (4) （三）构建和谐企业文化 (4) 四中小企业绩效管理存在的主要问题 (4) （一）把绩效考核当作绩效管理 (4) 1.概念层面 (5) 2. 二者的地位、构成不同 (5) （二）绩效管理认识上的偏差 (5) 1. 对绩效管理目的认识不够准确 (5) 2. 员工对绩效管理缺乏理解 (5) （三）不能充分利用绩效考评结果 (5) （四）绩效管理与考评信息来源的单一性 (6) （五）片面追求新颖的绩效管理工具 (6) （六）绩效管理随意性强 (6) 五造成问题的原因 (6) （一）由中小企业本身的特点导致 (6) （二）绩效管理缺乏运行环境 (7) （三）绩效管理缺乏系统性 (7) （四）绩效考核存在主观性 (7) （五）员工对绩效管理的认识缺乏统一性 (7) 六解决绩效管理问题的对策 (7) （一）完善绩效管理体系 (8) 1.制订科学的人力资源管理战略和管理制度 (8) 2.要建立健全人才培养、使用机制和有效地激励机制 (8) 3.配合人力资源部门做好各项工作 (8) （二）必要的时间和资金等资源支持 (8) （三）建立科学有效的绩效考评体系 (9) 1.选择合适的考评方法 (9) 2.选择合适的考评指标 (9) 3.设定合适的指标权重和标准 (9) 4.确定合理的考评周期 (9) 5.绩效指标应当具有差异性 (9) 6.绩效指标应当具有变动性 (10)
--绩效考核及其发展的4个阶段
绩效考核的重要性和发展的四个阶段“在一个在与一位绩效管理方面的专家聊天时，我问： “我企业，您认为什么工作最重要？”他毫不犹豫的回答：搞咨询管理这么多年，每到一个企业，我最先了解的是他的绩效考核工作开展得怎么样，因为我认为，绩效考核的开展”由此可见，绩效考核对情况反映了一个企业的管理水平。企业管理的重要性不言而喻。一、绩效考核的重要性 企业绩效考核的重要性体现在以下3点： （一）、绩效考核是管理导向的指挥棒 一个企业，要发展成什么样的企业，就会有什么样的管理方式，而绩效考核是企业管理方式的集中体现。无论是“以德为先”还是“以人为本”，都不是仅仅凭借一句话、一个印象来圈定的，这需要由很多客观的要素组成的科学的考核评价体系来评价。 （二）、绩效考核是员工业绩评价的基础 很多企业都在大力开展“四定”工作（定岗、定编、定人、定责），这些都需要以业绩评价作为基础。没有深入的绩效考核和原始的业绩评价积累，就无法准确的评价每位员工的业绩。． （三）、绩效考核是“以人为本”的最终体现
人力资源作为企业最核心的资源已成为不争的事实，从政府到企业都极力强调“尊重知识、尊重人才”，“以人为本”也自然而然的成为每个企业管理的核心理念。但是，如何做到以人为本，应该有科学、客观的衡量体系，也应有客观的评价方式和评价标准作为支撑，这就是企业的绩效考核。 二、绩效考核的四个阶段 如何有效的开展绩效考核工作？针对当前实际情况，我认为绩效考核要经历四个阶段： （一）、绩效考核评价体系形成阶段 这是第一阶段，其目标是：以“四定”工作为契机，在总结近年来行业内绩效考核及管理比较先进的企业经验基础上，结合本企业管理现状及实际，在2年左右逐步建立起适合企业发展的、完善的绩效考核模式和评价体系，以提高企业核心竞争力和后续发展潜力。 由于绩效考核不同于其他管理，这是需要根据企业实际实行最大创新的业务，需要在专业知识指导下创新。既要适合现代企业管理的要求，又要符合本企业实际；既要激发员工积极性，又要确立企业长久持续发展的模式。因此，在绩效考核评价体系建设的过程中，既不能生搬硬套，又不能畏难不前。所以，体系的建设不能一蹴而就，要注意持续改进、持续提升、持续发展，既要确保企业的稳定，又要确保企业改革按照既定目标发展。
绩效全梳理之第二章绩效管理的理论基础.doc
第二章，绩效管理的理论基础 1，绩效管理的理论基础可分为一般理论基础和直接理论基础两个层次 一般理论基础包括控制论，系统论，信息论 直接理论基础包括工作分析，目标管理，目标设置，激励理论，成本收益理论，目标一致性理论，组织公平感理论，权变理论，信息市场理论。
3，直接理论基础。 一，工作分析 工作分析又称职务分析岗位分析，就是指全面了解获取与工作相关的详细信息的过程，是对组织中某个特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程，即制定职务说明和职务规范的系统过程， 企业一般在新组织建立，新工艺或新系统出现而使工作发生变化组织变革或转型期等时候进行工作分析比较恰当。 工作分析的一般意义即对绩效管理的意义为： 就人力资源的一般意义而言，工作分析为各项人事决策提供坚实的基础，运用工作分析的结果可做到人尽其才，避免大材小用小材大用，避免人力资源的浪费，就绩效管理的具体意义而言，工作分析是绩效管理的基础，具体表现在： A，职位描述是绩效目标二技校指标的来源 B，职位的工作关系决定了绩效评估关系 C，工作岗位的特定决定了绩效管理的方式 二，目标管理理论 目标管理的主要思想 20世纪50年代，彼得。德鲁克在他的《管理实践》一书中提出了目标管理理论，基本思想如下： A，企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行指导，并以此来保证企业总目标的实现 B，目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此责任作为指导业务和衡量各自贡献的准则C，每个管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 D，管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以索要达到的目标为依据，进行自我控制，自我指挥，而不是由他的上级来指挥和控制
人力资源管理的未来发展趋势
人力资源管理的未来发展趋势 人力资源发展趋势 体现在以下几点 1.人力资源规划。改变目前无规划、规划不够系统全面、规划与管理脱节等问题，从时间上看，人力资源规划更加具有长远的战略眼光，从内容上看，人力资源规划是对人力资源管理体系的全面设计和调整，包括招聘、绩效管理、薪酬管理、培训开发、劳工关系、企业文化建设等，从方法上看，人力资源规划更加运用定量分析方法与系统分析方法，将人员编制、财务预算、技术改造、流程管理等结合起来。 2.人力资源培训开发。将出现以下导向：一是注重全员培训，二是加强前瞻性培训，紧密跟踪最新的管理理念、体制、技术和方法；三是将职业生涯规划与员工培训开发结合起来，使受训人员由更强的自主精神；四是注重后备骨干队伍的开发，更加重视能够为企业长远发展带来后劲和潜能的后备人才；五是培训外包与内训体系建设的分工与结合。 3.绩效管理体系的改革和创新。出现的变化趋势是：绩效考核转向绩效管理，岗位人员考核上升到企业战略绩效管理，考核方法的特点由主观模糊定性转向客观精确量化，人力资源部门与有关主营业务
部门、财务行政部门等结合更为紧密，以平衡计分卡模型的绩效管理体系将逐渐普及和流行。 4.薪酬福利制度的改革和优化。出现的变化趋势是：从传统薪酬战略向新型薪酬战略的转变，不仅注意薪酬水平的提升，更加注意薪酬结构的调整和优化，薪酬方式的灵活设计和管理，如宽带薪酬的应用，可以解决纵向上升机会少、薪酬增长速度缓慢的问题，技能薪酬和绩效薪酬导向，鼓励员工提高职业技能，改善绩效，经营者年薪制和员工持股计划、管理者收购以及期权期股的推行，使员工更加关注企业长期发展和经营效益。 5.企业文化建设和学习型组织建设。正在努力改变急功近利、好大喜功、追求形式和声势的做法，已经逐渐趋于务实导向，企业文化建设致力于员工行为规范和工作价值理念的形成和转变，学习型组织建设注重与团队建设、能力开发、职业发展等结合起来，立足长远，脚踏实地，建设高素质的员工队伍。 6.劳工关系管理。在劳动合同的基础上，劳资双方构建平等的权利义务关系，进而达成高度默契，形成心理契约关系，从而有效解决员工绩效低下、忠诚度下降、人员流失、人工成本刚性递增等问题，同时，在人本管理理念指导下，企业充分保障员工的就业权利、薪酬福利水平和学习成长发展机会，使劳工关系从对立紧张的冲突状态转变为理解融合互补的战略伙伴关系。
浅谈我国中小企业绩效管理存在的问题及解决方法解析
浅谈我国中小企业绩效管理存在的 问题及解决方法 高亭中心小学孙浩哲 摘要 我国国情下，中小企业已经成为经济增长的重要组成部分, 是推动我国国民经济发展的一支重要力量。近年来, 绩效管理制度越来越受到中小企业的青睐, 在不懈努力下也取得了一定的成效。但是中小企业由于受其自身规模、资金、经营模式等因素的影响，企业管理层对绩效考核的理解不够深刻，不能选择适合自己的绩效考核方法，在绩效管理的实际操作过程中更是存在误区。本文从以现有绩效管理理论为基础，根据现在中小企业绩效管理过程中面临的实际问题，从更新观念、加强培训、加强沟通、完善考评体系以及培养企业绩效文化等五个方面提出解决方法。希望能给中小企业的绩效管理实施者提供参考。 关键词中小企业；绩效管理；解决方法
前言 现在的市场经济是一个开放的市场经济，中小企业在市场中的地位日益显著，已经成为了中国经济发展的一股重要力量。竞争使得企业对管理要求越来越高，人力资源管理的地位也日益凸显，绩效管理在人力资源管理中处于核心地位，绩效考核结果在人员配置、培训开发、薪酬管理等方面都有非常重要的作用，科学的绩效管理不仅能促进组织和个人绩效提升、而且还能促进管理流程和业务流程的优化、最终保证组织战略目标的实现。因此，绩效管理对于企业来说有着重大的作用。近几年来，越来越多的中小企业开始重视绩效管理的作用，尝试在公司内开展规范化的绩效管理。 目前，社会各界对绩效管理理论和实践的探索取得了一定的成就，使得绩效管理的理论和实践都得到了大幅的提升。可是目前对于绩效管理的研究更多是针对大型的、有较强的经济实力和社会影响力的企业进行的，针对中小企业现状的理论较为欠缺。另外，在中小企业绩效管理的实施过程中，存在一些不规范现象，使得绩效管理的效果大大降低。想要制作出一套适合中小企业特点的绩效管理方案就需要深入的了解中小企业的特点以及中小企业的员工的特点，才能最终制定出一套合适的绩效管理方案。 本文在总结概括了现有相关理论的基础之上，将现实与理论相结合，总结出了绩效管理对于中小企业的意义和重要性。并对目前中小企业的绩效管理现状以及所存在的问题进行了归纳与分析，找出相关问题背后的原因并提出了相应的对策以及解决方案。研究的成果对于丰富中小企业绩效管理理论方面有着重要的意义，也可以让更多的中小企业了解绩效管理的重要作用，对于中小企业开展绩效管理有一定的指导作用。
企业组织绩效管理现状及发展趋势
企业组织绩效管理现状及发展趋势 学校：天津职业技术师范大学 院系：经济与管理学院 班级：人力0801 姓名：刘春艳 学号：10A60080117
【内容摘要】 绩效管理是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。绩效管理的思想和方法也成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段和开发工具，对中小企业实现可持续发展起着显著的支持作用。在具体实践中，存在的各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用，根据企业绩效管理现状进行了分析,并在此基础上就企业绩效管理的现状提出了改进方案，探讨了绩效管理的发展趋势。 【关键字】 绩效管理战略目标绩效管理体系绩效考核绩效沟通与反馈 【正文】 绩效管理以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣杯。众多国内企业都认为绩效管理确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用，但由于企业基础和文化氛围的不同，中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理，简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。 一、绩效管理的概念及架构 随着经济与管理水平的发展,越来越多的管理者和研究者意识到传统的绩效评估对于提高员工的满意度和绩效的作用非常有限,对完成组织目标的作用也不大。传统的绩效评估是一个相对独立的系统,通常与组织中的其他背景因素相脱离,如组织目标和战略、组织文化、管理者的承诺和支持等。而这些背景因素对于成功地实施绩效评估有着非常重要的作用。绩效管理正是在对传统绩效评估进行改进和发展的基础上逐渐形成和发展起来的。 绩效管理是一个完整的系统,应该与企业的战略和目标相联系,有助于企业总体战略和目标的实现。绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效，为企业的人力资源管理与开发提供必要的依据，实现员工和组织的战略目标。绩效管理包括目标设臵阶段、绩效管理目标的反馈阶段、实施考核阶段和绩效结果运用阶段。 二、我国企业绩效管理现状 绩效管理是企业人力资源管理的基础，它不仅关系到企业生存和发展，而且是员工
绩效管理的发展
绩效管理的发展 1900年初：杜邦三兄弟倡导财务比率金字塔的杜邦分析法和投入产出分析法（ROI），通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效。 1911年泰勒《科学管理原理》一书的出版，标志着管理学作为一门学科从此诞生。 1920年，Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出传统财务概念，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。当时的企业处于以生产为导向的工业时代。 1928年，亚历山大?沃尔提出了综合比率评价体系，把若干个财务比率用线性关系结合起来。 1980，R. Kaplan和T. Johnson首先在他们的著作中《企业的迷惑：管理会计的兴衰》(Relevance Lost- The Rise and Fall of Management Accounting )中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。 1980年企业间竞争日益激烈，市场上供过于求，企业的营销导向转向依靠高质量的产品来占领市场，于是出现了质量控制(ISO9000 / TQM / EFQM ) 、操作层/无绩效度量等企业绩效管理方法。 1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegant、Eiler、Jones 三个人提出了绩效度量矩阵的概念 1991年，Lynch R. 和Cross K.改善了绩效度量矩阵的指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔） 1992年，Kaplan、Norton 提出平衡计分卡概念。 1990年后期，强调知识资产驱动、无形价值的管理。 1995年，德鲁克在《哈佛商业评论》发表的《经理们真正需要的信息》一文，提出了向信息要绩效的概念，预测了信息系统对于企业绩效管理的重要作用。 1996年，Kaplan、Norton将平衡计分卡发展到重视战略和经营活动。 2001年，Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出绩效棱镜的概念：绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益关系人的满意度、战略、流程、能力、利益关系人的贡献。企业会根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标
绩效管理有哪些主要理论
绩效管理理论概述 绩效管理是一个完整的系统，在这个系统中，组织、经理和员工全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。 在绩效管理理论这个概念中，有几个值得特别注意的地方： 1、系统性： 绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤。绩效管理不是一个什么特殊的事物，更不是人事部门的专利。它说到底还是一个管理手段，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制。所以，我们必须系统地看待绩效管理。 2、目标性 目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，经理明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，经理和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。 3、强调沟通
沟通在绩效管理中起着决定性的作用。制定绩效要沟通，帮助员工实现目标要沟通，年终评估要沟通，分析原因寻求进步要沟通，总之，绩效管理的过程就是员工和经理持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。 许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识，提高管理的沟通技巧，进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质。 4、重视过程 绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程。绩效管理是一个循环过程，这个过程中不仅关注结果，更强调目标、辅导、评价和反馈。 绩效管理的“筐子”理论 绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装
绩效管理文献综述
人力资源管理绩效管理的文献综述 【摘要】绩效管理提升企业的竞争力都有巨大的推动作用，进行绩效管理是非常必要的。绩效管理对于处于成熟期企业而言尤其重要，没有有效地绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到经济管理人员的重视。从绩效管理思想的起源、绩效管理的概念,以及绩效管理系统三个方面,对绩效管理的发展和趋势进行了综述。从中可以看出,绩效管理经历了由单一的评估制度,逐步向系统性、综合性的方向发展的过程。【关键词】绩效管理系统绩效管理的概念绩效管理模型经济竞争文献综述 对于绩效管理的文献综述，我想先向大家介绍下我对绩效管理的认识。绩效管理在一个组织中包括两个层次的含义：一是指整个组织的绩效；二是指个人的绩效。对于绩效的含义，人们有着不同的理解，最主要的观点有两种：一是从工作结果的角度出发进行理解；二是从工作行为的角度出发进行理解。因此我们主张应当从综合的角度出发。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力、工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度是工作的行为。 一、参考文献对绩效管理的理解和认识 2003年陈瑜编写的《DT公司绩效考核体系研究与设计》中以是以DT公司为研究对象。DT公司是一家由研究所转制形成的高科技上
市公司，本文的作者作为DT公司的人力资源部经理，同业界知名的管理咨询公司合作，指导并实施了公司整个绩效考核体系的建立，有力地支撑了公司业绩的高速成长。作者所建立的绩效考核体系，是以对DT公司绩效考核体系的研究、方案设计与实施为主线，针对DT公司在人力资源管理和绩效考核中的问题，在对企业现有的职位进行职位分析和职位评估并据此建立薪酬体系的基础上，分为部门、干部和员工三个不同的层面分别进行绩效考核体系的设计，并对绩效考核体系的实施进行研究，构建了企业的基础激励框架。本论文的意义在于：通过综合运用绩效考核理论、技术与方法，根据高科技企业人力资源管理的实际情况，成功建立了适合于DT公司的绩效考核系统，并对体系的推行和实施进行了研究，为高科技企业员工绩效考核体系的建立提供参考和借鉴。 2007年杨建奎编写的《国有大型企业经营绩效评价研究》中指出在经济全球化社会背景下,企业经营目标已由追求利润最大化向提升企业价值转变。经营绩效评价,作为企业战略管理的一部分,不仅是激励与约束的重要手段,而且已成为企业实施价值战略管理的重要工具。绩效是企业价值增长的具体体现。从而对影响企业价值的三大策略,即价值源泉、价值动力和价值形象进行了系统剖析,归纳出影响这些策略的驱动因素,进而应用价值战略的思想构建了经营绩效评价模型。同时,在评价模型中嵌入了中国传统文化的影响因素,使模型更加完善和体现我国国有大型企业的特征。以经营绩效评价模型为基础,以企业价值主体对价值的判断为依据,以经济增加值、平衡计分卡和
浅谈某中小企业的绩效管理毕业论文
浅谈中小企业绩效管理 The study of performance management of small and medium sized enterprises 学生姓名： 指导老师： 所在院系： 精彩文档
所学专业： 研究方向： 摘要 中小企业是我国国民经济和社会发展的重要力量，促进中小企业发展，是保持国民经济平稳较快发展的重要基础，是关系民生和社会稳定的重大战略任务。 虽然我国中小企业的绩效管理体系已初具规模，但是仍然存在着许多的问题，严重影响了企业绩效考评留人、用人、育人的功效。而中小企业员工作为企业的核心竞争力，对企业的发展起着关键的作用，要让绩效管理真正发挥激励作用，必须结合中小企业员工的特点、需求和激励模式，探索针对性更强的、更为有效的绩效管理方法和激励机制。 本文针对中小企业的特点，分析了当前中小企业在推行绩效管理过程中存在的一系列问题，提出了相应的解决对策。 精彩文档
关键词：中小企业、绩效管理、解决对策 Abstract 精彩文档
The small and medium-sized enterprise is an important force in China's national economic and social development, promote the development of small and medium-sized enterprises, is an important basis to maintain stable and rapid development of the national economy, is a major strategic task of the relationship between people's livelihood and social stability. Although our country small and medium-sized enterprise performance management system has begun to take shape, but there are many problems, serious impact on the enterprise performance evaluation to keep people,employing, educating function. The knowledge staff as the core competitiveness of enterprises, plays a key role in the development of enterprises, to make a performance management really play the role of incentives, must be combined with the characteristics of knowledge workers, the demand and incentive mode, explore more targeted,more effective way of performance management and incentive mechanism. According to the characteristics of small and medium enterprises, analyzes a series of problems existing in the process of the implementation of performance management in the small and medium-sized enterprises, and puts forward some corresponding countermeasures. 精彩文档
绩效考核的演变历史
摘要:回顾美国政府绩效评估演变的历史轨迹,不难发现,它最早可以追溯到1906年纽约市政研究院的绩效评估实践,至今已有近百年的历史。美国政府绩效评估大致经历了萌芽时期、绩效预算时期和全面发展时期三个历史阶段,它是特定时期的政治、经济和社会文化环境的必然产物。其侧重点各不相同,从注重部门效率、行政投入、行政产出,到关注绩效预算、实行成本控制,最后发展到对整体效率、结果、有效性和绩效目标的实现。 根据公共行政理论的历史演变和不同时期政府绩效评估的主要特点,我们认为,可以把美国政府绩效评估的历史划分为三个主要阶段:其一,萌芽时期(1900-1940),效率是这一时期政府绩效评估的核心价值取向,出现了一些专门研究政府绩效的组织和学术团体,并把绩效评估引入政府的评估实践中,例如,纽约市政研究院的建立及其对纽约市政府的评估实践;其二,绩效预算时期(1940-1980),这一时期的绩效评估继续强化“效率”这一核心价值,并通过预算手段控制支出以实现经济意义上的高效率;其三,全面发展时期(1980-2000),这一时期的政府绩效评估在关注效率的同时,也强调公平的重要性;绩效评估不仅仅是一项评估技术,而是与组织的战略规划、预算、管理过程和公民参与等因素相结合,并逐渐形成一种新的管理制度———绩效管理制度。 20世纪80年代中期以来,国外政府掀起了一轮“新公共管理”运动,政府绩效评估是“新公共管理”运动的一项重要改革措施。 英国、美国成为了公共组织绩效评估方面引导潮流的积极实践者。在英、美的带动与影响下,荷兰、澳大利亚、新西兰等国政府也积极地应
用绩效管理与绩效评估方法对政府行为实行绩效监控。1990年代开始,日本、韩国等亚洲国家进行了大刀阔斧的政府改革,分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”,以此来回应来自国内外的新的挑战。各国推进绩效评估的一个核心特点就是将绩效评估与政府改革、政府再造紧密结合起来。其特点概括起来主要有: 坚持以公民为中心,以公民满意为政府绩效的终极标准,评估过程有公民广泛参与。美国1993年戈尔报告所提出的改革四大原则里,其中第二项即为“顾客优先的原则”,这一原则由具体四个步骤来体现:倾听顾客的声音,让顾客来选择;使公共组织之间相互竞争;创造市场动力;利用市场机制解决问题。在1994年和1995年国家绩效评审委员会又出版了两份报告:《顾客至上:服务美国民众的标准》;《顾客至上:95年服务美国民众的标准》;英国在绩效示标设计上体现了外向特征和多样化的满意度调查,民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。 高层领导人的大力支持和积极推动，是电子政府绩效评估受到极大重视和推广的关键。从美国的情况来看，在布什总统的总统管理议程（PMA）的五项行动计划中，推行电子政府是其中一项，其他四项分别为：对人力资源的战略管理、财政和绩效评估相结合、竞争性的资源调配以及改善财务管理。这五项计划目标彼此相关的，绩效是它们的共同的思路，最终旨在建立一个“以公民为中心、以结果为导向和以市场为基础”的政府。在加拿大，1999年10月，加拿大总理克雷蒂安明确表示将在该国推行电子政府，并提出到2004年实现加拿大公民能够随时、随地获取政府所提供的在线信息和服务。
绩效管理的特点
绩效管理对于企业发展非常重要，有效的绩效管理能激发员工的工作潜能、使组织运转通畅、促进组织长短期目标的完成；无效的绩效管理会带来很多问题：例如缺乏绩效沟通辅导和绩效反馈的绩效管理可能带来考核者和被考核者的对立情绪，进而影响团队合作热情，降低组织绩效；和企业发展阶段以及管理现状不相适应的考核方法不仅不能提高组织的绩效，可能会成为各级管理者的负担，浪费大量时间和资源；不公平的考核结果影响管理者的可信度，挫伤员工的积极性。因此有效的绩效管理解决问题，促使绩效提升，糟糕的绩效管理产生问题，降低组织绩效。 在现实中，前面所提到的几种绩效管理模式都有广泛的应用，对企业绩效提升都会起到一定的促进作用，但总的来说，这几种绩效管理模式都有其适用的条件，要和企业发展阶段相适应，如果使用不当会带来严重问题。 目前我国改革开放已经进入第30个年头，中国企业管理效率和管理水平都得到极大的提高，以绩效管理为核心的人力资源管理普遍得到各个企业的重视，一些先进管理思想和方法不断融合到企业的管理实践中，很多优秀企业不断对绩效管理进行探索和实践，积累了适合企业发展要求的绩效管理工具和方法，绩效管理对组织和个人绩效提升起到了重要的作用，这些优秀的绩效系统都具备以下基本特征： 1、绩效管理发生作用的机制是，通过恰当的激励机制，激发员工主动性、积极性以充分利用组织的内部资源和提高员工能力素质，最大限度的提高个人绩效，从而促进部门和组织绩效提升； 2、建立激励机制要考虑企业员工成熟度，正激励和负激励要平衡使用，不能走极端。只有负激励没有正激励是不能调动员工积极性的，只有正激励缺乏负激励的制度安排在中国目前条件下也要慎重使用；另一方面，激励内容要符合员工的真正需求，在目前条件下，对大多数企业而言，以物质需求为主要内容的低层次需求对员工来说还是非常重要的，在满足员工低层次需求同时，不能轻视高层次需求对于某些员工的作用，因此设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征； 3、绩效管理体系是站在公司战略发展的角度来设计的，绩效管理不仅促进了组织和个人绩效的提升，同时绩效管理能实现公司发展战略导向，能使个人目标、部门目标和组织目标保持高度一致； 4、绩效管理体系是站在提高组织和个人绩效的角度来设计的，绩效考核工作仅仅是绩效管理工作中的一个环节，绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效结果应用等方面都是绩效管理工作的重要环节； 5、系统的绩效管理需要具备一定的前提条件，企业的基础管理水平相对较高，公司企业文化比较健康、公司发展战略比较清晰、组织结构适应公司发展战略、岗位责权明晰、薪酬体系能实现公平目标和激励作用、公司预算核算体系完备； 6、系统的绩效管理需要公司具备较强的执行力，公司决策领导对绩效管理有一定的认识，注重绩效辅导和沟通环节；
绩效管理理论研究综述
本科生学年论文1 题目：绩效管理理论研究综述 院（系）经济与管理系 专业班级11级信息管理与信息系统学生姓名胡婷婷 指导教师（职称）麻凤梅（讲师） 提交时间二〇一三年七月
绩效管理理论研究综述 胡婷婷 （安康学院经济与管理系，陕西安康，72500） 摘要：在经济竞争异常激烈的环境下，绩效管理日益受到管理人员的重视。本文对国内、国外绩效管理理论的发展和现状进行了研究,从中可以看出，绩效管理理论经历了由单一的评估制度，逐步向系统性、综合性的方向发展的过程，最后形成了一套完整的绩效管理理论体系。 关键词：绩效；绩效管理；文献综述
Performance management theory research were summarized Hu Tingting (Department of Economics and Management, Ankang University Ankang, Shaanxi, 72500) Abstract:In the economic and competitive environment, performance management theory is becoming more and more brought to the attention of the management. In this paper, the development and status quo of domestic and foreign performance management were summarized. From which it can be seen that performance management theory has experienced by single evaluation system, and gradually developed to the direction of systematic, comprehensive process, finally formed a complete set of performance management theory system. Key words: performance; performance management theory; review
浅析绩效管理发展历史
浅析绩效管理发展史 —之绩效管理工具的特点和运用 摘要： 在人力资源管理中，绩效管理是不可缺少的一环，是组织提高和保持竞争力，实现组织目标及愿景的重要手段之一，而了解绩效管理的发展历史是每个人力资源绩效管理从业者的必备素养，同时，不同时期的绩效管理工具也随着时代的变迁，不断的沿革，而绩效管理工具的合理利用与否是一个组织能否做好绩效管理的重中之重，本文以时间为主线阐述绩效管理发展的同时结合对各时期出现的绩效管理工具进行分析，加深对绩效管理发展和绩效工具特点的理解，从而使人力资源绩效管理从业者在进行本组织的绩效管理时，能够结合组织发展现状，合理的使用绩效管理工具。 关键词：绩效管理发展历史；绩效管理工具；KPI；平衡计分卡；
序言： 古人说“以史为镜，可以知兴替”，现绩效管理工作中，多从事基础的事务性工作，经常会产生为何要使用该种绩效工具的疑问，而不同的绩效管理工具又诞生在不同的历史发展中，因此希望借本次对绩效管理发展历史的研究，了解不同时期产生不同绩效工具的环境，分析各种绩效管理工具的特点，结合组织发展的生命周期，为选择和运用最适当的绩效管理工具来促进组织达成目标愿景打下基础。 一、绩效管理发展历史综述 一）、西方绩效管理发展历史 16世纪末至17世纪初是西方世界绩效管理思想的启蒙阶段，初步建立了以劳动结果确定收入的基本机制，从19世纪初开始，随着企业规模和经营地域的不断扩大，至19世纪末，纺织业、铁路业、钢铁业等管理者根据各行业特点先后建立了业绩衡量指标来评价企业内部的生产效率，后期随着绩效管理思想的发展，衡量指标也先后运用到美国军方和公务员队伍的考核上，如今随着企业的全球化发展，绩效管理思想也不断创新。概括来说，西方绩效管理发展史可以分为三个阶段： 第一阶段（19世纪初-20世纪初）：成本导向阶段。 该阶段绩效管理单一的以成本或计数型成果作为评价标准，在泰勒科学管理运动中，以单位时间的动作研究为基础，计件工资激励制不断发展； 第二阶段（20世纪初-20世纪80年代末）财务导向阶段。 1903年杜邦火药公司开始使用“投资报酬率”来评价公司业绩，后来杜邦公司的财务主管唐纳森.布朗将投资报酬率这一指标发展成一个评价各个部门业绩的手段，布朗建立了杜邦公式即：投资报酬率=资产周转率*销售利润率，并发明了“杜邦系统图”。1923年通用公司董事长小阿尔弗雷德.斯隆提出的分权管理就利用了布朗的理论，至此杜邦分析系统
绩效管理几种典型模式
绩效管理几种典型模式 通过对国内企业绩效管理现状的调查和研究，我国企业绩效管理可以总结为以下几种典型模式。 1、“德能勤绩”式 “德能勤绩”等方面的考核具有非常悠久的历史，曾一度被国有企业和事业单位在年终考评中普遍采用，目前仍然有不少企业还在沿用这种思路。 “德能勤绩”式的本质特征是：业绩方面考核指标相对“德”“能”“勤”方面比较少；大多情况下考核指标的核心要素并不齐备，没有评价标准，更谈不上设定绩效目标。本文借用“德能勤绩”的概念，就是因为这类考核实质是没有“明确定义、准确衡量、评价有效”的关键业绩考核指标。从某市烟草专卖局（公司）对执法监督员的工作绩效考核表可以看出，任何一项指标都没有评价标准，考评者打分没有评价依据。 “德能勤绩”式除了上述典型特征外，往往还具备如下特点： 1.很多企业是初始尝试绩效管理，绩效管理的重点往往放在绩效考核上； 2.没有部门考核的概念，对部门负责人的考核等同对部门的考核，没有部门考核与部门负责人考核的明确区分； 3.考核内容更像是对工作要求的说明，这些内容一般来源于公司倡导的价值观、规章制度、岗位职责等； 4.绩效考核指标比较简单粗放，大多数考核指标可以适用同一级别岗位、甚至适用所有岗位，缺少关键业绩考核指标； 5.绩效考核不能实现绩效管理的战略目标导向。 对于刚刚起步发展的企业，通常基础管理水平不是很高，绩效管理工作没有太多经验，在这种情况下，“德能勤绩”式绩效管理是有其积极作用的。这种方式对加强基础工作管理水平，增强员工责任意识，督促员工完成岗位工作有积极的促进作用。但“德能勤绩”式绩效管理是简单粗放的绩效管理，对组织和个人绩效提升作用有限，虽然表面上看来易于操作，其实绩效考核过程随意性很大。企业发展后，随着公司基础管理水平的提高，公司绩效管理将对精细性、科学性提出更高要求，“德能勤绩”式绩效管理就不符合企业实际情况了。 2、“检查评比”式
绩效管理基本理论
绩效 百科名片 绩效 绩效，，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和两个方面。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。 目录 ? ? ? ? ? ?
? ? ? 展开 绩效 中文读音及基本解释 jìxiào 基本解释 [achievement]功绩,功效 破案绩效 概述 绩效，从管理学的角度看，包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从字面意思分析，绩效是绩与效的组合。 绩就是，体现企业的利润目标，又包括两部分：（MBO）和职责要求。企业要有企业的目 绩效和薪酬的对应关系 标，个人要有个人的目标要求，目标管理能保证企业向着希冀的方向前进，实现目标或者超额完成目标可以给予奖励，比如奖金、提成、效益工资等；职责要求就是对员工日常工作的要求，比如业务员除了完成目标外，还要做新客户开发、报告等工作，对这些职责工作也有要求，这个要求的体现形式就是； 效就是、效果、态度、品行、行为、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业的管理成熟度目标。效又包括纪律和品行两方面，纪律包括企业的规章制度、规范等，纪律严明的员工可以得到荣誉和肯定，比如表彰、发奖状/奖杯等；品行指个人的行为，“小用看业绩，大用看品行”，只有业绩突出且品行优秀的人员才能够得到晋升和重用。 绩效源自管理 绩效，单纯从语言学的角度来看，绩效包含有成绩和效益的意思。用在经济管理活动方面，是指社会经济管理活动的结果和成效；用在方面，
2016年绩效管理的八大新趋势
2016年绩效管理的八大新趋势 绩效管理的核心是通过对话与辅导提升员工能力，而非给员工贴上职级或排名的标签。目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统的绩效管理体系必须进行修复。2016年以及更远的未来，绩效考核的重点有望从等级排名转移到绩效沟通与人才发展上。 新的一年来临之际，我们有必要对企业的绩效管理进行一下回顾和展望。我们首先回顾一下过去发生的与绩效管理有关的新闻： 1. 2013年11月微软宣布放弃员工排序； 2. 2015 GE年正式宣布放弃活力曲线（强制分布）； 3. 2015年3月德勤宣布重塑绩效管理，因为绩效管理已经跟不上公司目标的完成； 4. 2015年7月埃森哲宣布放弃年度绩效评估和排名，以项目制方式进行奖励； 5. 2015年8月Autodesk重新设计绩效管理体系，取消绩效评估，通过人才九宫格取代等级制来与薪酬挂钩。 再回顾一下2015年国内相关绩效管理相关文章抬头，你会吓一跳： 1：后GE时代，绩效管理该怎么做？ 2：不可迷信谷歌OKR考核 3：传说微软，戴尔和GE都不做绩效评估了，你信吗？ 4：绩效管理毁了索尼 绩效管理做到今天，到底怎么啦？ 根据美世2015年进行的绩效管理调研，有超过一半的组织计划在未来的18个月内，对目前的绩效管理进行重塑与调整。美世薪酬业务负责人蒂姆·尼斯认为原因
是目前的绩效管理体系已经无法跟上组织迅猛发展的步伐，公司正在寻求更加灵活、敏捷与及时反馈的业务运营方式，而传统僵化的绩效管理体系无法支撑。这也是员工抱怨绩效管理的主要原因，它更多的是让经理把员工放到等级排名中，而非经理及时地与员工进行信息沟通与反馈。 美世观点认为下一代绩效管理体系需要企业去改善现有体系，而非放弃现有体系，因为目前的绩效管理并非一无是处，很多好的实践可以延续。但是如果组织希望培养高绩效文化，吸引与留住人才，还是需要对绩效管理体系做一些根本性的改变。 以下是美世认为的未来实施绩效变革需要了解的八大新趋势，我将提供实际案例予以证实或提出我自己不同的观点： 1.绩效管理将进行变革而非消失：管理焦点将从年度绩效评估转向绩效对话与辅导，更关注人才发展，而非简单的对目标值的考核。 绩效管理的核心本来就是通过对话与辅导提升员工能力。只是在过去，有太多的公司为了短期的业绩把考核与排名放在首位，而且以为绩效考核等同与绩效管理，现在这种观念正在慢慢转变。 2.企业文化和价值观与绩效管理更加紧密的结合：从考核员工“固定”的工作成果转向关注员工的行为表现，让他们在工作中表现更加出色。把绩效管理作为一个持续性的管理活动，而不是一年一次的“事件”。 我们从世界500强公司的考核内容上可以看出来。比例GE公司，她的考核内容分为工作业绩和成长性价值；比如Google，她考核工作业绩和能力表现，而能力是企业价值观的行为体现。目前Google 考核的能力包括：1:谷歌人；2: 解决问题的能力；3: 执行力；4: 思想领导力；5: 新兴领导力。而阿里巴巴的价值观考核占整个考核比例的50%。
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及对策
浅析我国中小企业绩效管理存在的问题及对策 发表时间：2012-01-17T16:12:35.280Z 来源：《时代报告》2011年9月下期供稿作者：夏凯[导读] 战略是企业成功的前提，没有战略的组织就像没有舵的船，只会在原地打转。 夏凯 (上海广播电视台；上海东方传媒集团有限公司，上海 200000）中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1003-2738（2011）09-0000-01 摘要：近来，随着改革开放的深入和经济全球化步伐的加块，市场竞争日趋激烈，国内中小企业要想取得竞争优势，求得生存和发展，必须走正确的企业管理道路。企业竞争说到底是人才的竞争，人力资源管理是企业管理的核心内容，而绩效管理又是人力资源管理的关键。因此，进一步优化中小企业的绩效管理具有重要的现实意义。 关键词：中小企业；企业管理；绩效管理 一、关于绩效管理的基本理论概述 1.绩效管理的概念。 绩效管理指的是管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。在企业发展过程中，绩效管理的目的在于提高员工的素质和能力，改进并提高企业的整体绩效水平，进而为企业的发展奠定重要的基础。 2.绩效管理的过程。 首先，确定绩效计划。绩效计划是绩效管理过程的起点。制定绩效计划的主要依据是战略目标的落实。管理者和下属一起研讨，以确定计划期内下属应该做什么、做到了什么程度、为什么要做、何时做完，以及其他的具体内容，如下属的权限范围等。 其次，进行绩效辅导。绩效辅导阶段是管理者和下属共同完成绩效目标/计划的过程。在这一阶段，管理者和下属就绩效目标、内容进行阶段性的回顾与检查，审查工作进度，辨别为达到期望绩效所需要改善的方面，帮助、支持员工达成工作目标，并根据需要对绩效计划进行调整。 再次，进行绩效考核与反馈。绩效考核与反馈阶段是指管理者评价员工目标成果并与员工面对面进行沟通的过程。该阶段管理者依据期初或期中制定和调整的绩效目标/计划，综合收集考核信息，并公正、客观的评价员工。经过充分准备后，管理者就考核结果向员工进行反馈，内容包括肯定成绩、指出不足并确定下一阶段的目标。 二、中小企业绩效管理存在的问题 1.重绩效成绩，轻信息反馈。 我国中小企业的管理者大多文化水平不高，有的本身就是“洗脚上田”的农民，小农思想浓重，缺乏进取管理思想。他们对“人”的认识还限于“工具人”的阶段，与当前“自我实现人”的人本管理思想相差甚远。同时，企业员工来自五湖四海，文化层次参差不齐。他们受经济条件的限制，为了最基本的生理、生存需要，为了养家糊口，不得不超负荷地工作以完成企业下达的生产任务。 2.企业重绩效考核功能仅限于薪酬发放上。 绩效成绩与薪酬两者关系极为密切，它以绩效考评为依据，是绩效成绩应用中最普遍的也是最重要的领域。员工是企业内部最积极最具有决定作用的“第一要素”，其数量、质量及其在结构上与生产资料相协调的程度成为决定企业竞争力的关键。企业战略、目标的实现更有赖于企业员工积极、主动、努力的工作。目前，我国企业特别是中小企业纷纷花巨资设计制定薪酬策略，采用“三高”策略，即高工资、高福利、高待遇，旨在吸引人才、合理使用人才、留住人才。企业重绩效考评的功能也仅限于薪酬发放上，而忽视其他绩效管理功能。企业认为薪酬越高、越多，待遇越好就越能中小企业人力资源管理与开发 3.重员工技能培训，轻员工态度培训。 中小企业也会根据员工绩效考评的实际情况，组织员工进行培训，但是，中小企业只重视员工技能的培训。因为，53％的管理者认为技能能够解决企业实际存在的问题，能够给企业带来经济效益，能提高企业绩效，降低生产成本。这种观念上的误区必然会对提升企业的绩效带来一定的影响。诚然，工作业绩受技能影响，技能是有效工作的基础，但技能在转化为工作业绩时还会受员工工作态度和价值观的制约。 三、加强中小企业绩效管理的对策 1.建立科学的、可行的绩效管理系统。 建立科学的绩效管理系统是一个系统工程，是以目标为导向，将企业将要达到的战略目标层层分解，通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，重点解决如何能够达到目标，为何有些工作没做好，应该如何改善才能做得更好以及实现企业的各项工作目标的一整套程序和方法。科学的绩效管理系统包括互相联系、互为条件的三个方面。首先，制定绩效计划计划是行动的先导。制定绩效计划是至关重要的一步；其次，绩效辅导。绩效辅导目的在于将绩效评估的过程与专业技能的培训和人力资源开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人表现。这一步主要由员工及其主管共同完成。再次，绩效考核该过程是将实际业绩与绩效计划进行对照评估，对已完成的结果给予相应的量化管理过程。对考核分数给予排序，根据相应的分数或排序来提供相应的薪酬回报。员工一方面完成工作表现的自我评估，同时也可以对完成目标工作的发展需求及计划进行修订。 2.构建中小企业全员绩效管理模式。 对企业的业绩实行目标管理,考查对象、考察重点是个体还是团体,要根据任务目标性质和贯彻的深度来决定。如果任务的分解落实到个人,则应以个体为主要管理对象,但现实生活中随着人类分工的细化,个体明确任务和目标的工作会越来越少,若完成任务要通过团队协作,则团队工作越来越重要,在开发个体能力的同时提倡团队精神是非常必要的。在我国几十年的计划经济中形成的集体主义和利他性价值观,加上现代用人制度的作用,团队协作、团体业绩和组织管理更应该受到足够重视,以团体为重心的全局绩效管理应该是我国绩效管理发展的一个方向,注重团体的综合组织和员工业绩的绩效管理模式应成为我国企业绩效管理的基本模式。 3.优化中小企业战略目标和价值观。