酒水经销的N个赢利模式

酒水经销商的16个赢利模式

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先说一个故事：一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。

这个故事告诉我们，这只猴子没有抓住一个适合自己的赢利模式，虽然美美的饱餐了果子，但是结果却不太美好！

赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。

模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造

第一模式：产品组合

组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。

通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。

1、互补产品，挤占渠道；

利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。

经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。

某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。

由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营

销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。

2、淡旺产品，有机组合；

对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。

在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。

一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。

3、周期产品，合理配制；

成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。

成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。

成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防范风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。

4、名牌产品，有效带货；

名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。

商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合

5、产品匹配，良性周转。

在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品

在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。

这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。

第二模式：规模盈利

规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。

在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩张的基础，把价格作为主要的扩张武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。

现实市场中，那些大卖场相对于中小型商超的竞争，就是依靠规模赢利。他们把所有经营要素都与低成本相匹配，实现低价格高赢利，并不是指望价格越高，赢利越高。

其规模盈利的三大途径

占有率：扩大行销区域和深度分销，做细、做强、做大市场，才能确保地位。如：原来只做大流通批发渠道，现在投身夜场、酒店等渠道，不过一定要做专拿手的那一块，才能吃着碗里的，抢着锅里的。

销售量：增加产品线和渠道数量，销售量越大，越有发言权；

销售额：加大促销力度，增加促销手段，销售额越大越有盈利的机会。

经销商最擅长盈利办法就是扩大生意规模，生意规模大了自然更赚钱了。

规模上去后，管理必须跟上，否则规模越大利润越低！

第三模式：渠道盈利

通过控制渠道和终端来赢利。下面是经销商根据自身实力以及能力由高到低掌控渠道的办法。

依靠渠道优势，形成别人无法攻破的壁垒，赢取利益！

掌控终端

形成渠道壁垒

建立自营网络

伙伴式经营

建立品牌形象

靠经销商的个人魅力、实力和影响力等。

经销商可通过各种优惠手段、激励等来建立、维持终渠道的忠诚。

依靠经销商对渠道进行制度化管理。

经销商需要处理好和厂家的业务人员的关系，并架空厂家业务人员对渠道的实际影响力

现实营销中厂家是通过产品和传播创造差异化的竞争优势

而经销商呢？只有通过“渠道”和“传播”才能真正创造差异化的竞争优势——唐?舒尔茨语。

第四模式：多元化盈利

经营多元化，就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。

目前多元化盈利模式主要表现为两种方式。

1、经销商扩大自己经销的产品品类：酒类经销商也相应经销饮料、饼干、方便面等。

2、跨行业：酒类经销商涉足餐饮酒店，甚至房地产、零售卖场等

第五模式：信誉盈利

经销商的信誉度和美誉度是无形资产；

信誉源于承诺和服务，表现为信用口碑和经营口碑。

信用口碑是指经销商在某一市场，在长期经营过程中建立起来的资信状况。一般来说，口碑良好的经销商，主要表现为守信用，包括对厂家和下级分销商，遵守合同、遵守市场游戏规则，具有良好的市场经营道德。

经营口碑是指经销商的经营能力、配送能力、分销和网络在同行中具有较强的竞争力、领导力等。

第六模式：跟进盈利

与大行业或者大企业的共同利益，主动配合，将强大竞争对手转化为依存伙伴，借船出海，借梯登高，以达到争取利润的第一目标并使企业快速壮大。

故事：

在大海之中，鲨鱼是一个十分凶狠的家伙，非常不好相处，许多鱼类都是它们的攻击目标，但有一种小鱼却能与鲨鱼共游，鲨鱼非但不吃它，相反倒为它供食，这种鱼就是寄生鱼。它的生存方式，就是依附于鲨鱼，鲨鱼到哪儿它就跟到哪儿。当鲨鱼猎食时，它就跟着吃一些残羹冷炙，同时，因为它还会为鲨鱼驱除身体上的寄生虫，所以鲨鱼不但不反感它，反而十分感激它。因为有鲨鱼的保护，所以寄生鱼的处境十分安全，没有鱼类敢攻击它，能够攻击它。这种生存方法和

生存哲学，说起来让人十分泄气，但却十分有效。

第七模式：订货会盈利

一、会议式订货会：

利用厂家在渠道上的临时政策，在某区域内，经销商出面组织、召集区域内的二批商和零售商、分销商等参加订货会，通过产品介绍和政策介绍，加上现场抽奖等形式，让参会代表积极订货。

优点：

1、快捷有效的提高了销量

2、加强了感情的沟通：通过培训、学习、情感交流，加强合作关系。

3、开发了新客户：通过产品订货会的推广，吸引一些本来没有生意往来的客户，通过产品优势，激励措施，服务宣贯、培训学习，刺激新客户加盟。

4、收取二批商和零售商的订货资金：通过订货会的形式可以将参会经营户的资金预先收上来，数天之后再来提货或送货。

5、统一了行动的步伐：利用订货会的机会，给大家统一了搞好产品促销的方法和标准，给大家进行专业的培训指点，并将有关促销品提前发放给了每位经营大户。

存在的问题：

1、不少经销商对于这类会议的组织尚不熟悉，容易出现偏左或偏右的现象。

偏左的表现是：一本正经的开大会，总是听组织者在不断的讲话，给人有点强行灌输的感觉；

偏右的表现却是：把促销政策随便一说，整个会议从头到尾就是吃吃喝喝。

2、没能把握好订货数量与促销奖励的分寸。

二、走动上门式订货会：

采用一种上门铺货的形式，通过订货车队，订货工作人员，主动深入各级网点，通过现场讲解产品优势、订货政策、促销支持等吸引客户订货。

优点：

1、充分方便下游客户，让其足不出户，就能看到新产品、挑选产品，就能享受

服务。

2、覆盖广，主动出击到客户家上门订货，比邀请客户参加会议式的订货会主动性更强。

3、时间和形式比较灵活，随时随地都可以搞。

4、能够合理规避会议式订货会前期投入的风险

5、可以让这些订货车队成为一支独特的宣传风景线（车体喷绘、条幅、广播、专业促销队伍等）

第八模式：包销、订制盈利

产品包销是指经销商就一款或几款产品与厂家签订包销协议，限定功能、质量、包装、价格等。

虽然经销商承担更多的销量风险，但经销商凭借其对市场以及下游网络的掌控完全可以消解这种风险，从而获取更大的利润。

如大型手经销商中域电讯的定制手机、买断手机已经成为其主要盈利模式。通过定制、买断，中域电讯不仅获得了更大的利润空间，可以更自如的操作市场，掌控下游网络、满足消费者的需求，而且密切了与上游厂家的关系，建构了稳固的产业链。

国美、苏宁、家乐福等大型低价销售的经销商和零售终端，其中包销、订制的产品也是他们主要利润来源之一。

第九模式：服务盈利

经销商的四个角色：物流（仓储和配送）、融资、服务提供和信息沟通与反馈。

经销商的传统角色，是分销链上四个节点的包揽，但今天经销商地位的旁落，很大程度上消褪了他在分销链上的底气，为了适应渠道形态的变化，部分经销商开始在节点上收敛，通过将自己的资源优势凝练在某一节点上实现自我的盈利的创新。

服务客户盈利

服务厂家盈利

服务同行盈利

服务消费者盈利

第十模式：市场开发盈利

利用自己掌握的区域信息，代理厂家市场开发。从中获利。

第十一模式：厂家代理盈利

进场谈判代理

促销活动代理

信息收集、调研代理等等。

第十二模式：品牌盈利

经销商的品牌：经销商在某个地区或是某个行业实力和经营能力的概括和明确。

在某块区域市场或是行业市场有一定的知名度和影响力。

使相关的厂家和商家在与经销商的合作中，有更明确的指向性和合作信心，最终形成的，是树立老板个人和公司的双重形象，这也将是经销商未来对外发展的一个重要环节。

品牌的收益

1、在当地市场树立一定的影响力，提升自己与下线分销商或是卖场的合作地位。尤其是这个与KA卖场的合作，没名没地位的经销商最容易成为KA卖场的欺负的对象。

2、在行业市场树立一定的影响，吸引更多的厂家前来合作，或者是在争取新厂家的经销权中比较容易胜出

3、良好的公司品牌能较好的体现出公司的正规化，比较容易召集新员工，同时也能增强内部员工的凝聚力。

4、利用品牌来确定自己在当地行业市场的地位，有效的区隔并打击竞争对手。

第十三模式：商商结盟

1、优秀经销商结盟股份制公司

随着制造商深度分销的深入，在这种“上压下挤，众叛亲离”的形式下，一些经销商早已是“四面楚歌”，为了防止被“四面合围，聚拢歼击”，部分经销商在力争为上游制造商提供全面的服务和分销的同时，也开始与下游经销商建立紧密的合作体，帮助他们建立自己的生意发展计划。

如浙江商源，其用资本的形式将其与下游经销商牢固的捆绑在了一起。下游经销商经销浙江商源代理的所有产品，在下级经销商所拥有的网络上进行全方位的拓展。在合作中，浙江商源明确要求控股，原来注册公司是五百万或者一百万，决定注入资本后，他会将下级经销商所有的库存进行盘点，计算出你的仓库成本和运作成本，然后他会注入现金进行控股。但是这些现金都是进了浙江商源经销的货，他提出的就是让下级经销商成为职业经理人，年终还有分红，当然浙江商源自己也承担着巨大的资本风险，如果下级经销商不赚钱，这种紧密型的捆绑，或者发展计划，都不可能得到顺利的实施。

2、渠道联营体

如：某商贸在众多的下游批发部中选择最具有潜力的分销商结成战略联盟。原来每个县可能有十几个下游客户，某某商贸固化下来一两家，签定联销协议，建立战略同盟。同时，商贸也把每个下游分销商的终端客户固化下来，每个分销商只对固化下来的终端客户负责。某某商贸对此固化下来的分销成员提供细致、深入的专业服务，保证其稳定、长期的获利。

通过渠道结盟，改变啤酒分销商依赖打价格战、利益不稳定、个人无依托的窘境，很受分销商欢迎。目前和某某商贸签定分销联合体协议的经销商有十几家，在某某商贸建立终端档案的终端客户有二万家。通过对整个网络的控制，**啤酒的产品政策、价格政策、促销政策、培训交流等能更快、更好地执行。某某商贸通过分销管理、市场精耕细作带来较高的产品覆盖率和市场销量。

第十四模式：OEM盈利

凭借其对市场的精深理解以及强大的掌控力，通过OEM的方式，打造自有的品牌。这种方式一般存在于产品技术要求不高、利润比较高的产品上

自己注册商标

打自己的品牌

好处：防窜货、砸价等扰乱市场秩序行为出现，使产品利润均在自己可控的范围内，从而能够更好地获利

缺点：但对经销商来说，如果没有强大的品牌支持以及成熟的网络、操作手法，缺乏对OEM厂家的质量控制以及管理，贸然操作自有品牌很容易出现严重的质量问题。同时很可能给原本就不那么和睦的厂商关系蒙上一层阴影。

第十五模式：入股盈利

参股或控股

合伙人

分红

案例：白酒企业纷纷缔结“经销商同盟”

光大证券彭丹雪曾在其报告中这样说，泸州老窖2006年的定向增发，其主要目的并非为了投资，而是为了加强与经销商的关系。公司该次增发主要选择了分布在华北、华东和华南的大区域经销商，参与增发的10名特定投资者，其中8名经销商的销售收入分别占据公司2005年和2006年上半年销售收入的9%和14%。增发将经销商和老窖牢牢地捆绑在一起。2007年上半年，泸州老窖营业收入12.94亿，同比增长27.58%；高档酒收入8.18亿，同比增长32.91%。业绩如此，经销商应该功不可没。不知道是不是受泸州老窖的影响，“建立利益共同体”也成为今年五粮液在营销上的一个新变化。所谓利益共同体的另外一方，主要是指五粮液的经销商。显然对于近一两年在渠道上所出现的微妙变化，五粮液已经有所认知了。——《华夏酒报》

陕西太白酒业集团就是采取这种方式厂商深度合作模式，区域市场大经销商被吸引为公司的股东，甚至成为董事会成员，最终成为战略联盟关系。这样就能够博取厂家充分的信任。对经销商来说，就可以充分利用厂家的资源以及品牌，厂家也愿意给予经销商充分的利润空间与支持，最终在厂商的共同努力下，成功启动和维护了区域市场，获得双赢的目的。经销商的利润与目标得到了充分的实现。

第十六模式：厂商联盟

与厂家结盟盈利模式

组合成销售公司

案例：格力、美的

格力与其代理商采取的是合资成立销售公司的战略联盟方式。从1993年开始，格力空调就开始与各地的大代理商联合组建了股份制的销售公司，将区域内的大代理商组织起来形成稳定的战略联盟

重庆的华轻公司则与美的采取了另外的战略联盟方式。重庆华轻公司与美的厨房电器、热水器事业部进行深度合作，成为上述两个事业部在川、渝地区的独家代理。从而实现了一体化运作，极大提高了对市场的响应速度与服务能力，使得美的厨房电器、热水器产品在川、渝地区突飞猛进，成为第一品牌。

美国的两位学者柯林斯与波泣斯进行了一项研究，美国6000家经销商，80%的经销商在3～5年内倒闭，10%在5～15年内倒闭，只有3%左右的保持不败。两位学者选择了18家成功的公司，深入到这些企业研究六年发现，这些企业之所以常盛不衰，最主要的原因是目光远大，主动改变。所以，经销商要立于不败之地，必须要目光远大，主动改变，要抓住自己现阶段和将来盈利模式。

经销商盈利模式

经销商的12个赢利模式 赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。能够在一段较长时间稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。 赢利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。 模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块土、一 个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造 第一模式：产品组合盈利 组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得 到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。 通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵 活性的产品组合实现盈利、制胜。 1、互补产品，挤占渠道； 利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。 经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。 某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还 选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白 酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。

由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。 2、淡旺产品，有机组合； ?对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。 ?在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。 ?一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转3、周期产品，合理配制； 成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。 成长期的产品，大多是刚入市和新选择的产品，无疑是很好的利润来源。 成熟期产品与成长期产品的有效组合，不但可以平衡好风险与收益的关系，而且当成熟产品衰退时，成长期产品也就进入成熟期，形成产品成长梯队，从而保证销售状况不会大起大落。这样，在规避与防风险的同时，还能充分追求利润最大化和经营的稳定。 4、名牌产品，有效带货； 名牌产品由于高知名度、美誉度，满足消费者的虚荣心理，深受青睐，是吸引客户的主要产品之一。 商家在产品组合上用品牌产品来树立公司形象，然后，来带动利润空间较大的非品牌产品的销量，达到名牌产品和非名品的优化组合 5、产品匹配，良性周转。 在公司的经营过程中，利润率是根据利润额与产品周转速度来决定的，市场上虽然不乏利润空间较大的产品，但是也有可能是相对非常滞销的产品 在产品的组合上就要充分考虑产品的周转速度，为了保证现金流，最好选择周转周期较短的产品，至少要让各种产品的周转周期处于均匀分布的状态。 这样才能使公司的现金流平稳，还能防止公司产品因现金流不足而陷入短期偿债能力不足的被动局面。 第二模式：规模盈利 规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销，经销商通过规模降低经营成本，赚取大量的现金流。 在规模盈利模式下，经销商将成本作为扩的基础，把价格作为主要的扩武器，通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户，实现“快速放量”。

关于渠道盈利模式分类

渠道盈利模式理论类型与案例 在一般的销售作业中,当我们从价值链细分或者组合的角度,来审视每一个业务步骤的时候,一些是可以经过要素匹配和盈利模式思维转变为盈利模式的. 渠道和产品其实就是我们销售过程中的价值链的一部分,但是经过盈利思维和动作匹配之后,就成为有特色的盈利模式,充分发挥企业的特长. 深度分销类型案例说明 深度分销又叫深度协销模式，是基于企业战略发展的必然选择，是建立市场竞争壁垒，构造企业未来核心竞争力，实现企业价值愿景的有效载体。 说明 深度分销是目前正在广泛推广的一种渠道经营模式，但是作为盈利模式的深度分销和一般的营销模式是存在区别的，深度分销不是万能的，这里重点说明一下。 深度分销又叫深度协销模式，是基于企业战略发展的必然选择，是建立市场竞争壁垒，构造企业未来核心竞争力，实现企业价值愿景的有效载体。深度分销是一个系统的变革体系，下面从要素角度简单说明之。 四大系统 A.预警 B.分销 C.推广 D.执行力提升 五大步骤 A.准备阶段 B.导入阶段 C.过渡阶段 D.完成阶段 E.管理与优化阶段

六大指标 A.BSI指数，也称品牌销售指数，是某产品在某地区市场质量的综合衡量数据。 B.铺货率 C.占有率 D.库存率 E.动态市场信息 F.生意顾问模式普及率 适用条件 市场条件相对封闭，而且市场容量相对较大，己方在当地具有明显空间距离（短途运输与配送）优势的市场。 深度分销类型案例 企业靠深度分销得到的信息数据建立了全面及时的市场控制信息系统，随时监控每个片区的整体情况，能够对异常即使反应，真正做到精确打击。 案例（1） 漓泉啤酒和三得利啤酒 深度分销做的成功的，有两个企业：漓泉啤酒厂和三得利啤酒。这么多的企业都做深度分销，但是失败的很多，深度分销和其他一般的模式一样，都是为了解决某一类特殊问题存在的。深度分销是一种深度控制的盈利模式，所以市场质量和市场战略地位是关键，一般进攻型的开放型的市场不主张做，深度分销意味着大成本，没有一定的市场空间支持是不能做长久的。 漓泉啤酒在南宁市场牢牢的占据第一的位置，珠江、青岛等中外啤酒巨头都屡次进攻失利，特别是青岛啤酒，尽管兼并了一个本地企业投入巨资花费几年时间仍然处于极低的占有率。 漓泉啤酒导入深度分销模式已经很多年了，从原来的几百个经销商纷乱竞价的状态通过摸底排查，确定了各自的生意往来关系，划定各自的市场范围，并且分步骤对数量进行裁减，重点扶持几十个经销商，这样，经销商从原来10家一年赚100万到现在一家一年赚100万，其忠诚度是根本不一样的，无论哪个品牌的啤酒在当地都无法与之抗衡，经销商是积极推广漓泉的，现在整个市场是基本封闭的，建立了自己的市场阵地之后就逐步靠专卖箱和专卖瓶等排挤其他品牌的市场空间。企业靠深

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电子商务创新与盈利模式探究 一．引言 电子商务概念在1993年引入中国。1996年中国出现了第一笔网上交易。1998年以推动国民经济信息化为目标的企业间电子商务示范项目开始启动。自1999年以来，电 子商务在中国开始了由概念向实践的转变。从一开始的B2C模式，到1999年的C2C网 上拍卖以及1999年末兴起的B2B模式，电子商务在中国取得了良好的发展。 从基础条件来看，目前中国电子商务的发展环境正在日趋好转，但尚存在一些制约因素。截止到2005 年4 月底，中国网民数量超过了1 亿，巨大的网民数量为电子商务的开展提供了无限的空间。物流方面，截止到2004 年末，我国已建立的各类配送中心1000 多家，许多外国物流企业和运递业巨头也纷纷进入中国。支付方面，2004 年中国网上购物网上支付总金额达到6.8 亿，预计2005 年将达到15.7 亿。（智库在线提供更多的市场行业报告）但同时应该看到，在中国众多的网民中，有过购物经历的只有18%。而在具有网上购物经历的网民中，选择在线支付方式的仅为37.9％，相当数量的人选择邮局或银行汇款。这表明在线支付的功能还不完善，网民心理上对在线支付依存在一定怀疑。物流方面也存在物流厂商规模小导致电子商务运送成本高的问题。 二．电子商务盈利模式简述 网络应用的广泛普及，使电子商业上的事务在同样平常糊口中的职位地方已愈来愈高目前，海内从事专门的电子商业上的事务的首要有淘宝网、易趣网等，电子商业上的事务影响力的逐渐提高，许多大型的网络公司也起头筹建本身的网上购物平台，如家喻户晓的baidu 电子商业上的事务在初期发展阶段为了求患上生存，大大都是免费为广大的施用者供给办事；跟着相关技能的逐渐成熟，响应的获利模式也应运而生。 电子商务作为新兴网络经济的一项具体应用,其本质是利用现代信息技术进行商务活动,技术只是手段,核心还是商务模式。从这个观点出发,只有产生实际利润才符合商业原则,才有存在的价值和发展的基础。这就不可避免地涉及到如何赚钱的一个根本问题——盈利模式。电子商务盈利模式理论是在电子商务理论和实践的环境下孕育和产生的,是在传统企业经营和运作模式的理论基础上的进一步深化和创新。它的提出无论是对即将建立新的电子商务企业的创业者来说,还是对目前已经在经营电子商务企业的守成者来说,都具有重大的指导意义。 所谓电子商务盈利模式，就是通过电子市场反映产品流、服务流、信息流及其价值创造过程的运作机制，是企业能为客户提供价值、同时企业和其他参与者又能分享利益的有机体系。根据产品及服务流、信息流和资金流的结构，以及对不同参与者的角色描述以及收益划分，它主要可分为以下三种类型： 1.产品交易型 采用这类模式的主要有两种企业，一种是以制造业为主导，即传统制造企业通过在计算机网络环境下的商业化应用，把客户、供应商和合作伙伴通过互联网全面结合起来的一种应用；另一种是以交易业为主导，如各种在线零售商。这类模式其收入来源与传统商业交易的收入来源在本质上是完全相同的，不同的只是实现收入的方式：节省了传统交易中间环节赚取的利润和在中间环节发生的部分费用，企业收入的来源即在于此。 2.服务型 采用这类模式的大都属于服务提供商，他们通过提供与客户的需要相适应的、能够带来

商业模式创新的重要性及创新途径

商业模式创新的重要性及创新途径 随着经济的快速发展，企业在如何应对挑战从而能使自身在激烈的竞争中生存并高效的发展下去做了多方面的分析。发现商业模式的重要作用地位不可小觑。现代管理学之父彼得?德鲁克也说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”是的，2 1世纪的企业竞争的最高境界，不再是产品的竞争、人才的竞争、营销的竞争、服务的竞争……其最高境界是一种商业模式（即赢利模式）的竞争。日本日产汽车公司CEO 戈恩?卡洛斯这样看待企业的赢利模式：“这是一个赢利至上的时代，在这个时代里，谁能持续获得比同行更高的利润，谁就是真正的赢者，所以我们需要一个有效的赢利模式，让我们的希望变成现实。” 亚马逊公司得贝佐斯直接道出了要害：“我认为构想很简单，但身体力行就很难。如果我坐下来头脑风暴，可以在黑板上写出几百个好构想，具体实施才是最难得部分，这其中很有学问。”既然概念构想本身不创造价值，而亚马逊又无特殊的核心能力，那么亚马逊靠什么创造价值呢？它靠得是互联网。互联网不是一个概念，它是一个实体。互联网不是一种核心能力，因为谁都可以利用。互联网只是一种形式，亚马逊公司就是借助互联网这种形式，使在线购物的概念成为现实，并创造出价值。亚马逊得快速成长，恰恰说明了实现形式在商业模式创新中得重要做用。 商业模式创新究竟能给企业带来什么，商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和优化。这也是企业进行商业模式创新的目标。企业创新无非是要让本企业在同行中有更大的竞争优势，让企业有更大的收益空间，通过模式创新纠正企业中不利于发展的因素，制定出正确的策略，使得本企业能取的一个较好的、长足稳定的发展。 那么商业模式能不能成功，到底凭什么呢？当别人还没有商业概念得时候，你就要突出你得新概念；当你的商业概念与别人一样的时候，你就要比谁的客户价值更大；当客户价值也一样的时候，你就要比谁的核心能力更强；当核心能力大家也都差不多的时候，那就只能比实现形式了。此时，商业模式的实现形式就成为一个新模式能否成功的一个重要因素。企业如何应用新模式为本企业造福也是值得深思和探讨的。 商业模式创新对企业成功的重要作用是可想而知的，下面我们来看一个运用商业模式的成功案例来证明商业模式对企业发展的重要性和关键性。那就是沃尔玛的成功，1992年，萨姆·沃顿在《美国制造》提到沃尔玛成功经营的十条戒律中，第八条是“超越消费者的期望”，他认为，沃尔玛必须持续降价，并且为消费者提供有质量保证的更廉价的商品，超越消费者的期望，做到“保证满意”。从这句话里可以看出沃尔玛对“天天平价”的价格策略的重视，对顾客的重视。沃尔玛的天天平价策略，只是对其选择中低收入者作为其目标消费者的商业模式的一种策略反应和优化。具体逻辑如下：因为沃尔玛的目标消费者是中低收入者，这决定了沃尔玛必须提供质优价廉的商品和服务，所以沃尔玛必须采取一切措施降低成本，减少开支，为消费者提供完善的服务。姜汝祥在《差距》中提到：“沃尔玛的低价格只是一种表象。”这是非常中肯的。但他认为，“低价格背后是出色的后勤物流的配送体系和吸引顾客忠诚的能力，这就是沃尔玛的核心竞争力。”这是不确切的，沃尔玛的核心竞争力是其为中低收入者提供有质量保证的更低价格的产品和完善服务的能力，也就是说，沃尔玛的核心竞争力表现为其先进的商业模式。 沃尔玛的价格策略和商业模式是非常吻合的，其价格策略是对其商业模式的正确反应，并且对其商业模式的竞争力的提高有促进作用，即能起到优化自身商业模式的作用。如有些零售企业，其核心竞争力也许是为中高收入者提供高档商品或服务，如果回头来学沃尔玛的

家居建材经销商的赢利模式创新方式分析

家居建材经销商的赢利模式创新方式分析 2012-03-03来源：阿里巴巴访问量：23我要评论(0) 字号：T|T 今日风向标 | 五金面面观 | 热点专题今日导读 “第二届新春短信祝福大赛 【机电在线讯】“新年前的等待，无祝福不过年”，喜迎2… ?北京地铁再出故障乘客“爱恨”五金机电商 ?白静遭丈夫刺死引发五金机电圈的危机深思 ?立邦代理商私售假油漆涂料业经销渠道受考 经销商靠什么赚钱家居建材行业纷纷扰扰，终端门店之争已经进入到了白热化阶段，扩大门店面积，丰富产品品类，加大促销活动力度，训练销售人员……所有的这些行为归根到底只有一个目的，那就是想尽千方百计，提高门店的销售额和销售利润。可是，当更多的竞争者加入到这场战争中来的时候，你会忽然发现突围的压力越来越大，单一的门店竞争形式不但抬高了顾客的购买期望，更让经销商老板们的经营成本直线上升，销售利润越来越薄。之所以会出现这种局面，是因为我们大部分人都在简单地复制别人的成功，看一个人开店赚钱了，自己马上就复制一个这样的店，单纯地依靠产品价格差来赚取利润，这样的经营理念迟早会被淹没在汹涌的市场红海之中。 与其在短兵相接的战场上肉搏，不如退避三舍寻找新的出路，赢利模式创新成为当下经销商经营转变的一个重要课题。什么是赢利模式创新呢简短地讲一个小故事：19世纪中叶，在美国的加州发现了金矿，很多人蜂拥而至来这里淘金，这其中包括一位17岁的小农民亚莫尔。然而，几个月过去了，亚莫尔和大部分淘金者一样，一无所获。被饥渴折磨得半死的他忽然意识到，与其在这里盲目地挖金还不如卖水，说干就干，当大多数淘金者还是两手空空的时候，亚莫尔已经在很短的时间里靠卖水挣了6000美元，这在当时是相当可观的。纵观今日家居建材市场的门店零售争夺战，颇有几分美国19世纪加州淘金时的情形，经销商们是继续坚持在“淘金”的路上还是积极地寻找“卖水”的机会，答案不言自明。那么，该如何进行赢利模式的创新，从何处着手呢笔者结合多位建材行业经销商的成功经验，试图从创新的四种方式上进行剖析和解读，从而起到抛砖引玉、百家争鸣的作用。 赢利模式创新方式一、顾客细分 家居建材产品卖给谁我们很多人都会把目标顾客定位在新装修的业主身上，这个定位范围是比较窄的，在笔者看来，我们的顾客至少可以细分为三类顾客群。 (1)家庭用户：近几年来，我们把目光完全聚焦在了新装修楼盘业主的身上，行业内的人把这些顾客叫做重度用户，因为他们是家居建材的主要购买人群和消费人群。我们的很多推广活动都是针对这些人而开展的，不论是小区推广还是广告宣传，核心目的就是吸引这部分人走进我们的门店。还有一小部分顾客，我们把他们叫做轻度用户，因为他们是产品替换的顾客，无法形成销售大单，自然也没有成为我们关注的重点。如果你只是把顾客简单地定义为这两类人的话，那么你的销售方式是比较传统的零售方式，因为你的销售对象是以家庭使用为主的最终用户。 (2)工程用户：家居建材产品的销售对象除了家庭以外，还用一个重度用户群—工程用户。酒店装修、商业店铺装修、餐饮连锁装修都需要采购油漆、瓷砖、地板、灯具，甚至卫浴、家具等用品，而且采购需求量都很大，能够给经销商带来巨大的商业机会。工程用户对于经销商的销售增长贡献非常明显，但是通常价格会很低，一般需要厂家的特价支持或者销售返点支持。做工程用户生意的意义不仅仅是销售量的增长，还可以迅速提升品牌在当地市场的影响力，由于建材产品是冷关注度产品，通过工程项目上的使用可以曝光产品品牌，让家庭用户在购买前就有了产品使用的体验。

中国经销商未来三年盈利模式

中国经销商未来三年盈利模式 经销模式是目前主流的农资销售模式,经销商作为这一销售模式的重要组成部分,也已经成为整个市场经济社会中一个特殊的资源体。早在1990年代,随着改革开放的深入和市场经济的发展,批发市场如雨后春笋般壮大起来。成千上万的经销商随之涌现,各式各样的产品通过他们销往全国各地,渗透到市场的各个角落,制造商、零售商都要围绕着他们来进行市场运营。 推荐阅读 夜幕降临下的“魅惑”纽约(组图) 央视主播私生活大揭秘 研究生留学十大热门国家排行榜 天价招财女星榜范爷每分钟6万 有奖销售：风靡背后的消费心理 恩道尔：石油战争没有胜利者 马云自称和外界关系比较糟糕 IBM首位女性CEO明年初上任(图) 然而,进入2000年以后,中国经销商的渠道格局及盈利模式发生了根本性变革,传统的批发市场日渐衰落,而以连锁、直营为代表的新兴渠道迅速崛起。随着整个市场竞争环境的日趋激烈,加上零售业态的日益强大,厂家销售区域的细化,人员及营运成本一涨再涨,经销商的利润空间被挤压得越来越小,因而市场运营的整体成本压力越来越大。面对这一严峻现实,经销商如何提高盈利能力,已经成为摆在农资经销商群体面前一个不可回避的难题! 第一种模式:产品线组合盈利 组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合,从而提高自己的成套配送能力,使客户得到“一站式服务”,增强对客户的掌控力。通过合理的产品组合,增加新的利润点,摆脱单纯依靠上量盈利的弊端,以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。 由于公司产品在渠道上进行了“互补”,不但降低了物流成本,而且给下游商家提供了较齐全的货源,满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑,在注重公司的产品组合基础上,也能使产品资源得到整合和共享。 第二种模式:扩大经营规模盈利 规模盈利模式主要依靠的是大进大出的产品分销,经销商通过规模降低经营成本,赚取大量的现金流。在规模盈利模式下,经销商将成本作为扩张的基础,把价格作为主要的扩张武器,通过经销产品的低价获取市场份额、争取下游客户,实现“快速放量”。 第三种模式:多品类多元化盈利 经营多元化,就是经销商根据自身实力和能力进行跨行业、跨品类经营产品。 目前,多元化盈利模式主要表现为两种方式: (一)经销商扩大自己经销的产品品类:由单一的农药、化肥专营发展到农资产品线营销、农资服务等等。

饮料公司简介范文5篇

饮料公司简介范文5篇 饮料公司简介范文1 上海申美饮料食品有限公司成立于1987年2月10日，是由上海市食品开发有限公司、上海市上投实业公司、中粮酒饮料食品有限公司与美国可口可乐合作经营的大型饮料生产企业。公司位于上海市闵行经济技术开发区内，总投资万美元、注册资本万美元。公司由中外方共同组成管理委员会，并设有饮料主剂部、可口可乐装瓶部。 公司开业以来，连续多年被评为荣获全国外商投资双优企业、上海市生产出口型外商投资企业，并在1993年被国家列为大型一档合资企业。产量、产值、销售收入、利润等主要经营指标多年位居国内饮料生产企业前列。 公司的主要产品有：可口可乐、雪碧、芬达、雪菲力饮料、雪菲力饮料主剂。公司在引进外资，采用国际先进技术、装备和科学管理的基础上，致力于发展国产名牌雪菲力饮料产品和饮料主剂。雪菲力品牌多年来连续被评为上海市著名商标和名牌产品。 “雪菲力饮料主剂”是公司在饮料中间产品领域的主要产品之一。该产品按一定的浓缩比例提供饮料生产必需的核心组分，广泛应用于各类饮料的生产，有效地支持生产商制

造优质的饮料产品。公司提供专家级的服务，包括市场建议、质量管理和工程技术咨询。 公司还采用认可定点灌装厂的方式，通过统一品牌、标准和包装，促进各地饮料工业的发展，为国内饮料工业的集约化、专业化生产创出了一条新路。 饮料公司简介范文2 汇源集团成立于1992年。已在全国建立了140多个经营实体，链接了1000多万亩优质果蔬茶粮等种植基地，建立了基本遍布全国的销售网络，构建了一个横跨东西、纵贯南北的农业产业化经营体系。以果汁产业为主体，形成了汇源果汁、汇源果业、汇源农业互相促进、共同发展的新格局。 汇源果汁产业拥有200多条世界先进的水果加工、饮料灌装等生产线。原浆生产的水果冷破碎、浓缩果汁生产的超微过滤、饮料灌装的UHT超高温瞬时灭菌和无菌冷灌装等项工艺技术，均处于世界前端地位。健全和实施了一系列质量、安全、环境管理体系，通过了iSO9001、HACCP、iSO220xx、OHSAS18000、iSO14001体系认证，通过了美国FdA、GMA、英国BRC、欧盟SGF、犹太KOSHER认证。汇源纯果汁和中浓度果汁饮料的市场份额一直处于全国领先地位。汇源浓缩果浆、浓缩果汁和部分果汁饮品出口五大洲的30多个国家和地区。 汇源以“营养大众、惠及三农”为企业使命，每年可为

商业模式设计与创新

商业模式设计与创新 如何设计商业模式? 没有什么比战略和商业模式更重要，也更容易被误读的商业概念了。商业模式指的是 企业运营的逻辑，也就是企业如何在市场竞争中运作，并为股东创造和获取价值。战略指 的是通过规划为企业设定一个独特而有价值的定位，包括一系列差异化的行动。两个概念 相互关联，但却有本质的不同。商业模式和战略都与市场竞争和企业资源相关，但各有侧 重点。 对商业模式的经典定义来自于发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑 商业模式?》一文。这篇文章的作者、哈佛商学院教授克里斯滕森认为，商业模式包括四 个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用，其中最 重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 对战略的经典定义则来自于“竞争战略之父”迈克尔.波特的经典之作《战略是什么?》。迈克尔.波特认为，战略就是创造一种独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动。竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动，以创造一种独特 的价值组合。战略定位有三个原点：基于种类的定位;基于需求的定位;基于接触途径的定位。 厘清了概念的差异之后，再来谈如何设计商业模式就更清楚了。好的商业模式具有某 些共同特点：与企业目标和资源一致、能够自我强化战略定位、能为企业带来活力。最重 要的是，成功的商业模式能够产生具有自我强化能力的良性循环,能不断增强企业的竞争 优势和战略定位。这是商业模式最具影响力的一个方面，同时也是最易被忽视的一个方面。 因此，要设计商业模式，必须要基于企业现有的资源，以及市场竞争的现实。企业通 过商业模式开展竞争的方式有三种：一是强化自身的良性循环。比如空客公司研发出空客380来挑战波音747的垄断地位。二是削弱竞争对手的良性循环。比如微软预装了Windows操作系统来遏制了Linux。三是变竞争为互补。比如在线博彩交易所允许彩民匿 名相互下注。 当商业模式过时时，如何更新呢?哥伦比亚大学商学院的教授麦格拉思在《商业模式 过时怎么办》中建议，要寻找那些能创造客户黏性、忠诚度和进入壁垒的商业模式，而忽 视那些向顾客兜售完产品之后就万事大吉的商业模式。企业要在稳定现有商业模式的基础上，尝试向多个方向发展。但这个过程并不是那么清晰了，企业可能要面临的是巨大的不 确定性。

商业模式创新的四个维度

商业模式创新的四个维 度 Document number：NOCG-YUNOO-BUYTT-UU986-1986UT

商业模式创新的四个维度 商业模式的创新可以是局部性的，也可以是全局性的，只要符合企业家的个人价值观和企业文化，需要的资源能力又能够获取到的话，这种商业模式创新就具备了成功的条件。 因此，从点、线、面到体，商业模式创新都有用武之地。 点：从商业模式的某一个要素出发 从定位、业务系统、盈利模式、关键资源能力、现金流结构和企业价值中的任何一个要素出发，都有可能创新商业模式。 范例：远大中央空调的盈利模式创新 待解决问题，非电空调相比电空调节约1／3能耗，但设备定价比后者高出一倍，如何说服用户购买 模式简述：用户不购买空调，而由远大完成全部的铺装、改造工程并负责日常运营管理工作。由远大负责运营费用，用户只需交付之前运营费用的一部分即可。打个比方，假如一幢大楼改造前的用电费是200元，平方米，而由于远大采用的非电空调运营成本较低(省电)，可以将全部费用(含空调设备、日常运营和设备折旧费用等)控制在130元／平方米，双方即达成价格协议，比如签约150元／平方米

(客户因此降低了50元的电费支出，而远大则获得了20元的净利润)，超支或节支都与客户没有关系。合同期满后，若客户认为确实节能，愿意购买并自行运营，远大也支持，扣除已运行年限的折旧费用然后售出。 效果：寿命20年的设备，远大只需5年就可收回成本；用户不需要购买设备，还能比以前更低的费用享受到空调服务，很值。双方的互利使远大空调取得了巨大的成功。 点评：①功夫在诗外!解决销售难题并不一定要更换或者培训销售团队，也许需要的是重新设计企业的商业模式。②领先的技术总是昂贵的，技术创新固然值得敬佩，但是能够把昂贵的好技术卖出去的商业模式创新更值得喝彩。 线：思考价值链上的机会 一个完整的产业价值链包括原材料供应、研发、生产、制造、销售等环节，如果考虑到横向的合作伙伴或者相邻产业链，则企业的利益相关者就更多了。这些利益相关者之间存在利益竞争、利益共享或者风险共担等关系，充分分析这些关系，或可以为商业模式创新提供突破的机会。 范例：深发展的供应链金融

快消品经销商16种盈利模式

快消品经销商16种盈利模式 本文标签：经销代理服装 一个故事： 一只猴子在四处寻找食物。他从一个岩石的间隙中看到在岩石那边有一棵结满果子的果树。于是拼命想从岩石狭小的间隙中钻过去。如果对于猴子来说，岩石那边的果实是它渴求的利润，猴子会怎么做呢？它选择的是意志坚定地一直使劲钻，身体都被岩石磨破了好多处。因为劳累和饥饿，猴子瘦了。就这样，在第3天时，它竟然很轻松地钻了过去，并美美地吃上了果子。等树上的果子全部吃完后，猴子准备继续寻找食物，这时他才发现，因为太饱了，它又钻不出来了。这只可怜的猴子因为没有找到赢利模式，结局一定是很悲惨的。因为，当它终于饥饿、疲惫地从岩石的间隙中钻出来后，它甚至已经无力再去寻找新的食物了。 这个故事告诉我们，这只猴子没有抓住一个适合自己的赢利模式，虽然美美的饱餐了果子，但是结果却不太美好！ 盈利模式，说白了就是企业赚钱的方法，而且是一种有规律的方法。它不是那种东一榔头、西一棒槌的打游击，更不是抖机灵。它是这样一种东西：能够在一段较长时间内稳定维持，并为企业带来源源不断的利润。 模式因为它的规律性，所以可以把握、可以学习、可以仿效、可以借鉴。它就像一块陶土、一个半成品，你可以根据自己的情况，加以改造 第一模式：产品组合 组合方式是根据客户的需求进行相关产品的组合，从而提高自己的成套配送能力，使客户得到“一站式服务”，增强对客户的掌控力。 通过合理的产品组合，增加新的利润点，摆脱单纯依靠上量盈利的弊端，以差异化的、灵活性的产品组合实现盈利、制胜。 1、互补产品，挤占渠道；

利用不同品类的产品进行组合，彼此互补，相互拉动，以此挤占渠道，与终端建立良好关系。 经销商的产品组合幅度越宽，掌控渠道的能力就越强，拥有的资源也就越多。 某糖酒公司在产品组合上就合理地利用了“互补”的优势。他们公司除了经营白酒之外，还选择了葡萄酒、啤酒、各种饮料等产品。中低档白酒和啤酒仍然以流通渠道为主，高档白酒主走到当地的餐饮终端，部分葡萄酒产品和新引进的饮料是商超的主推品种。 由于公司产品在渠道上进行了“互补”，不但降低了物流成本，而且给下游商家提供了较齐全的货源，满足了下游商家多方面需求。从公司整体营销资源考虑，在注重公司的产品组合基础上，也能使产品资源得到整合和共享。 2、淡旺产品，有机组合； ? 对于经销商来说最怕的就是，旺季门庭若市，淡季门可罗雀，产品压在仓库。 ? 在产品组合赢利时，绝对不能淡旺季产品搭配。 ? 一方面能够保证总销量在任何季节都比较稳定；另一方面也能保证现金流比较稳步周转。 3、周期产品，合理配制； 成熟期的产品一般收益较低，但是成长稳定，在市场上拥有较高的认知度，可以保证经销商的永续稳健经营。这样的产品通常是知名度较高的品牌-全球品牌网-，因此，有利于建设和维护一个覆盖率比较高的市场网络。

经销商激励方案

经销商激励政策、策略、方案、手段、方法、措施 经销商激励政策作为企业年度营销计划中核心内容之一，集中体现了企业盈利模式、盈利能力和盈利水平。是企业6P等经营策略和经营水平的综合体现、最高体现，是企业市场竞争力的集中表现。因此，研究经销商激励政策的制订策略，提高经销商激励政策制订水平，对提高企业的市场竞争力是十分必要和有重要意义的。 一、制订经销商激励政策的指导思想和原则 1、经销商激励政策的核心竞争力是“让经销商在待续合作过程中有最大获利可能”。首先，站在企业往外看，经销商是企业在市场的外延部分，要让经销商代表企业在市场参与竞争，企业的经销商激励政策就必须有竞争力。其主要标志就是能否提高经销商在商品所有权交换过程中的赢利能力。其次，现今在渠道上产品高同质化，资源（品种和量）相对过剩，买方市场特征明显，企业的产品能否进入经销商的主推品种计划是至关重要的。再次，站在市场上看，经销商作为买方市场的龙头、发言人，他的讨价还价代表了买方市场的意愿和法则，企业必须尽力考虑他们的要求，才能打开买方市场的大门。最后，经销商的盈利水平往往决定合作的深度和广度。如果与企业合作，经销商能获得最大赢利能力，那他肯定会请你吃饭喝酒，反之，你请他也没用。 2、为经销商激励政策进行整合配套： 1) 不断开发新产品、差异化产品、高赢利产品，满足经销商盈利要求，提高经销商的赢利能力，经销商的销货结构往往是枣核型的，上头是高毛利的新产品，是靠它赚钱的；下头是不赚钱也要卖的通货；中间大部分是薄利产品，靠它做现金流和支持费用。 2) 技术服务支持：有无技术服务推广，日渐重要，尤其是支持新产品推广，能为经销商带来更多盈利，同时也是打造型企业品牌“三度”（知名度、美誉度、忠诚度）的有效途径。 3) 定区销售管理：必须有相对稳定的市场容量，保证经销商的绝对利润额，不论按行政区域划分，按物流方向划分，按种植结构划分或综合划分，都必须有明确的区域市场图例标明，尽可留出5%—10%的区域空间作为市场润滑空间。 4) 建立经销商评估、管理体系，不同的等级予以不同的政策相匹配。经销商培训：不断提升经销商素质，公司文化、公司产品、财务制度、销售技巧的培训，尤其激励政策培训，以利于政策的推行。 5) 品牌建设支持：企业在创建品牌上有一定的广告宣传的投入，拉动市场销量，

经销商十大综合赢利模式

经销商十大综合赢利模式 https://www.wendangku.net/doc/3718866024.html,来源：第一营销网孟跃2009-8-28 【推荐郑翔洲博士《新商业模式赢天下》DVD时代光华】 包干到户，零成本、高效率赢利模式 经销商在综合测算供货成本、国家税收、商家利润的基础上，以合适的销售价将产品按照季度或年度的销售任务，承包给员工来销售。承包者自主经营，多劳多得，并承担业务成本。 这种形式对员工来说，利益最直接，责任最具体，方法最简便，可以最大化提高销售效率，降低经销商运营成本。包干到户作为经销商创新赢利模式，更需要清晰的工作流程，以减少事务在中间环节的“旅行”时间，有效地提高工作效率，及时处理销量包干过程中出现的问题，减少工作失误。 傍大款，背靠大树好乘凉 成都德宏巨贸易有限责任公司就是这样一个经销商组团的联合体。2007年，成都吉湘实业有限公司联合成都、绵阳等17个四川二级市场上的实力经销商，共同组建了成都德宏巨贸易有限责任公司，抱团打天下。先后赢得郎酒集团、剑南春等名酒企业的合作机会，实现了快速发展。 在中国只要有流通市场，经销商就会有生存发展的机会，因为厂家必须依靠经销商来完成铺货和后期管理维护。因此经销商要立足流通渠道，从中寻找发展机会，并通过重新定位，从专业、细分市场着眼，在差异化优势或渠道垄断性经营中赢得竞争优势。 靠山吃山，顺势而为快发展 “再好的草地也有瘦马”。在相同的市场领域中，同一个厂家的经销商，为什么有的发展壮大了，有的却被逐步淘汰了？

现在多数地产名酒企业都有跨区扩张的规划，意图走向全国野心。经销商要锁定这类“晋级大款”的企业，随同厂家一起做大“原产地效应”，追随地产名酒的扩张而扩张。经销商可以依托生产企业进行赢利扩张，借助厂家的宣传势头，扩大战区。有实力的经销商可以开发自有品牌，联合厂家跨区淘金。 经销商阶段，依靠企业的优质产品，选择以市场份额为中心的扩张模式，可以短期内获得利润增长。但是，作为赢销商，更应该不断调整赢利模式，逐步走向以客户和利润为中心，获取持久的、稳定的赢利模式。 现在的经销商，不是因为缺少产品而苦恼，而是因为产品太多而头疼。我认为，经销商有些业务是可以不用做的，有些产品也是可以不用做的，盲目贪多求大未必就是好事，过于迷恋市场份额往往会拖累企业的发展。 就地画圈，精耕细作根据地 未来经销商所感到头疼的，不是因为丧失了选择权，而是选择权太多。经销商应该调整“钓鱼模式”，转为“种地模式”。选择有丰收前景“一亩三分地”，扎根其中，精耕细作。只有一个简单的原则，那就是“简单的工作重复做，重复的工作坚持做”。 湖北楚香源商贸公司自从投资建厂以来，就很少找大牌总代来托盘，全省总代、区域总代都很少。2007年，楚香源在安徽市场率先提出的“徽骆驼伙伴计划”，其核心重点是是渠道稳固、突破、深挖三个方面。稳固就是坚持现有的渠道架构，继续稳固楚香源传统的分销渠道体系；突破就是重点发展县级市场的合作伙伴，在部分关键区域市场中实现突破；深挖就是深挖三四级乡镇市场潜力，拓展市场的广度和深度。 跑马圈地，跨区开辟新战场 这个年代，属于“快公司”，快公司拥有灵敏的商业嗅觉，其赢利模式更为灵活。 经销商跨区扩张的目的是做大规模优势，获取更多的客户和利润。但是，规模往往是一种利润陷阱，跨区扩张后的市场若管理不善，就会演变成吞噬利润的黑洞。 超过5000万的大型经销商，多少都有点钱，有钱就有了扩张的基础和激情。但难就难在，异地公司如何运营管理，如何持续创造效益，而不是持续亏损。仅仅依靠招商圈钱、倒货窜货、过河拆桥的理念和方法，经销商的异地扩张注定要走向失败。 大型经销商的跨区扩张可以先采取“试点”扩张策略，首先选择与自己本埠样板市场类似的市场，作为“对标市场”进行尝试性扩张，先以办事处形式运作，市场起色后再创办分公司。 关系营销，亲密型客户战略 关系营销作为一种赢利模式，它是一系列通过连续性的情感利益交换，来提高品牌忠诚度和巩固市场的方法与技巧。作为一个具备销售韧性的营销策略，其不但能帮助经销商持续挖掘客户潜力，而且可以保护企业发展免受竞争对手的挤压。 关系营销是把营销活动看成是一个企业与消费者、供应商、分销商、竞争者、政府机构及其他公众发生互动作用的过程，企业营销活动的核心是建立并发展这些公众的良好关系。

十大创新型商业模式经典案例

在互联网思维被赋予多重定义的时代，商业模式和传统的商业模式最大的区别在于，不再是关于成本和规模的讨论，而是关于重新定义客户价值的讨论。商业模式就是如何创造和传递客户价值和公司价值的系统。可见，客户价值以及客户价值主张的重要性非同一般。 现在正处于万众创业年，众多创业企业爆发，各种各样的创新型商业模式出现在市场 中。 下面让行知优才来盘点一下十大创新商业模式代表案例，梳理2017年各行各业的创业企业中具有代表性的创新商业模式案例，供创业者们参考。 1.人人车——“九死一生”的C2C坚挺的活了下来 企业介绍：人人车是用C2C的方式来卖二手车，为个人车主和买家提供诚信、专业、便捷、 有保障的优质二手车交 易。 创新性：它首创了二手车 C2C虚拟寄售模式，直接对接个人车主和买家，砍掉中间环节。 该平台仅上线车龄为六年且在10万公里内的无事故个人二手车，卖家可以将爱车卖到公道价，买家可以买到经专业评估师检测的真实车况的放心 车。 点评：C2C虚拟寄售的模式被描述为“九死一生”，是因为：第一，二手车属非标品； 第 二，卖车人和买车人两端需求是对立的；第三，国内一直缺乏第三方中立的车辆评 估，鱼龙 混杂。因此二手车C2C 交易困难重重、想法大胆又天真。人人车不被看好却能逃过 “C轮 死”的魔咒，是因为其省去所有中间环节，将利润返还与消费 者。创始人李健说：“如果我能成功，B2C都要失业了。” 2.滴滴巴士——定制公共交通 企业介绍：20xx年7月15日，继快车、顺风车之后，滴滴快的旗下巴士业务“滴滴巴士” 也正式上线。目前滴滴巴士已经在北京和深圳拥有700多辆大巴、1000多个班次。 创新性：滴滴巴士是第一个尝试将巴士进行多场景应用的定制巴士。滴滴巴士是关于定制化出行的城市通勤定制服务。它根据大数据测算并推出城市出行新线路。滴滴巴士还将巴士进

大学生创新创业大作业-商业模式创新

宁波大红鹰学院 大学生创新创业大作业 题目：商业模式创新 专业：工商管理专业 班级： 姓名： 学号： 指导教师： 2014年 12月 17日

商业模式创新 【摘要】现代管理学之父——彼得．德鲁克的“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。由此可见商业模式创新是企业获取长期竞争优势的根本保证，企业的任何行为都必须是对自身商业模式的策略反应和创新。小米手机发布一年多的时间里吸引了50 万发烧友的关注，它的横空出世也为我国的手机市场带来了新的希望与期待。本文通过商业模式中分析小米商业模式的创新之处。 【关键词】商业模式小米创新 一、商业模式概论 （一）商业模式的概念与内容 商业模式，是管理学的重要研究对象之一，MBA、EMBA等主流商业管理课程均对“商业模式”给予了不同程度的关注。商业模式描述的是企业如何创造价值，传递价值和获取价值的基本原理，其包括九个方面的内容：客户细分、客户关系、渠道通路、价值主张、关键业务、核心资源、重要伙伴、成本结构、收入来源，这九个方面相互联系，密不可分，构成了商业模式系统的主要框架，这个框架可以作为一种共同语言，方便地描述和使用商业模式，从而构建新的战略性替代方案。另外，商业模式创新是继企业技术创新、产品创新、市场创新、组织创新之后的又一创新，是新经济的显著特点。 （二）商业模式的定义 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 （三）商业模式创新的目的 任何一个组织，无论其是否涉及商业领域，都存在着商业模式的问题。商业模式的重要作用正如前时代华纳首席技术官(CTO)迈克尔·邓恩所说，“相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”

代理商盈利模式

代理商盈利模式： 1、图文信息有偿推送：利用订阅号每天群发的媒体属性推送商家的环境以及产品、服务与优惠信息，在阅读原文处直接链接商家在券多多平台的优惠券，直接完成宣传→领取→消费的流量供给，随着平台影响力的增大，收费可以水涨船高。 2、图文广告。在各自券多多平台上可以设置广告位，为商户提供最大的曝光率，按阅读数收费或者竞价收费。 3、专区推送。给当地的知名品牌或者某个行业提供专区，集中投放优惠券，如：建材专区，按投放时间取费。 4、在营销模块设置开卡有礼以及会员日、节日或者生日大礼包福利当中封装商家的优惠券，以买断的方式取费。 5、我们在系统中植入了金币模式，粉丝领券、验证使用券以及评价都将得到金币，而这个金币后期将由商家按照1：10的比例购买。金币收益由代理商和总部五五分成。 券多多平台简介： 券多多是一款基于微信的在线电子优惠券发布、领用平台，由三十六舵新媒体联盟共同运营。 手机优惠券的产品优势： 1 营销模式成熟，门槛低，从传统的纸质优惠券轻松转化，基础体验有传统经验可参照。 2 相比团购模式，不压钱，不压价，无抽点，无结算。 3 活动全程可控，不超发，不超时，时间数量严格设限。 4 用户体系完善，完美结合微信社交化平台，方便用户间传播，基于兴趣的传播

功效显著，另外平台带有优惠券过期提醒。 5 用户消费分析，可为您的营销提供数据化的指导意见。 手机优惠券模式： 手机优惠券的类别预设为直减、满减、特惠、特价、折扣、买赠、礼品、体验。直减：必须设定代用金额可当做现金使用，不限消费金额和内容，如：50元代金券/5元晚餐代金券； 满减：必须设定抵用金额和满足消费金额，须当前商品当次抵用，如：消费满100减30元抵扣券； 特惠：设定一个套餐或打包商品的优惠价，不能单条商品或服务，如：58元享火锅双人98元套餐优惠券； 特价：限定一款产品或单项服务的优惠价，不能限定购买的数量，如：68元享8吋白巧梦乐园88元生日蛋糕特价券； 折扣：支持多款商品或多项服务单独打折，不能打包商品或服务，如：秋款板鞋8折优惠打折卡； 买赠：限定消费某商品或服务送一项内容，允许赠送实物或服务，如：买iPhone 6送iPad赠品券； 礼品：凭兑换券可以免费领取一份小礼品，可要求多张合并使用，通常用于新店开张或专题活动，如：价值50元的奥斯卡电影票兑换券/闪迪8G手机SD卡兑换券； 体验：凭体验券可以免费尝试一部分服务，可要求同时到场人数，同样用于新店开张或淡季促销，如：价值70元的2小时免费欢唱券/健康理疗免费体验券/免费洗车卡/免费听课体验券。

创新商业模式,赢得未来

创新商业模式，赢得未来 1人 分享此文作者:陈雪频发表:2010-08-19 加入收藏电邮给朋友打印文章写信给编辑 一说到创新，很多人首先想到的便是技术创新和产品创新。这些创新当然也是创新，不过这种创新大都属于持续渐进型的改变。有一种创新属于颠覆型的，那就是商业模式的创新。商业模式创新往往可以改变整个行业格局，让价值上百亿的市场重新洗牌，其力量是摧毁性的。 商业模式创新的典范是苹果公司。苹果公司先后推出Ipod、Iphone和Ipad，这三种产品分别颠覆了音乐、通讯和出版业这三个行业。苹果在这三款产品中，不仅仅是采用了新技术，而且把新技术与卓越的商业模式结合了起来，这就是Itunes的由来。苹果公司真正的创新是让数字音乐下载变得简单便捷，它集硬件、软件和服务于一体，为客户提供了前所未有的便利。 什么是商业模式的创新呢？在发表在《哈佛商业评论》杂志上的经典文章《如何重塑商业模式？》一文中，克里斯滕森等三位作者指出了商业模式的四个要素：客户价值主张、赢利模式、关键资源和关键流程。这四个要素相互作用时能够创造价值并传递价值，其中最重要的是创造价值。四个要素中的任何一个发生重大变化，都会对其他部分和整体产生影响。 用这个模型去解读苹果的商业模式，就可以发现。苹果在客户价值主张方面做得非常出色，乔布斯非常了解消费者的需求，从而将用户体验做到了极致。苹果的盈利模式做得也非常出色，以确保用户愿意为产品和服务买单。苹果内部的创新机制，以及其超强的营销技巧，都非常好地支撑了其战略。这四个条件促成了苹果商业模式的成功，关于苹果在商业模式方面的创新，详文参见《苹果是如何创新商业模式的？》 制定战略时，不仅仅要考虑企业自身，更要考虑周围的环境。发表在《哈佛商业评论》上的《制定战略：从商业生态系统出发》，就是把商业网络与自然生态系统进行类比，意在说明企业的经营大环境是一个联系紧密、互为依赖的共生系统。未来的竞争不再是个体公司之间的竞赛，而是商业生态系统之间的对抗。明智的公司在制定战略时不应仅仅从自身出发，而应当顾及合作伙伴以及整个商业网络的健康发展。 在创新商业模式方面，IBM工作做得最为出色。在IBM公司看来，业务模式中的创新是CEO 获得成功的独到之处。在《创新业务模式的三种方法》一文中，来自IBM的咨询顾问们通过丰富的经验、大量的文献回顾以及针对35 个最佳实践案例的分析，率先开发出了一种框架，帮助您了解业务模式创新。这些文章都带有很强的管理实践的功底，值得每个企业人好好学习。 光有战略是不够的！在哈佛《商业评论》八月刊的封面文章《变局时代的三大冲击波》中，作者提出了几个关键性的问题：企业的组织结构是否有利于有效地创造并参与更多的知识流，尤其是那些打破企业边界的知识流？企业如何衡量自身在驾驭商业环境大变革过程中所取得的进步？这些问题都关系到一点，那就是组织能力如何能更好地地支撑组织战略。 除了上面这些理论性文章之外，大量本土企业在创新模式方面也做了很多尝试，其中包括获得哈佛《商业评论》“管理行动奖”的《獐子岛的商业模式创新》，和《雅昌：资源决定商业模式》，以及《中国搜索引擎商业模式一瞥》。这三个案例都从企业实战的角度来分析了，这些企业是如何创新自己的商业模式的。 这个专题都围绕着如何创新商业模式来展开，希望读者们能够喜欢这个专题。 如何重塑商业模式 16人分享此文作者:马克?约翰逊（Mark W. Johnson）克莱顿?克里斯滕森（Clayton M.