麦当劳简介

麦当劳简介

英文全称：McDonald's Corporation

公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD）

麦当劳重要人物coyot可优特

成立时间：1955年

总部地址：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）

重要人物：

麦当劳兄弟——迪克·麦当劳和马克·麦当劳

雷·克洛克（Ray Kroc），第一任行政总裁

安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席

吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO

迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO

主要产业：餐饮

雇员数目：418,000人

主要产品：连锁快餐、甜点、童装等

收入：150亿美元(2006年)、274.8亿美元(2009年)、227.45亿美元(2010年)

广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I'm lovin' it（我就喜欢）

大事记

1902 年10月5日，麦当劳创办人雷.克罗克在美国伊利诺伊州芝加哥诞生。

1903 美国人熟识的汉堡包在密苏里州圣路易斯安那采购展览会上面世。

1940 理查德.麦当劳与莫里斯.麦当劳兄弟在美国加利福尼亚州的圣贝纳迪诺创建了“Dick and Mac McDonald” 餐厅，是今日麦当劳餐厅的原型。

1948 餐厅引入“快速度服务系统”原则。简称“快餐厅”。

1955 行政总裁雷.克洛克在伊利诺伊州的德斯普兰斯以经销权开设了首个麦当劳餐厅，也是公司的第九个分店。第一天的营业额是366.12美元。

1960 雷.克洛克正式将“Dick and Mac McDonald”餐厅更名为“McDonald's”

1961 雷.克罗克以270万美元收购麦当劳兄弟的餐厅。汉堡包大学在伊利诺斯州的埃尔克格罗夫村成立，为全世界的麦当劳经理提供专门训练。

1962 麦当劳售出第10亿个汉堡包，罗纳德麦当劳叔叔在华盛顿市首度亮相。

1967 麦当劳在加拿大开设第一家国际餐厅。

1968 “巨无霸”面世，麦当劳成立国际业务部。

1972 麦当劳资产值达到10亿美元。

1973 第一间麦当劳叔叔之家在宾夕法尼亚洲费城设立。麦当劳叔叔之家专门为下在接受癌病或其他致命疾病治疗的儿童的家人而设立。

1977 麦当劳正式在全国餐厅中增加多款套餐1980 麦当劳成立25周年，麦当劳在香港开设第1000家国际餐厅，国际营业额首次突破10亿美元。

1984 售出第500亿个汉堡包；麦当劳创办人雷.克罗克病逝，享年81岁；为了纪念雷.克罗克，公司成立了麦当劳叔叔儿童慈善基金，旨在资助各类儿童计划，范围遍及医疗保健、医疗研究、教育艺术、公民与社会服务。1988 第10,000家麦当劳餐厅成立。

1990麦当劳在中国大陆(深圳)及苏联(莫斯科)开设第一家餐厅。

1992 麦当劳在中国北京开设第一家餐厅。

1993 麦当劳在中国广州开设第一家餐厅。

1994 麦当劳在中国福州开设第一家餐厅。

1998 麦当劳在中国长沙开设第一家餐厅。

2002 麦当劳卖出第1000亿个汉堡

公司概况

麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、

Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。

得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。

目前，麦当劳在全球快餐连锁领域是冠军。迄今为止，麦当劳在中国共拥有1000余家餐厅，2013年餐厅数量预计达到2000家。

麦当劳薯条

麦当劳薯条

（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）

在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。

一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。

麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。

可口可乐LOGO

因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可

口可乐结成了战略联盟。

10：00后

汉堡包

吉士汉堡包

双层吉士汉堡包

巨无霸

板烧鸡腿堡（原味-辣味）

薯条（大-中-小）

5：00后10：00前

早晨全餐

烟肉蛋麦满分

猪柳麦满分

辣板烧鸡腿麦满分

猪柳蛋麦满分

吉士蛋麦满分

吉士蛋堡

吉士蛋麦满分

猪柳蛋堡

双层火腿扒麦满分

火腿扒麦满分

麦乐鸡

脆薯饼

24小时供应

麦辣鸡腿汉堡（2011年3月推出新产品珍萃麦辣鸡腿汉堡）麦香鱼

麦香鸡

麦乐鸡5块10块20块

麦辣鸡翅2块4块9块

盐焗风味鸡翅2块4块9块

甜香玉米杯大小

新地（菠萝-草莓-朱古力）

麦旋风【奥利奥口味（原味-红豆味-黑加仑味-草莓味】

奶昔（草莓优果-香蕉优果）

奶昔

圆筒冰淇淋

派（菠萝-香芋-红豆）1个2个

MCCAFE鲜煮咖啡大小

特级浓滑奶茶大小

热朱古力

红茶

橙汁

雀巢冰爽茶蜂蜜雪梨味大中小

汽水（可口可乐-零度可口可乐-雪碧）大中小

纯牛奶

冰露矿物质水

提供食品

麦当劳-提供的食品

汉堡(各地译名略有不同)

1. Entree (主餐类)

Hamburger汉堡包/汉堡

Cheese Burger 乾酪汉堡/吉士汉堡

Double Cheese Burger 双层乾酪汉堡/双层吉士汉堡

Big Mac 巨无霸/大麦克

Quarter Pounder 足三两牛肉汉堡

Double Quarter Pounder 双层足三两牛肉汉堡

McChicken 麦香鸡

Filet-O-Fish 鱼柳堡/麦香鱼

McNuggets 麦乐鸡/麦克鸡块

McChicken 脆香鸡翼/麦脆鸡

McCrispy Chicken Burger 脆辣鸡腿包/劲辣鸡腿堡

薯条Rice Burger 饭tastic/板烤米香堡/米汉堡(有鸡腿/牛肉/...等口味)

Grilled Chicken Burger 0油添加板烧鸡腿堡

Muffin 满福堡(有火腿/猪肉/猪肉加蛋等口味) (某些地区限早餐时段)

Sussage Muffin 猪柳汉堡

Sussage Muffin with egg 猪柳蛋汉堡

猪柳蛋汉堡

Egg Muffin 烟肉蛋汉堡

2. Side order (配餐类)

French Fries 薯条（ketchup番茄酱）

Salad 沙律/时蔬沙拉/色拉

Hot Pie 苹果派/红豆派/苹果派/红豆派/芋头派...

3. Drink (饮料类)

CSD 碳酸饮料(如：Coke可乐/sprite雪碧/芬达)

Orange Juice 柳橙汁

Ice Tea 冰红茶

Hot Coffee 美式热咖啡

Latte 意式咖啡(拉提)

Capccino 义式咖啡(卡布奇诺)

Hot Tea 热红茶

Milk Shake 奶昔

Sunde 新地/圣代

McFurry 麦旋风/冰旋风（现有原味，巧克力味，红豆味和草莓味）

4. Breakfast (限早餐时段) 各种套餐Big Breakfast 早晨全餐

Hot Cake 热香饼/松饼

Bagel 贝果

5. Extra Value Meal (超值全餐/套餐)

套餐通常由主餐+配餐+饮料组成.

6. Happy Meal 开心乐园餐/快乐儿童餐

儿童餐通常由小汉堡(或小份鸡块)+配餐+饮料+玩具组成

管理理念

麦当劳的黄金准则是“顾客至上，顾客永远第一”。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC&V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），便丢弃不卖；规定肉饼必须由83%的肩肉与17%的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC&V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。

这是麦当劳规范化管理的重要内容。

检查监督

为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。

培训体系

麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等，另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC&V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前中国地区汉堡大学已经由香港迁至上海。

联合广告基金

设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3%－4%。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。

房地产经营策略

麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60%的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1/3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90%。

合作关系

麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：

其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；

其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；

其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。

麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，

这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。

编辑本段企业文化

生产美学

清洁工不停地拖着地板的麦当劳里播放着悠扬的流行音乐, 和油渍斑斑人声鼎沸的馄饨店不可同日而语。

这是一个卫生状况值得信赖的空间, 麦当劳具有所谓的“Q、S、C+ V”精神,“C+ V”中的“C”表示环境清洁, 它的环境清洁主要包括: 店铺必须做到窗明几净, 环境装饰舒适、优雅, 严格的制造与服务的卫生标准, 良好的店员精神面貌。就拿其卫生标准来说, 规定得十分严格: 工作人员不能留长发, 女职工必须要戴上发网, 店铺内不允许出售香烟与报纸, 器具必须全部用不锈钢制作。要求一旦顾客在店铺内丢落纸, 必须马上捡起来。关于职工的仪态举止, 则制定了一整套的行为规范, 比如统一服饰、说话方式、不能同顾客发生口角等, 甚至规定: 与其背靠着墙休息, 不如走起身打扫等等。

对卫生的着老鼠和蟑螂, 因为它们是肮脏和污秽的。而新中国成立之初的“灭除四害运动”和大炼钢铁一起, 成为了中国现代化进程中的一段集体记忆, 这个富有意味的历史片断其实从来没有在文明的进程中丧失它的基本价值。麦当劳的生产美学是一种干净的生产美学, 这里排斥异己, 不会允许任何玷污其名声的菜式来砸了它的牌子。

更多的时候, 它倾向于一种极端保守的做法, 即以放弃激进式的创新来获取一种价值观上的稳定, 麦当劳的产品虽然基本上可以称之为千篇一律墨守成规, 却以不变应万变, 通过少数几种供选择的经典食物, 麦当劳向消费者提供了这样一种信息: 愿者上钩。选择是影响效率原则的一种障碍, 在麦当劳, 一切都是简明扼要的, 不需要繁复的菜单和点菜, 不需要长时间的等待, 营业员的四指如飞, 他们对顾客要求的传达就会使得整条流水线飞速运转起来。

麦当劳的运作模式及其成功体现了科学理性的胜利。主导资本主义发展的内在线索是体现在社会生活各个领域的所谓“合理化”的过程,事实上, 几乎所有的社会机构( 如教育、体育、政治和宗教) 都在采纳麦当劳的运作原则, 麦当劳成了整个世界的典范, 它们都在不可逆转的麦当劳化: 加速、便捷和反智化。在越来越高速运转的社会, 麦当劳是一种高热量的食物, 这意味着只要少量进食就可以满足身体一天的能量消耗; 堂吃或者外卖都很“便当”, 此外, 你无需对着一份满汉全席的菜单难以下箸, 一切都已准备停当, 唯一需要等待的, 是送上门来的顾客。

特别是在美国国内的高速公路旁边设立的麦当劳分店, 利用对讲机等现代通信手段, 基本上保证顾客“一手交钱、一手取货”。而在麦当劳的门口, 麦当劳总部及各分店的经营者专门设置了儿童乐园, 供孩子们边吃边玩。为了吸引顾客尤其是“回头客”, 几乎每家店铺都有一个形象可爱的“麦当劳叔叔”玩偶形象, 或站在麦当劳外厅门口或坐在麦当劳餐厅门口。

食物的变革

一种“味蕾的异化”从口腔开始蔓延到全身, 对一种食物的选择本身就意味着食客价值观的变迁。同样是以小麦为原料, 大饼、油条和包子一直以来都是贫下中农和小市民果腹之佳肴, 它们制作和销售环境之恶劣( 往往是街头巷尾, 和御膳房的精致形同陌路) , 在使得对它们卫生状况的质疑一直不绝于耳的同时也让人们对其价格的公道津津乐道。从价格上来说, 麦当劳虽然较之本土小吃略胜一筹, 其锁定的目标仍然是大众路线, 和动辄上百元的西式大餐相比, 走的还是中低端的路线,但奇妙的是, 它却能让消费者产生一种自己已经跻身于中产阶级的幻觉, 使它成为中国人“资本成长食谱”中的重要一员。

麦当劳和肯德基的建筑风格非常相似, 标志醒目,室内是不值钱的简易桌椅, 落地的玻璃窗一般而言都是无色整块的大玻璃, 麦当劳不仅要让室内的顾客获得一种身份提升的满足感, 而且要将这种其乐融融的图景通过开放性玻璃而辐射到室外的行人和看客( 旁观者往往都对全家福和情人之间和睦景象印象深刻, 这种大团圆的局面也被麦当劳在其广告片中大肆强化和宣扬) , 因为他们显然很清楚地意识到了, 这里将成

为一个漂泊者暂时栖居的客栈。看与被看是食客和行人的宿命。在玻璃的圈地运动中, 内部食客的一举一动都是一种变相的广告式表演,而外部看客贪婪的目光正迎合了资本扩张主义者的心理。

麦当劳在一个社会的内部改造着人们思想和价值的标准, 理想主义的退潮已经无法挽回, 正是有感于此, 一个本质上的古典主义者王晓渔就要为这个时代唱一支批评的挽歌: 当诗人海子在山海关外的一段铁轨上用自己的胸脯倾压着冰凉的土地, 当那位生活在术数文化中的批评家胡河清从一座高楼上轻轻跃下, 当歌唱着“人潮汹涌的十字路口, 每个人在痴痴地等”( 《未来的主人翁》) 的罗大佑终于淡出了人们的视线……抒情已经终结, 它们忽然成了时代的阑尾, 在每个人的手术刀下摇摇欲坠。

漂泊者的载体

在伍迪·艾伦1973 年的影片《傻瓜大闹科学城》( Sleeper) 中, 伍迪·艾伦一直处于昏睡状态, 最后一觉醒来, 他第一眼看到的就是麦当劳。在伍迪·艾伦的未来世界中, 公民可以进入一个“高潮保姆”的机器, 让他们不经性交的麻烦就经历一场性高潮。在这里, 麦当劳是作为一个重要而明显的要素的未来世界而出现的, 伍迪·艾伦虚构了一个性关系也经受着麦当劳化过程的社会;同时, 麦当劳在影片中实际扮演着剧场的角色, 这和它在现实世界中的身份不谋而合。

九十年代以来, 中国都市的新发展, 其显著特征是:会流动性日益复杂, 由农民发起的声势浩大的背井离乡运动引发了城乡人口的大迁徙。每到春运时期, 几乎每一节车厢都会携带着大量流动人口以及他们怀揣着的淘金梦想呼啸而来。都市越来越像一个流动人口的中转站, 从一座城市到另一座城市, 从一个站台到另一个站台, 贾樟柯在其电影中所描绘的漂泊者的场景在那些同乡/ 异乡的同胞身上一再重复着。从某种意义上来说, 麦当劳是一个缩小了的都市中转站。

作为都市中的公共空间, 它从开张的那一天起, 就注定要承担起为旅行者遮风挡雨的职责。旅行者行色匆匆, 他们中的大多数并不是一些“游手好闲者”, 他们有着各自的目的

地。在九十年代早期, 麦当劳公司一直试验在高速公路的双向路边设置

售餐设施, 麦当劳是一个身体的剧场, 显然, 麦当劳的经营者已经意识

到了这一点, 他们充分运用麦当劳在城市节点方面得天独厚的天然优

势, 努力将麦当劳打造成一个漂泊者的载体。在管理方面,“走动式管理”

是麦当劳公司最典型的工作方式。这种方式要求公司管理人员经常到

所属公司、各部门走走、看看、听听、问问。

即要在走动中对公司进行管理, 以便提高管理的效率。这就使得不

仅来麦当劳光顾的顾客以漂泊者的身份参与表演, 连公司内部的职员也不得不放弃自己固守原地的做法, 在麦当劳中,全民漂泊的时代已经到来。王晓渔也是一个漂泊者, 王晓渔的行文风格是游移不定的, 从知识分子的精神症候到聚光灯下的花腔, 从《大话西游》到葵花宝典, 从某种意义上来说, 王晓渔正在以自己的方式呼应着麦当劳的叙事风格: 包容他者。

人力资源管理

管理理念

1.资源与认可

管理者以员工希望的方式对待他们。

员工受到尊重和重视。

员工因为良好的工作表现，额外的努力，团队合作和客户服务得到正式的认可。

2.价值观与领导行为

我们所有人以公司的最大利益为出发点出发做事。

我们坦诚地沟通，认真倾听，欣赏观点的多样性。

我们接受个人的责任。

我们训练和学习。

3.有竞争力的薪酬和福利

薪酬等于或高于当地水平。

员工满意他们的薪酬及福利。

4.学习，发展和个人成长

员工获得工作经验，可以从技能和价值中受益终生。

公司为员工提供工具，使他们可以用来提高自己。

5.提供完成任务所需的资源

员工有他们所需的资源，为客户服务。

餐馆配备足够的人员，这样我们可以提供良好的客户体验，时间安排灵活，工作和生活平衡，安排培训的时间。

管理特色

1.经验大于学历

麦当劳公司拥有一支庞大的年轻人才后备军，由大学生组成。真正毕业于饮食服务学校的只占员工的30%，而40%的员工来自商业学校，其余的则由大学生、工程师、农学家和中学毕业后进修了2～5年的人组成。

麦当劳打破了论资排辈的腐朽观念，大量启用没有工作经验的年轻员工。

2.多样性和包容性

麦当劳致力于消除对少数族裔和女性，同性恋的歧视，发展多样性和包容性，接纳并积极开展多样性教育，在整个组织中宣扬多样性思想。麦当劳与国民经济进步协会有色人，组织的华裔美人，残疾人士等组织形成了伙伴关系。

麦当劳拥有最多的少数族裔和女性特许经营在快速的服务行业。

超过40.7%的麦当劳在美国的所有者/经营者是妇女和少数族裔。

排名前25家企业为残疾人士

3.丰厚的福利计划和强大的激励机制

“麦当劳的福利计划，目的是吸引，激励，奖励和留住人才，让员工作出卓越的业绩，并提高我们的领导地位。我们认识到，必须有一个强大的福利计划。这反映在我们的员工承诺中，具有吸引力的薪资和福利，这是我们的五项用人原则之一。”

麦当劳对于员工的激励是多方面的：

YourHealthandProtection-ourhealthandinsurancebenefits健康和保险

YourPayandRewards-ourcompensation,rewardandrecognitionprograms薪酬和奖励

InvestinginYourFuture-oursavings,investmentandfinancialmanagementprograms为未来投资

HelpingBalanceYourWorkandLife-ourwork/lifebenefits平衡工作和生活.

4.独特的晋升制度

麦当劳的晋升制度特点是人们没有预先培养自己的接替者，那么他们在公司里的升迁将不被考虑。如果事先未培养出自己的接班人，那么无论谁都不能提级晋升。这就犹如齿轮的转动，每个人都得保证培养他的继承人并为之尽力；因为这关系到他的声誉和前途。

以法国麦当劳公司为例，实行一种快速晋升的制度：一个刚参加工作的出色的年轻人，可以在18个月内当上餐馆经理。晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型的职业模式。每个人主宰自己的命运，适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。

5.独一无二的汉堡大学

汉堡包大学是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐馆经理，既教授管理一家餐馆所必需的各方面的理论知识，又传授有关的实践经验。每年有超过5000名学生参加汉堡大学，自1961年以来，已有超过80000餐厅经理，中层经理和所有者/经营者有毕业于这所设施。

6.培训，考核，激励，晋升的结合

《麦当劳手册》规定，新员工必须接受严格的岗前培训。新招募的见习员在正式上岗前必须完成基本

操作课程的训练，对基础作业知识逐步达到娴熟的程度，操作以后能够加快服务的速度。

麦当劳的训练制度是通过加薪的诱惑，鼓励服务员“自愿”参加训练，以提高服务技能。经理也会根据某些服务员的表现和素质，主动“劝说”他们参加高级课程的训练。

接受了课程培训并通过考核才能得到学分，有机会调整到更高一级的岗位。在走上更高的岗位上时，员工又要接受进一步的培训，培训贯穿了员工晋升的整个过程。一级助理在晋升为经理时要赴美国参加为期十五天的汉堡包大学的培训。

在华发展

随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在，麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。麦当劳十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。

中国大陆第一家麦当劳餐厅

中国第一家餐厅

●1977 麦当劳正式在全国餐厅中增加多款套餐1980 麦当劳成立25周年，麦当劳在香港开设第1000家国际餐厅，国际营业额首次突破10亿美元。

● 1990年，位于繁华的深圳东门的麦当劳餐厅，是中国大陆第一家麦当劳餐厅。于一九九零年十月八日开业。是麦当劳开设中国的第一家餐厅。

● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅。

●麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。

●南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。

● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。

社会职责

回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：

●儿童教育—世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。

●体育运动—倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。

环境保护

为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。麦当劳环境保护的活动有：

●社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动

●植树活动

●废旧电池和报纸回收

●遵循动物福利并避免对森林的破坏。

●与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。

● 10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。

●使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。

人员承诺

麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。

除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。

受到批评

麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店，亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控，包括有：以低廉工资压榨劳工：在香港，立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威，指麦当劳的时薪为全港最低(HK / US.9，部分分店时薪更低至港币9元)，并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤，应该改名为“麦当奴。在台湾，也曾被劳工运动团体批评剥削工读生（时薪不到新台币70元，约合2美元），在中国大陆，更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币1.5元，在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于USD 0.86)，工读生的时薪就更少了!

出售不健康食品：麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量，亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外，肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。

制造包装废料：虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装，以及采用较薄的包装材料，但在世界其他地区，这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。

针对儿童的广告及宣传，在英国，Helen Steel 及Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评，结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师，官司进行了两年半，最后虽然麦当劳获得胜诉，但官司亦损害了麦当劳的形象，而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中，部分内容是真实的。

亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰，一间由家族经营过一百年的小餐厅，被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下，麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。

又有一起案件，麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”（McChina）的中国餐馆，是侵犯他们的商标，这宗案件最后判麦当劳败诉，法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。

2003年，摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”（直译：给我最大号；台湾译为“麦胖报告”，香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。

麦当劳后来更改餐单，取消特大号食品，以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后，在戏院正式上映之前。

该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第329。

1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。

一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？

美国当地时间5月17日，据《华尔街日报》报道，多达550名医务人员和组织签署了一封发给麦当劳公司的公开信，要求麦当劳停止销售"开心乐园餐"垃圾食品给未成年人。对此麦当劳回应：其餐厅提供的高品质食品，符合儿童日常食品摄取量的标准。

据悉，这封信预定本周三在六大都市的国家报纸上投放整版的内容，信中要求麦当劳停止销售高糖、高盐、高脂肪的"开心乐园餐"垃圾食品给未成年人，并要求麦当劳叔叔退休。

这场运动由非盈利性组织的企业责任国际监督团体发起。根据由该组织股东发出的决议，这场活动还包括一项要求麦当劳提供健康指数评估的报告，并要求麦当劳提供符合各项措施的财务响应，就像去年在旧金山通过的条例，在建立儿童餐营养标准时需配备玩具。本周四，麦当劳年度大会将就此提议进行投票表决。

成功原因

麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。

“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是卖产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”、“为快乐腾点空间”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业哪家能够和麦当劳比肩？

首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在麦当劳刚进入中国时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。

而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。

2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之余我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。

重要事件

宣布标志变为绿色

麦当劳启动“颜色革命”，将它已使用约半个世纪，为世人熟悉的麦

当劳“M”字双拱形徽标的红色底色替换成绿色。德国和奥地利的麦当劳

公司23日分别向当地媒体宣布了这一改变。据称这两个国家的麦当劳

餐厅是总部设在美国的这家举世闻名的跨国连锁快餐集团施行“颜色革

命”的先行者。

麦当劳德国分公司的副总裁霍尔格·比克说，今后餐厅内部的颜色也

要随着装修和更新采用很多绿色来取代红色。由绿替红的颜色变化是麦

当劳尊重环境价值的宣示。里格尔说，尽管经历经济危机，奥地利麦当劳的营业额今年又连续第3年上升。她透露，麦当劳咖啡厅是业绩增长的主要动力，下个月初奥地利第100家麦当劳咖啡厅将会开张。

提供免费Wifi网络

提供免费Wifi半小时

麦当劳开始提供免费Wifi。但是麦当劳的免费热点是隐藏wifi，需要手动添加才行。

麦当劳免费wifi的连接设置

电脑上连接设置，账号手动添加，密码采用的是WPA-PSK验证，数据加密是TKIP的。

手机上连接设置，账号手动添加，选用用隐藏网络，WPA/WPA2制式。

被曝含泥胶和石油

美国麦当劳出售的麦乐鸡竟含泥胶和石油成分英国《每日邮报》近日援引美国有线新闻网络首席医疗记者的报道称：在美国麦当劳出售的麦乐鸡，含有泥胶和石油成分的化学物质。一时间，这个世界知名快餐品牌的食物是否安全再次受到质疑。

二甲基聚矽氧烷这种化学消泡剂经常用于玩具泥胶和化妆品，同时它也是治疗腹胀药物的成分之一。至于特丁基对苯二酚则是一种动物和植物油的防腐剂，含有石油成分，食用一克可引发恶心、呕吐、耳鸣，严重者甚至窒息。

对于美国麦当劳出售的麦乐鸡含有这些化学物质，麦当劳全球媒体关系经理麦孔解释，使用二甲基聚矽氧烷是基于安全理由，目的是为了防止油起泡。而每份麦乐鸡含有的特丁基对苯二酚成分则控制在百分

之零点零二克，同样属于安全范围。

有美食专家指出，鸡块中必须含有这些化学物质，才能维持形状和口感，而健康专家也表示，麦乐鸡含有微量的化学物质，应该不会对人体健康构成太大风险。不过在仅仅一洋之隔的英国，出售的麦乐鸡却被化验出不含上述两种化学成分。麦当劳表示，存在这一区别主要是因为两国食物制作方法有所不同。

国家药监局检测情况

国家食品药品监督管理局通报麦当劳麦乐鸡检测情况

2010年07月16日发布

近日，针对社会广泛关注的麦当劳麦乐鸡中含有“特丁基对苯二酚”和“聚二甲基硅氧烷”事件，国家食品药品监督管理局高度重视，进行了认真研究。根据卫生部《食品添加剂使用卫生标准》（GB 2760-2007）和2007年8月7日第15号公告，“特丁基对苯二酚”和“聚二甲基硅氧烷”可作为食品添加剂用于肉制品、油及油炸食品等。

日前，国家食品药品监督管理局组织北京市、辽宁省、上海市和广西壮族自治区餐饮服务食品安全监管部门对辖区内麦当劳餐厅售卖的麦乐鸡及其煎炸用油进行了抽样，并委托具有国家法定资质的食品检验机构进行了检测。在4省（区、市）22家麦当劳餐厅中共抽取的35份麦乐鸡样品和33份麦乐鸡煎炸用油样品中，未发现麦乐鸡及其煎炸用油中“特丁基对苯二酚”的含量超过《食品添加剂使用卫生标准》（GB 2760-2007）中规定的最大允许使用量200mg/kg。

对于另一种食品添加剂“聚二甲基硅氧烷”，国家法定检测方法标准尚未颁布。国家有关部门正在抓紧研究建立相关检测方法。

国家食品药品监督管理局要求各餐饮服务提供者严格依法使用食品添加剂，切实加强食品安全管理，为消费者提供安全放心的食品。

2010年8月19日，麦当劳（中国）有限公司宣布，经中国外汇管理局、中国人民银行和香港金融管理局的批准，麦当劳已成为第一家在香港发行人民币债券的跨国公司。本次债券的发行主体为麦当劳公司，为期3年，总金额为2亿元人民币，年利率为3.00%。

麦当劳叔叔

麦当劳叔叔

麦当劳叔叔是麦当劳速食连锁店的招牌吉祥物和企业的形象代言人，官方设

定本名叫作罗纳德·麦当劳（Ronald McDonald），是友谊、风趣、祥和的象征，他

总是传统马戏小丑打扮，黄色连衫裤，红白条的衬衣和短袜，大红鞋，黄手套，

一头红发。他在美国4－9岁儿童心中，是仅次于圣诞老人的第二个最熟悉的人物，

他象征着麦当劳永远是大家的朋友。此外，作为麦当劳公司用以吸引小朋友的主

要虚拟角色，因此官方将麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”。

首次登场

1966年

创建者

Michael Polakovs

饰演者

Willard Scott，Bev Bergeron，Viv Weekes，George Voorhis，Bob Brandon，King Moody，Squire Fridell，Jack Deopke，Joe Maggard，及Brad Lennon

个人资料

名：罗纳德·麦当劳

性别男性

职业麦当劳速食连锁店的吉祥物

成长记录

当初的麦当劳叔叔设定是没有性别和年龄是大众领袖。由于Ronald 的发音比较难所以大家都用McDonald来称呼他久而久之大家都以为他的姓氏就是名字。麦当劳以情感塑造形象的招数可谓绝妙。作为世界范围内最负盛名的快餐店，麦当劳最初的经营业绩也很平淡。直到1957年，一个叫哥德斯坦的人加盟麦当劳后，为了促销，才开始做广告。1960年，美国广播公司开播了一个全国性的儿童节目――波索马戏团，哥德斯坦觉得很有趣，他看准时机，独家赞助了马戏团，并叫波索的扮演者为麦当劳做广告。波索这个滑稽的小丑殷勤地向孩子们喊道：“别忘了叫爸爸妈妈带你们去麦当劳哟！”孩子们在嬉笑声中牢记波索小丑的话，于是光顾麦当劳的人越来越多，营业额直线上升。然而好景不长，1963年，波索马戏团节目停办，麦当劳的经营日渐惨淡。哥德斯坦深知父母热爱自己的孩子，哪怕是小小的要求，做父母的都会认为合情合理。鉴于波索小丑在孩子心中留下的深刻印象，哥德斯坦决心创造一个忠实地站在孩子们一边的“麦当劳叔叔”，成为孩子们的大朋友。当“麦当劳叔叔”的塑像展示在店堂前时，还真的吸引了很多顾客，其中有不少是孩子。从此，麦当劳的生意又日渐红火起来。

麦当劳叔叔因为麦当劳这一品牌而被赋予生命。2003年8月麦当劳公司授予麦当劳叔叔“麦当劳首席快乐官”（Chief Happiness Officer CHO）一职。

在官方设定中，麦当劳叔叔是个貌似小丑的人物，顶着一头火红的爆炸头，笑口常开，身着鲜黄色的连身工作服及红色的大短靴，里衫及袜子皆为红白相间的条纹式样。伴随着麦当劳公司全球化的经营方针，麦当劳叔叔还被设定为能说31种语言，包括中国语及印地语等等。此外，作为麦当劳公司用以吸引小朋友的主要虚拟角色，因此官方将麦当劳叔叔设定为“孩童最好的朋友”，与其一群各具特色的朋友永远在麦当劳乐园（McDonaldland）欢迎着小朋友的光临。

创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。

人物原型

家喻户晓的麦当劳叔叔“真身”，2009年12月在美国肯塔基州逝世，享年86岁。“麦当劳叔叔”波拉科夫斯，当年只是马戏团里的一小丑，但在1966年给麦当劳快餐店看上，改头换面成为麦当劳叔叔，并一炮而红。

加入马戏团饰演小丑

波拉科夫斯的父亲尼可莱当年是欧洲最著名的小丑，成为英国贝特杭米尔斯和罗伯兄弟马戏团的要角，名号“小丑可可”。

波拉科夫斯17岁时继承父亲衣钵，加入马戏团饰演小丑，但大多只能在父亲身旁担任泼水、砸派的小角色。

直到父亲1974年逝世，他成为第二任“小丑可可”。

为了走出父亲的影子，波拉科夫斯1958年转战美国。

他先后加入过多个著名马戏团，包括巴纳姆贝利马戏团，后来更成立著名的小丑学校，闯出一片天。

他的演出获美国观众喜爱，之后被麦当劳快餐店相中，于1966年邀他创造代表人物朗诺麦当劳，即麦当劳叔叔。

波拉科夫斯为这个人物设计服装和化妆，长着一副小丑脸孔，穿着黄色连身衣、红色大鞋子、间条袜子，正附和麦当劳餐厅的主要颜色。

麦当劳公司同年采用麦当劳叔叔为美国代言人，在全美推出一系列广告，并由波拉科夫斯扮演麦当劳叔叔，出演最早的8个电视广告。

结过两次婚有5子1女

麦当劳员工训练发展管理体系

麦当劳员工训练发展管理体系 培训标题：永续的人才竞争力——麦当劳员工训练发展管理体系与你！ 培训时间：2天 培训师：钟越 培训目标：1、对标成功企业的训练管理模式寻找自身企业的机会点 2、改变受训企业中管理团队的训练管理意识 3、将企业的培训投资真正化作经营效益 培训形式：解析麦当劳培训体系、对标研讨、案例分享、行动计划推进 课程结构： 第一部分：永恒的造血机制——培训环境 一、麦当劳的训练核心价值观： ●训练是每个人的工作，每天都在进行。 ●他会使我们“生命力永存，并且不断成长。”——创始人雷．克洛克的期望 ●肩并肩的教练与指导，会使每个人表现得更好，可以使整个团队达到最佳的工作表现。 二、麦当劳有效的训练要求个人和体系做到的: 三、麦当劳有效训练系统的基本因素: ●训练团队； ●系统性的训练过程； ●排定训练时间； ●追踪考评。 四、麦当劳人员发展阶梯： ●麦当劳人员的职业发展圣诞树： 五、麦当劳员工现场训练四步骤： ●准备； ●呈现: ●试做: ●追踪: 六、麦当劳训练工具： ●餐厅训练： ●地区训练中心： ●汉堡大学研发中心 ●麦当劳地区业务部门职责： 七、麦当劳汉堡大学介绍： 第二部分：将繁复归简化——体系产生效率 一、麦当劳训练需求的产生 ●在麦当劳什么是培训需求? ●如何界定各级岗位人员的行为差距——餐厅训练检查评估统计 ●绩效的应有状况同现实之间的差距——考核量表 ●工作表现需求的评价 ●训练问题还是管理问题 ●基层员工和管理层的需求分析步骤

●确定可能的成因； ●确定训练准则； ●权衡各侯选方案。 ——组织发展与需求的3－1－Q－1计划 ●企业年度经营目标及经营策略: ●组织部门年度目标及行动计划: ●培训需求是怎样产生的： ——麦当劳管理者职位工作分析 ●职位说明书: ●工作规范: ●技能的层次： ——麦当劳员工技能的层次划分： ●职位技能类型：通用型一般技能：通用型管理技能：专业型：其他技能：——生产与服务的生产力要求与需求 ●现有人力的评估 ●未来人力供需的预测 ●人力差别分析 案例分析: 经理人管理技能现状——晴雨调查表 经验介绍：表单介绍 餐厅训练工作组成 ◆Station Operation Checklist（S.O.C.） ◆员工培训追踪卡 ◆员工培训结果统计表 ◆岗位培训建议时间表 ◆岗位培训需求分析 ◆培训目标及行动计划 ◆培训月历 二、麦当劳训练计划的制定 ●培训计划的要素； ●如何制定年度培训目标及计划； ●年度训练预算控制 三、麦当劳训练课程的实施 ●麦当劳的技能训练：餐厅员工岗位进阶课程体系 ●麦当劳的技能训练：地区级进阶课程体系——（BOC,BMC,REC,IOC） ●麦当劳的技能训练：汉堡大学专业课程体系 ●麦当劳的技能训练：内部训练发展顾问及培训师认证体系 四、麦当劳训练评估流程操作 ?正确的自上而下的评估观念； ?统一、良好的评估工具； ?训练评估工作流程及标准； ?通畅而完整的信息回馈系统； ?评估结果与绩效考核相结合。 ?麦当劳内部训练激励方式与方法

麦当劳品牌的发展

组织管理专题报告 企业成长与利润的抉择 以快餐餐厅的开放加盟为例 第十组：许智翔、萧伟文、王鸿裕、杨国隆 一、前言： 近来经济不景气，许多行业都受到波及，由于外食人口不断增加，餐饮消费市场依旧维持一定的荣景，食品消费的成长率依旧惊人，不过由于产品区隔非常明显，各家营销手法不同，因此各有一片天。 社会学者Ritzer曾提出一个概念，叫做麦当劳化(McDonaldization)，意味着麦当劳这种快餐业的兴起与扩散，不只改造了美国的餐饮文化﹔随着麦当劳在世界各地成立分公司，整个人类社会也愈来愈溶入快餐业的特质，例如强调效率、产量、可预测性、控制力、安全卫生与欢乐的用餐环境。 「快餐餐厅」如何以营销手法和开发策略突破僵局，它正加强开发

内、外部加盟。为增加企业规模，扩张版图，因此不少快餐餐厅以开放加盟的方式，让企业扩张，麦喜乐快餐连锁店即开放个人加盟。让有志投身快餐餐饮的个人加入。只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金即可。最近开放加盟的麦喜乐，两千位申请人中只有四人「得标」，四十九年次，成功大学数学系毕业的陈生明，两年前名片上的头衔是精技科技公司信息部经理。不过，今年六月起，他的新头衔将是台湾麦喜乐「店长」。经过十三个月的训练，陈生明必须从最基层的工作做起，例如炸薯条、炸鸡块、清理男女生厕所，一直做到中心经理。想当老板，拥有自己的店，是陈生明从高中时候起的愿望，而加盟麦喜乐是个机会。 二、个案内容 1.过度的乐观的加盟业主 在台成立十五年的麦喜乐快餐连锁店，在西式快餐业具强势地位，采高成长策略，加速加盟店开发，培养本土经营人才深入小区，开放青年创业，只要新台币一千万元左右，让接手人不必担心市况，同时提供培训，每年只要缴交营业额的百分之六权利金

麦当劳餐厅经理的成长路径图

麦当劳餐厅经理的成长路径图 麦当劳一直坚信，“人才是我们最重要的资产”，而学习是成功的必要条件。通过学习、训练和发展，员工可以在提升岗位技能、领导能力和管理技巧的同时，获得更多的发展机会。很多人在麦当劳餐厅收获了第一份工作经验，并踏上了通往成功的道路。 麦当劳中国训练、学习与发展副总裁兼麦当劳中国汉堡大学校长李曼霞女士说得很好：“在麦当劳，我们重视员工的成长以及工作的满意度，这不仅仅因为这是我们应该做的，更因为我们的领导团队和顾客都需要它。麦当劳的愿景就是为顾客提供…完美用餐体验?。而这些都需要通过员工的完美执行来实现。” 培训：铺就成长之路 麦当劳的训练、学习和发展系统涵盖了企业所有的员工，同时针对员工核心能力、领导能力和专业能力的提升，设计了一系列符合使用者需求的训练课程和训练实践。在每一个不同的工作职责阶段，结合“绩效发展系统”为员工提供相适应的培训活动。 这些训练课程在全国各个训练中心展开，每年接受培训的人员近万人次。训练活动的设计都是由麦当劳公司或和外部专业训练机构合作开发的。从新员工加入餐厅的第一天起，学习、训练和发展就贯穿于员工的整个职业生涯。在麦当劳，从餐厅计时员工发展进入餐厅月薪管理组，再晋升为公司的中高层管理者，甚至成为总经理，每一个发展阶段都有清晰的培训方案和实施步骤，保证每位员工在每次的职责变换和职涯发展时都有配套的学习和发展的机会（见图表1）。 新员工从加入麦当劳的第一天起，就踏上了公司为之设计的“成功之路”。每位新员工在完成一次和二次职前简介的同时，都将遵循“员工发展手册”的指引，开始接受四个基本岗位训练（殷勤款待，清洁、卫生消毒和食品安全，安全和保全，团队合作）确保其工作之初就能保持麦当劳服务的高水准。 在餐厅，即使是根本没有餐饮行业工作经验的新员工，面对各项工作也毋须担心，“员工发展手册”包括了所有与岗位相关的训练资料（见图表2）。训练资料和训练程序都由员工训练员和餐厅管理组跟踪负责，他们共同为员工制定个人训练计划，并在餐厅中循序渐进地对员工开展训练，直至大家都能熟练掌握并严格执行岗位标准。每半年组织一次的激励计划还将对表现优秀的员工给予认知和鼓舞。

麦当劳

淮安信息职业技术学院2012~2013学年度第一学期 《电子商务基础与应用A 》期末大作业 考试班级：550111 题目：某公司电子商务应用现状分析 要求： 1、本公司应用电子商务的原因？采用哪种模式？ 2、如何进行网络营销，使用了哪些营销策略？（可以从以下几方面考虑：网上如何进行营销？ 网下如何进行营销？进行网上营销的时候，如何做好自己的营销网站？） 3、选择何种支付方式？原因是什么？选择哪家银行作为自己的服务银行？选择该银行的依据？ 4、物流现状？ 5、如何收集消费者的反馈意见？ 6、公司的未来打算？ 评分标准： 1、选题是否恰当（20分） 2、结构是否合理（10分） 3、工作量是否饱满，结论是否明确恰当（60分） 4、格式是否规范（10分） 系部： 商学院 班级： 550111 学号： 姓名：

麦当劳电子商务应用现状分析 一、麦当劳公司简介 麦当劳（https://www.wendangku.net/doc/3518889229.html,）——这个世界闻名的快餐连锁店，在30多年前指示美国加州的一间默默无闻的小店，后来经营麦当劳汉堡包出了名，目前在超过119个国家设有26,000多家餐厅，并以每17小时新开一家的速度继续扩张。麦当劳快餐厅的总裁名叫雷·克洛克，1955年，他向麦当劳兄弟买下了快餐店的专利权。30多年来，由于雷·克洛克的经营有方，麦当劳快餐店成为全世界最大、最著名的快餐集团。 二、麦当劳应用电子商务的原因 随着信息化的发展，网络营销会成为新的竞争点。电子商务将在人们的生活中占据越来越重要的地位。新一轮的竞争将会很快从街道转移到网络上来。通过网络营销在互联网上建立并推广企业的品牌，网下的品牌产品在网上也得以延伸和和拓展。网络营销也势必随着电子商务在中国进程的加速而变得愈加重要，而快餐行业越早涉足网络营销，累积网上推广的经验，对于企业自身来说则是一种明智之举。 三、麦当劳公司应用电子商务的模式（O2O） 1、什么是O2O商务模式？ O2O（Online to Offline）商业模式就是线上购买，线下消费，将线下商务与电子商务结合在了一起，让电子商务成为线下交易的前台。这样，线下商业就可以到线上挖掘和吸引客源，消费者可以在线上筛选或购买商品和服务，再到实体店提领或消费。 2、O2O商务模式能给我们带来什么变化？

麦当劳公司在管理方面给我们的启示

麦当劳公司在管理方面给我们的启示 一、麦当劳公司发展简介 麦当劳公司（McDonald's Corporation）NYSE：MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。 1948年，美国人理查德和莫里斯·麦克唐纳兄弟，关掉了老式的餐馆，然后以一种不同的方式重新开业。这就是位于加利福尼亚州圣贝纳迪诺路边的第一家具有真正麦当劳含义的餐厅。 餐厅一改往日传统的供餐方式，所售食品如汉堡包、油煎食品，甚至奶昔和苏打水等饮料，全部采用纸制品包装出售，由于出售的食品便于携带，那些驾车路过的人不用离车就能解决用餐问题，因此深受顾客欢迎。另外，餐厅还采用简单、重复的流水作业方式制作食品。就这样，在参照了工业流水线和商业厨房的基础上，一种新式快餐诞生了。伴随着它的出现，一种新的生活方式也随之向全美各地蔓延，以至后来影响到整个世界。 1954年，雷·克罗克获得了麦克唐纳兄弟的麦当劳专营权，以麦当劳的经营方式在全世界推广麦当劳连锁店。在克罗克以及继任者费雷德·特纳等人的带领下，对麦当劳的经营方式进行规划化。麦当劳采用颁发许可证的方法，对每一个分店进行规范化管理，确保所售食品能有统一的标准和质量，这一制度沿用至今；另外，麦当劳主要采用临时工、计时工的方式，计时工占全部员

工的比例达到95%以上（山口光太，1986），以降低劳动成本。 当前，麦当劳在全世界有30000余家分店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。在美国，最大的牛肉、猪肉和土豆的买主是“麦当劳”，最大的零售业主是“麦当劳”。“麦当劳”是美国头号玩具发放单位，也是儿童游乐设施最大的供给者。96%的美国中小学生能认出“麦当劳叔叔”，1/8的美国蓝领工人给麦当劳干过活。麦当劳的品牌是全世界最著名的品牌。黄色的双拱形M字比基督教的十字还普及（艾里克·施洛瑟，2002）。 麦当劳的规模优势，使它获得了无可匹敌的竞争优势，如今麦当劳已经成为快餐行业的领袖。麦当劳公司作为垒球性的快餐连锁集团．有其独特的经营、管理方式。 二、麦当劳公司的经营与管理 1.经营理念管理和规范管理 在麦当劳的创立初期．就为自己设立了快餐店的三个经营理念．后来又加上“V”信念．构成麦当劳快餐店完整的 O、S、C、V经营理念。 Q(Quality)——是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求极高，面包不圆和切口不平都不用．奶浆接货温度要在4摄氏度以下．高一度就退货，一片小小的生肉饼要经过40多项质量控制检查等等。因为麦当劳对顾客的承诺是永远让顾客享受品质最新

麦当劳的新员工培训

麦当劳的新员工培训 篇一：麦当劳公司培训的案例分析 管理学院案例分析 课程名称案例题目麦当劳的培训 专业土木工程 年级班别11（2）班 学号3111003233 学生姓名张帅 指导教师__ 张春虎 经典案例：麦当劳的培训 在麦当劳的企业里，有超过７５％的餐厅经理，５０％以上的中高阶主管，以及１／３以上的加盟经营者，普通雇员在麦当劳的职业生涯是由计时员工开始的。“麦当劳的训练魔法”一直令外界好奇，让我们看一下麦当劳的培训： 一：认定训练利益 对于如何看待人员的训练和发展，

麦当劳创始人雷克罗克先生说了两句话，第一句是：不管我们走到哪里，我们都应该带上我们的智能，并且不断给智能投资。所以早在１９７６年，麦当劳的创始人就已经决心要在人员的发展上做出很大的投资；另一句话是：钱跟智能是不一样的，你可以赚到钱，但是你想随处去抓到智能却是不可能的，所以必须花心思去发展。麦当劳认定了训练带来的利益。 第一，我们相信，有最好训练、最好生产力的麦当劳团队，能够在顾客满意与员工满意上，达成企业目标。第二，我们强调在正确的时间提供正确的训练，因为训练的价值在于对员工生产力的大幅提升，同时由于加盟经营者在麦当劳的系统里占有很大的部份，麦当劳的训练也提供给加盟经营者。第三，如果可以有效率地运用训练投资，对于麦当劳的股票投资人，也会产生一定的效益，这也是麦当劳企业对投资人一个很重要的责任。第四，透过良好的训练，

就能将麦当劳的标准、价值、讯息、以及想要做的改变一一达成，这对整个系统的永续经营相当重要，因此麦当劳的“愿景之屋”，把“人”当做一个很重要的资产。二：训练不只是课程 和其它企业不同的是，麦当劳的训练是发生在真实的工作里面的，它不只是一个课程。它强调对人员策略的重视，主动地执行训练计划，并且把麦当劳的训练，和人员自我的梦想期望结合在一起。在麦当劳香港汉堡大学的课程中，有一堂叫做“与成功有约”，目的是让高阶主管有机会分享成功经验，同时也帮助未来经营领导者的成长与训练。 最后一个就是“衡量”，在企业的训练里面，衡量训练的结果，与企业的成果有没有结合，是一个关键，所以麦当劳有很好的训练需求分析，针对需要训练的部份去设计，同时必须要评估训练的成果，是不是能够达到组织所需要的。 三：四个层次的评估 麦当劳很努力去完成“反应、知识、

麦当劳简史与发展

麦当劳简史与发展 西元1948年麦当劳兄弟创造第一家餐厅 西元1954年麦当劳创始人Ray A. Kroc初遇麦当劳兄弟 西元1955年Ray A. Kroc成为麦当劳第一位加盟经营者 西元1961年Ray A. Kroc 向麦当劳兄弟购买商标权， 经营麦当劳餐厅事业 西元1965年麦当劳股票正式上市 西元1967年美国以外第一家，加拿大麦当劳成立 西元1978年全世界5,000家麦当劳 西元1987年全世界10,000家麦当劳 一、麦当劳的起源与发展 01. 起源 很多人都以为麦当劳是雷?柯洛克所创立的。但事实上，麦当劳是麦当劳兄弟所创立的，而由雷?柯洛克将其发扬光大，扩展到世界各地。（注一）西元一九四八年，麦当劳兄弟创立第一家速食店餐厅，在一九二八年，刚从高中毕业的小麦当劳，因为找不到工作而去加州投奔他的哥哥大麦当劳。两兄弟从卖热狗店开始，最后逐渐转变为卖薯条、汉堡的速食连锁店。两兄弟有能力开创麦当劳事业；但是，却没有能力将麦当劳发扬光大！（注二） 02. 发展 A. 创始者 西元一九五四年，麦当劳创始人雷?柯洛克初遇麦当劳兄弟。由於麦氏兄弟无法将麦当劳事业扩展，因此，当他们的事业小有成就时，雷?柯洛克便加入他们的行列。（注三） B. 第一家麦当劳的成立 西元一九五五年，雷?柯洛克成为麦当劳的第一位加盟经营者。柯洛克是一位具有远大志向及抱负的人。他出身於芝加哥批发商，独具慧眼的他，很看好麦当劳的前景，於是与麦氏兄弟合作成立了第一家加盟连锁店。（注四） C. 经营权转移 西元一九六一年，雷?柯洛克向麦当劳兄弟购买商标权，经营麦当劳餐厅事业。具有胆识及冒险精神的他，在麦当劳的景气最低迷时，柯洛克以二百万美金买进了麦当劳的商标权，并且以科技化的管理方式经营麦当劳。（注五） D. 股票上市 西元一九六五年，麦当劳股票正式上市。由於柯洛克将麦当劳事业经营的十分成功，金色拱门下的美味汉堡及亲切的服务，掳获了不少顾客的心，麦当劳在人们的内心中占有了一席之地，股票正式上市。（注六） E. 跨国企业开始萌芽 西元一九六七年，美国以外的第一家—加拿大麦当劳成立。「麦当劳」成功的因素，主要是因为：三「S」与「Q、S、C、V」。在经营管理上，「三S主义」即「简单化（simplification）」、「标准化（standardization）」、「专业化（specialization）」，这是麦当劳的经营理念。而在经营哲学上，麦当劳则注重Q、S、C、V，也就是品质、服务、整洁、及物美价廉。（注七） F. 跨国企业的成长

麦当劳企业的历史以及文化

一，麦当劳的发展历史 （一）麦当劳的前身 1937年，麦当劳兄弟，哥哥麦克?麦当劳和弟弟戴克?麦当劳在加利福尼亚州一条国道旁开了一家很普通的小吃店。当时正赶上美国开始进入汽车时代，店里的生意很好。 1940年， 他们将店铺迁移到洛杉矶东部80公里的一个繁华住宅区，生意十分红火。经过十年的经营，兄弟俩积累了财富，但他们依然认为应该改变原有的思路和经营模式。他们关闭了经营 了十年的餐厅，决定引进自助服务和快速提供食品的方式。与此同时，他们将自己开发并取得成功的体系命名为"快速服务系统"，以特许加盟的方式进行推广，即将食品制作技术 和配方、餐厅的设计以及产品销售技巧等传授给加盟商，加盟商交纳一定数额的加盟费。尽管兄弟俩非常热心于这一模式的推广，但却不热衷于加盟制度的管理和完善。 真正使麦当劳在市场上快速发展起来的是麦当劳的一个的加盟商--莱?克罗克先生。克罗克先生是一位奶油冰激凌机推销员，当时，美国市场上开始流行软冰激凌，奶油冰激凌机的销售受到很大影响，恰在此时，他收到了麦当劳公司8台机器的订单，这是他收到的最大订单。出于好奇，他来到了麦当劳餐厅，当时尚未到正午，但是餐厅里三个柜台前排着长队，而且人越来越多，服务员们以每客15秒的速度提供食品。他在感到震惊的同时发现了其中蕴涵着的巨大商机。克罗克曾通过精巧安排向社会提供大量小形牛肉馅饼，通过不懈地、创造性地改进麦当劳的饭店管理；通过应用简易廉价的综合性技术搞食品加工，帮助改变了美国商业及美国人的饮食习惯。1961年，克罗克买入麦当劳商标权，开始全力投入麦当劳特许加盟发展模式的研究和开发。 (二) 麦当劳公司的总部 坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮 集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位 于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌 之一。 从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就 会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。 当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们 甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。 麦当劳公司的愿景是：成为世界最佳用餐经验的快速服务餐厅。今天麦当劳已经开遍世界，并且成为世界500强企业中餐饮服务业的第一名。在中国麦当劳更是在74个城市拥有670 多家店铺。麦当劳的成功与其准确的市场定位是分不开的，在这里我们用定位钻石模型对其加以分析，从而努力对麦当劳的成功形成更深刻的认识。 （三）麦当劳的精神文化层次 麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营

麦当劳市场营销案例分析

麦当劳市场营销案例分析一公司简介 英文全称：McDonald's Corporation 公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 成立于：1955年 总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois） 重要人物：麦当劳兄弟-- 理查德. 麦当劳与莫里斯麦当劳（Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald）成立Dick and Mac McDonald餐厅 主要产业：餐饮 雇员数目：418,000人 主要产品：连锁快餐、甜点、童装等 收入：227.45亿美元(2010年) 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I‘m lovin’ it！（我就喜欢）。 1.1公司概况 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 1.2麦当劳产品简述 主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。 例如——汉堡包、吉士汉堡包、双层吉士汉堡包、巨无霸、板烧鸡腿堡、热辣德州板烧鸡腿堡、薯条大中小等 1.3麦当劳经营理念 （一）品质：Q （二）服务：S （三）清洁：C （四）价值：V Q\S\C\V的具体解释 Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。 Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准 Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。

【训练】麦当劳训练员手册完整版

训练员必须熟悉餐厅所有工作站的工作标准； 各个工作站训练负责人由各个工作站的训练员担任。训练员工作职责： 1、训练其他的员工，使其成为一名优秀的服务员 2、执行训练经理安排的训练工作 3、对被训练人的成绩负责，并给予回馈 4、能以身作则严格执行各个工作站的工作标准 5、对在训练的员工给予正确的指导 6、执行工作站的鉴定。 餐厅每月训练流程：

培训经理在设定每月的训练目标的时候，能应先分析餐厅本身的培训需求，根据餐厅不足做到有目的培训安排，尽可能地提高培训效率。 餐厅训练需求通常情况： 一、新进员工的训 当有新进员工加入我们的团队时，这个员工可能对MZM一无所知，不管怎样，我们都应该给予MZM全面系统的培训，经过培训和鉴定。待其能够100%掌握MZM工作标准之后，才能够独立上岗。

1、餐厅培训经理根据人员需求分析确定人员需求数量 2、张贴招募启示 3、培训经理面试应聘人员 4、通知面试通过人员办理相关证件 5、制定新进员工的培训计划，安排培训时间和人员 6、与排班人员沟通，将培训安排编入排班表 培训时间由餐厅培训经理安排 新员工报到，由餐厅培训经理做职前的简介 培训负责人和即将带训的新员工之间做好沟通 运用训练四步骤开始对员工进行培训 完成培训，通过鉴定以后，培训负责人做培训记录，建立追踪考核档案以后定期对已训练工作站的工作标准进行追踪 二、维持工作标准的训练

每个月餐厅的绩效考核和神秘顾客调查对我们的工作标准会做一个全面客观的评估。这样我们就可以很清晰地看到我们的工作标准究竟在哪些地方下降了，哪些地方又出现了新的问题。神秘顾客和绩效考核将调查表反馈回餐厅。餐厅训练经理组织各个工作站训练负责人召开训练会议，分析失分的原因，找出机会点，讨论并制定当月的训练计划和训练目标。 三、员工提升到管理人员的训练 餐厅经理提前将预备管理人员名单交餐厅训练经理作能力评估 训练经理将评估结果反馈给店经理，并且与店经理进行沟通 店经理将决定人选提交训练经理 训练经理作训练安排和执行训练 四、各个工作区的交叉训练 低峰期，某些工作站可能因为当班人员准备物料，工作站缺少人手，因此，适当地进行工作站之间的交叉训练，将有助于餐厅的营运。训练经理观察餐厅每日楼面上的人员安排，将每个时段楼面上的人员安排记录下来，与值班经理沟通，分析是否需要进行哪些工作站上的交叉训练，训练经理作训练安排和执行训练。

麦当劳 企业文化论文

麦当劳公司的企业文化 公司名称: 英文全称: McDonald's Corporation 中文公司名称:麦当劳 企业标志: 公司简介: 公司成立于1955年 ,位于美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）主要经营产品有连锁快餐、甜点、童装等。麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，是大型的连锁快餐集团，在世界上大约拥有三万间分店，主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 经营理念 麦当劳能成为世界上最成功的快餐连锁店，就在于有一套独特的经营理念，正是凭着这套经营理念，使麦当劳走向一个又一个辉煌。简单说，麦当劳的经营理念可以用四个字母来代表，即Q、S、C、V。具体说，Q代表质量(quality)、S代表服务(service)、C代表清洁(cleanliness)、V代表价值(value)。这一理念是由麦当劳的创始人雷·克洛克在创业之初就提出来的。几十年来，麦当劳始终致力于贯彻这一理念，说服一个又一个的消费者来品尝他的汉堡。 Q（质量）：为保证食品的独特风味和新鲜感，麦当劳制定了一系列近乎苛刻的指标。所有原材料在进店之前都要接受多项质量检查，其中牛肉饼需要接受的检查指标达到40多个；奶浆的接货温度不超过4℃；奶酪的库房保质期为40天，上架时间为2小时，水发洋葱为4

麦当劳训练系统培训教材

C AREER-L ONG L EARNING 麦当劳的训练发展系统McDonald’sTrainingDevelopmentSyst em (学员讲义)

大纲: 一.以人为本的麦当劳 二.麦当劳全球化学习发展系统 三.『全球品牌，社区经营』的最佳写照 －香港汉堡大学 四.麦当劳职涯的训练规划 五.麦当劳训练成功的关键 六.永续经营麦当劳

麦当劳的训练发展系统 一、以人为本的麦当劳 在麦当劳的黄金拱门餐厅里，顾客除了可以享受到最快的餐饮，同时还能享受到人性化的服务,而这正是麦当劳“提供全世界最卓越的快速服务餐厅经验”的愿景。「人员」「顾客」「组织成长」是麦当劳达成愿景的三大策略,而「人员」更是麦当劳最最重要的资产，麦当劳的产品是经由「人」传递给顾客的，所以麦当劳是个非常重视「人」的事业。 二、麦当劳全球化学习发展系统 麦当劳企业在1955年开始营运后,即于1961年，选择了当时刚落成的伊利诺州ElkGrove村的麦当劳餐厅，开始了汉堡大学的培训课程。对麦当劳来说，汉堡大学成立的目的在于传承麦当劳的全球经营管理经验，就是全球一致的餐厅经验，强调品质、服务、卫生的高标准，期间经历了1968年的迁移以及1973年的扩张，直到1983年十月才搬至美国芝加哥汉堡大学现址—橡溪镇（OakBrook），继续培训麦当劳人才的任务。 而汉堡大学的设备也从早期在地下室仅能容纳九到十二名学生的规模，到现今拥有可容纳两百名学生的教室、一座大礼堂、六间多功能室、六座剧院式教室、十七间会议室以及一座图书馆，教室内附设有提供二十八种语言同步翻译的设备，目的便在使受训者接收到一致的餐厅经营管理知识。 目前，每年有超过五千名来自世界各地的学生至汉堡大学参与训练课程，而每年有超过三千名的经理人修习的高级营运课程（AdvancedOperationsCourse），则是至今学生数目最多的课程。所有汉堡大学的餐厅管理与中阶管理课程都已获得美国教育委员会（AmericanCouncilonEducation）的认证。 近十年来，随着国际市场的日趋成熟，麦当劳在国际市场的拓展速度比美国市场还大，麦当劳所代表的不仅是一个美国品牌，更逐渐于国际间发展成社区品牌。随着国际市场的需求愈来愈大，麦当劳为了更有效率地培训全球国际化人才，开始于各区域设立国际汉堡大学，目前全球已有七所，分别位于德国、巴西、澳洲、日本、美国、英国、香港。这七所汉堡大学分别以地区性语言作为主要教学语言，以达到最佳训练效果。 麦当劳是一个庞大的家庭，全球210个国家中已有超过三万家麦当劳餐厅，而截至目前为止，汉堡大学已拥有超过七万名高级营运课程的毕业生，另外则还有数千名的高阶主管获得这所世界级的汉堡大学其它课程的结业证书。

麦当劳公司简介

麦当劳公司简介 英文全称：McDonald's Corporation 公司类型：上市公司（纽约证券交易所，NYSE: MCD） 成立于：1955年 总部位于：美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois） 重要人物：麦当劳兄弟-- 理查德. 麦当劳与莫里斯麦当劳（Richard "Dick" J. McDonald and Maurice "Mac" McDonald）成立Dick and Mac McDonald餐厅 主要产业：餐饮 雇员数目：418,000人 主要产品：连锁快餐、甜点、童装等 收入：227.45亿美元(2010年) 广告语：为快乐腾点空间；为世界杯腾出空间；I‘m lovin’ it！（我就喜欢）。 公司概况 麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过32000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。在世界各地的麦当劳按照当地人的口味对餐点进行适当的调整。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle 墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through 的英译，即指不下车便可以购买餐点的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。 得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。 麦当劳产品简述 ?主要售卖汉堡包、薯条、炸鸡、汽水、冰品、沙拉、水果。 例如——汉堡包、吉士汉堡包、双层吉士汉堡包、巨无霸、板烧鸡腿堡、热辣德州板烧鸡腿堡、薯条大中小等 麦当劳经营理念 ?（一）品质：Q ?（二）服务：S ?（三）清洁：C ?（四）价值：V Q\S\C\V的具体解释 ?Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是20-30分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。 ?Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。?Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准 ?Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。 麦当劳对Q.S.C.V的落实

麦当劳地经营战略分析报告

麦当劳的经营战略分析 ——论美国麦当劳公司的核心竞争力析 国际快餐巨头麦当劳开始卖服装了。据获悉，今年下半年麦当劳将在东北卖童装。据了解，麦当劳儿童服装、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列产品将在美国、加拿大、墨西哥、日本、中国、澳大利亚、韩国等地同步上市。在此之前，麦当劳公司曾于1987年创立“Mckids”服装，并于1997年在美国零售业巨头沃尔玛实现专卖。此次将在全球同步上市的“Mckids”系列是麦当劳的一个新的国际化、多元化的零售许可计划，为儿童提供了包括服装鞋袜、玩具、录像带、DVD、音乐及书籍等在内的产品。 此次麦当劳全面进军儿童用品市场，对它的老对手肯德基来说，无疑是一个“挑战事件”，麦当劳此举很可能改写多年来两大快餐巨头业务发展不相上下，紧紧相随的局面，至少在业务多元化方面麦比肯先行一步。 吉林大学经济学教授麻彦春分析，麦当劳之所以进军童装市场原因有三：一是积极应对，规避风险。目前快餐行业竞争异常激烈，肯德基快餐店在中国市场的数量与日俱增，已远远超过麦当劳。仅在长春，肯德基就有11家，而麦当劳只有6家，肯德基的强劲攻势已对麦当劳构成巨大威胁。二是多角度经营，提高市场占有率。麦当劳从单一的饮食发展到饮食加童装，可谓“衣食俱占”，这种多角度共同经营的方式，无疑提高了其产品的市场占有率，而且现在家长们日益重视孩子的营养均衡，排斥快餐，使麦当劳在全球的形象受损。因此，此次麦当劳推出“Mckids”儿童系列产品，也是为了改善形象，使孩子时刻接触麦当劳，心里想着麦当劳。三是品牌免费广告，吸引更多顾客。据了解，短期内“Mckids”还不会成为麦当劳的主要收入来源，只是很小一部分，这更加说明了麦当劳公司此次推出“Mckids”除了为避开与肯德基在餐饮方面的直接竞争外，其意图更是想通过全新的途径和充分利用自身品牌的广告效应来建立和消费者更为密切的联系，从而使其产品统一于同一个品牌，拥有同样的品牌标志和设计理念，进而达到其更高的经营目标。 美国麦当劳（McDonald's）公司是全球规模最大、最著名的快餐集团，是世界上最成功的特许经营者之一，成就了在126个国家拥有3万多个分店的全球最大快餐业连锁店的霸主地位，并以每3小时增加一个店面的惊人速度持续的扩展，成为当今快餐业的巨无霸。麦当劳实施品牌战略，提升企业核心竞争力，经营范围日益扩大，逐步占领全球市场。“麦当劳”是餐饮行业的世界第一品牌，由国际著名品牌研究机构世界品牌实验室推出的《世界最有影响力的100个品牌》中，麦当劳名列第2位。 一、世界级品牌巨头的创建历程 麦当劳公司正式创建于1955年，公司创建人是雷·克罗克。其实，麦当劳的基本经营方式的创始人是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。1954年，雷·克罗克在洛杉矶以东50公里的圣伯纳蒂诺市遇见了一家快餐厅，两座闪耀夺目的灯光照耀的拱门下人流如织。

案例研究1：麦当劳对员工的培养教育

麦当劳对员工的培养教育 麦当劳从来都把人才的开发放在第一位。 麦当劳认为人才培养是经营事业上的重要问题。而且麦当劳的人才培养是别有溪径的。 商业经营跟画家画画儿，歌星唱歌是不同的，无法独立成事，一定要依赖许许多多的人，协力合作才行。这样的话，工作人员能否立刻披甲上阵，进入战斗，就成勿关键的所在。而越快，自然是越好的。 常听到有人这样说： “我们公司要花5年来训练人才” “我们培养一个人才要花上10年” 真不愧是“十年树木，百年树人”！” 然而，在激烈的商业竞争中，这样子是根本不可能取胜的。 如说百货公司的绣织品专柜都是最重视经验的。你如果在这个专柜干得很出色，人家便相信只要把东西交给你处理就是放心的。在这一专柜，往往有着如何应付和推销的特殊语言以及寺殊的应对方法。但是，百货公司却从没想过如何对这一专柜的主任怎样得心应手地销售，做过科学分析，以使其上升为理论。仅仅是靠经验积累，这得要多长时间啊？ 但是，你要是加以科学分析呢？分析之后就会了解，就会发现，怎样才能有效地促销。然后，可以把这些经验，这些技巧性的东西教给新来的员工，使他们很快就可以进人角色。你还可以将分析得出的好方法制成录音或录像，比用人来说明更为有效。 因为，即使是同一件事，在不同的地点，都可能有不同的说法。但如果加以提炼整理后的那些内容，却是不变的。不过，要谁去看上一、两个小时的录像带，不是累坏了就是什么也记不住，迷迷糊糊一团混沌。麦当劳就做得比较科学。经研究发现，人们能一直忍受或者说专注的限度只有20分钟。那么，这种录像带就必须只有20分钟。也就是说，要在20分钟之内，把几年来的经营经验加以归纳并说明。当然，如果必要还可以分为20分钟上集，20分钟下集嘛！还可以多放几次，增强效果。现在，麦当劳拥有这种录像带30卷，以便教育工读生，让他可以立刻上阵作战。麦当劳有自己办的大学，即前面提到过的汉堡大学，简称“HU”。汉堡大学规定最高学位为汉堡学士。在麦当劳，只承认这个学位，其它的都不予承认。 麦当劳要向世界发展，就必须培养员工，都能够说英语。一是情报的需要；现代社会发展日新月异，稍有迟疑就会被淘汰。二是培养国际商才的需要。就日本麦当劳来讲，他们决定在美国设店，有反攻本的的意思，想要利用美国现行的广告宣传方法，并在自己店里进行新产品的研究开发。这样他们每隔两年便派员去圣塔格拉夫店，在这个美国的店里研修，学习英语。而他们的员工大多都是英语说得很流利之后返回日本。当然，他们在美国兔费学习英语，可以说是效果很好。这比在日本花费高昂学费到英语学校学习更有效果。有意思的是，日本麦当劳在派员赴美时，规定必须夫妻同行。这样一来，独身的员工就要等到结婚以后才会有机会。他们认为夫妻二人比单独一个人学习英语更有效果。如果让他们同行，太太也可以学英语，回来后二人随时都可以用英语来交谈，这样才不会忘掉。如果只有丈夫一人通英语，而妻子一窍不通，那可不成。当然，不仅仅是英语，要向世界扩张，就要有掌握各种语言的人。这样，就算在本上，也可以接待通各种语言的人。 麦当劳还很注意让员工出去看看世界，以开拓视野。日本麦当劳仍可为例。日本麦当劳设有考察制度，员工服务满了5年，就可以到海外设有麦当劳店的国家去考察。他们很乐意找各种机会，以各种理由，送员工去国外增加见闻，亲身体验一番。员工到国外以后，亲身体验各种困难，便能体会出来，怎样才能开拓视野，建立国际性的概念。 麦当劳认为，培养员工国际性的眼光与视野，与提高公司的战斗力有密切联系，结果还

麦当劳与肯德基介绍

麦当劳（McDonald's）是全国规模最大、最著名的快餐集团、总部坐落在美国伊利诺斯州的芝加哥。1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶创办汽车餐厅，而后克罗克发展了麦当劳的特许经营体系，建立了QSCV统一经营模式、目前麦当劳在世界121个国家和地区拥有超过31000加点。1990年，中国第一家麦当劳餐厅在深圳开业。截止2009年年底，麦当劳在中国开店数达1137家。 麦当劳的标识取M作为其标志，颜色采用金黄色，它像两扇打开的黄金双攻门，象征着换了与美味，象征着麦当劳的“Q、S、C&V”像磁石一般不断把顾客吸进这座欢乐之门。 作为麦当劳标志之一的“麦当劳叔叔”，象征着祥和友善，象征着麦当劳永远是大家的朋友，社会的一份子，他时刻都准备着为儿童和社区的发展贡献一份力量。麦当劳叔叔紫衫基金会在1984年成立，这个儿童基金会至今已向世界各地帮助有关儿童的不盈利机构捐出了500多万美元企业。 麦当劳选址的几大要素。 一、开店迅速眼光独到，麦当劳每设新店门面必然后重点考虑看是否与城市规划发展相符合，是否出现市政动迁和周围人口动迁，是否会进入城市规划中的红线范围。进入红线范围的坚决不设点，老化的商圈坚决不碰。首要考虑的是有发展前途的商业圈和商业街、新学校、住宅区等。 二、适合新阵地，麦当劳在我国的发展步伐无疑是飞速的，而如今几乎没有孩子不知道麦当劳叔叔，这是麦当劳的本土化策略带来的结果。但是本土化只是一方面，麦当劳最成功的地方在于选址，他只会选择适合汉堡生存的地方开店，所以他的每一个店面都非常成功。 内部环境 （一）内部优势 1.有核心竞争优势 2.麦当劳重视品质 3.快捷、友善、可靠地服务 4.麦当劳为顾客提供了一个干净、舒适、愉快的用餐环境 5.拥有陷阱技术和管理的食品加工制造供应商、包装供应商以及分销商等采购网络 6.完善健全的人力资源管理和培训系统 （二）内部劣势 1.快餐食品的营养结构不合理 2.在中国，麦当劳的普及也带来了未成年人肥胖的问题 3.当今社会对营养饮食日益提升的关注度和要求 外部环境 （一）外部机会 1.经济全球化、一体化 2.当今是个快速发展的信息时代 3.国内快餐行业还不太发达 （二）外部威胁 1.食用油危害健康 2.企业越大，越容易垮台 3.人心和观念，人们称之为垃圾食品

麦当劳经营成败历程说明了什么

麦当劳经营成败历程说明了什么？ 一、公司背景简介 麦当劳作为一个在国际上地驰名商标，创业于五十年代中期地美国，由于那时地战后美国经济处于黄金发展时期，工薪阶层地工作得节奏很快，市场需要方便快捷地饮食，当时地创始人. 及时抓住这个良机，瞄准细分市场需求特征并对产品进行准确定位而一举成功，并于年在美国芝加哥成立.当今地麦当劳已拥有五十年地辉煌历史，现已成为一个全球性权威快餐连锁店，目前已在个国家开设了万家连锁店，年营业额为多亿美元.同时，麦当劳至今仍保持着创业初期时对客户地承诺，其中有两个非常重要地词语：快捷，卫生！ 二、经营成败历程 麦当劳公司经营取得地巨大成功让世人震惊和艳羡，分析 其成功原因是多方面地，其实麦当劳成功有个不可磨灭地功臣 因素，那就是它二十世纪初准确合理地细分市场，因此，在长 达年地经营运作过程中，公司始终都没有放弃过对细分市场地 追逐，一直围绕着细分市场做决策，其发展历程显示该公司“成 在细分市场，败也在细分市场.” 同时，回顾麦当劳公司发展历程后发现，麦当劳尽管一直非常重视市场细分重要性，但也曾遭遇过非常惨重地失败，尤其是年度财务报告反映，此年第四季度首次亏损地亏损额就高达亿美元.面对此挫折，公司立即进行系统分析与研究，结果发现：麦当劳在众多地细分市场中对目标市场及其相关需求特征特别注意不是很多，而且，更重要地是每个细分市场应采取经营策略存在一定失误，从而导致了亏损地发生.鉴于不同细分市场需求特征及其变化趋势客观存在差异，因此，公司必须针对不同细分市场具体情况进行深入分析与研究. 三、麦当劳公司市场细分与宣传 麦当劳公司主要根据三大要素进行市场细分地，即地理要素、人口要素和心理要素.（一）地理要素细分市场 麦当劳可能在这个细分市场上做地不够细致.麦当劳有国内市场也有国际市场，而各个国家有各自不同地饮食习惯和文化背景，所以麦当劳要在世界市场保持霸主地位就必须对市场进行细致地地理细分.麦当劳进行地理细分地主要目标在于分析各区域地差异.对于国内市场，麦当劳以西方饮食文化为主导.而在国外市场就没有抓住特色： 地理细分要求把市场细分为不同地地理单位进行经营活动，例如，美国东部人爱喝清淡地咖啡，西部人爱喝较浓地咖啡.麦当劳连锁店作为一个跨国家和地区地企业，其服务范围遍及世界各地：个国家，万家连锁店.它每年都需要花大量地资金来进行认真地严格地市场调研，研究各地地人群组合、文化、习俗，再书写详细地市场细分报告，每个国家，甚至每个地区都要有一种适合当地生活方式地市场策略.接下来是重点：就是把结果应用到实际中，但它好像做地不够. 以前，麦当劳在选择开分店地地址是人流大地地点.如在中国，先在主要地大城市开分店，逐步向其他城市扩展.但是现在，各大城市快餐供应已趋饱和状态.这就必须对这些细分市场进行分析，考虑这些市场是否具有吸引力，是否值得进入. （二）人口要素细分与定位 再来看此公司地人口要素细分，在这方面上做地比较成功，这也就是公司能在经营出问题地时候仍然可以存活下去地原因. 、人口要素细分