发展员工能力实现组织绩效提升

员工的个人能力可以推动组织的持续发展，员工的成长也就带来组织的成长，这是双赢的结果。
2007年，郭跃捷进入培训行业已经整整17个年头了，在国内这个行业，基本属于“元老级”人物。17年来，她供职过数家大型外企，跨越几大行业，从最初的培训讲师，一步步做到培训经理、中国区培训发展经理、亚洲区学习与发展经理等职位。多年的实践和领悟，身处不同文化的企业，郭跃捷对培训发展工作的认识也在发生变化，从知识理念的传递，倡导公司文化、提升员工技能，改变员工行为到组织的能力和有效性的提升。任职惠而浦亚洲地区的人力资源学习发展高级经理后，她开始从一个新的角度看待培训工作的本质。
“这项工作的全部职能，就是同时实现个人和组织的成长。个人能力并不一定都能成为组织能力，我们必须考虑这两者间的关联。培训与发展经理实施某个项目时，首先要问，员工获得技能的同时能够帮助支持其业务成功吗？对公司业绩提升有价值吗？能够支持公司的持续发展吗?我们其实是公司的商业伙伴。”虽然对职能的认识在不断深化，但是郭跃捷对培训工作本身的热爱，却始终如一，从中获得了极大的成就感。“做培训这个行业，能让你看到人的成长和组织的成长，越做越有动力。”郭跃捷说。
获得改变与成就他人的乐趣
1990年，大学毕业不久的郭跃捷来到了深圳这片热土，和所有为寻找梦想而来的人一样，期待找到实现自己价值的机会。郭跃捷英语专业出身，一个朋友介绍她到一家四星级酒店的培训部做英语培训老师。就是这个偶然得到的工作机会，成了她终身的职业选择，“命运的垂青之处，在于让我一开始找到了最适合自己的职业。”
在这家酒店，郭跃捷从英语培训开始做起，然后涉及入职培训、礼仪培训、客户服务培训等，对培训有了初步的认识，学到了很多培训技巧，了解如何去实施培训的基本技能。而让她受益最大的，则是她亲身感受到员工行为的改变，一种巨大的成就感和喜悦充满心中。郭跃捷从此认定了自己的职业发展方向。
在做到培训部副经理后，郭跃捷离开了酒店，她需要一个更大的舞台，更多更高层次的历练机会。
只有真正以自己所从事职业为乐的人，才会潜心钻研，在该领域获得不菲成绩。
这之后，从ABB厦门分公司、柯达厦门分公司到柯达中国、惠而浦亚洲，郭跃捷的每一步选择，都在寻找工作领域内更大的挑战，获得更多的乐趣和成就。
“我进入企业后，逐渐学到了更多的培训管理技能，对培训发展的理解更深入了。开始从企业需求、企业文化、人员状况出发来开展培

训。”1998年，郭跃捷进入柯达公司，开始在柯达厦门公司工作。当时，柯达在厦门刚收购了一家很大的感光厂，这是当地一家国有企业，柯达绝大部分员工来自这家国有企业。中美企业文化在公司的快速融合，让员工快速理解并适应柯达公司的管理理念，实现文化认同势在必行。
这也是郭跃捷从业以来面临的一次巨大挑战。一年多的时间里，从公司文化宣讲和理念灌输、对公司管理层有系统的管理培训，到配合管理层对员工的反复沟通，一系列的文化渗透取得了巨大的成效。提起这次工作，郭跃捷至今深有感触：“单纯的培训范围很窄，培训与发展很难分割，人的转变只能通过一系列工程实现，对当时来说，不仅要靠整个HR系统来实现，还需要包括高层的战略支持。当然，培训是中间不可或缺的重要支持环节。”
1999年，郭跃捷被派到上海，负责柯达整个中国区的学习发展工作。2004年，她又到惠而浦，在这家全球最大的白色家电生产企业任亚洲区学习发展经理。
培训重点因公司文化而异
在柯达长时间的工作，让郭跃捷对这家公司的精髓有了深层次的理解。在行业转换中，郭跃捷希望自己能更多了解不同文化的企业和不同行业的需求。
“每个行业都有特殊的能力要求，公司希望发展的重点会有所不同；并且公司发展阶段不同，对培训也会有不同要求；除此之外，还要弄清公司特点，了解它的核心能力和挑战。每家公司的培训发展虽有相似之处但也各有不同，比如，惠而浦对人员的培养与公司的业务发展战略结合得更紧密，培训经理对商业的认识程度很重要，设计领导力发展课程的时候，就要把惠而浦的公司战略融合进去，将管理层的领导能力提高直接与公司业务发展挂钩，管理者在上领导力发展课程的同时也是对公司发展战略的参与和承诺。”
培训者总是在不断帮助别人学习、成长，但郭跃捷觉得，在这个过程中自己学到的更多。“首先你自己要学到‘一桶水’，才有资格给予别人‘一碗水’；更重要的是，在培训过程中的互动，与学员观点的分享，是其他任何地方都无法学到的，你总是在面对各有所长的人；另外，为了实现培训目标，我们还必须要起到带头人的作用，自己先转变，敏锐地看到企业需求变化、差距所在，做出规划、付诸实施、看到成就，一切按照设计进行，你会慢慢看到因你而促成的变化。”
郭跃捷在管理心理学方面进行了学习钻研，对心理的认识、实战中获得的管理经验、对发展员工和组织能力的热诚让郭跃捷在培训发展领域一路走来，多年前的偶然选择，成就了她成功的职业生涯。
最佳切合点是员

工和组织发展双赢
在惠而浦亚洲学习发展高级经理职位上，郭跃捷做得更多的是战略性、方向性的引领工作，另外一个重要职责是与美国总部对接，把一些相关项目本土化并落实下去。她工作的重点是了解惠而浦亚洲各公司的现状，配合公司的目标，制定策略，提供资源和解决方案。
基于惠而浦的发展需要，目前惠而浦的培训体系主要围绕达成非凡绩效的核心理念，分为以下几个重点：
一、对管理层的培养和发展。重点是公司转型领导能力和团队管理能力的提升，帮助领导人在公司的变革中起到中坚力量的作用，能够有效带领团队、勇于变革，达成既定目标，基于这样的需求，惠而浦推出一系列变革领导力课程。为帮助管理层提高团队管理能力，公司还引进了DDI的系列管理课程，重点是辅导下属的能力以提升绩效。
为有针对性地提高管理层的领导力，惠而浦以本公司领导才能模型为基准定期对员工进行调查反馈，从不同角度了解他们对管理层的满意度。
二、员工的个人职业发展，公司的成功依赖每个人的积极参与和贡献。惠而浦每年会做员工满意度、敬业度的调查，但连续几年员工对职业发展满意度都偏低，为回应员工的反馈，惠而浦今年的重点放在建立功能部门的能力模型上，让员工有清楚的职业发展路径，有目标有步骤地提高自己的业务能力。学习与发展部门的责任是让员工了解相关能力模型，使这套工具简单易用，帮助员工发现自己目前的技能提高点，通过自己规划、与主管沟通，确立发展计划，取得卓越个人业绩，达到推动公司卓越绩效的目的。
三、公司核心能力的发展，只有清楚定义的核心能力和优于竞争对手的能力体现才能使一个公司脱颖而出。郭跃捷领导的学习和发展部门配合公司的业务需求，在创新能力、客户忠诚和流程优化方面推出一些培训课程，帮助员工在概念和技能上能够快速跟上公司要求。
“必须达成个人能力与组织能力的一致，有了一致性，发现员工的个人能力可以推动组织的持续发展，那么员工的成长也就带来组织的成长，这是双赢的结果。这时候实现的不仅是能力上的提升，还加强了员工对组织心理上的认同感和归属感。”
对于今后的发展大方向，郭跃捷认为，培训必须向学习和发展转变。知识和技能更新迅速，常规的培训项目在实效性和针对性方面肯定无法满足需求，公司培训者的首要任务，是培养员工学习的能力，并提供学习的平台，变被动学习为主动学习。
“真正有效的培训是融合性的培训，它不在于你花了多少经费做了多少项目，你要给员工需要的学习资源和工具，教他如

何规划自己的学习，规划[FS:PAGE]职业发展，主管要不断与员工沟通并给予反馈，要在工作中提供多种学习实践机会。”
至于E-learning的应用，郭跃捷认为，E-learning是必要的学习资源，经济便捷，但并不是唯一的资源。惠而浦拥有网上学院，有互动性很好的、专为惠而浦员工设计的课程，要有效地利用网上资源需要有重点和针对性，还要运用管理机制以保证人人参与。
“学习的资源是无限的，作为负责学习和发展的管理人要在企业中倡导主动学习和终身学习的精神，员工要有充分利用资源的概念，有目标、有重点、有系统地提高自己的能力。我们的角色是建立合适的体系，使员工的学习变得轻松便利，同时，提供更多的交流学习机会。”郭跃捷说。