柳传志亲述联想史：如何在不确定性中跑长跑

柳传志亲述联想史：如何在不确定性中跑长跑

作者: 亿邦动力网来源: 亿邦动力网

【亿邦动力网讯】10月13日消息，在亿邦动力网承办的2016年中国（四川）电子商务发展峰会上，联想集团创始人柳传志发表了题为《应对变化》的主旨演讲。他通过回顾几个关键节点讲述了联想如何在跌跌撞撞中应对一个又一个挑战，并提出三个论点：

第一，做企业是要跑长跑的，要能够保证活得长、活得好。

第二，当前企业最难的地方是不确定性太大。

第三，当企业发展到一定规模，和世界是联系在一起的。

柳传志指出，当前联想控股要注意的问题，首先就是在传统行业里怎样更好地利用好互联网。在业务层面上，互联网能起到的作用非常明显，比如供应链方面、品牌宣传方面等。而在管理层面上，有了互联网之后，管理架构可以进行调整，企业文化可以进行调整。

其次，在柳传志看来，如何利用互联网建立更好的业务生态系统也是联想控股需要进一步掌握的。“有了互联网之后，不太相关的业务也可以联系在一起，形成一个互联支持的生态。对联想而言，我们投资了几百家公司，即使退出这些公司后，我们依然和它们保持很好的联系，形成一个矩阵、一个有利的生态系统。这也是互联网对我们的启发。”他谈道。

第三点需要注意的是把握未来科技发展趋势。据悉，联想专门设立了一个天使投资基金，拿16亿去投资高科技领域的中外企业，同时还办了一个“联想之星”培训班，挑选最好的高科技企业进行培育。

此外，柳传志还提到企业国际化布局的问题。他指出，中国明显有互联网的领先优势、企业资金的优势以及企业家奋进向上的精神，有了这些东西就可以实行市场、技术、产品、人才、资金的优势互补。

（温馨提示：本文为速记初审稿，保证现场嘉宾原意，未经删节，或存纰漏，敬请谅解。）

以下是演讲实录：

柳传志：尊敬的尹力省长，尊敬的各位领导，各位嘉宾，各位朋友，首先特别感谢省长邀请我参加今天的盛会。但是我更要感谢的是四川政府的领导对联想企业在四川开展业务的大力支持和帮助。

从历史上来说，四川真的是从文化风貌上的独特性，从地理位置的重要性，从农副产品的丰富性，在中国这都是令人刮目相看的。特别是今天的四川，刚刚听了省长的讲话，在经济发展上的高瞻远瞩和务实性，一定会领导四川有一个更加光明的前景，一定会和东部的发达省份能有一拼。

绵阳我们以前只知道它是一个军工重镇，昨天晚上的时候，我也登上了越王楼，往下一看，感慨不已。绵阳真的也是四川的一块宝地，四川真的是人杰地灵。

下面我想谈一点我自己的看法，我的第一个论点是想说，企业是要跑长跑的，跑长跑的意思就是说要能够保证活的长，活的好，而不是昙花一现。这个观点我想说明一下，对联想以前的历史是适合的，它绝没有普世性，因为对于在座各个企业而言，都有各个企业不同的情况，我只是谈谈我们自己的情况，给各位作参考。

企业本身从发展阶段来分有初创型、发展中和规模化的。有传统型的，非传统型的。从企业领导人的性格特点上来说也各有不同，因此确实不能说对所有的企业都一定是需要跑长跑的，比如联想初创期的时候，84年成立时，那就是把鸡蛋全放在一个篮子里，拼死一搏，打出来之后，到了一定规模之后，我们逐渐地才把这个作为自己的发展诉求，所以这一点想特别说明一下。

第二点我想说的是，在当前所有的企业每年，我以前参加过各种论坛，已经连续几年了，一个主题都是“怎么应对不确定性”。因为当前企业为难的地方确实是不确定性太大，环境的不确定性，这里面首先是国内的“政经”环境，“政”是政策，“经”是经济变化。这个在座的企业界朋友都会有非常明显的感受，比如说货币政策、股市的状况，汇率状况等等，这些都会对我们的企业有影响，很多都不可预测甚至很难预测。

下一点是国际环境，当企业发展到一定规模的时候，大家都感觉和世界是联系在一起的。比如很多年前我们做一个加工型企业，你就好好做就是了，没有什么别的。当你感到汇率在不断变化的时候，立刻就会感到压力。这样的例子就太多了。

现在的国际环境不确定性非常大，我相信美国的大选对中国的企业（规模性企业）也会有关。英国的脱欧，还有难民的问题，这些问题都会给世界的体制性的格局都会带来很大的变化，这些变化，企业做到一定程度也是不可回避的。

最近这两年，我觉得对于我们所有的企业，对行业影响最大的应该讲是科技创新和业务模式的创新，而对所有的行业，包括传统行业，甚至军工行业，都带来了巨大的影响。这个例子就不用我再举了，大家都可以切身地感受到。因此，一个企业如何去应对不确定性？去拥抱变化，把这些不确定性和风险、挑战能够变成机遇，我想从创业企业家到有一定规模的企业家，都是必须认真思考的问题。

下面我想通过联想发展的几个关键节点说明过去我们在跌跌撞撞之中，我们是怎么样应对这些挑战的。

从1988年说起，联想是1984年成立的，成立不久我们有了一款自己的产品叫做联想式汉字系统，当时的电脑是没有汉字的，插上汉字系统之后电脑就有了汉字。我们凭这个汉字系统，用它作武器开始做代理，做代理的过程中我们积累了资金，同时更懂得了怎么去办企业。因为在80年代，中国完全是计划经济的体制，完全不懂得什么叫做企业，所以在那个过程中，做代理的过程中，我们向外国企业学习到了很

多做企业的基本知识，同时积累了资金，而那个时候我们代理越做越大之后，我们下定决心要做出自己品牌的电脑，这对我们来说是一个非常重要的转折。如果在当时我们的代理继续往大的做，可能会赚很多的钱，但是到了九几年之后，这个企业就会灭亡。所以当时我们的决心和突破，今天看来是非常重要的。但是突破的时候是非常困难的，像政策性的困难，在80年代的时候，在座的领导们可能像尹力省长都知道，而更年轻的朋友可能不太了解。我们要想生产自己品牌的电脑，国家的有关部门不给我们批文，原因非常简单，就是说我们国家已经花了很多的美元，建立了几十条PC机的生产线，都做的不好，凭什么你们就可以做的好要给你们许可证。原来在当时生产电脑是要有许可证的，就这一关就会把我们卡住。但是当时我们采用的方法是，因为是科学院的企业，拿到了几张到香港多次往返的通行证，然后我们绕道香港做了一个生产小作坊。因为在香港是不要许可证的，有了这个作坊之后，我们用我们的力量生产电脑的主机板，拿到了拉斯维加斯的电脑展览会上展览的时候，被有关部门在整个展览会的诺大展厅中，发现一个小的“摊位”在说中国话，而且是道地的北京话，后来发现是一家香港的公司，再具体了解，那时候我们已经一年可以卖两三千块板了，他们非常高兴，就这样我们拿到了生产批文。

后面因为我们做代理赚了很多钱的时候，要树立自己的牌子，当时我们代理的电脑叫做AST，今天在座的上年岁的朋友可能知道，AST在当时中国是最大的电脑品牌，比IBM还要大，它在美国其实是一家很小的公司。如果我们打自己品牌的话，AST公司还肯不肯让我们继续做它的代理，这个非常重要，因为我们也怕一脚踩空，自己的电脑品牌做不起来，那边做代理人家又不让走，后来经过很多次的研究，一些谈判方法和技巧等等，最后我们继续做它们的代理，同时有了自己的品牌。

再之后是1994年前后，我国知道了IP电脑系统、信息化系统对中国的各行各业的建设多么重要，因此就把就把进口批文取消了，电脑进口关税大大降低，因此国外电脑大批进入中国。好处是各行各业的信息化建设一夜之间蓬勃发展起来，但是对于我们做电脑的行业而言，肯定是非常有力的打击。当时中国的领头羊老大哥长城，在1993年一年就被冲垮，长城品牌之后就没有了，当时联想品牌可以坚持下来继续发展，争取在2000年的时候做到中国第一品牌，而且遥遥领先于其他的外国公司，其实中间肯定是经过了非常多的努力。后来，又接着达到海外2005年的时候并购了IBM PC，在全世界人眼中是蛇吞象，完全不可能的情况下我们做到了，并购IBM PC的时候，联想电脑的营业额是30亿美元，IBM是100亿美元，并购成功之后经过若干的整合和金融危机，到了现在联想的电脑方面的营业额是480亿美元，而且这个利润也超过了当年利润的将近6、7倍，富贵确实是险中求，如果没有抓住机遇，没有勇于拥抱变化，联想可能早已不复存在，或者就是一个极为平庸的公司，这是第一个节点。

第二个节点，我想说的是2000年的时候，2000年正好是联想集团（做电脑的这块）在中国发展的很顺利，跟外国企业竞争中遥遥领先。就在这个时候，我个人的思想上有一个想法，就是从84年我从中国科学院计算所里出来办联想的时候，看到了当时的电脑行业的第一名IBM大概是500多亿美元的营业额，二三四五六七名，加起来都不如它多。但是到了2000年的时候，只有第一名还存在，HP惠普当时已经是第三第四还存在，其他的都不存在了。原因就是技术创新、商业模式创新、业务模式的创新变化太快，高科技企业风险确实是很大的，要做领跑人，就得有人跟着你跑，如果几个人同时领跑，也跟着别人跑的话，你后面是空的，你的企业就会消亡。所以在IT领域，风险确实很大。

当联想集团在2000年的时候固然是中国第一，由于我们起家的时候是20万元人民币起家的，资金的积累非常少，要想用微薄的资金能力去攻克核心技术，或者在世界上能够领跑，当时我觉得是很困难甚至是不可能的。所以，要让企业活的长，然后使的该发力的地方敢于一无反顾地敢于冲击，我还是想走企业多元化的道路。

1998年的时候，我有一次机会到美国GE公司参加了两个礼拜的培训。在那次培训中，我认识到其实当时在美国商学院的课程都讲的是要专注再专注，实际上我研究他们为什么要专注呢？在什么情况下多元化是可能的？我决心干脆就做非相关多元化，我们就把联想分成了两个，一个是专做自有品牌的，这块由杨元庆领导，把代理业务分出一块，郭为领导，我就由原来第一线做CEO退到了后面，干脆就和另外一个年轻的同事朱立南开始了尝试新的业务。当然，联想是那两家公司的最大股东。开始的新业务就是投资性的，就是VC。为什么做风险投资？因为我自己觉得我们是一家科技企业，从小到大的过程有哪些艰难，需要什么样的帮助？我们都了解。再加上手里面当时的联想上市之后已经有一些钱了，于是拿3500万美元办了一个风投公司。办下来之后逐步站稳了脚跟，摔了很多跟头，总结了很多经验，2003年的时候办了一家很大的股权投资公司叫做——鸿毅，现在这两家公司加起来大概有1200亿左右人民币的资金。这个资金不是联想的，联想只是其中资金15%的持有者。但是这些年做了大概有七八期了，到目前为止也到了收获期，当然也在不断地投入。这些基金给我们联想的现金方面提供了很强有力的支持。

同时通过做投资的过程，进入了很多的行业，因此对怎么能够办好企业，对哪一种类型的企业应该怎么做，有了一个前线的认识。这样在08年前后的时候，我们决心从财务投资，我在这里简单介绍一下，所谓基金的这种投资，是求财务回报的，就是我们投到一个企业里面，比如像风险投资只是占它的小的股份，而PE的投资要占比较大的股份比例，以便于能够对它有更大的帮助。到了一定程度，它上市做的更好之后，我们就退出了，把这些企业在上市的时候卖了，把钱换回来，继续再做新的投入，这种投资叫做财务性投资。我们在财务性投资方面，刚刚讲了那两个公司，一个是君联资本，一个是弘毅投资，在投资业中也是做到前几位的在中国。08年我们用这些钱准备进行战略性投资，在中国选择几个相对受环境影响小，相对稳定的领域开展业务。我们连续做到了2015年联想控股就上市了。在这里面我们叫做“双轮驱动”，一个轮子是财务投资，当财务投资里面发现了好的行业领域，适合我们做的时候，我们就把它改为战略性投资，联想用更多的钱把这个企业买下来就不再卖了，继续把它发展大，这是我们联想现在走的路，这条路是正在走的过程中，目前看来方向是对的，中间必然会有坎坷，包括了联想集团今天做电脑的这部分，我今天请大家明白，联想有两个，我今天代表的是联想控股，是联想集团的母公司，联想集团IT这部分是我们的一个子公司，当然是最主要的支柱，我们占到30%多的股份。除此之外，我们要在其他领域逐渐地建立新的支柱，这种做法很大的好处是，就可以使得联想集团敢于去拼，敢于去搏，我们作为股东就敢于大力支持。比如说2005年并购IBM PC业务的时候，股东们投票到底我们并购还是不并购？联想集团的董事会，我作为董事长，在召开董事会的时候，几乎所有的股东全是不同意，原因非常简单，因为在股东之中有不少是企业的员工代表，我们吃饭、主要收入都是靠的这部分业务，而且认为并购之后不看好，如果这个企业没有了，收入就会受到大的影响。大股东科学院就听我的看法，后来我们进行了详细调查和了解，对风险在哪里有了清楚的认识之后，决定支持杨元庆一搏，其中有一个原因是，对我们当时风险投资公司已经做到了一定的程度，万一不行的话，联想的名誉会受到很大的损伤，但是给这些员工股东的分红应该不会受太大影响，所以做了这个决定去一搏，今天来看，虽然我们进入到消费领域、服务领域等等更多的领域，但是我们可以用这些资金、能力去支持我们在高科技领域更大的一搏。

当前联想控股要注意的几个问题：

第一、在传统行业里面怎么样更好地利用好互联网。有两个方面，一个是业务层面上互联网能起的作用非常明显，比如说像供应链方面，品牌宣传，也就是营销方面，这些方面互联网的作用很大。但是在管理层面，有了互联网之后，管理架构可以进行调整，企业文化可以进行调整，比如现在，有的企业开始了实行层级合伙人的管理体制，我觉得其实这是有了互联网之后才能做到的。就是这个企业必须要有主人，这个主人完全是上面也不够，到了下面的层级，怎么能够让企业的骨干员工能成为真正的主人，再让他负

责任，这种管理方式互联网有了之后是可以提供到一种更好方式的，是值得我们认真考虑的。

第三关于业务生态系统的建立，有了互联网之后，可以把不太相关的业务可以联系在一起，能够形成一个互联支持的生态，我觉得这个非常重要。对于联想来说，由于我们有投资业务，我们投资了几百家公司，这些公司即使是退出之后我们依然和它们保持很好的联系，怎么能够形成一个矩阵，一个有利的生态系统，也是互联网对我们的启发。今天雷军讲话的内容可能会讲生态，我真的跟他们学到了很多的东西。

联想这样的公司一定要注意一个问题，就是把握未来科技发展的趋势。这条曲线很简单，也很能说明问题。前面中国或者世界的前两千年，科技对人类的影响力几乎是平的，我记得1966年到农村去住在农民家里的时候，农民家里就是一床炕席，家里什么都没有，以前世界完全是平的。而到了1800年蒸汽机和电之后曲线开始发生变化，我觉得是有了PC机之后，应该是70年代末，信息化开始之后，整个曲线用抛物线的形式往上走。今天的互联网到了移动互联网再之后，就是物联网和人工智能、生物工程联系到一起的时候，确实世界会是什么样的？今天很难想象，非常难想象。人的脑电波可以直接控制机器人，这对军事和生产上的影响是无法言说的，这些东西都会在在座的年轻朋友那里看得见。因此像我们这样的企业如何布局也是问题，联想就是专门又设立了一个天使投资基金，拿了16个亿专门去投这些高科技领域的企业，不仅是中国的，还有外国的。同时我们办了一个“联想之星”的培训班，一年有12次培训，并且是免费的，从中挑选最好的高科技企业，然后进行培育。当认为是好的种子和苗子的时候，联想的财务投资、战略投资将不遗余力地跟上，把它做好，这是我们目前的战略计划。

还有一个是要特别注意企业国际化的布局。中国明显有互联网的领先优势，除了美国之外，欧洲等等跟中国差的还是非常远。另外还有企业资金的优势，有很多东西在国外觉得很贵，一直没有人动，但实际上在中国企业家眼里，从我们严厉看，其实是值得买的。再一个是中国的企业家有奋进向上的精神，这都是中国企业的特殊优势。有了这些东西就可以实行市场、技术、产品、人才、资金的优势互补。

讲到资源的问题，我们国家发展到今天，大家都有共识，认为发展得过快之后，影响了生态的平衡，影响了环境等等。但是当我们今天有了经济实力之后，我们是不是可以从国外的资源中找回来东西来弥补我们今天环境的缺失呢？我觉得是可以的。比如说当我们进入到农业的时候我们有一个发现，在中国的土地上，土地的有机质占的比例大概是0.2%左右，远不到1%。褚时健老先生培养柑橘的土地经过多年的努力，我记得他当时讲他测出来大概是6%到7%左右，而我们在智利买的几个大的公司，这些公司里有土地，最差的一块地有机质是12%，好的地方达到20%。怎么能够利用某些国外的资源，使得中国的土地能够有一定的休息，作为一个企业，从自己具体的企业利润的角度去考虑，但是政府的规划、策划是能够做到这一点的。

我还可以讲有很多的地方，其实国外的技术和中国的市场和中国的生产能力能够结合，而且它们迫不及待地愿意和中国结合，这些都是中国企业家的机会，包括四川本地也有很多的东西和国外的结合一定会成功，会得到意想不到的成功。

总之，有了互联网之后，会对我们传统行业形成挑战，也会给我们带来更大的机遇，四川人杰地灵，幅员广阔，相信四川会做的非常好，谢谢大家！

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联想创始人柳传志的成功故事

联想创始人柳传志的成功故事 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，曾任联想控股有限公司总裁、董事局主席，2021年11月2日卸任，现任联想集团有限公司董事局名誉主席，联想集团高级顾问，企业家、投资家、泰山会成员、全球CEO发展大会联合主席。下面讲述的是。 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变 的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 柳传志：做“倒爷”被骗 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候 我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所 所长的曾茂朝现任联想控股董事长也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳 传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。” 当年10月，中科院计算所新技术发展公司即联想前身“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员， 可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资 源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的 是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么 就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比 彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不 过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的 事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名

柳传志：通往教父之路

柳传志：通往教父之路 在中国商界，无论财富、权势榜单如何变换，他的座次已无需再排；他创立的企业，历经28年而不倒，他的声誉，历尽危机而不坠；他与十年战友反目成仇；也与昔日对手尽释前嫌。网易财经为您梳理柳传志创业历程，力求还原联想教父封神之路。 从上海到北京的童年 柳传志1944年出生于上海，父亲柳谷书自幼好读书，考取上海中国银行的一个职位时，独身进入上海，自此迈入金融圈，最终成为共产党旗下中国专利代理公司的董事长。母亲出生于镇江一个大户人家，她的父亲是孙传芳属下财政部长，结识柳谷书后，便追随左右，颠沛流离。1949年秋，柳家搬往北京，失去了往日的富裕，但仍属殷实人家，父亲仍在中国银行工作，并 加入中国共产党。 舅舅是右派，报考飞行员失败 1961年柳传志高中毕业，他的梦想是当一名空军飞行员，那时候军人很神圣，年轻人无论男女都想当兵，一群军官到任何一所中学去挑飞行员，都像现在清华北大的老师到全国去招“零志愿”的考生，具有无可争辩的优先权。柳传志经过一轮又一轮的考核，成为全校唯一的入选者，但由于他的舅舅是右派分子，而宣布为不合格。那一天，柳传志满心的沮丧无以言表。当晚父母两人一起跟他谈话，在他的一生中，这是唯一的一次，父亲对儿子说：“不论你将来做多么了不起的事，还是做多么平凡的事，只要是一个正直的人，你就是我的好儿子”。 “缺乏工农感情” 最终柳传志成了西安军事电子工程学院雷达系的一年级学生，柳传志在入党时遇到了麻烦，那些来自农村的同学说他缺少工农感情，那时农村和城市的隔阂、冲突甚至敌视，和现在没有任何不同，柳传志一时辨不清“工农感情”是什么，但他发现，来自农村的同学总能更快得取得党组织的信任，党组织需要这样的人。18岁的柳传志开始学习妥协，学习掩盖自己的感情，克制自己的欲望。1966年，文革的风潮卷进学校，22岁的柳传志在短暂成为造反派灵魂人物后，对眼前的一切产生了疑问，他觉得自己心里明白了一点什么：他既不想做糊涂人，也不想成为投机者。于是，他从这条路上急流勇退，被曾今的伙伴问起时，只哈哈一笑，说“不搞革命了， 搞对象”。 科研人员的苦涩，自嘲住在东郊民巷 柳传志和妻子住在计算所东墙根的小区，大约40户人家住在这里，包括工人、武装警察，还有像柳传志这样年轻资浅的科研人员。20世纪70年代后期，这里已有相当规模，又有一条狭长的小巷贯穿头尾，所以被叫做“东郊民巷”。真正的东交民巷本是京城中心一片闹中取静的地方，40年前是外国人的居住区，30年前又成为北京市政府的所在地，所以它在京城百姓的眼里是富人区的代名词。现在，计算所里这一帮科学家把自己的住宅叫做“东郊民巷”，其中 的苦涩与达观，从那个时代过来的人一听便知。 联想在一间传达室里诞生

柳传志的故事

柳传志：卸任之后摆开更大一盘棋 在成功扮演“救火队长”，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。 作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。 从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。 辉煌业绩带领联想集团闯“三关” 在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。 第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。“柳杨配”初步成型。 第二关是直面DELL的直销模式挑战。DELL以直销模式起家，所向披靡。从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。几乎所有的人都认为联想遇到了克星。钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士 2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。然而，“柳杨配”见招拆招，在中国市场和DELL展开了持续三年的激烈竞争，最终战胜戴尔。 联想所遭遇的第三次挑战，则是并购IBMPC业务。联想请来国际CEO，杨元庆担任董事长。然而，企业文化的不同让两者的磨合成为一道绕不过去的门槛，加上遇到百年一遇的金融危机，导致联想集团巨亏，“到了悬崖边上”。联想并购IBMPC业务也因此受到了众多业内人士的诟病。在此危急时刻，65岁的柳传志2009年复出救火，将联想拉出低谷，并迎来高速发展期。 27年前，柳传志以20万元起家，1989年成立联想集团。如今，联想集团已经成为全球第二大PC企业。

柳传志：解读联想的管理三要素

柳传志：解读联想的管理三要素 8月15日，由江苏省委组织部牵头主办的2009江苏企业家统筹共建推动科学发展高层峰会在江阴隆重举行。国家统计局总经济师姚景源、中国最具影响力的企业家代表柳传志、王石以及最有价值的职业经理人唐骏先生会同省内大型国企领导人、百强民企领导人出席峰会并发表演讲。以下为柳传志演讲全文。 柳传志：各位领导、各位朋友，我今天想跟大家交流的题目是企业如何应对危机。 作为一个普通人来说，一场大的流感来了，对一个人也是一个危机，但是对一个强壮的人来说，那可能就什么事没有，因此如果一个企业面对未来有各种各样危机出现的时候，最好的方式还是把自己的身体练的更强壮，这就是我今天主要想说的话，当然再怎么强壮，真的碰到了大的天灾人祸，我们谁也没辙，我说的是一般情况下，我们企业可以做的事。 今天举的例子是我们联想的例子，所以就把联想的情况简单介绍一下。联想集团是在1984年的时候，是由我和另外十个人员在传达室里办的，然后在经过了二十多年的努力，联想现在在去年有一千多亿的营业额，有三万多人，六百多亿的总资产。刚才王石先生讲的时候，他是一个我非常羡慕的企业家，一边登山，一边还把企业不小心做那么大，刚才讲话的时候脑门还挺发亮，我是属于另外一种，属于土拨鼠那样的，一天到晚忙着自己的一亩三分地，我就从这个角度谈谈我这样的企业是怎么应对危机的。 一个企业怎么才算健康呢，一个企业管理实际上分为两个层次，一个层次是运作层面，我们任何一个企业，不管是做制造业的，或者是做服务业的，都有他自己的行业规律，比如我们做制造业的，你要研发、采购，你要生产制造销售，有供应链、财务等等，这有一套规律，这个里面包含了管理的内容。另外一个层次是管理基础层面，这个管理基础里面什么含义呢？是机制体制，另外有一套我们自己的说法，我们叫管理三要素，你这个企业有没有一个好的班子，会不会制订战略，能不能带队伍，我下面讲这个之间的关系。 首先一个企业真的应对危机，还是先把自己本行业的事做好，自己干什么的，是不是对自己这个行业真的有清醒的了解，这个当然是第一重要的，我就举我们自己联想的故事说明问题。94年的时候，对于联想是一个槛，因为在咱们国家，在90年以前，这个国家为了保护民族工业，所以对电脑领域是对外封闭的，国外电脑进入中国的话需要批文，同时关税非常之高，用这样的方法国家的原意是保护民族工业，让自己国家的电脑厂商正常发展，当然主要指的是计划内，国家计划里面的电脑厂商。当然主要要保护的是长城，当然国家办了这个长城电脑，但是保护的结果是什么样呢？在90年那年，我记得全国的电脑销售量是20万台，当时在世界各地，电脑已经开始用起来了，这样就影响了我们各行各业对信息化的需求，同时如是说，国产电脑的质量是相当的不行，在这个情况下，我们国家的领导就考虑到电脑实际是一个生产资料，因此就准备打开国门，其实在电脑领域加入WTO是比较早的，是在90年以后的事情，从91年开始就连续的放低了关税，而且取消了电脑的批文，这样一来，国外大的厂商电脑就进入了中国，在当时像IBM、AST等等大的美国厂商和欧洲的厂商，以及日本的电脑都纷纷进入中国，进来以后果然对我们国家的各行各业的信息化的使用有了很大的帮助，但是对我们这些做电脑的厂商本身用很大的冲击，联想是一个国有企业，在84年的时候，中国科学院出了20万元资金开办了联想，但是他是一个计划外的企业，在座的年轻同志大概不清楚，岁数大点的同志知道，当时我们国家计划内和计划外是有很大区

企业战略与企业文化的关系：以联想集团为例

企业战略与企业文化的关系：以联想集 团为例

【摘要】：本文运用案例研究方法，探讨了联想集团企业战略与企业文化之间 的关系。文章先通过文献回顾，总结了企业战略与企业文化的相关理论，再以联想集团为例具体分析企业战略与企业文化的关系及其相互之间是如何作用的，最后在案例分析的结果中得出文章的结论。研究结果表明，在企业中，企业战略与企业文化要保持高度的匹配，企业文化是企业战略执行的保障，企业文化引导着企业战略制定与选择。 最后根据研究的结论，本文进一步为企业文化建设与战略制定提出了一些具体的建议。 【关键词】：企业文化企业战略联想集团

一、引言 从经营战略论到企业文化论，再到战略管理的文化学派，管理学理论与实践一直在探寻企业战略与企业文化的关系。企业战略和企业文化都是现代企业发展的重要要素，不仅体现在企业的经营业绩上，更体现在企业的管理和长远的发展上。 企业的出色经营需要恰当的企业文化作为基本条件和基础，而企业的成功又往往取决于企业文化对战略的支持程度。既然企业战略与企业文化之间存在着密不可分的关系，又对企业的发展具有重要的影响，由此引出一个问题，那就是企业战略与企业文化两者之间的关系是怎样的，两者如何相互作用才能更好地为企业的发展做出贡献？ 本文将围绕企业战略与企业文化之间的相互关系，通过案例研究的方法，以联想集团为例，分析探讨联想集体的企业战略与企业文化之间的关系，试图为其他相关企业在处理企业战略与企业文化的关系方面总结出一些合理化的建议。 二、理论回顾和评述 2．1 企业文化的定义 对于企业文化的定义，有很多管理学家和企业文化学家都提出了自己给出的定义。其中最具典型性的是Schein提出的，“文化”是指“由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。这是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。他认为，企业文化是指在一定的社会经济条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。 各学者在企业文化定义方面也有自己不同的认知和表述，如美国学者William．Ouchi(1987)、Peter&Waterman(1982)是从组织成员的价值观和企业氛围来对企业文化进行阐述的；Terrence E．Deal与Allan．Kennedy(1982)从组织解决问题的方式对企业文化进行定义的；John．Kotter&James．Heskitt(1992)是从企业各个部门所拥有的企业价值观对企业文化进行定义的；而R．T．Pascale 和A．G．Athos (1981)则是从员工角度出发，指导企业制定员工和顾客政策的宗旨对企业文化的定义进行论述。 尽管国际国内对企业文化的定义至今也没有一个一致性的概念，但其基本含义是确定的，主要表现在： (1)企业文化是一种经济活动的组织之中形成的组织文化； (2)一个企业或一个行业在自己的历史发展中，在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占据主导地位的、并为全体员工认同和恪守的共同价值观念； (3)企业文化是渗透在企业各个部门当中的，它是指企业在学会对外适应环境、对内实现一体化的过程中形成的行为方式； (4)企业文化是企业在一定价值体系指导下选择的那些普通的、稳定的、一惯的行为方式的总和。 2．2 企业战略概念 美国著名管理学家罗宾斯认为，企业战略是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效，并且企业战略管理是一个过程，如图1所示。一般的战略管理

柳传志：联想帝国之王

柳传志：联想帝国之王 一个伟大的公司，有时候可能被太多的机会撑死，而不是被太少的机会饿死。柳传志对记者说，所谓太多的机会撑死，这个人就这么一点儿小肠胃，你上去什么东西都吃，尤其是困难时期，肚子里很干燥，一吃就撑死了。 在记者眼里，柳传志真正了解的不仅是他所处的那个行业，而是对人、市场、政治等诸多问题的深刻理解，或许，这就是中国改革开放第一代成功企业家的精髓所在。 柳传志不是神话 66岁的柳传志面带笑容、步履稳健地走过来向我们打招呼。他和蔼地点着头，与我们握手、交换名片，亲切得让人觉得他只是一个随和的长者，并不是那个被外界神化了的“中国企业家教父”。 他曾对身边的人说：外界说我是中国企业家教父，我知道自己几斤几两，还没到那个份上，你们对外说话千万要注意。不过，在任何一个企业家聚会的场合，商界大佬们都会很自然地把柳传志安排在最尊长的位置。 接受《商界》杂志采访前，柳传志才从欧洲回来。在法国，他登台接受了“世界企业家大奖”的殊荣。去年这一大奖的获得者，是在日本被称为“经营之圣”的稻盛和夫。 我们揣测，在稻盛和夫与柳传志这个境界，用时下流行的词汇来说，奖项与赞誉或许已经是浮云。对于他们来说，人生真正的意义，是埋藏在心底的终极目标。 两个老帅的命运何其相似! 2010年2月，78岁的稻盛和夫出山执掌破产重建的日航。此前，日航已累计亏损2万亿日元。大半年过去，目前已有消息称，日航恢复盈利。 2009年2月，联想集团季度巨亏9700万美元，柳传志复出，重归董事长之位。仅仅9个月后，联想集团季度税前盈利3000万美元。 一个销售额上百亿美元的巨型公司，在短短9个月之内完成亏盈逆转，这在世界企业史上也称得上是一个奇迹。 柳传志又一次赢了，赢得那么震撼人心。 这段王者归来的传奇，让我们产生了很多疑问—— 临危复出的他，真就是信心百倍吗，他面临怎样的风险，又手握何种胜算?26年一路艰辛，一路坎坷，但却又一路凯歌，究竟是什么，在推动他波澜壮阔的人生? 带着这些疑问，我们来到柳传志的办公室，与他进行了一场敞开胸怀的对话。

联想CEO柳传志的成功励志故事

联想CEO柳传志的成功励志故事 柳传志现担任联想控股董事长兼总裁，联想集团董事长，联想投资董事长，融科智地董事长，弘毅投资董事长。我整理了柳传志的成功励志故事，欢迎欣赏与借鉴。 年龄：65岁 创业时间：1984年创立联想 第一桶金：汉卡 在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。 老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。 1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝（现任联想控股董事长）也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”

当年10月，中科院计算所新技术发展公司（即联想前身）“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。 虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。 后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。 到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。 曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤（现任联想控股常务副总裁）等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而

联想集团的成功故事

联想集团的管理案例分析联想集团企业介绍：

“-novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。2005年5月1日，联想以17.5亿美元的价格完成对IBM PC事业部的收购，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第三大PC厂商。 2007年第三季，联想计算机出货量仅次于美商惠普与戴尔计算机，是全球第三大，但在宏碁（Acer）计算机完成收购美商捷威（Gateway）后，第三名落入宏碁手中，联想成为老四。联想原想借由收购荷兰佰德（Packard Bell）来扩大欧洲市场，但在宏碁买下对佰德有优先收购权的捷威后希望破灭，但联想集团首席执行官威廉·阿梅里奥表示不排除并购其他电脑公司。 2009年初联想公布了上一年第三季度业绩，净亏损达到了9700万美元，联想集团宣布其创始人柳传志重新出山担任集团的董事局主席，而杨元庆则接替阿梅里奥担任首席执行官，罗里·里德（Rory Read）被任命为新设立的总裁兼COO。 2009年11月5日，联想集团公布截至2009年9月30日止第二季度业绩。集团不但在第二季度扭亏为盈，且全球市场份额创新高，费用率亦达到并购以来的最佳水平。季内，联想的全球个人电脑销量年比年上升17%，而同期全球整体市场销量年比年上升2.3%。第二季度联想集团的综合销售额年比年减少 5%至41亿美元，与上季度相比上升19%。集团的季度毛利年比年减少24%，与上一季度相比上升14%，毛利率为10.6%。集团在第二季度实现转亏为盈。截止2009年9月30日，集团的净现金储备为18亿美元。

2009年11月29日，联想集团宣布以2亿美金收购其于2008年3月以1亿美元出售的联想移动，再度进军高速增长的中国移动互联网市场。 联想集团的市场选择 联想具体的远期目标是在2010年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。第二步是到2005 年左右，要完成100亿美元的经营额。第三步是进入世界500强之内。他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业发展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规则，必须熟悉高科技企业所依附的市场。联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。 根据上述分析，联想集团在制定目标战略时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面：第一个方面是国内PC机市场。在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows 操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在成本、中国市

柳传志

柳传志 作者：wiwjhcwt 提交日期：200728 9:57:00 | 分类:未分类| 访问量：50 在外人眼里，或者在媒体的报道中，柳传志给人留下的印象是温和和儒雅，极具亲和力。但在人事战略的安排上，柳传志从来都是心计很深，甚至有些冷酷无情。先是拿下科学家倪光南，借倪光南脑中的知识积累了第一桶金，孕育出了少年联想： 柳传志三顾茅庐，为倪开设特区，将倪送上神坛。倪光南的智慧变成联想汉卡和联想微机，终于因为技术投资和柳传志意见相左而交恶，最后状告柳传志不成，被柳扫地出门。股份和身份尽失，真是赔了夫人又折兵。 接着南下香港搞定商人吕谭平，运用吕谭平的资源和人脉为联想的长远发展扫清了制度上的障碍，不再带着镣铐跳舞，使得联想进入快速发育期。 柳传志熟悉内地市场开拓，吕谭平擅长国际市场运作，柳传志和吕谭平一拍即合。柳传志有钱，吕谭平有力，瞎子背瘸子，联想做大。这时候，吕谭平管理能力跟不上，将香港联想拉入深渊，终被不念旧好、只顾眼前的柳传志钞票换兵权，请出联想。

然后催生出孙宏斌、杨元庆和郭为这几个娃娃少帅，靠着这几个娃娃少帅敢打敢拼的劲头，联想一跃成为中国的标杆性企业，柳传志也成为令人尊敬的教父级企业家。 恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。短短两年，一批20多岁的年轻人就这样被柳传志拔到重要的管理岗位上接受锻炼和考验，孙宏斌试图越位成诸侯，柳传志挽救未果，毫不留情地将他投入大狱。杨元庆、郭为言听计从，终于硕果累累，被柳传志扶上战马。只不过，马缰仍然紧握在柳传志手中…… 柳传志没资格见前IBM高管 当然，支撑商业战略成功的关键就是人事战略上的成功，人事战略的成功就少不了与人斗争。 2004年12月8日上午9点23分，柳传志宣布：联想集团以12.5亿美元收购IBM个人电脑事业部。不管最终的结果是一场传奇还是一场闹剧，就目前的事态来看，柳传志走到今天这一步，正应了中国的一句老话：三十年河东，三十年河西，风水轮流转，20年前的柳传志，何曾敢想到今天？ 大概那个时候你还没有资格见到我。1984年到过中国，曾为IBM

柳传志、王石、任正非 细数企业大腕的御人术

中新浙江网8月28日电柳传志：诸葛亮输在不会培养人才 对于怎么培养人才，联想创始人柳传志颇有心得。在东方卫视最近播出他接受杨澜访谈的一档节目中，他甚至认为，诸葛亮之所以没能实现匡复汉室的理想，而且蜀国还是三国中最先亡国的一个，主要原因正是诸葛亮本人培养人才不力。 为什么诸葛亮会输 “诸葛亮用兵点将的时候，我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是他个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。后来他身居丞相位置，工作不分大小亲历亲为，‘自校簿书’，‘罚二十以上亲览’，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成后来‘蜀中无大将’局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对如何定战略、如何处理内政等方面缺乏悉心培养指导。他这么干不行，连他的对手司马懿也看出来了，说孔明‘食少事烦，其能久乎’——果然不久诸葛亮就积劳成疾，过早离开了人世。” 因此，任正非认为，办企业“最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。” “我培养杨元庆、郭为的做法，第一要点是让他们逐渐参与决策，参与管理，一方面我们在价值观、思想方法甚至工作技巧等诸方面求得一致；另一方面要求他们不能当被动式接受、传递的‘齿轮’，而是要当主动思考，创造执行的‘发动机’，我可以指导，但绝不代替他们。第二要点就是先把责权利说清楚，然后放手给他们以机会和舞台，让他们在工作中锻炼成长起来。” “折腾”出人才

谈起柳传志，郭为显现出学生对恩师的敬重：“对我个人而言，柳总像前辈、像老师。从毕业到走向社会，柳总给了我很多的培养和帮助，在成长过程中给予了我很多的机会、建议、指导甚至是批评。这一切对于我是非常幸运的事，有这样一位导师，我会终生受益。” 能让员工这么推崇，柳传志到底是怎么培养员工的呢？据说就是“折腾”。在联想，郭为就是“被折腾”的典型代表，传说他一年换一个新岗位，公关经理、财务经理、企划经理、集团办主任……折腾了13年，换了11个岗位，成为“全才”，最后终于熬出头，成为神州数码总裁。 考官的重要性 柳传志面试郭为用时30分钟，匆匆问了郭为几个问题后，他自己花了20分钟时间向郭为描绘联想公司的美好前景。 1988年，有些青年口头流行语是“你怎么还在中国混？”但柳传志告诉郭为，出国并不是一个年轻人追求的最终目标，年轻人的目标应该是成就一番事业。10年后的事实证实柳传志的话是对的，现在郭为到美国出差，遇到旧友，互相之间最常说的一句话是“你怎么还在美国混？” 就在柳传志面试郭为的时候，郭为学会了今后怎样面试别人。“人才可遇不可求。开始的时候，不可能知道谁是人才，只可能把每个前来应聘的人，都当作人才对待，向他充分地展示你自己，使人才被你吸引，被你打动。”郭为反对面试时极力挑剔应试者，他认为那样会永远找不到人才。“人才觉得自己很强的时候，你挑中了他，他还不一定看上你公司呢！你先要把你的优点展示给人家，对人家构成足够的吸引，然后，才可能有挑选别人的余地。” 王石：有官一身轻的秘诀 万科有很多能独当一面的高层管理人员，但没有一个是老总本人发现的。因为万科已形成了一个比较健全的干部培养体系，从招聘、培训到使用、考核等各道环节，都按照现代企

联想领导团队

联想集团一年内扭亏靠的是什么？ 2008年年底，受到全球金融危机的冲击，联想集团08/09财年第三季度爆出了亏损9400多万美元的纪录；当年第四季度，亏损面进一步扩大，当年亏损2.26亿美元，创下联想历史上最高亏损纪录。2009年2月5日，联想集团宣布柳传志重新担任公司董事局主席，杨元庆接替威廉。阿梅里奥重新担任CEO，并进行了一系列管理层调整。“老帅复出”，要想把联想这艘有着数万职工、产品与市场遍布全球、错综复杂的国际巨轮带出亏损的泥潭，自然是挑战重重、前途叵测。然而，令人称奇的是，柳传志在“复出”之后不久，就公开宣称：一年之内实现扭亏为盈。结果是，2009年11月，联想集团发布2009/10财年第二季度财 务报告，当季实现净利润5308万美元，结束了三个季度的连续亏损，实现扭亏为盈。更值得关注的是，在此之后，联想集团再次缔造了持续高速成长的传奇，截至2012年第一季度，联想集团已经连续10个季度成为全球前四大电脑厂商中增长最快的厂商，并连续12个季度超越整体行业增长，跃升为全球第二大个人电脑厂商。 那么，在遭遇金融危机的冲击发生巨额亏损后，联想集团只用一年多时间就能根本扭转不利局面，秘诀是什么？柳传志敢把话说在前面，底气到底来自哪里呢？ 2011年3月25日，在联想集团年度誓师大会上，时任集团董事局主席的柳传志发表演讲称，联想集团之所以能快速扭亏，而且业务发展趋于均衡（包括产品均衡、业务模式均衡、地域均衡），最根本的原因是“建立了一个好的班子，有了一套正确制定战略的方法，有一支坚强的能征善战的队伍”。这就是联想内部常说的“管理三要素”——建班子、定战略、带队伍。 其中，“建班子”是联想集团扭亏最重要的一步棋，也可以看作是柳传志“复出”之后对联想动的“第一刀”。的确，柳传志“复出”本身就伴随着最高管理团队成员的调整：柳传志重新担任董事长，杨元庆卸任董事长、重新担任CEO，原任CEO威廉 . 阿梅里奥“下课”，罗里。里德被任命为新设立的总裁兼COO；同时，在柳传志“复出”之后不久，在杨元庆作为CEO的直接操盘下，对组织机构、业务布局、产品集团以及领导班子成员进行了一系列调整。这些措施与战略调整、文化建设等“组合拳”协调使用，对快速扭亏发挥了明显作用。 “建班子”是“管理三要素”之首 在柳传志提出的“管理三要素”中，“建班子”是被摆在第一位的，这也是联想管理思想体系中最重要、最核心的部分。正如柳传志所说：“和定战略、带队伍相比，三要素中应排在首位的是建班子。没有一个意志统一、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍，都做不出来。……只有建好了班子，才能制定好的战略；只有带好了队伍，才能把战略执行下去。” 事实上，谁也不会否认管理者在企业经营中的重要性，正如管理学家彼得。德鲁克在《管理的实践》开篇第一句话所说：“在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力

柳传志分享这些年联想的创业感悟

我们在2004年12月8日召开的大型发布会，宣布并购IBM的PC业务。当时发布会的召开引起了很大轰动。因为IBM是美国文化、美国财富、美国精神的象征。美国人竟然不做PC，交给中国人做了?当时的争论极其热烈，行业的朋友、媒体的朋友都非常赞叹。后来我才知道，他们都是赞叹于我们的勇气。 即便瑞，当时没有人认为我们能成功。当时有人说：“柳总，您干得好!就是死了也值了!”当时我到北大光华管理学院，我说：“认为我们并购成功的请举手。”当时只有两个人举手了，事实就是这样。 在并购之前的2004年，我们在中国只有29亿美元的营业额。但是到了2011年，我们做到了296亿美元的营业额，今年第三季度报表发布之后肯定还有更大幅度的增长。我们在2004年的时候占全球市场份额的2.4%，2012年占到全球PC市场份额的15.7%，相信这个季度之后还会有进步。 这样大幅的增长中还有很多故事。大家都知道在2009年联想曾经一路退到悬崖的边上，一个季度亏损2.7亿美元。即便现在也只能说并购是暂时成功了。如果你到美国大街上问问：“你知道中国联想公司吗?”我想十个人里有一个人知道就不错了。所以说，我们中国企业还有漫长的路要走。希望在座的各位朋友将来远远超过联想。 　至于说我为什么要创业? 在40岁以前中国没有把精力放在经济建设上。1984年，我在中国科学院计算机研究所研究磁记录，很多科技人员开展科技研究的时候，我所在的研究所是做应用技术研究。大家现在都会说应该把应用科技成果产业化，让它变成钱。但是那个时候人们的观念根本不是这样，科学院就是先做个东西，然后拿来跟世界最高水平比较。当时美国人是把研究成果跟苏联比，但是到了改革开放以后，因为我们做的东西还是写论文，写完论文就评职称，评完职称就提工资，一切工作到此为止。科学院里有不少人都是被院里动员起来的，很少有像我们这样自愿的。因为科学院的企业不是国家计划性的企业，拿不到批文，拿不到指标，到处磕头、求爷爷告奶奶。 后来好不容易赶上国家改革开放了，我就是想做事。后来遇到了很多风险以后才觉得不但要做事，我还应该享受做事的成果，因此才提出产权改造。否则永远是做事，做了很大，但是所有的收入都是国家的，我们这些创业者都没份，这样就没有后来的联想了。我想，向国家的主人们要求产权的改造也是合理的，也是我们把联想做得更大的原因。 创业至今，走了哪些弯路呢? 我创业以后不到几个月就被人骗走了14万元，卖电子手表也赔钱了，当时经济十分紧张。但是我们原来有个科研成果，叫做联想汉字系统，当时我们自己要单独做一个汉字系统，另有一些人专门做软件，我们把硬软件结合，一块插槽，里面一个软件，装上以后就是一个汉字。 联想为什么叫联想呢?就是因为这个功能是我们发明的。但是在做研发的时候，真正要把成果转化的话是要钱的。钱从哪儿来呢?我们就把原来的人员组织起来出卖技术劳力，到各个部委去验收、

联想集团创始人柳传志励志演讲稿_演讲稿

联想集团创始人柳传志励志演讲稿各位朋友、兄弟姐妹们： 今天是联想控股的上市庆典。来了这么多的朋友为我们鼓劲、祝贺，有几乎一半是从全国各地以至海外专程赶来，这份情谊让我心存感激，无以回报。 联想控股把这次上市看作是奔向愿景的一个里程碑。这对联想控股来说非常重要，这是我们从筹备到冲刺奋斗了2019年的结晶。对我个人而言，在30余年的企业生涯中算是收官之作，当然也很重要。 “永远感激中科院，它是高瞻远瞩的开明婆婆” 我自己是个给块云彩就要下雨的人。这一生能让我活得有声有色，事业小有所成，我是多方面得到了命运的眷顾。 第一是赶上了一个大时代，这是一个中国历史千年不遇的转折的大时代，一个世界科技史面临突破的大时代;第二是在这个时代中，我选择了一个最适合自己的职业——民营企业家。我是挤进这个职业的。 本来我是中国科学院的科研人员，但我坚决响应院长的号召下海经商了，现在我是一个股份制企业的董事长。我在民营企业家队伍之中，听他们无论岁数大的还是小的叫我这个最大的一声大哥，心里之畅快，确实难以言表。 第三是联想是在一个极为有利的小环境中发展。阳光普照大地，1/ 6

毕竟有南北之分。我们的发祥地北京中关村是培养科技企业的最佳沃 土。而我们的股东中国科学院是高瞻远瞩的开明婆婆。在政府各部门的支持下，科学院由84年100%的全资，经过两次减持，现在上市后占有29%的股份。 一路走下来，它让创业者、管理层、企业员工当了主人，让主人全心全意地策划企业的发展，分享劳动果实。科学院由于充分调动了人的积极性，做出了一张大饼，自己得到了超过当年投资十万倍以上的回报。 我们永远感激中科院，中科院为中国科技企业的产权机制改革趟出了一条道路，成为光辉榜样!在改制的过程中，新股东泛海集团的卢志强先生给予了有力而且有效的支持。我和老卢是多年的朋友，而我们管理层的同事们一致认为，引进泛海是我们的运气。 第四，给我带来最大幸运的是和我一路走来，跋千山、涉万水、生死与共的联想的同事们。我们一起度过最艰难的时刻，我们也一起分享庆贺胜利的欢乐。 “我会给朱立南当助理” 当年和我创业的老同事几乎都是一群书呆子，我们不知道如何办企业，没有借鉴、没有先例，面对着计划经济的红线我们既要活着，还要朝前走，要有理想，但不理想化，多么艰难。今天看来，联想的创业者们是成功的，成功在我们把不谋私利、讲诚信、讲信誉的一腔正气，把艰苦奋斗永不放弃的追求作为财富留给了接棒的年轻人，为 联想的后来发展奠定了坚实的基础。 2/ 6

柳传志的领导风格

领导风格之中和型领导：柳传志 中和型领导的风格介于进攻与防御型领导之间，在他们身上既有进攻的一面，也有防御的一面；进攻中有防御，防御中有进攻。 我们以柳传志为案例对中和领导的风格特征做一个讨论和分析 柳传志，1944年4月29日出生于江苏镇江，1966年毕业于西北电讯工程学院（现西安电子科技大学）。1984年11月1日柳传志带领11个人以20万元起家创办了联想公司。20年后的2004年，联想以6.5亿美元现金、6亿美元的公司股票，收购了IBM全球个人计算机业务，成为年产值超400亿元的国际化公司。2011年11月2日联想集团宣布柳传志卸任董事会主席，担任联想集团名誉董事长。柳传志在国内记者的笔下被描述成“中国信息产业的教父”，在美国《时代》杂志“全球25位最有影响力的商界领袖”排名中，名列第十四位。 柳传志有柔弱的一面，但也有强硬的一面。 适应并采取现实的策略 顺应现实的环境 适应现实的环境并采取实用主义的态度是柳传志的显著特征。他清楚在什么样的情境下应当采取什么样的策略和方法，他不会轻易地让自己陷入危险的境地，同时他又不会轻易地放弃冒险的机会。在这一点上，他的表现既像是一个防御型的领导，应“低头”处则“低头”。同时又像是一个进攻型领导，在处理危机问题上，敢于“出手”时则“出手”。 在适应环境方面，柳传志具有很强的实用主义倾向。他喜欢说的话是：“你得知道自个儿是谁”“既要做成事，又要保护好自己”。并以此来告诫自己和自己的下属，要认识和适应现实的环境。这方面很像一个防御型的领导而不是一个中和型的领导，并表现出防御领导“妥协”的一面。 当年联想在香港开业的时候，柳传志考虑到在香港开公司大多要请风水先生占卦，柳传志并不是迷信神灵之人，但却心甘情愿入乡随俗。柳传志觉得“桌子的高度特别别扭”，也不敢违背算命先生的指点，一一照办，柳传志这样做就是顺应现实的情境，使他本人以及他的公司容易被当地人所认同和接受，为公司业务的发展创造一个非常良好的环境。 有一次物价局的官员认为联想的汉卡定价过高，牟取暴利，要罚款100万元。当时柳传志属下的人一片激愤，声称要召开记者招待会，让媒体给评评理。柳传志怒斥他的下属：“你们想干什么？”并说：“你得知道自个儿是谁！”那一天他几次念叨这句话。最后，柳传志通过托人求情、私下拜访、请人吃饭等方式平息了这场风波。物价局也做出了让步改为罚款40万元。经历过这件事以后，他经常用这句话来教导自己的员工，一定要认清自己在现实中所处的位置，知道自己有多大的本事和能耐，做自己能够做的事。 柳传志承认在实现的环境下，他并不刻意把自己当做一个完美道德的化身，像请客送礼。溜须拍马这样的事情他自己都干过。这是柳传志让人叹服的地方，他能够行走在“合法”与“非法”之间，打着各种各样的“擦边球”，却毫发未损。以今天的观点来看，柳传志的有些做法是不能接受的，即使是在当时，如果换另外一个人像他这样做也恐怕早就“倒下去”好几次了。但是他却硬是做了，而且做成功了，这就非常值得我们去思考。 从这里，我们可以看到，柳传志并没有什么英雄式的举动，而是表现出了一种非常实际，有时甚至是顺应退让的态势，这非常像是一个防御型领导的表现。这充分表现了柳传志非常强的适应能力和应对危机的能力，在需要妥协的时候能够很灵活地做出妥协和让步。这一点是进攻型领导做不到的。 关键时刻绝不手软

柳传志《联想的经验和教训》

柳传志《联想的经验和教训》 汪庆辉 有这样的一家公司： 1984年20万元人民币，11名科研人员创立。 2010年，联想控股综合营业额1470亿元，总资产1149亿元，员工总数35000余人。 是的，这就是联想控股，中国人的骄傲！ 9月26日，作为深圳市企业家联合会的理事，有幸参加了在深圳市洲际大酒店举办的《联想的经验和教训》主题演讲。 1、不是架子问题，确实是自己的一田三分地还没有搞好 2、自己还没有搞好，就出来跟大家乱讲，对不起大家 3、联想控股：联想集团、神州数码、 4、反复研究行业本质 5、如何控制成本 6、如何形成核心竟争优势 7、库存周期 8、供应链如何畅通 9、成本控制十种方式，使我们连续三年降价，竞争对手说：联想在自杀式的降价，抗不住了。结果我们连续几年大大赢利。 10、关键在哪里：我们对行业研究很透 11、彩电研发：九十年代的中国，电源电压极不稳定，中国厂商以极低的价格改变电源，放映效果好很多，一下国产就上来了 12、跟据巿场需要：一键上网，一键恢复筹 13、可怕的戴尔：联想双模式1、直销；2、渠道，深入研究戴尔，在这里，文化起了非常关键的作用：这个时候是混战的时代，号令三军，坚决执行，上下同欲，而后我们成功了。 14、成功收购IBM：品牌被承认风险，员工流失风险，这两个都不讲了。为什么不讲，这两个问题，关键是你要深入思考，只要你想了，就一个可以解决。所以关键是文化的融入。 15、总经理是总导演，是管理的最高层，对结果负责。董事长是制片，决定主要人事安排负责，绩效考核激励政策。 16、并购失败根本原因：管理层的心态和思想有问题的时候，企业就麻烦了。管理层的短期行为，只重视业绩和当前利润增长，忽视了战略布局的重大价值，为今后的发展留下了极大隐痪。公司变成了国家之间的矛盾，公司陷入万劫不复的地步，开始亏损，这就是文化的冲突。 17、每个月召开一次三天的不同国度的总裁会议，半年内会议从务虚开始，然后订战略，每个人畅所欲言，主要的责任和义务是什么?岗位责任是什么? 18、中西方共同承认的核心价值观：说到做到，尽心尽力！ 1）搞清楚再承诺 2）承诺就要兑现 3）公司利益至上 4）每一年每一天我们都在进步 5）敢为天下先

柳传志——联想的创业之路

柳传志：联想的创业之路 今天来了这么多同学，让我很感动，因为这是大家对联想、对中国的民族的信息产业、对中国的高科技企业的关心。 1984年的时候、联想公司初办，我们的11个人，平均年龄43岁，那一年我40岁。我们把4年以后，也就是1988年作为一个坎儿。为什么呢？因为1988年以前，我们只能从计算所进入，不从社会招聘。1998年的时候我们是150人，当时是计算所公司，联想的前身，营业额是7800万。最高层，就是当时管理层的负责人平均年龄48岁。10年以后，说是1998年，到去年，公司7000多人，营业额达到176个亿，集团的管理层平均年龄34岁。我们业务得到了大拓展，但是领导人的年龄却大大降低，说明联想集团新老交替的过程是积极的、平衡的发展。 我为什么一开始就先讲这一点，其实这是一件很了不起、很难的事情，大家可以想像。联想是20万块钱起家，在公司发展的过程中，不知道遇到多少困难，商业风险，甚至政策上的风险。创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗？所以自然这里面有一个过程。为了说明问题的难度，我先给大家介绍一下什么是我们经过的商业风险和政策风险。我在这儿举两个例子。

商业风险大家都能想像到，企业亏损了、竞争激烈等等。其实我在这儿举一个很简单的例子，因为我们是中国科学院的人，原来都做研究工作的，实际就是书呆子，因此一开始的商业风险实际上就是被骗。我们这20万块钱，成立不到半个月，就被江西省妇联的一个女同志骗走了。 我在这儿讲一个我被骗的最痛苦的一个例子，那是1987年，我们一开始的时候，就是靠出卖技术劳力积累资金。什么叫出卖技术劳力？就是给人家验收机器、讲课、维修做这些事情，积累了90万。1987年以后我们就开发了联想汉卡。联想汉卡本身的相对利润很高，比如说利润高达40%，但是绝对利润不高，因为它不是个大东西。后来我们就发现要把它插在PC机上同时卖PC机。当时我们卖别人的机器，又没有本钱，怎么办呢？那几年，正是官倒很热闹的时候，有很多企业有外汇，他们就买来机器，但他们不会卖，就让我们来卖，我们就拿一台，卖一台，卖完了交给他钱，从中大概提5%或者10%的利润，使得我们自己能够运转起来。 到了1987年左右的时候，我们懂得了，用户要什么机的机器，我们应该怎么卖。这时，我们想能不能从香港直接进口呢？这本身的利润应该是很高的。在1987年4月份，我们跟香港的一家公司联络，双方比较了解了以后，请他做IBM的代理，如果我们能够给IBM拿100万美元订单的话，我们将会拿到一批非常便宜的机器，利润达到40%，这就有很大和利润，于是我们就想做这件事情。这件事情做起来难度在哪儿呢？因为在中国买IBM的机器要经过出口商，要通过进口公司。进出口公司给批文，大家现在可能还记得，什么叫官倒，官倒就是倒批文，进出口公司有批文，另外还要有外汇，我们要