PMP复习总结

PMP复习总结

-2016年3月考试

项目章程包括的内容：客户、投资者、其他干系人的需求和期望；商业需求；项目论证；对项目经理的授权、项目签发者姓名和职权等等；一般由项目发起人或高级管理层审批签署；通常由项目发起人召开项目启动会（Initiating Meeting）；

项目管理计划由项目管理团队进行编制，计划的反馈和批准通常由高级管理层及关键干系人负责。包括一系列分项管理计划及三大基准：范围基准、进度基准、成本基准（三大基准综合构成项目基准，即“绩效测量基准”）；对基准的变更必须经过CCB批准，项目经理无权批准；项目管理计划属于高层次的项目计划，项目文件是低层次的项目计划。召开项目启动会（Kick-Off Meeting）.

根据变更控制流程，干系人提出变更请求，项目经理必须确保变更进行正式书面的记录，并对变更进行风险分析和影响评估之后，提交CCB(Configuration Control Board 变更控制委员会)进行审查和批准，批准之后的变更才可以付诸实施。项目管理指导委员会主要是对项目的优先级进行评估。

预防措施是针对可能发生但未发生的偏差时；

纠正措施是针对已经发生偏差时；

缺陷补救是针对质量存在技术缺陷时采取的措施。

项目收尾包含产品收尾和行政收尾，首先是将可交付成果移交给客户或者发起人. 项目收尾过程的工具，只有一个，就是专家判断.

范围管理

规划*-收集需求-定义范围-创WBS--确认范围-控制范围规划-监控

收集需求用到的工具：

焦点小组：一访谈者针对多个被访谈者组成的互动讨论，通常参加者是同一领域的主题专家。引导式研讨会：主持人引导不同部门、不同领域的主要干系人研讨需求。

亲和图：依据各种主意之间的相似性对头脑风暴中得到的不同主意进行归类。

范围蔓延是外部提出的需求导致的，镀金是团队内部自行添加功能导致的。

时间管理

规划*-定义活动-排活动顺序-估活动资源-估活动持续时间-制进度计划--控制进度规划-* 自下而上估算：最准确的估算；

类比估算：自上而下的、一种专家判断的方法，根据以往历史项目经验；

参数估算：根据一定的变量数据模型及历史数据；

三点估算：默认为贝塔分布（P+4M+O）/6；

德尔菲技术：专家背靠背、一人一票、经过多轮循环；

资源平衡：资源短缺时，往往导致关键路径的改变；

资源平滑：各时期资源需求量起伏较大，在浮动时间范围内资源优化，一般不改变关键路径；进度压缩包括赶工(单位时间投入更多资源)和快速跟进(关键路径上的部分活动并行)；

进度基准：经高级管理层批准的进度模型（概括/里程碑进度计划）,制定进度计划输出；浮动时间：最晚开始时间-最早开始时间，为负数时，必须立即解决。

成本管理

规划*-估算成本-制定预算--控制成本

项目总预算包含成本基准+管理储备，管理储备为未知-未知风险做储备，PM无权控制和审批；应急储备包含在成本基准里面，为已知-未知风险做储备，PM有权控制和使用；发起人批准动用的管理储备需要加入成本基准中，导致成本基准的增加。成本基准是经过批准且按时间段分配资金的项目预算，是制定预算的输出。

成本S曲线：横轴时间，纵轴累计成本；香蕉图：最早开始曲线在上，最晚开始曲线在下。挣值管理（Earned Value Management,EVM）

挣值技术综合考虑项目范围、成本与进度指标，并可以量化基准的偏差，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。

PV[Planned Value]计划值：应该完成多少工作？[96版的BCWS]

EV[Earned Value]挣值：完成了多少预算工作？[96版的BCWP]

AC[Actual Cost]实际成本：完成工作的实际成本是多少？[96版的ACWP]

BAC[Budget cost at completion]完工预算：全部工作的预算是多少？不改变成本基准，BAC 就不会发生变化

EAC[Estimate at completion]完成预估：全部工作的成本是多少？是根据项目的绩效和风险量化对项目最可能的总成本所做的一种预测。

ETC(Estimate To Complete)完工尚需估算：剩余工作在当前的估算是多少？

CPI(Cost Performance Index)成本绩效指数：CPI=EV/AC CPI>1代表工作价值高，好SPI进度绩效指数：SPI=EV/PV SPI>1代表实际进度快，好PC任务完成指数：PC=EV/BA

CV(Cost Variance)成本差异：CV=EV-AC CV>0代表成本节约，好

SV(Schedule Variance)进度差异：SV=EV-PV SV>0代表进度提前，好

EAC=BAC+AC-EV=BAC-CV

EAC=BAC/CPI

EAC=ETC+AC

质量管理

规划*-实施质量保证-控制质量

质量成本：为达到产品或服务的质量标准而所付出的所有努力的总代价，不是过程的输入输出，而是规划质量管理和估算成本的工具之一；分为一致性成本(符合质量要求所付出的成本，如质量保证、培训、质量审计等)和非一致性成本(失败成本如返工、肥料、保修、召回)；质量审计工具可以确认已批准的变更请求（包括纠正措施、缺陷补救和预防措施）的实施情况。同时需要注意，质量控制过程对所有已批准的变更请求进行审查，以核实它们是否已按批准的方式得到实施。

分析根本原因并找出各种因素如何与潜在问题或结果相联系，需要使用因果图(石川图)。控制图失控的两种情形：一类是有一个点超出控制上下限；第二类是连续七个点位于均值的一侧，又称七点法则。控制图除了具有控制上下限，其横轴反映的过程质量随时间的变化，也可以用于结果是否稳定或者达到预期的质量。

属性抽样是定性判断，印判断合格与否。

散点图显示两个变量间的关系，可以用于研究并确定两个变量之间可能存在的关系，比如造成投诉的共同原因。

帕累托法则（二八法则）关注主要问题。是一种按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点地采取纠正措施，便于项目团队确定首先要处理那些导致最多缺陷的原因。

过程改进计划详细说明进行过程分析的各个步骤，以便识别增值活动。实施过程改进计划就是为了提升有价值的活动或者消除非增值活动。

改进质量过程需要使用实施质量保证的工具，质量成本和控制图既是质量规划的工具也是质量保证的工具。问题日志、变更日志是管理干系人的工具。

明确正式的角色和职责是团队形成阶段，调整习惯并开始协同工作是团队建设的规范阶段。团队建设的目的就是通过提高项目团队绩效，从而提高项目绩效。

执行沟通管理计划，落实具体信息发布事项，属于管理沟通。

规划沟通管理过程是确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法的过程。

沟通模型包括信息发送者、接受者以及信息编码、解码和反馈，并规定了发送者和接受者的职责，是规划沟通的重要工具。

风险响应责任人负责实施已获同意和资金支持的风险应对措施，并定期向项目经理汇报计划的有效性、未曾预料到的后果，以及为合理应对风险所需采取的纠正措施。项目经理对项目的风险管理负责。

在控制风险过程中，通过储备分析比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。而挣值管理用于量化项目基准的偏差。

转移风险策略对处理风险的财务后果最有效，包括采用保险、履约保函、担保书和保证书等方法。

项目经理实施应急计划或权变措施会导致变更请求，在获得CCB批准后方可执行。

实施风险应对措施直接导致的风险称为次生风险，又称为二次风险。而残余风险是指在采取预定应对措施之后仍然存在的风险。

风险定性分析过程对已识别的风险按其重要性进行排序。

风险管理

规划*-识别风险-实施定性*-实施定量*-规划风险应对--控制风险

SWOT分析在识别风险过程的工具；风险概率与影响矩阵是实施定性*工具；定量风险分析与建模技术是实施定量*工具，包括预期货币价值分析(机会为正、风险为负)，蒙特卡洛技术。消极风险应对：规避、转移(保险/外包)、减轻、接受；

积极风险应对：开拓(分派好资源)、分享、提高(增加资源)、接受。

风险审计在控制风险的工具，通常由外部人做。

采购管理

规划*-实施采购-控制采购-结束采购

采购文件即招标书，卖方建议书即投标书；采购审计在结束采购的工具。

在固定总价合同中，买方风险最小，卖方风险最大。

项目要有最大的灵活性，则采用成本补偿合同。

成本加激励费用合同：实际成本+一定固定费用+一定方法计算的奖金

对承包商的审计，应该使用正式、书面的沟通方式。

由于卖方履约要跨越相当长的周期（数年），使用固定总价加经济价格调整合同类型可以保护买方和卖方免受外界不可控情况的影响。

工料合同：工作性质确定但具体的工作量无法确定的采购。

成本加固定费用合同的最终价格=直接成本+间接成本+固定费用。

为了明确项目的要求和所有相关方的期望，项目管理团队必须识别所有的内部和外部干系人。在进行干系人分析后，与干系人管理策略相关的某些信息可能太敏感，不宜纳入公开的文件中，需要审核干系人分析的结果。

在项目生命周期中，前期风险发生概率最大，影响较小（因为尚未花费太多成本）；后期

风险发生概率较小，但影响较大（已经投入很多成本）。

沉没成本的定义：已经投入的，不会影响项目的下一步决策、结果的成本。

资源平衡通常会导致比最初长的工期。资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制，不涉及资源的增加、多少。

项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品范围描述

范围基准：属于项目管理计划，包括WBS(工作分解结构)、词典、范围说明书。

进度基准:特殊版本进度计划，属于项目管理计划.

成本绩效基准:批准后的按时间段分配资金的完工预算.

资源分解结构:按资源类别（人财物）和类型（水平、等级）划分的资源层级结构.

执行过程组是为了完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标，输出的是可交付成果以及工作绩效数据。执行的结果为监控提供依据。

项目进度网络图反映了项目活动之间的依赖关系和逻辑关系，但不能反映活动的开始时间和结束时间。

根据活动的持续时间概率分布，再确定整个项目的可能工具概率分布，是模特卡洛分析的工具，也用于制定进度表过程假设情景分析的工具。

项目经理在制订项目管理计划并获得批准过程中，可以使用什么工具？只有专家判断。

权变措施是针对未知风险未经计划的应对措施；

应急计划：针对已知的未知风险,接受项目风险的一种做法，事先计划好当接受的风险发生时，应该采取的具体步骤。

弹回计划是针对一个风险所制定的备用应对计划，以便在主应对计划不起作用的情况下使用。实施质量保证是针对过程改进和审计的，强调的是过程改进和信心保证。

实施质量控制是按照质量要求，检查具体可交付成果的质量，强调的是具体的可交付成果。EMV预期货币价值计算：机会的EMV通常表示为正值，而威胁的EMV则表示为负值。

关于信息的接受、发送以及格式等需求应该记录在沟通管理计划中，便于干系人的信息收集、整理、发布和反馈。

答题技巧：

1、一般不选的情况：上报发起人/管理层、等待下一次、全部、所有、一定、

2、一般选的情况：分析、评估、可能、

3、模拟、建模考虑蒙特卡洛分析；

4、题干超长时直接看最后问题；

5、是否值得投资-商业论证；高层级/新项目—项目章程；

6、变更：按变更流程执行一般对，到发起人一般错，涉及范围变更都要经CCB批准，启动、

收尾流程不发起变更；与范围相关首选范围管理计划、与成本相关首选成本管理计划；

7、质量：批量问题考虑质量保证，可交付成果/功能考虑质量控制；根本原因-因果图，主

要原因-帕累托图，共同原因/相关性-散点图，时间/稳定性-控制图，频次-直方图，增值活动-过程改进计划；

8、风险：更新风险登记册一般对，更新风险管理计划一般错；会被更新的管理计划：项目

管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划；方法/方法论、概率/影响矩阵一起出现-规划风险管理，概率/影响影响矩阵-定性，龙卷风、预期货币价值分析、建模和模拟-定量；风险责任人-规划风险应对、风险登记册，弹回计划-规划应对，删除过时的风险-控制风险/风险再评估；风险识别过程中使用头脑风暴目的是获得风险清单而不是分类；收集需求和识别风险常用头脑风暴；对项目影响最大-敏感性分析；风险管理过程的有效性-控制风险/风险审计；

9、人力：刚开始相互信任-规范；组织有序、互相支持-成熟；

10、沟通和干系人管理，如果题干中是沟通/干系人的问题，首选沟通/干系人管理计划；

题目中出现“信息”，直接找沟通相关的选项；题目中出现“虚拟团队”-首选沟通管理计划或规划沟通管理；

11、采购：第三方/简单需要快速签订合同-工料；

12、收尾-经验教训、更新组织过程资产通常是对的；

13、NPV、IRR、投资回报期等，优先选择净现值NPV；如果四个全是净现值，则选值最

大的，不管时间多少；NPV大于0值得投资，小于0不值得投资。

P27：组织过程资产和事业环境因素区别，其中人源前者为政策，后者为人力技能、素养等P85/P90/P93:工作绩效数据(执行过程输出)/信息(监控工程输出)/报告

P93：变更包括：纠正(已发生绩效偏差)/预防(未发生绩效偏差)/缺陷补救(质量问题)

P124：项目章程和项目范围说明书的内容区别

P169:类比估算(历史数据)和参数估算(参数、变量)的区别

P179：资源优化(资源平衡(并行改串行，通常改变关键路径)、资源平滑(在浮动时间内调整，通常不改变关键路径))、进度压缩(赶工(增加资源)、快速跟进(并行活动来缩减工期))

P224：挣值计算

P235:质量成本(COQ)、七种质量工具

P242：QA(执行过程)和QC(对可交付成果的绩效评估)的区别、质量审计

P283：冲突管理(回避、缓和、妥协、强迫、合作)

P316：风管计和风登册区别，前者干系人等，后者风险及应对清单

P327：风险登记册

P344：消极/积极风险应对

P362：合同类型

P397：权力/利益方格、干系人分析是工具，干系人登记册的内容，是输出

各管理计划的定义要重新读一遍

P131范围基准-创建WBS-规划；P181进度基准-制进计-规划；P212成本基准-制预算-规划质量审计-实施质量保证-执行；风险审计-控制风险-监控；采购审计-结束采购-收尾。

实验设计-规划质量管理-改变多个变量；敏感性分析-定量风险分析-改变一个变量。

pmp重点难点总结

PMP考试的一些设定： 总共200道题；其中在改卷前会随机抽掉25道不计分，剩下的175道题答对60%，既答对106道题，即可及格。 也就是说，不管运气如何，200道题做对131道，可以保证通过考试。 其中： 启动过程组占11%有22道题，规划过程组占23%有46道题，执行过程组占27%有54道题，监控过程组占21%有42道题，收尾过程组占9%有18道题，职业道德占9%有18道题。 —————————————————————— 1-2、项目管理框架： 项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 三种组织类型： 职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员； 矩阵型组织： 弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩； 项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。 公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。 3、项目管理过程 项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。 项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。 项目目标 - SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。 防止镀金。 4、项目整合管理 项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训。

“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级和排序使用加权系统。 项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。 PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。 管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。 “用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。 “配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。 在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。 5、项目范围管理 制定项目计划之前必须要定义好项目范围。 如果客户以不符合要求拒绝接受可交付成果，一般是工作说明书（SOW）的描述不严密。 组织分解结构（OBS）显示了工作包与组织单位间的关联。 “核实范围”强调核实和接受可交付成果。 “范围控制”分析范围偏差的原因和程度。 职能经理是资源，不会参与项目规划中的任何工作。 WBS是面向可交付成果的；创建过程中可以获得小组认同。

项目管理-PMP重点知识点整理_01项目整合管理

项目整合管理

整合－制定项目章程－启动整合制定项目章程启动 输入 ?项目说明书 ?商业论证 工具 ?专家判断 输出 ?项目章程 –制定项目管理计 ?合同 ?事业环境因素 划 –收集需求–定义范围 ?组织过程资产 –识别干系人

整合－制定项目管理计划－规划整合制定项目管理计划规划 输入 ?项目章程 –制定项目章程 工具 ?专家判断 输出 ?项目管理计划 –执行、监控、收 ?其他规划过程输出?事业环境因素尾过程组所有过程 ?组织过程资产

整合－指导与管理项目执行－执行整合指导与管理项目执行执行 输出 输入 ?项目管理计划?批准的变更请求 工具 ?专家判断 ?项目管理信息系统 ?可交付成果 –实施质量控制 ?事业环境因素?组织过程资产 ?工作绩效信息 –所有监控过程活动（除质量、核实范围） 9实施整体变更控制9控制范围9控制进度9控制成本 9实施质量保证9报告绩效9监控风险9管理采购 ?变更请求 –实施整体变更控制?项目管理计划更新项目文件更新

整合－监控项目工作－监控整合监控项目工作监控 输入 ?项目管理计划 ?绩效报告 工具 ?专家判断 输出 ?变更请求 ?项目管理计划更新 –报告绩效 ?事业环境因素 ?项目文件更新?组织过程资产

整合－实施整体变更控制－监控整合实施整体变更控制监控 输入 ?项目管理计划 ?变更请求 工具 ?专家判断 ?变更控制会 输出 ?变更请求状态更新 –指导与管理项目 –一个规划活动 9规划采购 –所有执行活动，除 执行 –实施质量控制–管理采购 所有执行活动除 9建设项目团队9管理项目团队9?项目管理计划更新?项目文件更新 发布信息 –所有监控活动 ?工作绩效信息 –制定与管理项目执行?事业环境因素 ?组织过程资产

PMP考试总结和心得体会

PMP?考试总结和心得体会 PMP?考试终于结束，可喜的是有一个比较良好的结果，虽然跟很多拿到5A的大神相比这个成绩不算什么，但是对我来说这是我辛勤付出的成果。在这里我回顾一下自己的心路历程和备考经过。 一、我为什么要学习PMP? 我从事的是互联网IT行业，PMP?这个证书在我们行业的含金量还是比较高的，很多的大企业都会针对中层有一些项目管理的培训，并且通过PMP?的员工企业都会针对报名费予以报销，由此可见公司领导对于员工项目管理能力的重视。此时我工作正好遇到一些瓶颈，想寻求一些突破，于是我开始打算备考PMP?并且在网上查询相关资料开始准备。 二、选择机构的理由 最初开始准备考PMP?的时候我咨询了身边的一些同事，基本上五个有证书的人中有四个都是报的光环，其中有一个关系比较好的同事大力跟我推荐机构，并把他当时备考时机构给的诸多资料全部都发给了我。 事实证明机构确实不错，在这里真心感谢机构的曹老师，在我整个备考过程中曹老师一直督促我学习和模考，最后关头在我想要放弃的时候一直鼓励我不要放弃，如果没有曹老师的话我估计我最后是走不到考场上的。后来我通过了之后在朋友圈晒出成绩，有很多的朋友看到后来咨询我，我也是推荐了我的三个朋友报考了光环，现在三个朋友也是在备考中。 三、备考过程 我的备考过程比较坎坷，因为家庭缘故周末和晚上需要回家陪孩子，所以我报的是远程班。这种远程班的好处就是我不需要去教室上课，只需要在家观看视频学习，时间也比较自由。缺点就是对于个人自制力的要求更高，虽然老师已经给您制定了复习计划，你需要自觉去完成学习任务，跟上老师

的计划。 好巧不巧的是，我刚刚报完名之后工作上就出现了一些变动，让我不得不重新找工作，那个时候白天面试晚上投简历，心浮气躁也没有心情去看书学习。想要找到一个心仪的工作机会确实不容易，我那时候就抱着宁缺毋滥的原则找了将近一个月的才找到满意的工作。 这个时候离考试已经只剩一个月的时间了，中间曹老师一直问我为什么没有参加几次模拟考我都不知道该怎么回答。 后来我联系了曹老师重新调整了我的复习计划，每天加大复习时间和力度，平时因为晚上还是要陪孩子，所以那段时间基本上每天四五点左右起床，每天早上看书将近3个小时，即使是这种力度到最后一周的时候我依然还是没有复习完一轮。 当时我已经想要放弃，问曹老师能不能缓考，然后老师很坚定的告诉我不要缓考，并再次让我调整了计划，最后一周时间以做题为主，几套模拟题全部做两遍，不得不说光环的最后模拟题真的很有用，很多知识点最后考试时都考到了。 上考场之前我抱着背水一战的心态终于通过了考试。在此我想对正在备考或者准备考PMP?的同学说，复习一定要趁早，PMP?考试的难度说大不大，说小也不小，别把任务和压力都积压到最后，这样到后期很容易崩溃，学习是一个循环渐进的事情，细水长流才是王道。 四、心得体会 最后我想告诉大家，PMP?只是一个证书，而你在备考过程中学到的东西以及如何运用在以后的工作中才是最重要的。最后，如果你已经准备考这个证书的话，那么就不要轻易放弃，坚持到最后就是胜利，我身边的朋友基本上认真复习的都通过了。最后送一首我很喜欢的毛泽东的词给大家，这是毛主席在长征的时候写的，借以排解心中的苦闷并给予自己坚持的力量： 东方欲晓，莫道君行早。 踏遍青山人未老，风景这边独好。

pmp考试考前必背知识点汇总

PMP考试考前必背知识点总结 一、需要记忆的公式 1三点估算。期望值、标准差、方差 2关键路径计算。ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 3挣值计算。CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 4决策树模型计算 5沟通渠道计算 6合同计算。CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 1三点估算概率：68.26%、95.46%、99.73% 2 WBS：4-6层，80小时 3质量成本：85%由管理层负责项目管理论坛 4控制图：7点规则 5应急储备：10% 6沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、谁主要负责什么 1谁负责制订项目计划?(由项目团队制定，项目经理进行综合集成) 2谁是项目可交付成果的主要负责人?(项目团队成员或个人) 3谁负责同意/拒绝变更请求,决定基准变更?变更控制委员会(CCB) 4谁负责项目章程的批准?项目以外的,级别与项目需要相称的发起人 5谁负责核准项目范围?所有的关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 6谁负责确定项目成本偏差可接受的范围?(项目经理) 7谁负责设计与规范的基本责任?(项目工程师) 8谁负责承担项目风险及项目管理中的主要风险?(项目发起人) 9谁对项目的风险负责?(项目经理) 10谁对项目实施中各项活动的质量一致性负责?(质量经理) 11谁负责促使合同符合项目的具体要求?(项目管理团队) 12谁负责实施质量控制?(由机构中的质量控制部门或名称相似的部门组织)

13谁负责识别缺陷并推荐缺陷补救?(质量控制部门或类似部门进行处理) 14谁负责利害关系者的管理?(项目经理) 15谁负责做出申请和增加项目资源的决策?(项目经理) 16谁负责质量和等级的确定及交付?(项目经理和项目管理团队) 17在项目质量控制中,谁负责采取纠正措施?(公司里每一位职员) 18谁负责项目团队的绩效评估?(项目管理团队) 19谁对项目中部门的风险负责?(职能经理) 20谁负责实施质量保证(全员参与，质量保证部或组织中与此名称相似的单位提供监督) 21项目质量管理的最终责任由谁来承担?(项目经理) 22过失修复审核通常由谁实施?(项目控制部门) 23谁负责将合同收尾的正式通知提供给卖方?(合同管理负责人/合同管理员) 24谁负责活动定义?(负责工作包的个人或集体) 25谁负责活动持续时间估算(项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人/集体) 26谁制订WBS?(项目团队) 四、看到什么选什么 1看到“限值”选什么? 2干系人出问题，选管理干系人期望 3信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 4看到变更题目，选择：最符合流程的项目管理者联盟 5回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 6开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间。 7看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 8看到新任项目经理找：章程 9看到计划或章程完成了，找：批准 10看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 11看到资源不足找：资源平衡或关键链 12看到要执行风险应对措施找：变更请求 13看到最佳谈判：积极倾听

PMP备考心得总结和经验分享

拼搏的路上，每一步都算数 ————备战PMP心得和经验分享 2019年6月28日洛杉矶-prometric考试中心，在经过了240分钟高强度的脑力、体力还有心理的挑战后，我略带颤抖的双手攥着答题报告，踉踉跄跄的踱出考场。在南加州午后炙热的阳光下，豆大的汗珠和激动的泪滴翻滚在纸头，令报告上以“Congratulations”起头的那一行字显得格外耀眼。虽然多次告诉自己多问付出、少想结果，但在经过繁忙工作之余还要伏案备考的百天磨砺后，内心对于这张含金量十足证书的渴望是难以掩饰的。坚持不懈的努力终究得到了上苍的眷顾，当我矗立在PMP这座高山之巅，回望这条登顶之路时，每一个向上攀登的脚印都见证着不断超越自我的心路历程。 沉淀之后，我总结了一些对于备考PMP的个人经验和体会。借此分享给那些行将开始攀爬这座大山的同学们，希望你们都能如愿抵达顶峰。 心理篇 如果你无法在备考过程中调整好心态，战术准备的再充分都是徒劳。请诸位牢记这点。 在第一个月里，由于还未形成一个系统的知识点框架，我就是“光脚不怕穿鞋的”，全然抱着一种得之我幸，失之我命的心态。记得4月中旬第一次尝试模拟时，总分还未到120，但却丝毫没有任何心理负担。 随着课程的深入和对知识体系的逐渐掌握，自己开始意识到通过并非遥不可及。什么升职、加薪、各种遐想的情景也不段在脑海里浮现（实打实的假设情景分析啊）.... 人往往就是这样，动念产生了欲望，欲望又伴随着恐慌。有多期待品尝成功时的喜悦，就有多害怕面对失败时的痛苦（这也算识别了一种潜在风险）。我想很多同学都有类似的感受，准备的越充分反而越容易患得患失，生怕那一个F”字眼的结果让一切的努力都付诸东流。 付出和结果，这一个完成时一个将来时，事实上我们都是无法操控的。不负当下的高效复习才是王道。即便最后失之交臂也千万不要否定自己的价值。其实我们为PMP奋斗的每一天都是在突破自己。无论成败，走向上战场前，我们就应先给自己颁发一块荣誉勋章。 资料篇 既然选择希赛，切莫这山望着那山高，尤其是临考前一个月，千万不要浪费时间去搜罗其他机构的题库和材料。这样做不但不会拓展你的复习知识网，反而将扰乱你的心智和进度。 “只要把我串讲课里的题和考点搞明白，我保全员通过......!” 小智老师在考前串讲上的这一席掷地有声的话简直就是一发冲刺路上的照明弹。我把小智老师的所有串讲讲义和习题过了不下五遍！因为最后复习的每一分钟都很宝贵，即便希赛题库里的题，也不

项目管理术语总结(PMP培训笔记)

1. 项目管理简介 (1) 项目管理定义 项目管理定义 : 将知识, 技能, 工具与技术应用与项目活动, 以满足项目的要求; (2) 现代项目管理 现代项目管理与传统项目管理区别 : -- 传统项目管理 (风险) : 只关心项目计划和项目实施, 很少考虑风险; -- 现代项目管理 (风险, 内涵) : 现代项目管理则强调对项目目标的主动控制, 对项目实现过程中遭遇的风险和干扰因素防防患与未然, 以避免和减少损失, 现代项目管理 的内涵已经扩展到了项目前期和项目后期; 现代项目管理特点: 全球化, 多元化, 专业化; (3) 项目管理的特点 项目管理特点 : 目标管理, 系统工程, 创新与应变, 协作与共享; (4) 按项目方式管理 项目方式管理简介: -- 管理方式: 把日常运作的许多方面视为项目, 并运用项目管理技术进行管理; -- 优点 : 组织灵活, 分散的管理责任, 以目标为导向的解决问题过程; -- 示例 : 研发过程中, 分为设计和编码工作, 将设计和编码分开管理; 2. 项目管理知识体系 (1) 项目管理知识领域 项目管理知识领域简介 : -- 项目管理独有知识 : 关键路线法, 工作分解结构, 项目声明周期; -- 一般管理学知识 : 系统科学, 行为科学, 组织学, 金融与会计, 市场营销, 战略规划, 沟通, 激励, 领导, 谈判; -- 应用领域知识 : 软件开发, 医药, 能源, 交通, 军事, 航空, 环保, 金融等; (2) PMI 与 PMP PMI 简介 : 全称Project Management Institute, 美国项目管理协会; 项目管理知识体系指南(A Guide of Project Management Body OF Knowledge, PMBOK) : 由 PMI 开发, 是 IOS10006 的前身;

PMP备考--项目管理知识体系知识点整理

项目管理知识体系知识点整理 相关理念 1.对于问题重在预防，解决问题之前先识别和分析 2.项目必须有明确的目标、正式的计划，才可以行动，是根据项目管理计划来管理的 3.计划的前提是细分(WBS)，细分的前提是明确的需求(需求文件)，需求的前提是目标（项目章程） 4.干系人最好在项目开始前尽早全面识别，让其参与其中，并以此识别项目工作 5.项目经理是项目管理的责任人，必须正式任命； 6.防止范围潜变，杜绝质量镀金 7.项目及阶段必须收尾 项目工作与责任人的对接： 1.谁负责制订项目管理计划？由项目管理团队制定，项目管理团队和项目经理进行综合集成。 2.谁负责同意/拒绝变更请求, 批准基准变更?变更控制委员会(CCB) 3.谁负责项目章程的批准? 项目以外的,级别与项目重要性相当的发起人 4.谁负责核准项目范围? 关键的项目干系人(发起人/客户/顾客等) 5.谁负责干系人的管理? 项目经理 6.谁负责活动持续时间估算项目团队最熟悉具体计划活动工作内容性质的个人或集体 6.谁制订WBS 项目管理团队 第1章项目生命周期和组织 1.组织级项目管理（OPM-Organizational Project Management）是一种战略执行框架，通过应用项目管理、 项目集管理、项目组合管理组织驱动实践，实现组织战略； ●项目组合中的项目不一定彼此依赖或有直接关系； ●项目集中的项目相互关联：着重解决影响项目集内多个项目的资源制约和/或冲突 2.项目管理办公室(PMO)的职能 ●管理项目的共享资源，统一沟通协调各个项目之间的管理； ●从组织角度监督项目对标准、政策、程序和模板的遵守程度。 ●监控各项目的实施状况； 3.PMO的三种类型： ●支持型：充当顾问（资源库），提供模板、培训或经验教训等。对项目控制程度低

PMP考试疑难题汇总解析

学员疑问：讨论结果是什么呢？ 助教解析：确定合同改进空间、执行经验教训调查都是结束采购的时候要做的，检查与审计只是检查卖方对可交付成果或卖方过程是否符合合同的一个检查。 2. 学员疑问：怎么看出是C呢？这题说的是要记录卖方绩效，明确最佳实践等难道不是采购审计吗？ 助教解析：焦点小组聚焦问题，头脑风暴发散问题，所以选焦点小组。从利弊看，焦点小组可以帮助达成一致，但可能会忽略一些问题，头脑风暴可以尽量全面的收集想法，但在找重点方面还要结合 其他工具来用。 3. 学员疑问：为什么选B？ 助教解析：题目中问题是部分成员不发表意见，另外一部分成员不满了，这个不发表是既不口头表达、也不邮件表达，正式非正式场合都不表达，所以均衡沟通方式也没办法让他们表达。

学员疑问：为什么选A？ 助教解析：题干要求整合想法，亲和图是只对想法做分类，但不关注不同类别间想法的差异跟联系的。5. 学员疑问：不合格不就是属于质量成本的一种么？为什么不选C？ 助教解析：应对不合格发生的成本是质量成本的一种，如果不应对放任自流就没有这个成本了。就题干来说，选项A更直接，这个现象就是不合格，为了解决不合格，会付出C质量成本。 6. 学员疑问：问的是不会造成不可接受成本增加，那就是说可以接受一定得成本增加，那不就是要赶工了吗？助教解析：注意这个题目的场景是在制定进度计划的时候，不是在执行的时候。做计划的时候，如果要求工期提前，原本串行的任务如果并行处理风险较小，可以做并行处理来缩短工期。在执行中并 行风险较大的原因是，一旦延误出现，如果快速跟进，跟进都是最邻近的任务，风险可能高可 能低，没有选择的余地，但在规划阶段不一样，你可以优先快速跟进并行风险低的活动，选择 余地大。

PMP考试重点难点汇总

PMP考试重点难点汇总 1-2、项目管理框架： 项目有独特性、临时性、渐进明细的特点。 三种组织类型： 职能型组织：项目成员有“两个老板”；关键词“共担职责”；项目联络员； 矩阵型组织： 弱矩：PM相当项目协调员；微弱决策力；平衡矩；强矩； 项目型组织：PM拥有最高权限；“无家可归”；组织资源利用率差。公司领导不对项目结果负责；公司的资源最大利用化是项目组合。 3、项目管理过程 项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段；通常顺序排列且不相互交叉。 项目的每个阶段理论上都需要五大过程组。 记录管理系统：存储合同、项目记录以便未来PM参考。 项目目标-SWOT分析：机会、威胁，优势、劣势，积极、消极，外因、内因。防止镀金。 4、项目整合管理

项目可交付成果的审查需要展示项目所有文档，包括经验教训“工作授权系统”强调时间和顺序，用于批准谁在什么时间按什么顺序做什么工作；另一个作用就是防止镀金；属于事业环境因素。 项目选择时要考虑现实性、性能、成本等。 项目优先级和排序使用加权系统。 项目变更的三大起因：外部事件、项目内部、项目元素。 向客户或发起人报告信息时，一定没有任何有关技术的信息。 PM需要对变更先进行影响评估之后，才会提交正式的变更请求。 管理标准和方法都是需要得到客户的接受和认同之后才会流行。 制定项目管理计划的主要依据是组织过程资产。 在进行项目下一个阶段前，一定要对上一个阶段进行可交付成果和项目绩效的评估。 在矩阵式组织中，如果要进行人员调派，第一件事是审查资源直方图。“用户配置管理”是与产品有关的，可以用于团队间的沟通；主要关注变更的结果和对象。“配置控制”重点关注可交付成果及各个过程的技术规范，而“变更控制”则着眼于识别、记录和控制对项目及产品基准的变更。 在监控过程组中，除了“实施整体变更控制”外的所有子过程，都有“变更请求”这个输出；在“实施整体变更控制”中是输入；“管理项目团队”和“管理干系人期望”中也有“变更请求”这个输出。 5、项目范围管理

PMP 项目管理知识点

项目管理知识点 项目管理知识点1：PMI（project management institute)是指美国的项目管理协会，于1969年成立，现已是全球最大的项目管理组织。 PMP （Project Management Professional）指项目管理专业人员资格认证，其证书由美国项目管理协会（PMI）颁发及认证，得到全世界的普遍公认。 PMBOK（The project management body of knowledge)。是由PMI的成员开发的一套项目管理知识体系，国际标准化组织也以该体系为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。 项目管理知识点2：什么是项目：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。什么是管理：哲学定义：管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。常规定义：管理是指在一定组织中的管理者，运用一定的职能和手段来协调他人的劳动，使别人同自己一起高效率地实现组织既定目标的活动过程。 项目管理知识点3：项目管理5大过程组包括启动、规划、执行、监控、收尾，九大知识领域包括：整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购。 项目管理知识点4：整合管理的概念：项目管理的管理哲学，最本质的内容。实现项目各要素之间的相互协调，在相互矛盾、竞争的目标中寻找最佳平衡点。追求整体利益最大化。各要素之间存在结合部（界面，Interface），只要有结合部就需要整合。 项目管理知识点5：三个重要的项目文件：项目章程、项目范围说明书、项目管理计划。 项目管理知识点6：整合管理的实现过程：启动（制定项目章程）、规划（制定项目管理计划）、执行（指导与管理项目执行）、监控（监控项目工作、实施整体变更控制）、收尾（结束项目或阶段）。 项目管理知识点7：项目启动通常是由发起人、管理层和PMO来完成的。项目

PMP重点(我的总结)

PMP常见疑难知识点答疑 1、项目变更的主要原因： 一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission） 项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission） 一个有增加值(Value-adding change) 的变更 应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan) 2、质量控制与质量保证的区别 质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程 质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求 质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准 质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则 质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平 3、质量保证和质量控制的区别与相同点： 如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制； 如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制； 如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质量控制； 质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进； 4、质量审计、风险审计、采购审计的区别： 质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。 风险审计：检查并记录应对风险过程的有效性。 采购审计：总结经验教训。 5、用于规划质量的图解说明： 实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用； 流程图：用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题； 6、用于实施质量控制的图解工具（质量七工具）： 因果图：又称石川图或鱼骨图，直观的显示各种因素如何与各种潜在问题或结果相联系； 用于根本原因分析；

PMP10个知识领域归纳总结

PMBOK第五版第4章- 项目整合管理 项目整合包括选择资源分配方案，平衡相互竞争的目标和方案，管理项目管理知识领域之间的依赖关系。 1.项目章程： 正式批准项目，授权项目经理使用资源，确立项目的正式地位，高级管理层直述他们对项目的支持。 项目章程在项目执行组织（项目团队）与需求组织（客户）之间建立伙伴关系。 经批准的项目章程意味着项目的正式启动。 应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理该参与项目章程的制定（项目经理可以写项目章程，然后交给发起项目的实体组织或发起人批准）。 很多题目会围绕这个来考 比如： 项目章程至少应说明什么？应说明项目经理的职责和动用资源的权利； 某些干系人对项目不支持最有可能的原因是什么？没有项目章程 没有项目章程，领导还是让你做项目，这样会有什么问题？没有授权 注意SOW包括哪些内容，跟项目范围说明书区分开来 多项目阶段中要对商业论证定期审核，来确保项目能实现其商业利益；项目经理负责确保项目有效满足干系人的需求。 协议其他的形式：合同，谅解备忘录，协议书，意向书等等 阿猫阿狗都是专家。 项目章程包括的内容经常考，常考的有：可测量的目标和验收标准，高层级需求，假设条件和制约因素，高层级风险，总体里程碑进度计划，总体预算 2.制定项目管理计划 这个过程其实没什么好说的，主要就是记住项目管理计划包括哪些子计划 范围管理计划，需求管理计划，进度管理计划，成本管理计划，质量管理计划，过程改进计划，人力资源管理计划，沟通管理计划，风险管理计划，采购管理计划，干系人管理计划，变更管理计划，配置管理计划，范围基准，进度基准，成本基准。 问你哪些是项目管理计划哪些是项目文件？除了13个子计划+3个基准以外其他的都是项目文件。 3.指导与管理项目工作 指导与管理项目工作要注意管理项目内的各种技术接口和组织接口（有的题目上也称为关键界面点）。 项目管理信息系统包括：进度计划工具，工作授权系统，配置管理系统，信息收集与发布系统等。这些都是事业环境因素。

PMP备考知识点集锦--准备篇

PMP备考知识点集锦--准备篇 准备篇 一、备考期间需完成 1. PMBOK指南（第五版）人手一册是需要的； 2. 第一遍粗略看，同步看视频，之后在做题过程中去细读每个知识点内容； 3. 每次上课前需做好充分的预习工作，将疑惑之处标注，上课提出，重点听老师讲解； 4. 每次课后做好及时的复习工作，仔细梳理知识点，结合老师在线直播即录制视频，再次消化、吸收巩固所学知识点，将课堂中的短时记忆通过不断地复习转化为长时记忆。并完成每次章节习题。 5. 希赛平台模拟测试题需完成至少一遍以上，统计好正确率，针对不足逐一攻克。 6. 模考后做好试卷分析，找出错题所对应的知识点，反复理解并练习，直到掌握为止。 7. 不断总结，反复记忆，树立信心，坚持，坚持，再坚持。 二、考前五准备 1. 知识准备：读透教材，仔细回顾知识点，明确知识框架，模考题考前正确率达到90%； 2. 精神准备：明确目标，有信心，不要焦虑； 3. 精力准备：科学安排考前的复习和休息时间，在考试当周把备考状态调整到最佳； 4. 物质准备：准考证、身份证两证缺一不可，都要妥善保管； 5. 路线准备：考前可以提前到考场进行“实地考察”，保证考试当天不能迟到。 三、考前七天“巧”安排 1. 前三天梳理期：建议结合模考知识点把PMBOK指南再通读一遍，重点记忆ITTO； 2. 中三天模拟期：建议考生完全对应考试的考试日程安排模拟训练。每次限定时间内做一套完整的模拟考题，认真理解记忆涉及到的知识点，再背ITTO，将应试状态和生理兴奋点都能调节到最佳状态。 3. 后一天调节期：考前最后的一天，查缺补漏，放松心情、自信应战。

四、复习资料优先级 1. PMBOK指南、希赛PMP讲义、PMP考试全程指南（2014版）。（PMBOK指南考前至少通读2-3遍，精读1遍，精读的含义是在书上进行重点标注或专门进行读书笔记整理，建议在精读前进行1遍通读。） 2. 希赛平台十套模考题。（考前认真梳理1遍以上，最后模考正确率达到90%以上）,模拟题。 3. ITTO（输入输出）至少手写一遍后再进行背诵，背诵时可参考在过程的“数据流向图”记忆，辅以模考知识点总结，知识点比较全面，对于考前复习极其有用！！ 4. 辅助学习工具或资料。 5. 作业题。（结合看书做平时的练习）

关于pmp的一些总结归纳

关于pmp存在的图： 1，里程碑图：仅标示出主要可交付成果和关键外部接口的计划开始或完成日期（项目进度计划-）制定项目进度计划的输出） 2，横道图，条形图，甘特图：用横道表示活动，标明活动的开始与结束日期，显示出活动的预期持续时间，没有逻辑关系，通常用于向管理层汇报情况。 3，时标进度网络图（逻辑甘特图）：一种详细的进度计划，供项目团队实际执行项目时使用。即显示活动的持续时间，开始和结束日期，又显示活动逻辑关系。项目团队使用 4，标杆对照 Benchmarking：将实际或规划中的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，并为绩效考核提供一个基础。标杆来自组织内外。 5，实验设计 Design of experiments: 识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量产生影响。 有助于产品或过程的优化。系统的改变所有重要因素。 6，统计抽样Statistical Sampling：总体目标中选择部分样本用于检查。系统抽样：规律性的抽样。分类抽样：按类别划分，每个类别都抽样。随机抽样：总体中的每个个体都有等同的机会抽中。 7，力场分析图（卢因）：显示变更的推动力和阻碍力的图形。 8，矩阵图：显示因素，原因与目标之间的关系，+表示正相关，-表示负相关，数字表示相关的强弱。矩阵型Matrix-based charts,采用责任分配矩阵Responsibility Assignment s Matrix 又称责任矩阵（组织机构图和职 位描述属于制定人力资源计划的工具与技术）：显示工作包活活动与项目团队成员之间的联系。高层次 的RAM，定义项目团队中的各小组分别负责WBS中的那部分工作，低层次的RAM则可在各小组内为具体活动分配角色、职责和职权。确保每项任务只有一个人负责。 9，控制图 Control Charts：确定一个过程是否稳定，是否具有可预测的绩效。根据合同要求制定了规格的上限和下限，反映了可允许的最大值和最小值。（上下限是由项目经理和相关干系人设定）控制线通常+-3西格码99.73%。异常，或叫过程失控。1）连续七个数据点递增或递减，或均值上方或下方。2）数据点超储控制界限。控制图中的数据点可以显示过程的随机波动，突然跳跃或偏差逐渐扩大的趋势。动态的。 10，流程图Flow Charting：是对一个过程的图形化表示，用来显示该过程各步骤间的关系，显示活动，决策点，处理顺序。有助于团队预测可能发生的质量问题。也可用于风险分析。 11，因果图：cause and effect diagrams, 石川图，鱼骨图，直观的显示出各种因素如何与潜在的问题或结果相联系。为什么-为什么和怎么样-怎么样图可用于根本原因分析。因果图还可以用于风险分析。识别风险的起因。找原因。 实施质量保证的工具是过程分析包括根本原因分析-〉因果图或头脑风暴 12，直方图Histogram：显示特定情况发生的次数，每个柱形都代表某个问题/情景的属性或特征。直观的表示引发问题的最普遍的原因。 13，帕雷托图：Pareto diagrams, 按发生频率排序的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致多少个缺陷排序的目的是有重点地采取纠正措施，团队首先要处理那些导致最多缺陷的原因。可以节约金钱和时间。 法则：相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷。 80/20 原则 80%的问题由20%的原因导致。 14，趋势图Run chart：相当于没有界限的控制图，用来反映某种变化的历史和模式，显示随时间推移的过程趋势，过程变化，过程的恶化和改进情况。借助趋势图进行趋势分析，用于监测：技术性能，成本与进度绩效。 15，散点图 Scatter Diagram：显示两个变量之间的关系，数据点越接近对角线，两个变量之间的关系越密切。属于定性相关分析法。 （例题：模一：3，4，13，25，41，44，62，65，76，88，137，186，211，226，234/。模二：8，17，38，100，106，145，151，155，174，179，207/40，56，122） 项目结束/项目收尾，阶段收尾的知识点；模2，36，63， 组建项目团队/建设项目团队/管理项目团队知识点：模2：41，50，130 /82 实施质量控制/实施质量保证知识点：模2：10，60

PMP学习总结

1.整体管理 1.1.启动过程组 1.1.1.制定项目章程（启动过程组） （1）合同：P69 （2）项目工作说明书 ◆工作说明书是对应由项目提供的产品或服务的文字说明。 ◆对于项目内部：项目发起人或赞助人根据经营需要、产品或服务要求提供一 份文字说明； ◆遂于外部项目：工作说明书属于顾客招标文件的一部分。 （3）事业环境因素P70 ◆政府和行业标准 ◆现有的人力资源 ◆人事管理 ◆公司核准制度 ◆商业数据库 ◆项目管理信息系统 （4）组织过程资产 ◆组织进行工作的过程与程序 ◆组织整体信息存储检索数据库 （5）项目选择方法 ◆效益测定方法（比较法）：如比较法、评分模型、对效益的贡献或经济模型。 ◆约束优化法：数学模型，如利用线形、非线性、动态、整数或多目标编成方 法。 （6）项目管理方法论P71

（7）项目管理信息系统P72 （8）专家判断P72 （9）项目章程 ◆由项目组织之外、适合为项目提供资金的项目启动者或发起人来发布项目章 程。 ◆项目章程是是正式批准的项目文件。 ◆该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。 ◆项目章程包含的内容P68-69。其中重要的包含内容为：客户和项目对要求、 委派的项目经理和权限级别、总体里程碑进度表、外部假设与外部制约因素、 总体预算、投资收益率等。 1.1. 2.制定项目初步范围说明书（启动过程组） （1）项目初步范围说明书 ◆项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的种种事项。 ◆制定范围初步说明书过程的对象和记载的事项是项目以及其产品和服务的特 性和边界、以及验收和范围控制方法。 ◆主要注意内容包括P72：项目产品目标、产品或服务的要求与特定、产品验收 标准、项目边界、项目要求和可交付成果、项目制约因素、项目假设、初步 组织、初步识别的风险、里程碑、初步工作分解结构、量级的费用估算、项 目配置管理要求、审批要求。 1.2.计划过程组 1.2.1.制定项目管理计划

PMP考试完整知识点考点归纳总结

PMP考试完整知识点考点归纳总结 一、需要记忆的公式 三点估算：贝塔分布(缺省)、三角分布 关键路径计算：ES、EF、LS、LF、总浮动时间、自由浮动时间 挣值计算：CPI、SPI、ETC、EAC、TCPI 决策树模型计算 沟通渠道计算 合同计算：CPPC、CPFF、CPIF、FPIF 二、需要记忆的数值 正态分布的概率：68.26%、95.46%、99.73% 质量成本：85%由管理层负责 控制图：7点规则 沟通：项目经理占75%-90%时间，55%通过非语言传递信息 三、看到什么选什么 看到“限值”选控制图 干系人出问题，选管理干系人期望 信息出问题，选沟通管理计划或规划沟通或沟通需求分析 看到变更题目，选择：最符合流程的 回避针对风险事件，回避改变计划;减轻针对风险概率和影响 开拓——分派最有能力资源，缩短时间和节约成本;提高——增加资源，缩短时间 看到项目收尾，找：可交付成果的验收/总结经验教训 看到新任项目经理找：章程联盟

看到计划或章程完成了，找：批准 看到恢复进度找：进度压缩，假设情景分析，调整时间提前量和滞后量 看到资源不足找：资源平衡或关键链 看到要执行风险应对措施找：变更请求 看到最佳谈判：积极倾听 看到风险出问题了：更新风险登记册 四、万能公式 发现问题--分析问题--解决问题 反推：题干有基准的变更，反推是考CCB职权 通过CCB的变更，首先更新“项目管理计划” 变更管理计划规定了发现问题时，如何分析、谁审批、变更如何执行等内容 变更给项目的影响也可以被认为是项目的风险 CCB变更，使用“管理储备” 题干中出现“客户要求增加新功能/新事项…”或“团队成员/高层要增加功能，而不影响…且题干中没有拒绝的意思”，则都是对应“变更”选项 与原计划不一样的，有改变的，对应“变更”选项 “造成不利影响”，考虑“变更”选项 “纠正措施”不影响基准，不经CCB，可由PM决定执行 出现“专家认为…”“首席…认为”，可视为已经执行“分析” PM对紧急事件可先做，但需后补手续;不动基准的变更，PM可决定。 五、风险 尚未发生的“问题”“担心”等，就是风险 关键词“可能”“假设”“制约”“限制”，就是风险 发生风险-进行风险分析-规划风险应对-控制风险

PMP重点(我的总结)

PMP重点(我的总结) 1、项目变更的主要原因：一个外部事件 An external event 产品范围(Product scope) 定义的一个过失或者疏忽（error/omission）项目范围(Project scope) 定义的过失或者疏忽（error/omission）一个有增加值(Value-adding change) 的变更应对风险的紧急计划或回避计划(contingency plan or workaround plan) 2、质量控制与质量保证的区别质量保证，是针对过程的；看有没有遵循公司的质量过程质量控制，是针对结果的；看成果有没有符合要求质量规划，是针对项目的；看这个项目适用哪些标准，如何实现这些标准质量政策，是针对组织的；反映组织的质量管理方向和原则质量保证体系，是针对企业的；代表企业质量管理水平 3、质量保证和质量控制的区别与相同点：如果涉及整体项目，即质量保证；如果涉及项目的具体工作成果，即质量控制；如果涉及经验教训或组织资产更新，那就是在做质量审计，属于质量保证；如果涉及具体成果是否可以被接受，就是质量控制；如果项目在实施阶段，即质量保证；如果项目在监控阶段，即质

量控制；质量控制和质量保证的重要共同点：都是为了质量改进； 4、质量审计、风险审计、采购审计的区别：质量审计：识别低效率，采取纠正措施提供借鉴，用来确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策、过程和程序。风险审计：检查并记录应对风险过程的有效性。采购审计：总结经验教训。 5、用于规划质量的图解说明： 实验设计：提供了一种统计框架，用于识别哪些因素会对正在开发的流程或正在生产的产品的特定变量的影响，应在规划质量过程中使用，有助于产品或过程的优化，可通过对实验数据的分析，了解产品或流程的最优状态，找出影响产品或流程状态的因素，并揭示这些因素间存在的影响和协同作用；流程图：用于显示该过程中各步骤之间的相互关系，所有的流程图都会显示活动、决策点、和处理顺序，有助于项目团队预测可能发生的质量问题；西格玛与缺陷率的关系标准偏差含义西格玛每100万次的缺陷率西格玛每100万次的缺陷率1&（标准偏差）范围之内的概率为 68、26%1&690,0004&6,2102&（标准偏差）范围之内的概率为 95、46%2&308,0005&2333&（标准偏差）范围之内的概率为 99、73%3&66,8076& 3、46&（标准偏差）范围之内的概率为 99、9985%

PMP最基本的知识点

1．范围管理中存在的问题a. 没有制定范围管理计划并按照计划管理，或领导的部署不能代替范围管理计划 b. 需求阶段结束后未对需求进行正式评审或项目的范围未得到客户的确认，或领导的批准不能代替范围确认 c. 范围的定义和分解时未包含分包出去的工作，或分包出去的工作未纳入范围管理计划进行管理 d. 对领导提出的变更要求未形成书面记录 e. 领导提出变更要求后，未对变更产生的影响进行充分的评估便实施了变更 f. 变更请求应由变更控制委员会审批，不应由项目经理独自决定 g. 项目经理缺乏和领导以外的公司其他用户的沟通 2．后续可采取的应对措施a. 制定项目范围管理计划，按照计划管理和控制项目的范围b. 组织公司用户代表对系统的需求进行评审，对项目的范围进行确认 c. 加强和分包单位的联系，将其纳入项目的计划和范围控制 d. 按照变更流程处理包括领导 在内的公司所有用户提出的变 更请求 e. 加强后续项目的范围控制工 作 3．简要叙述产品范围和项目范 围的区别和联系 a. 产品范围是表示产品、服务 或结果的特征和功能； b. 项目范围是为了完成具有规 定特征和功能的产品，服务或成 果而必须完成的项目工作 c. 项目范围包含产品范围，还 包含产品范围所不包含的项目 管理工作本身。 4. 判对错 a. 范围控制的目的是避免项目 做过多的工作，即避免项目范围 扩大（错） b. 变更控制委员会是决策机 构，不是职能机构，其组成人员 可以是一人，甚至是兼职人员 （对） c. 范围确认也叫范围核实，是 项目组成员根据项目管理计划 对项目的计划工作进行逐一检 查和落实的过程。（错） d. 项目范围管理的目标是“圈 定”项目的范围，产生全面、准 确、可实施的范围说明书。 e. 范围确认与质量控制不同， 范围确认一般在质量控制之前 完成，也可以并行进行。（错） f. 项目经理在变更中的主要作 用包括决定变更的接受或拒绝， 组织变更的确认和结果发布。 （错） 立项管理： 1.建议书报批 2.可行性研究报告报批 3.初步设计和概算报批 4.必要的论证和评估 1. 新产品研发项目的管理过程 中存在什么问题？ a. 项目经理的技术经验不足 b. 没有正式、书面的新产品研 发项目建议书就开展可行性研 究工作 c. 新产品研发的可行性研究 工作不充分，尤其缺少技术可行 性分析和论证 d. 研发过程中对人才缺乏、竞 争对手等带来的风险缺乏充分 的分析，没有合理有效的应对 方案 e. 没有新产品的初步设计方 案就开始研发工作 f. 新产品的需求和技术指标不 应由领导把关，应进行外部评审 g. 在项目启动前缺少对项目 成本的估算或成本估算工作未 到位 h. 可行性研究报告缺少必要 的内部论证或外部评估环节 i. 没有制订综合、全面的项目 管理计划，进度计划不能代替项 目管理计划，领导的指示不能代 替项目管理计划 j. 项目发生进度延误的可能性 时未及时调整或更新进度计划 并与领导及相关各方沟通 k. 前期立项工作中人员参与不 充分，缺少关键技术人员和财务 人员 2. 公司应该吸取什么教训 a. 重视制定和遵循合理的新产 品研发立项管理规范和流程 b. 重视项目的可行性研究工 作，包括可行性研究的全面性和 充分性 c. 重视技术人才的培养和引进 d. 重视新产品研发过程中的成 本估算工作 e. 重视项目的论证和评估工作 f. 加强各有关部门和领导间的 协调和沟通 3．公司对该新产品的研发日后 可采取哪些补救或改进措施？ a. 开展关键技术模块研制的专 题研究 b. 根据专题研究结果，按照合 理、规范的立项流程启动关键技 术模块的研发立项 c. 加强技术人才培养和引进工 作 4. 简述项目可行性研究的技术 评价应包括哪些内容。 a. 技术的先进性(应从技术水 平和实用两方面来进行评价，以 判断是否达到国际先进水平、 国际水平或国内先进水平)。 b. 技术的实用性(指项目所采 用的技术，对推动开发、推广应 用、满足需要方面所具有的适 应能力) c. 技术的可靠性(指技术在使 用中的可靠程度，即在规定时间 内和规定条件下，信息系统工作 性能符合要求和开发方法成功 的概率)。 d. 技术的连锁效果(指技术应 用后对科学技术和其他领域的 作用，如推动其他行业的发展、 改善劳动条件、增加就业机会、 改善人民生活、提高文化素养 等) e. 技术后果的危害性(指技术 的应用是否会给社会带来不良 影响，同时提出排除上述危害的 难易程度和所需费用等)。（参 考：高级教材4.4.4 详细可行性 研究） 项目启动 1) 项目启动 2) 制定初步的项目范围说明书 3) 制定项目管理计划 4) 指导和管理项目的执行 5) 监督和控制项目 6)整体变更控制 7)项目收尾 项目章程的作用： 项目章程是正式批准一个项 目的文档，或者是批准现行项目 是否进入下一阶段的文档，项目 章程应当由项目组织以外的项 目发起人发布，若项目为本组织 开发也可由投资人发布，项目章 程为项目经理使用组织资源进 行项目活动提供了授权，尽可能 在项目早期确定和任命项目经 理。应该总是在开始项目计划前 就任命项目经理，在项目启动时 任命会更合适． 项目章程的内容 1) 基于项目干系人的需求期 望提出的要求 2) 项目必须满足的业务要 求或产品需求：