谷歌公司人力资源管理分析
谷歌公司人力资源管理分析
陆芸“ Google ”是一个凡是互联网使用者几乎都知道的名字，越来越多的人离不幵
这个公司提供的服务，这个公司也不断的推出新鲜理念的服务让更多的互联网使用者受益，也有越来越多的人为加入这个神秘的公司做着不懈的努力。Google 的使命：整合全球的信息，使其为每个人所用，让所有人受益。Google 是目前被公认为全球最大的搜索引擎，用户通过访问Google 简单的不能再简单的网页，可以瞬间找到所有想要的隶属与全球各个角落的信息。
在经历2004 年上市之后，Google 开始井喷式的发展，一举成为市值最高的企业，企业规模也随之扩张，快速的扩张让Google 面临着方方面面的考验，对于一个以人才见长的企业，人力资源管理能否适应Google 的快速发展？能否帮助变成大象的Google 一如既往地前行，并支撑这个新巨头的，这是Google 面临的最大的挑战。
其实，Google 几年来的发展说明，他们已经解决了这个挑战，不断吸纳顶尖人才，远低于同业的员工流失率，创新而富有特色的企业文化等，都是不同侧面的佐证。
本篇文章就是从不同的角度来分析和表述谷歌公司人力资源管理的特点、它存在的问题以及一些改进的建议，以支持我国互联网创新企业的实现和可持续的发展。
首先是谷歌公司的人力资源管理的特点，我认为谷歌公司的管理特色最重要的一个特点就是创新，摒除了传统公司管理环节的不足之处，而采纳了针对公司自身特点的创新管理方式是它成功的重要因素。
文化管理：
不断创新是互联网企业的生存法则之一，以工程师为主体是互联网行业的人才架构的特色。Google 作为互联网行业的巨头一直秉承着“我们只雇佣最聪明的人” 的人才宗旨，Google 相信，只有“最聪明的人”才能在这个全新的互联网领域不断创新。其两位创始人甚至对于所有领域的人才都偏爱有加，如果你是脑外科或是火箭研究领域的博士，也可能有机会去
Google 工作，现在Google 的员工中就包含一名火箭领域的科学家和一名脑外科医生。
“ Google 是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化” 。因此Google 倡导并鼓励一种创新、民主的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计，最后延伸到管理，在Google 的每一个环节都有体现。”Google 大中华区人力资源总监邓涛说。
毫无疑问，Google 的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企业文化。
Google 主张开放自由、民主的企业文化，“ Google 一直秉承吸引最聪明的人才来Google 工作的理念，要想吸引最聪明的人来创新，就要先给人才创造一个非常开放、宽松的环境。管理上的“民主”就要求每一个管理者面对下属的提议不能直接回复“ NO,而是得说可以考虑如何帮助他发展。”
“ Google 希望创造一个百家争鸣的氛围，使大家能够和敢于发表自己的看法,给各种创意一个去试验的机会。可以想象,如果在互联网企业中形成“领导说不可以就不可以”的文化,企业又怎能领先技术发展？产品又怎能满足客户多变的需求？所以，在Google，我们强调：第一是要允许你做；第二是给你资源帮你做；第三是允许你犯错误。这就是我们追求的创新文化,要让每个人的想法、有机会去实现
Google 拥有Google 文化委员会，在督导文化推广的同时，也倡导一些活动主
题，由员工来组织相应的活动，比如社区活动、活动和资助残疾人活动等。员工
拥有更多的主动权，参与的兴趣也会更加浓厚。
有人把Google 式文化创新称为德鲁克式理想“工作应当体现人的社会价值，如机会、社交、认同以及个人满足，而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值” 。Google 成功证明了德鲁克式理想的先进性，传统的先对员工产生怀疑，而后防微杜渐的人力资源管理方式并非最好的解决办法。优秀的管理者应尽全力给予员工信任，并让他们最大程度地发挥自己的聪明才智，不过分关注眼前利益而做长远打算，才能为企业的发展铺好更宽阔的道路。邓涛认为，这种方式不仅促进了创新，而且可以有效地节约管理成本，得到事半功倍的效果。
时间管理：
Google 的员工从来不用在乎早上闹铃会不会准时响起，员工可以悠闲自得地去上班，如果你看见急匆匆赶往办公室的员工，那绝对不是担心迟到，也许是为了和同事会合去享受Google 提供的免费大餐。Google 提倡的弹性工作制不同于其他企业，Google 充分相信员工，把工作时间的掌控权交由员工，由员工根据自己的喜好自由安排时间。
很多人评价，在Google 工作更像在自己家办公，饿了可以去吃东西，中式的、西式的，如果你不怕发胖，可以尽情地吃；困了可以小睡；玩兴大发时可以和同事PK一场桌球；哪里不舒服了，随时可以享受到按摩师的到位服务。在Google 看来，这是，更是为员工打造宽松、自由的环境。
“我们相信每一位来Google 工作的员工都是聪明人，聪明人都会自己安排好时间，自己主动去工作。”邓涛说，Google 有数不清的项目经理，但没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动地去寻找项目。
自由项目管理：
Google 鼓励员工用20%的工作时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相
干的项目也可以。很多Google 推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产
品都非常成功。以这次四川地震为例，很多员工利用自己20%的个
人时间设计了通过Google 地图帮助救援人员搜救的产品，也有员工设计了帮助幸存者寻找亲人的产品，“这些都是员工自发组织的，没有任何人去下达这样的工作安排，我们也会充分支持员工的想法。” 员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己做什么项目，员工完成一
个项目之后，他便可以和项目主管提出申请，选择自己感兴趣的项目。一般情况下，项目主管都会支持员工的想法，如果遇到不同的意见，也以协商为主，项目主管会帮助员工分析自身
的优势，给员工提出建议，但最终的决定权依旧掌握在员工手中。“要给大家一定的空间去
做自己想做的事情，有一些员工有一些想法，没有时间怎么办？公司会给员工时间去做。很多
员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，Google 非常鼓励。据邓涛介绍，”公司会根据员工的发明、创造以及给公司带来的回报，对员工进行各样的奖励。““我们的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的职位等级观念，我们更倡导民主的工作氛围。”员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法，如果管理者过于专制，马上就会通过Google 的方式反映出管理者的方式不符合Google 的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在Google 的发展。
在Google ，员工晋升强调民主和自由，在每年的一到两次的晋升机会中，如果员工觉得自己合适，就可以在系统中提出申请，不必非要等主管提拔才行，只要同事认可，并顺利通过审核就可以实现。
尽管Google 提供开放、宽松的工作环境，员工可以用20%的时间做自己喜
欢的事情，但这些的前提是在不影响本职工作的情况下，环境，
公司会给员工提供各种
关键是员工自己怎样去安排工作，去掌控时间。工作完成的快速有
效肯定会有奖励，完成的正好也很好，如果不能完成，对不起，我们也有绩效评估体系，员工也会受到一定的管理。自律和纪律永远是相辅相成的，没有纪律就没有自由。” 邓涛说。
人才管理：
“我们只雇佣最聪明的人。”既反映出Google 对于人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才理念。邓涛说，“从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，我们的理念是宁缺毋滥。”邓涛强调。在美国总部，公司创办的初期，Google 的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但即使到了今天，Google 两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出意见。
有资料显示，最终获得Google 工作职位的应聘者平均需要通过次面试。参与面试的面试官，除了人力资源部和岗位需求部门，也会邀请跨部门甚至跨区域的人员参与面试，如此严谨的招聘流程，是为了确保最终进入Google 的员工真正适合Google 。
“跨部门、跨区域的人员参与面试，一方面考察面试人员的协作能力，另一方面也考
察其是否愿意与应聘者共事，同时还考察应聘者是否符合公司的文化，最后每个面试者写下评语，每个人的评语都有可能影响应聘者是否会被录取。”邓涛介绍说。
Google 非常鼓励内部员工推荐应聘者，“员工对于公司文化非常了解，我们认为，员工推荐的人才更适应公司文化。”如果员工推荐的人才最终被Google 录用，公司会对
员工进行奖励。在美国总部，奖金高达2000 美元在中国的奖金数额也颇
有吸引力。据邓涛说，“现在，Google 内部的员工有大约45%是通过员工推荐来的，
事实证明这是一种非常有效的招聘方式。” 公司会向新员工提供相应的企业文化，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的原因，并不能很快适应Google 开放、民主的工作氛围，“职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，我们在招聘时会注意寻找既符合公司文化又是善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很难在Google 成功，因为Google 和任何一家公司都不一样，这就要求进入Google 的职业经理人要非常善于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入Google 后，我们会对他们进行系统的培训，会引导他们适应Google 的文化。”
绩效管理：
Google 具有非常完善的、基于团队的考核机制。员工每个季度都有自己明确的工作目标，而且因为互联网公司都有自己的网络管理平台，比如，工程师每周的项目做到了什么程度对对所有员工都是透明的，这为员工的绩效考核提供了很好的管理工具。
Google 的考核分不同的等级，对排在末位的员工有相应的帮助措施，特别重视排名最靠后的5%的员工，公司将集中找出原因，发现问题，建立信心，帮助他们赶上来，但也不排除会将一些人淘汰出局。而对最好的5%^ 10%勺员工，每年都
会得到充分的奖励和荣誉。
Google 的人才流失率一直低于行业水平，用邓涛的话说，就是“前所未有的低。”这也从一个侧面，证明了Google 在人力资源管理工作上的创新是卓有成效和颇具特色的。
虽然大量的谷歌员工和其他合伙经营人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我们不得不承认，谷歌公司现在在人力资源管理方面还存在着三大问题，分别为
“ 20%寸间项目名存实亡”、普通员工升迁无望以及公司整体效率低下。大量谷歌员工认为，由于谷歌员工规模过大，因此很难使该公司找回创业初期阶段的活力，一些员工因此而考虑跳槽。谷歌员工称，在谷歌当前存在的“大企业病”当中，尤以下面三个问题表现得最为明显：“ 20%寸间项目”名存实亡：
谷歌一直鼓励员工在平时工作当中，拿出20%寸间关心自己感兴趣的其他研究项目。但不少谷歌员工透露，由于工作压力加大，目前“20%寸间项目”实际上已经
名存实亡。另一方面，即使少量20%项目产品在公司内部发布，但绝大部分员工迫
于工作压力，根本没有时间来试用此类产品。换句话说，“ 20%时间项目”已经无法
发挥出鼓励员工积极从事产品幵发的作用。
普通员工升迁无望：
此前有报道称，谷歌为阻止员工跳槽至Twitter、Facebook等竞争对手处，承
诺给予欲跳槽员工巨额股票期权奖励。尽管如此，由于谷歌员工总量庞大，大量普通员工感觉到自己升迁（或加薪）无望。
公司整体工作效率低下：
谷歌员工称，对于谷歌技术人员而言，新项目要获得批准需花上较长时间。另一方面，由于谷歌部门众多，某个幵发部门提出新创意后，去卩被告知别的幵发部门已经在进行类似技术幵发。
尽管谷歌当前存在这样或那样的问题，但整体上看，谷歌的人力资源问题还是
功大于过。对此，我提出对这些问题的自己的建议。
首先就是要积极收集反馈意见。公司的员工可以在发现问题的时候即时地发邮件给自己的上层甚至于是高管层，上层接受到信息之后就可以幵会讨论问题的解决方案，及时跟进各自所
负责项目的幵发进度及市场前景。其次，要尊重工程师，在面对同行竞争者的巨大压力下，工程师可以说是技术支持的重要员工，谷歌应将幵发人员视为“自己人”，提供不同待遇，这样就可以避免员工频繁跳槽去其他公司的现象。最后一点，就是在人力资源的管理上要做到统一，不能再众多部门中有两种方案的实行，就像上文所讲的，某幵发部提出创意后发现别的部门已经在进行幵发，这样的情况对公司前景是十分不利的。应该在别的幵发部门提出创新方案时就及时通知别的幵发部门，而不是等别的部门自己得知这个项目已经在幵发中，这样不仅浪费时间而且浪费精力。
总而言之，现今谷歌公司的规模在不断扩大的同时，一直能保持自己具有特色的人力资源管理模式是十分有利的，从谷歌员工的整体态度看，谷歌的企业活力仍然远好于其他大企业，如微软，而对谷歌今后最大的挑战还是：让这种管理模式一直保持这种活力并且不断完善下去。