哈佛案例：咱们公司的年轻人
哈佛案例：咱们公司的年轻人
哈佛案例：咱们公司的年轻人
作者：徐志红
点评人：吴国新袁凌梓何岷达钱方
转眼又该做年底评估了，睿意咨询合伙人张晓红害怕手下那帮80后赤裸裸的涨薪要求，害怕他们提出不给升职就走人……
林强：他们怎么了
原定9点半开始的会，小米差不多到10点才一路小跑进来。我瞄了她一眼，她立马嘻皮笑脸地说：“强哥，别动气，别动气。嘻嘻，睡过头了。”我切！要解释也给我点官样的借口啊，直接就“睡过头了”。算了，为了今天的大计，我忍！
“快坐下吧！就等你了。”我清了清嗓子，稍微提高了点儿音调：“今天开off-site meeting（外出会议），是想谢谢大家一年来的努力。宣布一个好消息，我们项目组今年的年度目标已经在上周提前完成了。”
耶……！小小的咖啡馆里，碰杯声，击掌声，甚至有人用双脚在桌下打出了踢踏舞的节奏，一时间各种响动此起彼伏。“好了，好了。人家老板要提意见了。做咱们这单生意，还不够人家修地板的钱。”
“我们这叫疯狂工作，疯狂享乐。头儿，是不是可以组织一次海外游啊？”我们团队的旅行家不失时机地提议。
“没问题，明年带大家去迪拜。”等大家的小激动过去之后，我才小心翼翼地切入主题，“大家都知道，我们前两天刚刚接了个咨询大项目。我希望大家能保持高昂的士气，年底
前冲一冲，把这个案子做得漂漂亮亮的。”我以为大家会给我点儿回应，可没人接茬儿，我只好自顾自向前了。
“我想，如果我们铆足了劲，冲一冲，把这单做好，那么到了年底，不光各位的红包会更大，我相信带着这样的业绩，各位跟老板谈明年的薪水，老板也会对你刮目相看的……”
我忙不迭地数着冲业绩的好处，我敢保证，句句发自真心。我们都还年轻，在我这个团队，我这个1978年出生的人已经是老大哥了。团队成员八个人，五个是80初的，还有三个已经是85后了。二十多岁的年龄，要身体有身体，要精力有精力。再说闲着也是闲着，多加点班算什么？
业绩冲上去，会让老板另眼相看，不管是明年的加薪还是提职，可都有好处！不说那些虚的，年终奖可是实打实的。多辛苦一个半月，换来这么多好处，何乐而不为？
不过，我的真诚似乎没有打动这些家伙。咖啡馆醇厚的香气中，逐渐弥散开来一点尴尬的沉默。我把目光转向小马，我知道他刚刚买了房。小马当然明白我的意思，可说出来的话却颇为无奈：“为了每个月6,000块的房贷，我敢说什么？冲啊！”
我干笑笑，谁说不是呢？大哥我除了房贷，还要养孩子。重重大山，我不得不往前冲啊！
“要冲，你们冲，别拽上我啊！年初说好了我们团队就1,000万的指标，我看不出有什么理由还要往前冲。大家都知道，就是做下这1,000万，也是大家没日没夜没周末干出来的。还要冲，还要不要大家活了？好了，客户11点还要到公司来拜访，我先闪了哦，各位亲，Bye-Bye。”
我愣愣地看着拿包走人的小米，听着她“噔噔噔”扬长而去……
小米：我要工作，也要生活
一睁眼，俄滴个神啊，已经9点了。叽里咕噜翻身起床，都没顾上梳妆打扮，紧赶慢赶还是迟到了。拜托！别斜着个眼睨我，姐不就晚了那么一二十分钟吗？
今天开会，不在会议室，假模假式地弄到咖啡馆去，我
就知道，一准儿是黄鼠狼给鸡拜年，没安好心！
果不其然，好果子还没给尝上一颗，先给下了个套。让我们冲一冲，把今年最后一个大客户服务好。林强倒是挺会想的，你倒是想冲，因为冲了您老的业绩会更好看啊。可我凭什么？冲不冲，关我啥事体？反正你给我的我做好就行，干嘛要加班加点忙活个不停。平日里你嘴上抹了蜜似的，今天金融的项目要我们努点儿力，明天机械的项目又要我们多加点儿班……我拼死拼活地干，能有什么甜头？老板看到的还不是你的业绩表上又多了光辉的一栏。为人做嫁衣的事，还是少找我！
虽说林强比我年长几岁，有时候我觉得他的想法还真不靠谱。就说上次人保的项目吧，他一学工科的，哪有我这学金融的了解保险公司。再说，他一毕业就在咨询公司里待着，工具、方法是学了不少，但还是缺点儿企业实际运作经验。我以我保险公司的经历跟他沟通，他完全听不进去。既然如此，我就直接找业务线大老板张晓红汇报吧，老板office的门朝哪里开，又不是只有你林强一个人知道。
今年这大半年，我没日没夜忙，取消了每年一次的长途旅行。就连暑期《哈利·波特7》首映都错过了，有生以来我
还是第一次错过哈片的首映，你说这工作干的，冤不冤啊？
要说我真是看不懂林强他们，明明比我们大不了几岁，天天拉着一张脸，装出一副特严肃的样子。发给你的提案用网络体怎么了，那么看不顺眼？人家张晓红都没他那么假正经，给我们的邮件里还“童鞋们”呢？可林强们呢，老板的气质不学，老板的派头倒是先学会了。
公司里好几个林强的哥们儿，好像都是一个师傅调教出来的。就上周，公司薪酬调研团队的项目经理离职了。猜猜，猜猜，人家做了什么惊天地，泣鬼神的事？该大哥星期五辞职，星期六已经开始给新东家加班了。你说说，这样的人生，有意思不？
人生，可不是从一个公司到另一个公司。我当然要好好工作，怎么说我也是PK了七八轮才进了全球顶尖的咨询公司——睿意咨询。但是，我不想跟他们一样，一天24小时除了吃饭睡觉都是工作工作再工作。我要工作，也要生活！
趁着这两周手里的项目刚刚告一段落，我得赶紧安排一下我的假期。对！就去云南雨崩村。上次去梅里雪山的时候天气没赶好，今年一定把这心愿了啦！至于人力资源前两天
给我安排的什么演讲技巧培训，免了吧！姐从小学当大队长到大学当学生会主席，这一路是演讲大的，还需要培训？
林强：我，就是一夹心饼
对，还是我，林强。在别人看来，我的生活可真够光鲜。全球顶尖咨询公司年轻的项目经理，30刚刚出头，已经在这个别人需要经过车轮面试才能进入的公司做到了小头目。可是，这个小头目，还真他妈的不如不做！
老板面前，别说了，我承认我是孙子，谁让他们个个学富五车，才高八斗，身居高位。客户面前，当然了，我也是孙子，谁让他们腰揣钞票，成了我们的“上帝”。但是，我能不能求求你们，下次我讲方案的时候，不要给我那狐疑的眼神？怎么说我也在专业的咨询公司里混了接近10年了，你就不能给我一点面子上的赞许吗？随时随地，我都得陪着十二万分的小心伺候客户，稍微一不留神，他们就会投诉到老板那里去。尊重，没听说过这个词吗？
这些气，我受了就受了。最不能忍受的是，我还要受我
手下的气。我手下也就八个兵，说是我的兵吧，人家的生杀大权可不在我这儿，人家不会对我陪小心和笑脸。那帮80后的小屁孩儿，一个个的，拔了毛比猴子都精。就前天，我还看见平常大大咧咧、经常迟到的小米给大老板张晓红冲了一包板兰根。至于吗？老板一个喷嚏，把你紧张成那样？
还有要命的。能进我们公司的，都把自己视为人中龙凤。眼睛吧，一个比一个看得高。别看张口闭口叫我“头儿”，心里估计没人把我当首领，一个比一个厉害。最出格的一次，人保的项目，小米居然把项目进度报告直接交给张晓红。说什么我也是你的直接上司，收你的报告邮件还是从老板那里转发过来的，你叫我的脸往哪儿搁？说真的，当老板来质问我为什么项目出现问题时，我真是一头雾水，手足无措。
叫他们准备一个提案，不知道要催多少遍。好不容易邮件发给你，还忘不了来句淘宝体：“亲，要给好评哦！”拜托，我们是全球顶尖的咨询公司，不是你家阿姨的淘宝网店。
要说吧，我虽说没赶上买房的好时光，可好歹买了房。那些小朋友，房子没有着落，却好像和“生活压力”这个词没有半分钱的关系。罗杰团队的那个Ben，下家都没找好，已经递交了辞职申请。没什么理由，就是想去丽江晒太阳。辞
职就是为了去晒太阳？听听，多新鲜呐。
每天中午，就那么一个小时午休，他们真舍得折腾，号称要吃遍静安区所有美味。一到周末，不是羽毛球、游泳、桌游就是什么，那什么定向运动。你听说过没有？我打赌你跟我一样老土。
不说别的，上次项目赶得急，我叫小米加班，你猜她怎么回的我：“老大，我已经错过了《哈7》的首映，现在片子眼看着都要下线了。呵呵，今晚，小妹我说什么都是电影院的人了。”看那阵势，敢情她男朋友姓“哈”啊！
还有，还有，前两天，为了好好犒赏一下他们大半年的辛苦，我专门把开会的地方换到咖啡馆。人家还真的彻底放松了，当着众人让我下不来台。我真不知道我有什么错？让大家加点班，年底戴上大红花，多拿点年终奖，我还成了罪人了？我刚入职场的那几年，不都是这么过来的？
这眼见着就年底了，上次月度会议上我拍着胸脯跟老板保证：“这个大项目交到我手里，您放一百个心。保证完成任务！”可现在怎么完成任务，我还真是心里没底。最后一个半月，再忙点，多加点班，有什么大不了的？可手下这群小朋
友一个个像赴刑场似的，至于吗？
有时候想想，我都觉着特沮丧。客户不把我当人，老板不把我当葱，就连那帮小朋友也从来没真正把我当“带头大哥”。我他妈就整个一夹心饼，几头不是人。也许，我真该考虑一下挪挪窝儿了？近一年以来，我每个月都会接到好几通猎头公司打来的电话，不是竞争对手发来的邀请，就是来自客户公司的职位，薪水开得可都不低。我一直希望能在咨询公司多磨砺几年，可是看现在的情形，我是不是也该到客户公司那里谋个什么实职呢？
张晓红：其实，我也烦
时间真是一种奇怪的东西。小时候，盼星星盼月亮一样地盼过年。30岁一过，你就总是跑输时间。总感觉今年的年历刚刚打开，明年的年历已经摆上案头。摆弄着客户送过来的2012年年历，我百感交集。
我叫张晓红，今年42岁，当年从国外读完MBA后就直接加入了睿意美国总部。12年前，我被派回中国。弹指一挥
间，12年的时间，无声无息地从身边溜走。
好了，打住，多愁善感不应该是形容全球顶尖咨询公司中国区合伙人的标签。让我有些头疼的是又到了年底，又到了一年该做业绩评估的时候了。
不知道从哪年开始，我发现自己的评估对象突然多了很多80后。若在成熟的经济体，在睿意这样的公司做顾问，
一定是有把年纪了。但在中国就不一样。只要你聪明，肯干就行！公司有的是让人眼花缭乱的管理工具。短短10来年，80后已经成为中国咨询公司的主力军。也是啊，国外分公司的合伙人，哪一个不是霜染头发，可我自己还不是40出头
已经做到中国区合伙人的高位？快速发展的市场推着你不
断向前。
我对这帮80后的感情很复杂。他们聪明，有想法。就
说前两天吧，因为最近项目清淡，所以给他们派一活儿。让他们去找找各个行业的目标客户，做做行业资料。这边任务一布置下去，公司市场部电话立刻成了他们的****。是啊，
市场部不经常搞活动吗，手里不有活动名单吗？他们的灵活，无时无刻不在显现。
还有他们的行动力，也非常让我欣赏。我这条业务线的Carla，不光业务上是把好手，还在百忙之中搞了一个公益组织，专门帮助山区的孩子。每年7、8月份，她都要请个长假，到山区去做考察。这种时候，不管项目多忙，我都会准她假。他们身上这种追求梦想不懈怠的精神，我不觉得自己有权力去阻止或者剥夺。
可是，就是这些熠熠生辉的金子，也有让我发憷的时候。有一次，我在办公室的打印机上发现了长达30页的歌迷名单。你有爱好，我不反对，可你不能公私不分，上班时间还玩自己的爱好吧。
这些都罢了。我一向自诩为开明的领导，只要你不耽误项目进度，能到点交活儿，其他事情我都是睁一只眼闭一只眼。
最让我头痛的，是这些80后为自己争取权益时的生猛。一上来就是：“老板，今年加薪幅度可以达到多少啊？你看，我一个月的房租3,000，吃喝拉撒2,000，娱乐1,000，还没有奢侈消费呢，一个月工资差不多没了……”这样的开场白，实在有些让人纳闷，你是在跟你妈要钱呢，还是在跟老板谈薪酬？
我不是反对你跟我谈价钱，问题是你要拿出自己值得加工资的真凭实据。你做了多少案子？每个案子你的贡献度有多少？你的团队协作能力如何？你的未来有没有增长潜力？……
别觉得我冷血，这是资本的特性。每年在我的老板那里，我也要过这一关。老板每一年都要求增长，增长从哪里来？在我们这一行，只有从人身上来。想加工资，不想加班，世上哪有这么美的事？
我有些不解的是，他们每个人那种超乎寻常的自信都来自哪里。去年的业绩评估，有一幕还在眼前。刚刚进公司一年的Jimmy，很强硬地跟我说：“老板，今年会给我升职吗？我觉得我是我们团队里最优秀的一个，如果有一个提升的机会，我想那个机会不应该给旁人。”我还没来得及问她为什么，她扬扬眉毛说：“如果有升职，而不是我，我想我不会在一个不认可我的公司继续待下去的。”是，她说这话的时候扬了扬眉毛，她的张扬我今天仍然记得。
过后，我当然没有提拔她。一来，提升的机会有限；二来，她进公司毕竟只有一年，再优秀也要学会等待。果不其
然，她在听到升职名单的当天就拍屁股走人了。我从其他小朋友那里知道，她手里至少攥着两张录用通知。
小朋友难留，中层经理就更难留了。在我这条业务线，5个项目经理，大都是70末80初的，经过七八年的磨砺，刚刚可以在公司里站稳脚跟。要说他们不够成熟，是真的。前一段时间，我刚刚提上来的一个项目经理，因为女朋友催着到三亚举行订婚典礼，我交给他的项目他口头上应承了，到头来做得一塌糊涂。最后客户打来投诉电话，只有我来陪笑脸，给他们擦屁股。
别看他们一个个还是青苹果，可早已成为竞争对手或客户眼中的香饽饽。对于身在中国的他们来说，压力很大，机会更多。有时候想想，我也是从他们那个年龄过来的，实在很理解他们：正是成家立业的年龄，各方面的压力都很大，不说别的，单是每个月上万的房贷，已经压得他们喘不过气来。据我们几个合伙人的观察，公司里的员工一旦买房，一年之内的离职率高达90%。除却压力，外面的世界又有几多诱惑？
员工的去留问题，已经成为我的心病。每接到一个大单，欣喜之余我第一个想到的问题一定是：谁来做这个案子？给
他一个案子，他会不会做到一半撂单走开？他走了，我又叫谁来接手？我的忧虑，可不是杞人忧天。
团队里80后的顾问，经过七八年的打磨，业务能力已
经能够独当一面。可是有那么几个人，也太“独”了，做客户
陈述写投标报告，都没有问题，可要让他们带团队，却难于上青天。手里就那么几个可以带项目的中层，你叫我怎么不忧心？
每次员工发邮件给我，要求和我好好谈谈，我都会心跳加速，是不是又一个员工即将离职？我可以拿什么留住他们？就在今年，我这条业务线的离职率，已经达到两位数；我唯一能感到欣慰的是，我的业务线还不是公司上下离职率最高的业务线。
又到了年底，我像杨白劳一样害怕过年。我害怕小朋友们用眼神杀死我，害怕面对他们赤裸裸的涨薪要求，害怕他们提出不给升职就走人……
张晓红该怎么管理她的80后员工？
“80后员工加入组织以后，组织管理开始从对群体的管
理转变成与个体的合作。管理者要把自己变成合作者，针对每一个个体不同的需求，度身定做不同的合作方式。”
吴国新——欧司朗（中国）照明有限公司人力资源总监。
“随着改革开放的春风吹遍大江南北……”，这是八十年
代小学生作文最常用的开篇句。也正是这个时候，80后来到了世界。与他们的长辈相比，他们成长于政治稳定、经济起飞、信息泛滥的时代，物质生活相对丰富，教育水平基本能达到高中以上。童年和少年的经历，让大多数人远离物资缺乏，他们对物质追求的原动力要远逊于在物质匮乏年代成长起来的长辈；与此同时，他们的受教育程度更高，借助互联网掌握了更多信息，这些都让他们对精神上的追求更加强烈。所有这些因素导致了在物质和精神出现冲突的时候，80后更倾向于首先满足精神上的需求。如案例中Ben的“裸辞”。
从案例中的小米身上，就可以看出这种特质。对于工作，他们认为完成了就好，他们不理解为什么要把工作放在第一位，生活才是第一位嘛！他们希望有自己的生活空间，有自己的兴趣爱好，有自己的小圈子，希望工作生活达到平衡，至少工作不能影响生活。如果有冲突，他们宁愿牺牲工作。他们有鲜明的性格，敢于表达自己的观点；他们自信，不敬权威，喜欢我行我素；他们思维广阔，信息量大且宽，会涉足很多足以令其师长也感汗颜的领域。其实，像我这样的“70前”，是相当羡慕他们的心态的。
既然80后作为一个特色鲜明的群体已经成为了一个客观存在，管理者就不能视而不见，采取掩耳盗铃的工作方法。今年是辛亥革命100周年，当年中山先生的教诲依然响亮：“世界潮流，浩浩荡荡，顺之者昌，逆之者亡。”作为员工的管理者，也必须顺80后之“流”而为之。要做到这一点，需要管理者的管理思路做出调整，甚至是突破。一言以蔽之，就是从以前对群体的管理转变成与80后员工个体的合作。
第一个需要改变的，就是工作任务的安排方式。通常企业的任务通过层层分解，最后落实到个人，这也是一般意义上目标管理的方法。针对80后员工，我建议在制定个人目标时，能向员工介绍目标分解的逻辑，告诉员工为什么他分
到了这些目标，还要跟员工谈为了配合他完成任务，公司会给予他什么资源等，最后跟员工达成一个完成目标的协议。据我的观察，80后员工对协议还是能够遵守的，但对协议外的附加任务会有抗拒，因为他们认为附加任务就是破坏协议。
在案例中，当林强提到另一项工作时，即使提到了奖金和荣誉等“胡萝卜”，还是受到了冷遇，就是源于80后的这一特征。80后不再是海绵里面的水，如果一味靠挤，只会把他们挤到别的公司去。如果公司真的需要附加任务呢？那么管理者应该尽量与员工商量。作为人力资源部，有时候甚至可以站在员工的立场，对公司的附加任务说“不”。例如，公司
在春节前收到订单，要求员工春节加班，车间主任跟员工商量后，员工还是希望回家过年，那么HR就可以向总部报告：按照《劳动法》，加班需要得到员工的同意，员工要回家，
订单退回。事实上，只要据理力争，很多总部地处成熟国家的公司，还是能够尊重我们的意见的。
第二个需要改变的，是把员工当螺丝钉的管理思维。如果用“螺丝钉精神”钻研业务，那是值得提倡的；如果管理者
把员工当成螺丝钉，想拧哪儿就拧哪儿，这在当今社会就太不人性化了。公司应该给员工提供不同的发展路径——有向管理方向发展的，也有向专家方向发展的。同时把路径清晰
地向员工沟通，让员工自己选择自己的发展方向，公司提供培训、发展、资源等的支持。对于安于现状的员工，只要能够完成交给的任务，也没必要强求一定要如何发展。说到底，往上发展的机会有限，公司还是需要大量安守本分的基础员工。
在多元化的社会，志向没有好坏之分，只有是否同道的区隔。这就要求在招聘新员工时，除了经验技能外，更多地考察价值观，待人接物等软性特征，选取符合公司文化和价值取向的候选人，这样才能从根本上减少冲突，真正达到团队志同道合，减少一些由于价值观不同而引起的磨擦和内耗。像案例中的Jimmy，根本就不应该录用到该公司工作；反过来说，Jimmy自己也应该选择到一些高成长、“痛并快乐着”的公司。现在有些企业搞校园招聘，盲目地找顶尖的学校、顶尖的学生，却不愿意给予顶尖的待遇和快速的发展通道，最后只能徒增离职率。
80后的价值取向是多元化的，很难再有所谓“一招通杀”的管理方法。管理者要把自己变成合作者，针对每一个个体不同的需求，度身定做不同的合作方式。如案例中的小米，如果采用不定时工作制，她应该会感到满意；而像Carla，
定好目标，定期跟踪就好了，没有必要管理得太细，唠叨不
停。作为一线经理的林强，应该多跟团队沟通，了解他们每一个人的激励点，没有必要用下达命令的方法维护自己的权威，因为他们只佩服实力，根本就无视权威。作为老板的张晓红，已经从80后身上尝到了甜头，可以说，她是被这些80后们托上去的，应该心怀感激。所谓人性化管理，其实是说，多些用心，少些用脑。
这个由50后、60后、70后统治的世界太物质了，也许，当80后、90后成为主角的时候，个体的要求将得到重视，社会将重回精神家园。但愿！
“面对不一样的80后员工群体，张晓红对其的考评、激励、发展和保留需要有全新的思维和系统化的做法。”
袁凌梓——韬睿惠悦咨询公司人力资本咨询中国区总
经理。
从张晓红的烦恼中，我们看到了很多管理者都遇到的问
哈佛战略决策分析及经典案例
《哈佛战略决策分析及经典案例》选登（14）（下） 联邦快递——隔夜送到任何地方 1978年4月，联邦快递公司在纽约证券交易所挂牌上市，公开出售第一批股票。此举不仅筹集到了购买波音727型飞机的巨资，而且使公司的早期投资者得到了回报。 由于增强了运输能力，联邦快递业务逐步走上了正轨，公司年营业收入以每年约40%的速度增长。这时候的联邦快递已经拥有6700多名雇员，每天晚上向全国89个城市运送约6.5万个包裹。随之而来的电子消费品的增长和科学工具的小型化，为公司提供了更为广阔的快递空间，大大增加了“隔夜快递”的业务量。其中尤以存放重要文件、照片、蓝图、小型工具和其他贵重物品的“信使包”的递送量增长最快，占到全部营业收入的40%。 到1979年，联邦快递公司年度营业收入已经达到2.5亿美元，纯利2140万美元。1981年，公司营业收入高居美国航空货运公司之首位，超过了比它早20年进入航空货运业的竞争对手。 但也就在这时，联邦快递遇到了强有力的竞争对手——埃默里货运
公司开始学习联邦快递的经营策略，购买货运飞机，开设小包裹分拣中心，提供隔夜快递服务；机载货运公司也开始提供小包裹空运速递服务；美国联合包裹公司向来用卡车运送包裹，1981年也加入了航空速递行列；被联邦快递的“信使包”夺走了大量客户与市场的美国邮政管理局，也开始推行自己的隔夜递送邮政服务。 但是，以上各家公司在业务范围、服务质量和交货时间上还是不能与联邦快递相提并论。因此，在日趋激烈的市场竞争中，联邦快递仍然保持着领先地位。 联邦快递股票暴涨，从每股24美元快速攀升至250美元 联邦快递的成功与发展强烈地吸引着华尔街股市的投资者。在短短4个月的时间里，联邦快递在股市上的交易价格由起初的每股24美元直线暴涨到每股47美元，长幅近100%。紧接着，在联邦快递股票上市依然看好的情况下，没有买到股票的投资者依然大胆杀进，而原来的持股者也认为联邦快递的股票具有极大的潜力。于是短短数年间，联邦快递的股票价格竟然大涨到每股250美元。 到20世纪80年代末期，联邦快递已稳居美国隔夜快递业老大的地位。然而，美国企业界“首屈一指的冒险家”史密斯，其冒险精神并未因成功而就此打住。进入20世纪80年代，他把实现联邦快递国际化作
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)82
Ｃｏｍｓｈａｒｅ“ＤＳＳ软件”的出炉策略 对于到装饰得很有吸引力的Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司的办公室的访问者来说：势必观察出兴奋的气氛，公司在密执安州的ＡｎｎＡｒｂｏｒ公司已经宣布了它的补充性市场安排，它使用ＩＢＭ的新决策支持系统的软件产品——Ｗ系统，决定搞具有重大意义的现代化的“Ｗ系统”。ＫｅｖｉｎＫａｌｋｈｏｖｅｒ组织的副总裁表现出他的积极性，当他声明：随着最近的解放，“Ｗ系统”将会比正在竞争的任何品牌都更容易使用。 Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司是一家计算机服务公司，它成立于１９６６年，负责给工厂、政府和其它非盈利组织提供时间划分服务。这些服务尽可能地让使用者同在ＡｎｎＡｒｂｏｒ的Ｃｏｍｓｈａｒｅ的计算机上交流，而不是同电话网交流，这一系统有瞬间反应的功能，使用者就像使用他自己的计算机一样。所有的数据进行过程和计算功能都能够在计算机中心的数据库中完成“长距离”的交流。 自从公司业务开始，Ｃｏｍｓｈａｒｅ对于它们的时间划分服务已引进许多的新的改进方法，这些包括附加的、复杂的数据基地，能够弥补和展示信息的更好方法，向能够帮助解决商业和财政问题的各种现代手段的方向发展。 最近最重大的发展是“Ｗ系统”，它是一种先进的“ＤＳＳ”软件品牌，它是由Ｃｏｍｓｈａｒｅ在１９９２年底引进的．对执行者面言这种软件使其它主机或者个人计算机中输入或者弥补数据成为可能。构建一个预测业务的模型、进行统计分析、检测设想或者选择电影剧本，甚至展览在定制的报告和图表方面的结果，当大量的实际竞争产品存在时，Ｃｏｍｓｈａｒｅ执政者认为，“Ｗ系统”改进的造型将成为一个技术上的突破口。绝大多数竞争产品被限制在两个方面的传播页码，或者需要特别复杂的程序来完成多方面的造型和分析。包括ＩＢＭ公司大多数的硬件制造商都集中于他们的软件和软件系统上。因而可盈利的正在成长的市场环节适用于软件的应用。“软件家族”呈现出对容易使用和效率性的高质量软件的需求。典型的应用包括：原料规划、计算和财政报告以及数据基地管理。 促进这种专业化软件市场快速成长的另一个因素是使用数据处理的功能。在大多数公司，为了跟上发展需要的服务，正在形成的数据处理储备急需复杂软件，这种软件对于非操作人员而言是很简单的，诸如，财政或市场执政者和他们的职员。 同时，正在增长的竞争和商业环境的不可确定性在战略计划上也创造了增长的兴趣，这依次导致了对“ＤＳＳ”信息系统数量的强烈需求。他们没有对大型问题储存和处理大量数据的能力，市场环节对于Ｃｏｍｓｈａｒｅ的Ｗ系统和使用这一系统的决策者是最有效率的。如果在他们的办公室很容易达到，那么，私人计算机和主机的结合，需要为管理决策的制定输入和连接数据。“Ｗ系统”在这些参数范围内去推进问题的解决。 ＩＢＭ已经不再集中于“ＤＳＳ”软件了，它在发展和生产主机和个人计算机方面行使领导地位，Ｃｏｍｓｈａｒｅ选择了发展和销售“ＤＳＳ”这种特别为“ＩＢＭ”计算机而设计的软件。这种产品将成为一种具有理解力的，容易使用的决策支持性系统，赶上ＩＢＭ系统的前景是乐观的。 １９９２年９月Ｃｏｍｓｈａｒｅ公司收到了一封来自ＩＢＭ公司的信，信中是邀请１００家计算机公司去参加由ＩＢＭ主办的会议请贴。这次会议的目的是决定处理最终用户的计算机的战略和相关性服务，重点在软件的应用而不是数据管理和操作系统软件，克兰多先生参加了会议并且指出参加公司的大多数代表似乎没有接受新ＩＢＭ的指导，然而，他感到ＩＢＭ在对外部提供应用软件的目的方面的问题很严重。ＩＢＭ新信息中心战略的中心部分是，集中力量于主机和个人计算机这些硬件的发展。它将使非操作的行政使用者开发他们自己的决策支持系统。 由于ＩＢＭ在“ＤＳＳ”软件类型上没有任何强大的供应，克兰多希望ＩＢＭ与能够开发并且销售优质的“ＤＳＳ”软件的公司密切配合。
美国哈佛商学院的案例教学法
美国哈佛商学院的案例教学法 号称资本主义西点军校的哈佛商学院（简称HBS）是美国培养企业管理人才最著名的学府，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大公司里担任最高职位的经理中，有五分之一毕业于这所学院。因此，哈佛工商管理硕士成了权力和金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是美国首屈一指的高等学府，建校已79年。它有着与众不同的使命和不同凡响的校风，其影响之大，实非言语所能形容，全校有一种超越学科界限的特殊集体精神。 案例教学法是哈佛学院的传家宝，每个案例的描写都是工商企业将遇到的真实问题，有时案例故意不给应有的信息，有时又故意多给一些。案例的最后，总是问你：“你说该怎么办？” 案例法的精髓不在于让学生强记内容；而是迫使他们开动脑筋思考，苦苦地思考。当然不是无休止的思考，第二天一早他们就得带着行动方案去上课。案例法训练的是决策的艺术，意在锻炼学生在不圆满的条件下作出决策。 案例法成功的一个重要因素在于学生的质量。商学院将新生分成从A到I的9个班，每班90人，有固定的教室，按同学的背景、经历、特长、兴趣配组成班。 哈佛的节奏是紧张的，也必然如此，要在短短两年里培养出总经理式的人才谈何容易！哈佛教育的价值在于把通常需要多年工作实践方能获得的经验浓缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。 在两年时间里，学生们要分析800多个案例。而制作和设计这些经营案例的，既有哈佛大学的教授，也有该校的毕业生，还有其他有关的研究者。为了保证这些案例的多样性和全面性，所有案例在正式列入课程之前，都要经过反复认真的讨论。一个案例通常要讲两、三节课，每节课80分钟。 每节课开始，任课教授首先指定一个学生起来说明案例，分析问题并提出解决问题的手段，或者指出实现公司目标的方法和途径，所给的时间一般是10—20分钟。 然后其他学生从自己的角度来分析同一个案例，阐述自己的看法，以及在哪些地方比第一个发言者更好。学生们为了能争得发言的机会，往往是你喊我叫，互不相让。教室里经常乱作一团，教授则努力控制局面，引导发言。但往往总有不少学生，不顾教授的提议，仍然在那里唇枪舌剑，有时教授不得不采取威吓学生的强硬手段，以便使讨论能够按照正常秩序继续进行下去。HBS的案例分析教学，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对的正确答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。 从某种意义上说，在两个学年里学完800多个案例，就好比用两年时间玩一个巨大无比的拼图游戏一样。尽管每一小块都有特定的位置，但你先拼哪一块，先从边上拼，还是从角上拼或是从中间拼，可以是千变万化的，全凭个人意愿。 HBS的案例分析教学法，是力图把学生置于一个实际经营者的立场上，从实践的环境出发，来学习什么是经营和如何经营。发给学生的讲义和资料，靠死记硬背是绝对消化不了的，要想把课程内容真正学到手，就必须每天晚上读完2—3个案例，还要对它们进行详细的分析，并作好笔记。要充分准备好一个案例，一般需要两个小时以上的时间，没有一目十行的阅读能力和超人的分析能力，是根本吃不消的。 没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。HBS的两年学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。 在HBS没有什么轻松容易的事，所有人都必须全力以赴。案例教学法强迫学生参与课堂讨论，要求学生从真正“老板”的角度考虑问题。学生们除主动地参与课堂教学外，还组成课外学习小组，来缓解巨大的学习压力。 为了能考试及格并取得毕业证书，学生们必须在自己的学习中发挥积极主动性。正是这种参与性的、苏格拉底式的方法，才使HBS在林立的商学院竞争中居于领先的地位，才使它的学生成为高级管理人才和未来“老板”的好苗子。
晨曦队案例分析 2010《哈佛商业评论》“这牌该怎么打”
品牌合并提升企业战略 ——2010《哈佛专业评论》“这牌该怎么打”南昌航空大学E3晨曦队成员：曹鹏辉、王芸、邹慧、陈婷 目录 一、案例背景 二、华大集团现状 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 2、各个问题突破 四、决策分析 SWOT分析 五、实施方案 1、方案一：资源优化 2、方案二：坚守阵地 一、案例背景 华大集团是一家大型空调生产集团，旗下主要品牌为华荣、华欧和宁乐。该公司和其品牌在总裁袁立群的多年带领下有了快速稳步的发展，三个品牌都成为了最受欢迎的国内十大空调品牌。 过去一年来，随着市场竞争的加剧，在洋品牌和国内老对手的两面夹击下，华大集团人困马乏。“2002年度国内最受欢迎的国内十大空调品牌”排行榜上，该三个品牌的排名都在下滑。这对“2003年华大集团经销商会及空调新品推介会”造成了负面影响。 华大集团现在不仅仅要找出已有的问题进行解决，更要提出战略性的规划来应对未来的长远发展需求。 二、华大集团现状 针对《产经时报》发布的排行榜对华大集团的影响，华大总裁袁立群和集团营销副总裁王哲明分关去上海和湖北考察市场。回来后召集了生产、财务、技术各部门的负责人进行讨论会。 管理层的意见并不一致：技术总监要求加大广告力度，宣传产品科技创新。营销副总裁要增加分公司业务经理，进行促销活动，加大促销力量。财务总监则拿出财务数据建议集中力量做一个品牌，以控制成本。生产总裁认为三个品牌可形成规模效益，节约成本。 管理层认为改进是一定要做的，主张做一个品牌和主张做三个品牌的各执一词。意见还不一致。 三、问题分析及解决方法 1、华大集团问题分析 问题一：华大集团旗下的三个品牌华荣、华欧、宁乐的排名在最新出炉的
哈佛经典案例-以人为本
惠普之道的政策和措施都是来自于一种信念，就是相信男男女女们全都包装总公司想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。惠普之道就是那种关怀和尊重每个人和承认他们个人成就的传统。 ——惠普公司创始人之一比尔·休莱特（Ｂｉｌｌ·Ｈｅｗｌｅｔｔ） 以人为本 ——惠普之道在中国仅仅以下两个事实就足以令惠普公司无比自豪：一个是，在美国惠普被人们称为“使硅谷诞生的公司”；另一个是，1983年，英国女王伊丽莎白访问美国时，只提出参观一家公司——这就是位于加利福尼亚州斯坦福大学附近的惠普公司。是什么为惠普赢得了如此崇高的声望呢？你如果以这个问题来请教任何一个惠普公司员工，无论是来自中国惠普还是惠普公司美国总部，他一定会毫不犹豫地回答：“是惠普之道。” 惠普之道 那么，“惠普之道”究竟是什么？它配得上这么高的赞誉吗？1999年5月26日，惠普公司总裁普莱特（Lew Platt）先生与海尔集团总裁张瑞敏先生在青岛由国家经贸委推出的“世纪变革中的经营管理——世界500强系列讲座”中进行了一番对话，或许能够为我们理解惠普之道提供一些线索。 普莱特：惠普文化的核心是经久不变的价值观，即一套坚定的信念：信任和尊重个人；追求卓越的成就与贡献；在经营活动中坚持诚实与正直；依靠团队精神来达到我们的目标；鼓励灵活性和创造性。惠普文化造就了惠普在业界的良好信誉，在硅谷，有大批的公司老板在惠普工作过，深受惠普之道的熏陶，甚至有人认为惠普在某种意义上影响造就了硅谷。 张瑞敏：海尔强调对两部分人的尊重：一部分是员工，另一部分是客户。一个企业的领导，不论他多么成功，都永远不要以为自己比这两种人更聪明，想驾驭他们，否则就会走向失败。对员工，海尔赛马不相马；对客户，海尔坚持真诚到永远。14年来，海尔以平均82.8%的速度增长，主要是海尔坚持不断创新，包括观念、管理、技术和组织结构的创新。使企业发展能够适应市场变化，或者创造新的市场。 普莱特：惠普是地方分权式的组织，很少有统一的规范来约束员工。惠普
哈佛商学院经典案例：NCC地困境
哈佛商学院经典案例：NCC RP1工厂的困境 东华大学领袖MBA 孙凌云学号：211607 1 背景 蔓越莓是一种表皮鲜红，生长在矮藤上的小圆果，生长在寒冷的北美湿地，全球产区不到4万英亩，仅限于美国北部的麻萨诸塞、威斯康辛、新泽西、奥瑞冈、华盛顿等五州，加拿大的魁北克、英属哥伦比亚二省，以及南美的智利。蔓越莓只适合栽种在高酸性沙土中，须经过3-5年栽培，才能长成鲜红的果实。蔓越莓每年春天播种、秋季收获，采收方法分成“水收”和“干收”两种。传统的干收方式下，灌木上的果实靠手工采摘。由于优质的蔓越莓果内含空气，能够浮在水面上,所以也可用水收方式采收，果农先将蔓越莓田注满水，然后开着水车巡回田间打水，等脱落的蔓越莓果浮出水面，再用栏木圈集筛选。地头采摘的蔓越莓可作鲜果销售，也可进一步加工制作果汁、果酱等产品。为保证较长的货架期，作为鲜果销售的蔓越莓不能有损伤，所以主要采取干收方式，在地头采摘后仅装收集桶的1/3，且在厂里包装前还要逐粒挑选，鲜果生产是一个劳动密集型的过程。而用作深加工的果实在采摘后装满桶作大包装运输处理（如每卡车装400桶）。 美国是蔓越莓的生产和消费大国。蔓越莓(Cranberry)已经和蓝莓、康科特葡萄一起成为美国家庭不可或缺的佐餐佳品及日常饮食伙伴。美国蔓越莓产业由各类果农合作社掌控，据统计，合作社蔓越莓的年销量占到全美年蔓越莓总销量的99%强。 表A反映了1945～1980年美国蔓越莓产业的产销情况，数据反映出蔓越莓产业的一些趋势，其中最为显著的趋势就是日益增长的富余量---即蔓越莓的总产量与使用量之间的差额。富余量的增加直接导致果农在1978年请求美国农业部启动农业市场协议第1937条款。该条款规定：“如果联邦政府和2/3以上的果农同意作物限制的话，果农就有权调整和控
哈佛商业评论读后感
哈佛商业评论读后感 《决策》 诺贝尔经济学奖获得者、决策理论学派奠基人赫伯特·西蒙有句名言“管理就是决策”。虽然这个解释过于宽泛，但却可以显示出决策的重要性。 管理是管理者运用各种资源达成某既定目标的过程。在这一过程中，管理者为了更有效的运用有限的资源以更高水平达到目标，必须不断地做出各种决策。可以说，管理的过程就是不断进行各种决策的过程。 第一个层次的重点是理解决策。 彼得·f·德鲁克在《有效决策》中指出管理者需要做出的风险决策并不频繁，但却十分关键。有效的管理者应该把决策过程看成是一个有明确定义的要素和清晰的顺序步骤的系统过程。从问题分类、定义问题、详细说明问题答案、为满足边际条件而做出正确决定到整合决策的实施行动、可行性与有效性的检验，循序渐进地进行这几个步骤以保证决策的质量。一般而言，有能力做出对整个组织及其绩效和结果具有显著和积极作用的决策，是有效决策者的标志。《平等互换：一种理性的取舍方法》由约翰·s·哈蒙德、拉尔夫·l·基尼和霍华德·莱法合著，为了填补理性取舍方法的空白，而介绍了一个被称为平等互换的系统。平等互换的方法不仅不会使复杂的决策变得容易，而且还要在所设定的价值和取舍之间做出困难的选择，它提供的是一种可靠的取舍机制和用以做取舍的清晰框架。通过简化和整理取舍中的一些机械因素，可以将决策者的精力集中到最重要的决策环节，决定各种行动方案的真正价值。 式涉及两个系列的判断：有关组织目标和政策方面的概括的基本选择，以及以深入检查某些重点事实和选择情况为基础的、小的、尝试性决策。管理者可以通过这种方法来提高决策的灵活性和适应
性。另外，也可以推迟决策、滞后决策，或分部分决策，或战略储备，时期可以利用不期而至的机会和支付预料之外的成本。 《你能分析问题吗》和《怎样分析问题：管理练习之二》是姊妹篇。通过一个真实的案例介绍了一种由开普瑞和特拉格开发的一套解决问题和决策的系统化方法。读后会惊讶的发现在处理问题和决策上自己的推理方法是不够完善的，用理性思维来取代散漫凌乱的思考是有助于决策者科学有效决策的。 第二个层次是第一个层次的演进和深化，侧重理解决策的障碍，包括人际关系障碍和心理陷阱。 克里斯·阿基里斯在《决策的人际壁垒》中一项对六家公司165名高层管理人员的行为的大型研究暴露出了所有管理团队在某种程度上都具有决策通病，即几乎所有管理者在某种程度上都会有意无意地妨碍组织应有的公开、信任、创新等。在文中，作者介绍了改变这种状态的可行方法。 在哈蒙德、基尼与莱法合著的《决策中的隐蔽陷阱》中，通过对最有可能影响商业决策的八种心理陷阱指出，有时候错误不在于决策的过程，而在于决策者的想法。大脑思考的方式能够阻碍人们做出正确的选择。避免心理陷阱的最好办法就是警觉，预先提防就可以预先准备。管理者也可以采取其他简单方法来让自己和组织避免各种心理失误，适当采取行动以确保重要的商业决策的合理性和可靠性。 第三个层次则笔锋一转，提出理性决策固然重要，但并不绝对。 《什么时候相信直觉》。此篇中作者对美国在线和强生公司的高层管理人员进行了访谈，研究了他们的决策方式。许多高层管理人员说他们平时做重大决策时并不依赖任何逻辑分析，而是利用“直觉”、“本能”、“预感”或“内心的声音”，并介绍了顶尖科学家的研究，研究认为人们的情绪和感觉不仅有助于凭借直觉做出好的决策，而且可能实际上是基本的。作者认为，直觉就是一种洞察模式的能力，而自我反省可以增强这种能力。
6个哈佛案例分析
生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。 《管理沟通》 案例分析报告 学院： 指导老师： 班级: 学号: 学生: 零一三年六月生命赐给我们，我们必须奉献生命，才能获得生命。
目录 案例1《好员工为何弃我们而去》 (2) 一、案例背景 (2) 二、案例分析 (3) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (4) 一、案例背景 (4) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360 度测评风波》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (9) 一、案例背景 (9) 二、案例分析 (9) 三、解决方案 (10) 案例1《好员工为何弃我们而去》 、案例背景
本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。 人物组织关系图 桑比恩公司 这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能都是破案的关键，如下表所示： 、案例分析 1公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节 桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目,
哈佛商学院MBA案例
哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。 哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。。。。。。。 哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。 美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。 建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。 哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。 HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90 年来一概如此。HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。 但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。 一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。 学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。 第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。可以说，这是一个“学而生畏”的学期。这一学期的课程都是必修课。任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能
26海底捞服务营销案例分析
长春职业技术学院 学习情境教学设计（26 ） 项目名称指导教师项目地点海底捞服务营销案例 分析 多媒体教室 学时 2 学生人数 教学方法案例法，讲授法 所需设备黑板、多媒体 通过海底捞的案例分析，学生能够理解企业服务营销的具体内容，了解企业服务营销策划的技巧。 项目描述 教学过程设计 教学过程设计 步骤一：提问（5 分钟） 1.企业营业推广策划的内容。 步骤二：讲授新课（ 83 分钟） 能力目标：运用服务营销策划的基本知识，分析企业的市场营销策划的具体方案。 相关知识：服务营销的内容，服务营销策略。 案例：海底捞案例分析—————————————————————————————————————————— 在过去几年里，“海底捞”是餐饮界异军突起的一匹“黑马” ，以服务立业的“海底捞”吸 引了众多媒体的关注。 2009 年，黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧”成为《哈佛商业评论》中文 版进入 中国 8 年来影响最大的案例，一夜之间，几乎中国所有的商学院都开始讲授“海底捞”的成功密码。 为什么“海底捞”得以成为中国餐饮业的新生力量？它靠什么招数赢得“见多食广”的首都食 客的青睐？为什么一句把员工当家人对待成为“海底捞”的成功要诀？黄铁鹰认为，“海底捞”你学 不会，行业的管理者们是否能从中“捞”出点“真经”？本期的“管理·智慧”栏目将剖析 “海底捞”管理点滴，希望与您一起“捞”起“海底捞”的成功宝典。 “海底捞”——“服务”无处不在 “服务无处不在。”这是一位酷爱火锅的食客描述在“海底捞”的就餐过程： 从停车场开始，我就进入了“海底捞”的气场，佩戴规范的保安敬礼致意，态度细心地为客人 停车。走出大厦迎接客人的服务员小姐，带着纯朴而热情的笑容，将我送往电梯； 等位不要紧，在等待区，热心的服务人员早就为我送上了西瓜、橙子、苹果、花生、炸虾片等各式 小吃，还有豆浆、柠檬水、薄荷水等饮料（都是无限量免费提供），周围在排队的人们，有的在享受棋牌，有的“上网冲浪” ，还有的享受店家提供的免费擦鞋服务，等待区还专门为女士提供了修甲——也是免费的； 点菜时，服务员是热情得不得了，除了详细介绍特色菜，还主动提醒我，各式食材都可以点半 份，这样菜色比较丰富。那天因为请朋友吃饭一高兴，菜就点多了，服务员马上就温柔地提醒我说：“菜量已经够了，再多会浪费”； 吃饭的过程中，这位贴心的服务员一共为我换了 4 套热毛巾，此外，还帮我把手机装到小塑料 袋以防进水，为长头发的朋友提供了橡皮筋和小发夹，还为戴眼镜的朋友送来了擦镜布；在洗 手间，有两名服务员“伺候”客人洗手，这边为你递上热毛巾，那边护手霜已经为你准备好； 最让人舒服
丹纳赫哈佛案例中文版
1．Danaher公司的首席执行官LarryCulp自1990年从哈佛大学商学院毕业后就加入了Danaher公司，并在2001年被任命为CEO，那年他38岁。他接管的公司，自1985年成立以来年复合股票收益率已超过25%。在Culp领导的前五年，公司的表现依然持续向好。Danaher公司的营业收入和纯收益增加了一倍多，兼并了50多家企业并不断壮大。2．Culp把Danaher公司看作战略成长平台而不是家族。公司管理层把战略成长平台定义为“在一个几十亿美元的市场中，Danaher公司可以获得10亿或更多的收入，并且在市场中排名第一或第二。”在2010年，Danaher公司的投资组合包含5个这样的战略成长平台，贡献了80%的收入。此外，这公司还在运营七种集中的专项特殊市场——一种“在某个独特的细分市场上，Danaher公司有足够的市场份额和令人满意的利润和回报” 3．通过一系列的并购收购，Danaher公司从曾经的周期性工业品公司逐渐发展为一个科学技术仪器公司。这一变革在Danaher成立牙科、生命科学与诊断这些平台时显得尤为明显。 4．对于Danaher公司，战略最重要最核心的是Danaher公司的商业对策管理系统，或者称为DBS。“DBS处理系统是Danaher公司的灵魂，它指导着计划、部署和执行。”Danaher公司在并购过程中成功执行DBS，促使它快速成长。事实上，Danaher公司的管理团队有一个骄人的成绩，扩大了并购公司的营业利润。 5．但Danaher公司也仍然面临新的挑战。第一，现金流是否能够支持公司的收购活动并支持公司的发展；第二，Danaher公司在高科技行业，科学技术行业并购时使用DBS模型，可能会遇到哪些新的挑战？第三，有些人质疑“持续改进” 到底可以持续多久。 公司历史 起源
哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺
哈佛商学院经典案例：找到人生正确的标尺 “认真思考什么才是衡量你人生的正确标尺。我总结出，上帝衡量我的人生的尺子并不是美元，而是那些我曾经影响过他们人生的人们。”——克莱顿·克里斯滕森 人在遇到问题的时候，往往急于找到答案或者寻求帮助得到答案。而往往忽略的其中最重要的关键，就是如何思考得到答案。管理学教育我们，学会如何思考，然后自己找到答案才是最好的处理问题的方法。 哈佛商学院毕业前最后一课堂上，教授要求学生们把这些理论的聚焦镜对准自己，并针对下列三个问题寻找令人信服的答案： 1.我怎样确保我在职业生涯中会快乐？ 2.我怎样确保我和我的配偶及家人的关系将成为一种持久的快乐源泉？ 3.我怎样确保我一定不会进监狱呢？
尽管最后一个问题听起来像在开玩笑，但并非如此。当年罗兹学者班32个同学就有2个进过监狱。安然（Enron）的JeffSkilling也曾是我在哈佛商学院的同班同学。他们都曾是很好的人，但他们人生中的一些事情把他们引上了歧途。 1、管理是最崇高的职业 弗雷德里克·赫茨伯格（FrederickHerzberg）的幸福论认为，人生中最有力的激励因素不是金钱，而是那些学习的机会、在责任中成长的机会、为他人做贡献的机会、以及成就被认可的机会。 我成为学者以前，自己经营着一个公司。有一天，我想象着我的一个经理早上踌躇满志地来工作，10小时后，带着不受赏识、沮丧的感觉开车回家。我在想，她这种感觉会怎样深深地影响她与孩子们的相处。然后，我的想象快进到了另一天，她带着更好的自我感觉回家——觉得学到了很多东西，因做成了很有价值的事情而被认可，以及在某个重要项目的成功中扮演了重要的角色。我在想，这又会对她作为一个妻子与母亲产生怎样的积极影响。 我的结论是：如果做得好，管理就是最崇高的职业。其他任何职业都不可能提供这么多的方式来帮助别人学习和成长，来承担责任并因成就而被认可，以及
2008哈弗商业评论案例大赛案例一
2008哈佛《商业评论》粤港商学院案例大赛（预赛）案例1 [department] HBR案例 [flag] [head]这个品牌有救吗？ [deck] 销售经理希望降低价格，广告代理商主张重新进行产品宣传。与此同时，“发之宝”洗发水的市场表现则是每况愈下。 [author] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡（Regina Fazio Maruca） [author’s intro] 雷吉娜·法齐奥·马鲁卡，《哈佛商业评论》编辑。 卡罗琳·波特尔离开办公室的时候，差不多晚上11点了。这一天里，她马不停蹄地开一个又一个的会，现在已经精疲力尽了。此刻，她最想做的就是爬到被窝里睡个好觉。但是，在打道回府之前，她还得先到当地一家24小时营业的超市里弯一弯。这家超市的规模很大，内设18条通道，销售食品、药品、文具、书籍和小家电。走进超市，店内强烈的灯光刺得卡罗琳眯起了眼，她快步走向美容保健品分区，然后停下脚步，审视货架顶层上摆放的“发之宝（La Shampoo）”洗发水。货架不远处，还摆放着“发之宝”护发素与其他各个品牌的护发素。 “发之宝”1975年面市，瞄准那些年龄在15～30岁之间的女性消费者，它给人的感觉是时髦、有品位，甫一问世就受到市场的追捧。推出后不久，“发之宝”就从美国西海岸的一个区域性强势品牌发展成一个拥有全美4%市场份额的大品牌，而且，14年来“发之宝”几乎始终维持着4%左右的市场份额。这么多年来，“发之宝”的基础产品和包装也曾做过几次改动，但产品的外观从来都没有做过什么本质的改变。产品的广告词“发之宝：法兰西浪漫情怀”也是自始至终，从未改变。1989年，“发之宝”开始慢慢走下坡路，但是公司一直到两年前（1992年）才真正开始关注这个问题，也就是在这个时候，卡罗琳·波特尔被任命为品牌经理。 一开始，卡罗琳提出重新设计产品包装。她知道“发之宝”已陷入困境，但她认为一针强心剂也许就能让“发之宝”起死回生。广告代理商支持卡罗琳的做法，并策划了一场不大不小的“换新装”活动。新包装在公司里掀起了轩然大波。负责“发之宝”产品的大部分是已在公司工作多年的老员工，他们已经习惯了细长的蓝色塑料瓶、米色的标签以及龙飞凤舞的草体字，对产品包装做做微调可以，要做大的改动，没门。就这样，新包装出炉了：略胖的瓶身、黄色的标签和清晰的字体。不过糟糕的是，新包装推出8个月后，销售并无起色，各项指标持续缓慢下滑。卡罗琳甚至怀疑许多顾客是否注意到了“发之宝”的这一变化。 想到这里，卡罗琳把目光从货架顶层的“发之宝”往下移，视线里全是那些在“发之宝”之后推出的新产品。这些新产品都试图抢夺市场份额，但大都缺乏稳定一致的制胜策略，至少卡罗琳没看出来。一些产品高举“绿色”大旗，走高价路线，赚了个盆满钵满。某个产品则用“低价、低价、超低价！”的口号来招徕生意，薄利多销。“发之宝”向来走高端路线，价格比竞争对手略高，产品的营销策略多年以来也始终如一，当然这次的产品新包装除外。“发之宝”的卖点一直都是它那散发着欧洲气息的神秘感。不过，眼下这一招显然已经失灵了。 忙活了一整天，卡罗琳已累得眼皮直打架，她拖着沉重的步伐离开了美容保健品分区，朝出口走去，一边走一边陷入沉思。 第二天上午，卡罗琳早早地来到办公室，为上午8点的会议做一些最后的准备。8点钟，她将与产品销售经理埃里克·伍尔夫以及“发之宝”产品的广告商代表贝丝·汉森一起开一
哈佛经理案例全集第章
第八章战略性决策 第一节传统的决策程序 传统的决策程序可分为五个主要阶段： 1.认识阶段，发现问题或危机的存在。 2.辨认阶段，决策者自各项预兆中，判定问题或危机的原因，据以建立问题或危机模式。 3.解决阶段，拟订各项决策方案，并就影响决策方案的各因素如目标、决策环境、同阶层管理人员的价值观念等设立评断标准，然后将各方案与标准比较而选定最佳方案。 4.实施阶段。 5.绩效控制阶段。
第二节组织决策 组织决策可分经济人决策模式与行政人员决策模式两种，现分述如下： 一、经济人决策模式 经济人决策模式的程序基于下列假设：组织目标已知且意见一致；决策人员已知晓问题或危机的存在；在解决问题或争取有利时机之际，决策人员了解所有可能方案，同时以恰当的评断标准判定各方案的结果；决策人员已辨明目标或危机的实质；恰当的评断标准是指能产生最佳答案的标准，也即当其用来评估各方案时，足以令厂商选定的最佳方案；决策人员对所有状况因素完全了解；决策人员以合理的科学的方法，评估各决策方案。 当然，决策必然受到诸如决策者人格问题、决策环境等的限制。 二、行政人员决策模式
行政人员决策模式包括一系列假设及作业方法：目标常模糊不清，具有冲突性而且不一致；忽略问题或危机的存在；由于疏于辨认，当观察目标或审度时机时，常误解问题或贻误时机；决策以模式为基础，故如果专注重大事项，则对主要的资料、变数与因果关系，必定鲜少遗漏；在“解决阶段”由于问题或危机已成为模式，收集的资料仅是提纲挈领，注重少数变动较大的因素，故决策者对状况的了解因而被限制；很少有决策者采用最佳诊断标准，大多数是采用满足评断标准，故决策方案仅能满足少数目标；决策者习惯以经验法则作为决策方案，甚至根本不用“满足评断标准”评断决策方案。
哈佛商学院的经典案例,从故事中理解金融知识!
哈佛商学院的经典案例，从故事中理解金 融知识！ 1、引导、培养用户需求 一男赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说:家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷男忍不住，央求动一下，女不肯。男：动一下给猪两头。女同意。男动了八次停下，女问为何不动？男说猪没了。女小声说：要不我给你猪....天亮后，男吹着口哨赶30头(含妇家10头)猪赶集去了..... 哈佛导师点评：要发现用户潜在需求，前期必须引导、培养用户需求，因此产生的投入是符合发展规律的。 2、投资需考虑自身规模，谨防资金链断裂 另一男得知此事，决意如法炮制，遂赶集卖猪，天黑遇雨，二十头猪未卖成，到一农家借宿。少妇说：家里只一人不便。男：求你了大妹子，给猪一头。女：好吧，但家只有一床。男：我也到床上睡，再给猪一头。女：同意。半夜男商女，我到你上面睡，女不肯。男：给猪两头。女允，要求上去不能动。少顷，男忍不住，央求动一下，女不肯。男动一下给猪两头。女同意。男动了七次停下，女问为何不动？男说：完事了~~~女：.....天亮后，男低着头赶2头猪赶集去了...... 哈佛导师点评：要结合企业自身规模进行谨慎投资，谨防资金链断裂问题。 3、获得金融资本帮助，经营能力倍增
又一男得知此事，决意如法炮制兼吸取教训，遂先去伟哥专卖店用一头猪去换一粒伟哥，然后带19头猪出发，事必，天亮后，男吹着口哨赶37头(含少妇家的18头)猪赶集去了..... 哈佛导师评论：企业如果获得金融资本的帮助，自身经营能力将得到倍增。 4、通货膨胀开始 知道此法男多，伟哥供不应求，逐渐要2头猪换一粒伟哥，然后是3头猪换一粒伟哥，伟哥专卖店宣布伟哥限量供应，永远保值。 哈佛导师：这就是通货膨胀，但尽管购入伟哥，伟哥是永远保值品从一头猪到头猪换一个伟哥，你什么时候见过伟哥贬值? 5、二手交易市场出现 越来越多的人开始去囤积伟哥，并在市场，上二手交易伟哥赚钱。 哈佛导师评论：繁荣的二手交易市场是一手市场持续繁荣的保证。 6、进入边际成本 越来越多的人想去炒做伟哥，很快伟哥价格涨到16个猪换一粒。 哈佛导师评论：该男已经进入边际成本，除了拥有对自身能力的自信和未来良好愿望以外，实际现猪流已经为零。 7、良好的理财可以让个人实现财富自由 有的男只有一头猪很早就换成伟哥，于是有人告诉他，你可以用你现在的这个伟哥去办猪抵押，当初你是一头猪买进，现在伟哥价值16头猪，你可以办至少8头猪的贷款，然后你可以用这些猪去买汽车等等好东西，这就可以把你伟哥增值部分去消费。 哈佛导师评论：良好的理财可以让个人实现财富自由。
6个哈佛案例分析
《管理沟通》 案例分析报告 学院： 指导老师： 班级： 学号： 学生： 二零一三年六月
目录 案例1《好员工为何弃我们而去》 (3) 一、案例背景 (3) 二、案例分析 (4) 三、解决方案 (4) 案例2《这个绩效考核太温情》 (5) 一、案例背景 (5) 二、案例分析 (5) 三、解决方案 (5) 案例3《该不该处分最牛销售员》 (6) 一、案例背景 (6) 二、案例分析 (6) 三、解决方案 (6) 案例4《360度测评风波》 (7) 一、案例背景 (7) 二、案例分析 (7) 三、解决方案 (7) 案例5《我和老板冲突了》 (8) 一、案例背景 (8) 二、案例分析 (8) 三、解决方案 (8) 案例6《财务女魔头》 (10) 一、案例背景 (10) 二、案例分析 (10) 三、解决方案 (10)
案例1《好员工为何弃我们而去》 一、案例背景 本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。 人物组织关系图 这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能
二、案例分析 1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节 桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。这种企业文化强调帮助年轻人获得事业上的成就感来实现公司和员工的共赢。创业初期无疑极具吸引力的。而今公司已不再是创业的状态，当已经培养出一批骨干后，核心文化理应照顾到不同层面的需求。正如马斯洛的需求层次理论。事业成就感满足的是人自我实现的最高层次需求。只有在较低层次的需求得到满足后，较高层次的需求才会产生足够的激励作用。况且任何一种需求不会因为高一层次需求的满足而消失，各层次会相互依赖与重叠，而高层次的需要满足后，低层次的需要仍然存在。简单地说，仅强调事业成就的企业文化对于员工的凝聚力是一元的，因而也是脆弱的。案例中的商业设计副总监汤姆，他在桑比恩工作了8年，已成长为一名十分优秀的中层管理者，但是，“一时半会儿根本没有晋升的机会”，而另一家公司直接就让他做合伙人，满足了他更大的发展要求，跳槽很正常。 2、公司的绩效评估体系有问题 以案例中提到的Marko项目的失利为例，基层员工都能看到是销售领导应对失败负责。然而却没有有效的评估体系将问题及时反馈到CEO，也就是说，汤姆们为什么会想要离开，CEO根本都无法提前获得真正的原因。试想一下，绩效评估体系有效，将失败的原因早已被查明上报，CEO看到问题所在必然采取动作，汤姆怎么可能还会说出“这鬼地方，爱怎么折腾怎么折腾去吧，反正跟我没关系啦！” 员工满意度调查不能反映出真实问题也是因为绩效评估失效，因为员工认为满意度的调查结果并不会给他们的工作环境带来多少变化，所以大家都没有真心实意去对待。 3、公司的员工沟通机制有问题 海伦和玛丽均采用了非常正式的沟通方式，其沟通质量极差，信息传递流于表面，基本谈了等于没谈。因为正式的沟通，员工往往带有一定的警惕性和防御性，会回避自己内心中的真实想法。而公司高层与员工之间的沟通频率极低，高层无法获得员工的信任，最终当然是无法获取敏感和重要信息。反倒是几名员工在餐厅中的闲聊透露出了更多有价值的信息。 三、解决方案 员工的家庭成员是获取员工动态的一个重要途径。本案中，汤姆的妻子会是一个极好的突破口。对员工家庭动态的了解和关怀远远胜过对员工本人的夸奖。接下来应该考虑： 1、短期：引入第三方 从案例中可以看出，海伦和玛丽在短期内显然对获取员工内心思想已经束手无策。而引入第三方的人力资源咨询公司，不仅可以对目前的员工满意度做专业、准确的调查，还可以走访离职员工。专业机构的调查结果一定更为客观和真实。 2、中期：改变沟通机制 公司高层如果希望了解员工的真实想法，一定要花费精力和时间创造非正式的交流机会，并与员工进行包括情感在内的多方面沟通，以便逐渐获取员工的信任。这种非正式、重情感、高频率的沟通方式将占用高管层大量时间，成本很高，显然不可能适用于所有员工。但是，对于某些重要员工，这种沟通方式还是必要的。而对于普通员工，桑比恩公司可以将沟通的任务交给中层管理者，从而全面把握公司内部所有人的思想动态。 3、长期：丰富企业文化 桑比恩公司应当创建一种具有更强凝聚力和多元契约纽带的企业文化。这种企业文化不仅能为员工构建事业发展的平台，而且能提供和谐温情的情感支持，从而满足员工的多元需求。对于像汤姆这样伴随公司成长的优秀管理人员，公司虽然短时间内不能提供职位的升迁，但是可以通过诸如股权奖励等方式来提升其在公司的地位，而对于阿德里娜这样渴望快速成长和事业指导的员工，则可通过安排导师和提供培训机会，来帮助其个人成长。