如何彻底排除现场7大浪费
如何彻底排除现场7大浪费
第一讲制造业常见的管理误区（上）
为了能够运用一些精益的手法排除企业车间现场的七大浪费，首先应该对在传统制造业企业中长期存在的一系列思维误区有所认识，了解它们对企业整个生产效益可能产生的影响。
误区一：离岛式的车间布局
（一）表现和特点
离岛式的车间布局（如图1－1所示），是指通常在制造型企业里将相同功能的加工设备集中摆放在同一车间或者区域的整体布局方式。这种方式一般适用于大批量生产的生产组织方式，具有集中生产、集中搬运、减少搬运次数等特点，但同时也会导致在制品搬运浪费大、等待时间长、生产周期长、空间占用大以及容易造成“乱流”等缺陷。
图1－1 离岛式的车间布局示意图
【图解】
这个图表示的是一般传统制造型企业“开料”、“机加工”、“表面处理”以及“总装”等四个车间的布局，可以很直观地看到它们之间的相对独立性。
对应于大批量、少品种的制造型企业而言，采用离岛式的车间布局是合理的，也是有效的。然而，现在的市场情况已经发生了根本性的变化：企业更多地面临的是多品种、小批量的生产任务。因此，企业如今面对的诸多管理问题的根源也在于此，即其设备的布局以及生产的组织方式无法满足多品种、小批量的市场新形势。
（二）所导致和引发的管理问题
正如以上简要提到的一样，传统制造型企业所习惯采用的离岛式车间布局在新的市场环境中已经暴露出越来越多的不足和问题，其可能导致的连锁反应如图1－2所示：
图1－2 离岛式车间布局所导致和引发的管理问题因果分析图
【图解】
在这个图中，有以下几点是需要进行补充说明的：
在如此的设备布局下，由于车间之间相互都不知道彼此的生产进度，因此企业必须设置一个协调能力很强的生产管理部门或调度部门来统筹各个车间之间的生产任务；
从中转仓库提领半成品库存进行生产会逐渐成为各个车间的一种习惯，并且随着半成品库存的增加，企业越来越多的流动资金将被锁定；
“搬来搬去”的动作反复发生在不同的车间内部以及它们与中转仓库之间，这些动作是完全没有必要的；
在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，所以企业只能依靠提前投产来进行生产；而这种做法实际上是对物料准备时间以及工艺准备时间的挤占，进一步会导致工序间的停工待料以及产品质量问题频繁等问题；
当出现质量问题的时候，大批量搬运会增加返工修补的时间，浪费了花费在这个环节上的人力物力，占用正常的生产时间，同时也会进一步干扰车间的生产计划。
在图1－2中还可以看到，离岛式车间布局“加工地点分散各地”的特点在一连串的连锁反应之后，最终会引发制造型企业“生产计划难以控制”的严重问题。这个问题实际上也就是企业通常所描述的“计划永远跟不上变化”的情况，在以上分析的基础上，可以将其原因定位于以下两个大因素：
1.内部波动因素
所谓内部波动因素，是指导致生产计划变更频繁的原因在于企业内部的管理思维逻辑所出现的问题，例如以上所提到的由于提前投产而造成停工待料或产生质量事故所引起的生产计划变动。
2.外部波动因素
所谓外部波动因素，则主要来自于供应商和客户两个方面：
供应商
供应商提供给企业生产物料的品种、数量以及质量，这与企业能否顺利地执行生产计划密切相关，一旦这些内容出现偏差，原有的生产计划就必须重新再来。
客户
客户作为外部波动因素对企业生产计划的影响，则表现在其对订单数量和交期所可能提出的变更。
误区二：机器位置固定不动
在传统的制造型企业中，一般在设备安装完毕之后其位置就基本上不会发生变化了（如图1－1中数字所在的方框所示），这已经成为一种非常普遍的观念。然而，从精益生产的角度来看，这种传统做法也会产生相当多的连锁反应，具体包括（如图1－3所示）：
图1－3 机器设备位置固定不动所导致和引发的管理问题因果分析图
1.跳跃前进和等待
由于机器位置的固定不变，为了最大限度地利用员工的生产能力，半成品必然需要在各个忙闲情况不同的工位之间反复地搬来搬去，这种状况就是所谓的“跳跃前进”。在这个过程中，经常性的搬运难免会有磕磕碰碰，于是萌芽于外观损伤的质量问题就有可能频繁地发生。
与此同时，见缝插针地分配工作任务也难免造成对半成品加工的等待；而由于加工等待所导致的半成品或产品堆积又会引发其他很多问题，例如由于误拿误用而造成的加工错误或质量问题、对车间内部空间的挤占以及车间内部物流线路的阻塞等。
2.乱流生产
在车间内部，由于机器位置的固定不变所导致的反复的、成批的产品搬运，很容易造成加工路线的混乱，这种生产方式就是所谓的“乱流生产”。
在乱流生产中，对车间生产现场的班组长的管理能力有着相当高的要求。首先，他对于整个生产的组织和工作任务的分配要具有高度的机动性；其次，出于质量责任的考虑，他需要记住每个批次产品的加工过程和经手人员。然而，要达到这样的要求无疑是非常困难的，因此要明确地追溯产品的质量责任难度也是很大的，这样也就为其后的“推诿扯皮”、“蒙混过关”、“隐藏问题”以及“忙于救火/善后”等问题的出现埋下了隐患。最后，管理者对各种突发事件自然是分身乏术，也就没有时间进一步追查问题形成的原因了。如此，随着时间的延续，管理的难度只能是越来越大。
3.企业总体效率降低
与“离岛式车间布局”一样，在车间里将“机器位置固定不变”也是一种计划经济时代遗留下来的传统思想，看似能够实现更简便的现场管理，但实际上是为了追求局部的效率而牺牲了整个企业总体的效率。因为，无论是库存增加所造成的流动资金积压还是生产周期时间的拉长，都极大地削弱了企业面对市场的竞争能力。
第二讲制造业常见的管理误区（下）
误区三：后推式的生产任务安排
（一）具体表现
后推式的生产任务安排是指在传统的制造型企业中生产计划的制定通常会从最前面的车间开始，按照加工工序流程的顺序由前往后推的方式。
（二）所导致和引发的管理问题
这种方式可能导致和引发的管理问题也是相当多的，具体有以下几个方面：
1.车间接活后，班组长就视组员忙闲情况见缝插针、机动派活，接活者不管后道工序消
化能力全力赶活，做完后就往下塞活，遇到阻塞就只好一旁堆积等待或再次见缝插针；
2.当物料、工艺等等出现问题必须暂停生产时，就得拉下旧款，紧急补上新款或重新派活；
3.等待时间拉长了生产周期时间，换款换线增加了搬上搬下的动作，增大了班组长的管理压力，也增加了物料的堆积，占用了空间，也影响了动线，搬运、堆积又会衍生出寻找、误拿误用、污损、造残等问题。
误区四：事后管理
事后管理是传统制造型企业中管理人员所养成的一种习惯，在这种习惯的驱使下他们只会在问题发生之后再采取相应的反应措施。
（一）具体表现
既然是一种管理习惯，那么事后管理在传统制造型企业中则已经成为一种通病。企业内部任何一个问题，无论是质量事故或者生产计划被迫变更，都是存在某一个潜在原因的，这个原因即称之为“乱源”。通常，乱源在发生的时候不会被发现，只有在经历了若干道工序、问题逐渐地显现之后，才会被重视和警觉，但此时问题的后遗症已经扩散开了。在事后管理思想的指导下，面对这种情况，生产管理者往往会采取以下的反应：
1.对出现的问题进行围堵，即想办法让这个问题不再扩散，例如将出现质量问题的不良品撤下生产线。
2.采取紧急应变措施对局面进行收拾善后，例如重新安排返工或者变更生产计划。
以“浴室没关水龙头溢水”来做比喻，人们通常的做法都是先关水龙头，然后再来处理善后——擦拖地板。然而，在传统的制造型企业中，由于绝大多数信息都是顺着生产工序一路往后传递的，这就使得每个信息传递的点都成了一个“水龙头”；在管理的流程中，前面一个环节的水龙头没关好，就有可能直到最后才被发现，届时已经成为严重的问题了，不仅时间上有延误，在事后管理的思维下传统制造型企业的管理者还往往只顾“擦拖地板”来处理善后，而不注意去关那个“水龙头”；更有甚者，为“擦拖地板”还制定了很多的标准化动作并进行相关的绩效考核。
（二）原因分析
事后管理可能导致的连锁反应如图1－4所示，在很多制造型企业中，管理者之所以还在习惯性地进行事后管理，其原因可以归纳为以下两个方面：
图1－4 事后管理所导致和引发的管理问题因果分析图
1.长期的惯性积累
这种管理思维模式在我国企业中经历了漫长的计划经济时代，已经在很多管理者头脑中
根深蒂固了，短期内很难发生彻底的转变。
2.部门或岗位的本位主义
这个原因其实更加的深入和透彻，即事后管理是来源于传统企业部门分工的一种特殊的现象。在传统的制造型企业中，每一个部门的主管或者每一个岗位由于分工责任的关系，基本上只能够看到其自身的立场，每个人都在想尽办法完成自己的生产任务、提高自己的生产效率及达到自己的考核指标，而完全不顾其他部门以及企业整体的效益和效率。在这样的前提下，对于内部问题源头的“水龙头”，通常会有以下两种情况：
“看不到”
与离岛式车间布局一样，部门分工的结果使得各个部门相互之间联系很少，一个部门的管理漏洞或缺陷其他的部门根本无法发现。
“管不了”
同样是由于部门分工的原因，在各个不同部门之间即便发现了管理漏洞或问题，也还是出于责任归属的考虑而对问题保持隐忍的态度，一味地通过善后处理来进行事后管理。
【案例】
某企业维修部门的事后管理
企业中的各类人员尤其是管理人员，如果陷入到事后管理的漩涡里，则其整体的思维逻辑都会产生一些改变，下面通过一个案例来说明这个问题。
上海某企业最初设计的售后服务流程如下：
销售部接听客户投诉电话并填写客户投诉单；
销售部将客户投诉单转交售后服务部的维修人员；
售后服务部的维修人员对投诉的客户进行电话咨询和反馈，了解产品质量问题的基本情况并据此准备工具和零部件上门为客户服务。
然而，此流程在实际的操作中却无法得到很好地执行，具体原因在于：当售后服务部的维修人员全部外出上门为客户进行维修服务时，销售部所转交过来的客户投诉单及其对应的客户投诉事项就会被延误；在这种延误产生后，售后服务部的维修人员为了避免与投诉客户在电话里纠缠，习惯性地直接打出租车上门力图尽快解决问题。由于缺乏对产品质量问题的初步诊断，这种做法往往造成维修人员上门进行产品维修的准备不足，导致他们需要反复地乘坐出租车来往于公司和投诉客户之间。如此的情况就会引发“维修人员出租车费用居高不下”的管理问题。为了应对和解决这个问题，该公司相继出台了以下的一系列管理办法：制定《维修人员出租车费用申报办法》，并由专人负责相关规定的具体执行；
在发现该办法对费用控制的作用不明显之后，公司决定出资为维修人员购买出勤所需的面包车；
而在购买出勤用车后，该公司又发现维修人员开始形成“没有车就不出勤”的习惯，于是接着又出台了《出差强迫轮流指派办法》以保证客户投诉的及时解决。
通过以上的分析不难发现，该公司在处理问题的时候所遵循的思维模式就是典型的事后管理：管理者将工作的焦点放在压制问题的扩散上，而实际的结果却是在不断地创造和衍生出新的流程和制度，与之相伴的是越来越多的新问题。要解决这样一个问题，实际上应该从源头开始着手采取有效的措施，即明确由售后服务部的维修人员来接听客户的投诉电话，从而将销售部与售后服务部之间的“两点一线”变成一个点，保证能够在第一时间由懂技术的维修人员提出相应的维修意见，从而避免之后的一系列连锁问题。
第三讲浅谈七大浪费（上）
由于在传统制造型企业中长期存在着一系列的思维误区，所以自然而然地就会产生很多不必要的浪费。本讲将围绕丰田公司所界定的“七大浪费”，对制造型企业的浪费进行初步地探讨。
制造型企业的“浪费”
“非成本主义”的观念认为，商品的售价是市场决定的，企业的利润必须以市场认可的
价格为基点，减去企业实际发生的产品成本后产生。丰田公司正是以这种理念为出发点，为了实现增大利润的目的，把着眼点放在了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，则必须彻底地消除企业中的一切浪费，这也是精益生产的核心要求所在。
（一）对“浪费”的定义
制造型企业生产管理中的问题大多数都表现为内部的各种浪费现象，因此，要有效地挖掘并解决这些问题，首先应该树立一个有关“浪费”的正确概念。
1.传统的概念
在传统的概念中，企业中的浪费是指材料的缺失和产品的报废及由于运输途中受损、受潮、遗漏和在客户端检验不合格等原因导致的退货以及一些残次品、废弃物等。如此的概念在现在来看，已经显得有些片面了。
2.现代的定义
在进入21世纪之后，对于浪费的概念已经有了一个较大的改变。现代的“浪费”是指在企业的各项经营环节中（尤其是生产管理环节中）所存在的非增值环节；如果站在顾客的角度，则是指企业所有一切不增值的活动。这里所说的企业经营环节，其核心内容包括增值部分和非增值部分两大块，具体内容如下：
增值环节的概念
所谓的增值环节，主要指的是能够直接给企业带来利润的环节。在企业的整体经营环节中，有以下两个最核心的增值环节：
①加工制造
加工制造是指企业的生产部门通过有形的物理变化或者化学变化，将原材料转变为具有使用价值的商品的过程。在这个过程中，生产部门主要是通过形态的变化及性质的变化来提升原材料的使用价值的。
②销售
企业的销售是指将生产出的具有使用价值的商品兑换成可以计量的货币的过程。在这个过程中，企业使投入到原材料、机器设备以及人员方面的成本得到变现，并且获得一定比例的利润。
非增值环节的概念
相应的所谓非增值环节是指在企业经营各环节中，无法直观地给企业带来创效的环节。然而这里需要强调的是，非增值环节虽然不能够直接给企业创效，但并不意味着它没有存在的必要。
应该说，增值和非增值环节都是企业所需要的，只是依据它们各自的特性，企业有必要对它们采取不同的态度和措施，即“增值环节要强化，非增值环节要优化”。例如，企业中很多的业务管理流程以及执行的模块是增值的，因此需要通过不断地明确岗位的责任书、清晰地制定工作方法等标准化的、规范化的手段，让它们得到强化；而类似传送、等待的环节是非增值的，那么就应该采取措施将传送或等待的时间尽量减少到最低水平，以此来实现对它们的优化。从这个基本点出发，作为生产管理者一定要分清在生产环节中哪些环节是增值的，哪些是不增值的，只有将它们各自明确后，才能进一步对症下药。
（二）丰田公司对“浪费”的界定
在以上原理的基础上，丰田公司进一步将浪费定义为：“凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。”这个概念可以通过以下两个方面来理解：
1.“浪费”的不同层次
在丰田公司所界定的概念中，“浪费”可以划分为以下四个层次：
第一层次——存在着过剩的生产能力
这个层次的浪费，是指存在着多余的人员、多余的设备和多余的库存，这就意味着需要付出多余的劳务费用、折旧费用和利息。
第二层次——生产过剩（过早）的浪费
这个层次的浪费直接来源于第一个层次，详细的内容将在后文阐述。
第三层次——过剩的库存
这个层次的浪费，除了会直接增加利息支出、加大成本之外，还需要更大容量的仓库、更多的搬运工、更多的运输设备、更多的仓库管理人员、更多的质量维护人员以及更多的管理用计算机。
第四层次——固定资产的折旧费用和间接劳务费用的增加
以上四个层次总的结果就在于，逐层地加大了产品的成本。
2.“浪费”的不同类型
按照丰田公司辨识的结果，制造型企业流程中共有以下七大类型的浪费：
制造过多（过早）的浪费；
库存的浪费；
搬运的浪费；
等待的浪费；
加工作业的浪费；
动作的浪费；
制造不良品的浪费。
除此之外，又有人进一步提出了“人的智慧潜能的浪费”的问题，这样就共同构成了本课程所要讨论的“制造型企业的八大浪费”。
生产过多（过早）是浪费的万恶之源
在以上提到的浪费之中，丰田公司认为生产过多（过早）是最大、最严重的浪费。从市场经济的角度考虑，无论是生产过多还是过早，其结果都是在一定的时间内产品的生产速度超过了商品的销售速度。从传统的生产经营观点来看，这可是求之不得的好事，但现在已经不再是这种概念了。
（一）原因探讨
1.生产过多的原因
所谓的“生产过多”，是指在所规定的时间内生产了数量过剩的产品。按照丰田公司原副总裁大野耐一对其自身的经验总结，制造型企业之所以会产生生产过多的浪费是由于生产部门太过于盲目地追求本部门局部效率的结果，具体表现为：
盲目地超量生产
多放余量（即企业在安排生产任务时，为避免过程中可能的不良状况，在现有的任务数量基础上加上一定的余量以防万一）
无论以上哪种做法，都会生产出太多的产品而卖不出去，这样就形成了生产过多的浪费。产生这种情况典型的例子有：
产品切换
在进行产品切换时，由于换模换线的时间较长，误以为每次切换之前多生产一点比较有效率。实际上，由于每一次都多生产一点，久而久之就会产生大量库存、搬运以及其他等待等一系列的浪费，进而就会牺牲企业的总体效益。
为解决产品切换的效率问题，最好的方法是首先让每一个车间主管建立起真正意义上的全局观，尽可能地从源头去寻找问题形成的原因，从而脱离传统的事后管理的怪圈。在此基础上，再想办法压缩换模换线的时间，而不是去提高每一批的产量以减少换模换线的损失。
关键设备的使用
在制造型企业里，有很多设备属于关键设备，它们具有高昂的停机成本，例如炼钢厂的高炉。在传统观念中，这些设备是不能轻易停下来的，而从精益生产的角度来审视，企业是有必要思考并衡量开机继续生产和停机两种选择可能产生的各种后果的。
觉得工人空闲是浪费
在传统的制造型企业里，领导最不愿意看到工人在车间里空闲无事，认为这就是一种浪费。事实上，工人的空闲与否应该完全取决于生产计划的安排，在既定生产计划的前提下，即便工人有空闲，也不能盲目地运用其效率去进行生产，否则，很有可能会因此造成太多的半成品和成品库存及更多的搬运、生产周期时间的进一步拉长等新的浪费。
为超量生产设置奖励
在很多传统的制造型企业里，生产部门通常会对超量生产设置奖金。实际上，这样一个错误的措施必然会引导出错误的行为，因为它完全没有考虑到它可能产生的库存、搬运等其他浪费。
2.生产过早的原因
生产过早实际上就是提前投产，其原因主要有以下几个方面：
生产订单不稳定
生产订单不稳定是指企业的业务部门采取被动接单的方式而造成的生产订单在时间上很大的波动性。这种状况必然会导致企业的生产部门忙闲不均，而在闲时又担心工人没活干以及各种“人算不如天算的事情”会发生（即计划跟不上变化的情况），于是就只好提前投产。正如第一讲所论述的，这样一来，占用了工艺和物料的准备时间，从而引发了一系列的乱象，使企业生产陷入恶性循环，最终产生生产过早的浪费。
离岛式车间布局的影响
这个因素在第一讲中已经提到了，即在离岛式车间布局的生产环境中，在交货期确定的条件下，由于生产周期的拉长，企业只能依靠提前投产以保证按期交货。
心理因素的影响
除了以上两个因素之外，制造型企业的生产管理者通常都会希望提早一点投产，这是害怕生产过程中出现问题影响生产而产生的一种心理因素。根据墨菲定律（Merphy’s Law）的阐述，人越害怕会发生的事情，它偏偏就越容易发生，靠这样的提前投产来避免可能发生的生产问题是不可靠的，反而会导致一系列浪费的产生。
实际上，应对“生产计划跟不上变化”的问题，首先应该对“如何控制变化”进行思考，接下来才应该学习“如何去应付变化”。前者是事前管理的思维，后者则是事后管理的思路。
（二）丰田的“即时生产”观念
为了消除生产过多（过早）的浪费，丰田公司创造了“即时生产（Just In Time，JIT）”的生产管理理念和手段。
1.定义
所谓即时生产，就是将必需的产品按照必需的数量在必需的时间生产。JIT是一套原则、工具与方法，它使公司能够缩短前置期，针对顾客的特定需要而小量地生产与递送产品。该理念强调的是围绕“顾客需要”而设定的三个“正确”，即正确的时间、正确的数量和正确的产品，而正确的定义为“顾客的需要”。
2.形成过程
丰田公司之所以能够形成JIT的思想，是与其在上世纪四五十年代所经历的一次重大挫折分不开的。在二战后一系列有关生产流水线的改革之后，当时丰田的副总裁——大野耐一于1948年引领丰田公司走入了盲目提高局部效率的误区，使得公司内部卡车总装车间的生产效率越来越高，但却没有顾及到其他因素的影响，最终，造成了大量的卡车成品库存，并险些对公司的整个资金链造成致命的打击。
为了从当时的危机中解脱出来，丰田公司被迫进行了历史上惟一一次裁员行动，并使得当时的总裁丰田喜一郎先生引咎辞职。正是经历了这样一次刻骨铭心的“大争议事件”之后，以大野耐一为代表的丰田公司新领导才深切地体会到盲目地追求局部效率对一个生产系统的负面影响，最终形成了“即时生产”的理念和方法。也就是从那个时候开始，大野耐一就坚定地认为，一旦丰田公司的生产系统违反了这个原则，就会产生多余的库存以及一系列其他的浪费，这样，也就从浪费的角度，对生产过多（过早）有了全新的认识。
其他浪费类型的介绍（上）
下面就以上提到的其他类型的浪费做简要的介绍和说明：
（一）库存的浪费
1.定义
库存的浪费是指由于过多的原材料、在制品或最终成品而导致的较长的前置期、陈旧过时品、毁损品、运输与储存成本及延迟。
2.具体表现和影响
库存浪费的具体表现和影响为：
过度的库存会严重积压流动资金，并且占用资金（损失利息）及额外的管理费用；
产生不必要的入库、出库、登账、盘点、防护、寻找、搬运等管理成本浪费；
不必要的库房空间、料架、堆高机、自动搬运系统等投资浪费；
使用时的重新整理，价值衰减，因订单或设计变更而变成呆料废料；
由于企业大量的管理问题都通过安全库存予以缓冲和解决，所以堆积的库存最容易掩盖管理问题、隐藏管理失误，是改革的最大障碍。
【案例】
丰田公司的生产管理辅导
丰田公司内部的老顾问在为其各级配套工厂进行生产管理辅导和咨询的时候，做的第一件事情就是下达命令要求企业各项安全库存全面下调。这样一来，通过内部管理人员的诸多抱怨和争辩，就可以很快地发现该企业内部由于库存水平太高而被掩盖的管理问题，从而找到非常多的改进机会（详见图2－1）。
图2－1 通过降低库存让管理问题水落石出
第四讲浅谈七大浪费（下）
其他浪费类型的介绍（下）
（二）搬运的浪费
在制造型企业内部，物品的取放、堆积、排列、移动、整列等等搬运的动作大都是无附加价值的动作，由这些所造成的浪费即为搬运的浪费。搬运的动作会直接造成时间、空间、容器、载具、输送带、人力等等的浪费，并间接造成库存、管理上的浪费，更糟糕的是，搬运过程还经常发生物品的损伤，也会造成许多质量性连锁浪费。
应对搬运的浪费，管理者首先应该思考的是如何予以免除，这就需要从厂房布局、设备布置、生产过多/过早、库存中转、波动干扰、流量失衡、计划变更等等造成搬运浪费的主要原因着手予以考虑。只有当实在无法避免搬运的行为时，才考虑如何搬运更有效率。
（三）等待的浪费
1.定义和表现
等待的浪费是指因断料、作业不平衡、计划不当等造成无事可做的等待，也称之为停滞的浪费。从企业资源的角度来看，包括资金、厂房空间、机器设备、原材辅料、人员以及信息等企业资源之间的相互等待，都属于这种浪费，其具体的表现有：
生产线的品种切换；
每天的工作量变动很大，当工作量少时，便无所事事；
时常因缺料而使机器闲置；
因上游工序延误，导致下游工序无事可做；
机器设备时常发生故障；
生产线未能取得平衡。
2.产生的原因分析
在企业的各种浪费之中，等待浪费所产生的原因是最为复杂的，最主要的包括以下几个方面：
企业所处行业的淡旺季变化会导致在淡季的资源闲置；
企业业务部门接单不力，使得企业生产订单不足，进而导致相关资源闲置；
企业生产部门受牛鞭效应和被动接单的双重影响，生产量波动大，生产订单时间不确定，从而出现生产排程困难、忙闲不均的现象；
接单排单不良，排程像蛇吞蛋也会导致忙闲不均；
企业生产排程受到外部干扰和内部计划逻辑不当的共同影响，总是变来变去无法确定，这样也会导致相关资源等来等去；
离岛式的车间布局；
现场管理不当，使得生产线不安定；
流水线设计不当，造成生产线不平衡。
（四）多余加工作业的浪费
多余加工作业浪费，是面向产品在制造过程中隐藏着的看似需要但实际上却是不必要的加工作业而言的，主要表现为：
采取不必要的步骤以处理零部件，例如余量放置过多（切掉、铣掉）；
因为工具与产品设计不良，导致不必要的动作及产生瑕疵而造成缺乏效率的处理，例如技术交代不足（挖孔、定寸或划线）；
提供超出必要的较高品质的产品，例如规格公差要求过度（加严、增序）。
加工浪费是七大浪费中较难观察发现的一种，因为它看似必要却又实无必要，除非具备向设计或技术部门追溯的经验和能力，否则是察觉不出来的。
（五）动作的浪费
1.定义
动作的浪费是指由于在生产过程中企业的生产部门没有采用相应的标准和规范来约束员工的动作行为而产生的员工非必要的重复动作。这些重复的动作绝大多数都属于生产准备工作的范畴，因此是非增值的，重复得越多，动作浪费越大。与多余加工作业的浪费相比较，两者很相似，只不过多余加工作业相比之下往往代表的时间比较长，而动作所代表的时间却很短。具体而言，动作浪费的定义包含以下三个内容：
这些动作都不产生价值；
这些动作都违反动作经济原则；
这些动作都是有方法可以避免的。
所谓的动作经济原则，是很古老的一门学问——工业工程（IE）中的一种手法，其中规定了动作分等的原则。对任何一个动作而言，都可以划分为以下六个等级： 等级一，手指头动；
等级二，手指头和手腕动；
等级三，整个拳头在运动；
等级四，整个手臂在运动，在这个范围内做事情或完成作业；
等级五，活动扩展到腰和上身，活动范围更大了；
等级六，身体的重心产生上下或者左右的移动。
该原则还依据一般概念和经验提出，动作每降低一级，它的劳动强度至少会减少三分之一，而所需的动作时间也会至少缩短到之前一半的水平。
2.具体表现和影响
在制造型企业中执行生产作业时，例如拆箱、拆包、取放、换手、反转、对准、弯腰、转身等等都是比较容易被发现的无价值动作，而这些不产生价值的动作都会造成人力、体力、设备效率、时间等方面的浪费。如果能够将其对应的动作等级降低，则可以相应地极大地降低劳动强度，从而有效地减少由于疲倦所造成的质量问题。除此之外，从全面的角度来分析，排除动作浪费还可以提高士气、缩短交期、降低成本、创造效益。
（六）制造不良品的浪费
制造不良品的浪费是指生产出瑕疵品或必须返工的产品。
一旦出现不良品，就意味着之前投入进去的原材辅料、人工、设备、能源以及管理费用等都白白浪费了。另外，如果需要返工进行修补，额外的修复、选别、检验等成本还要再花一次。若订单交期因此而延误，则所采取的紧急换线、紧急调货、加班、海运变空运等等应急手段都会导致成本的上升，假如不良品未被发现而继续向后续生产环节流转，则必然会引起一连串的连锁反应（详见图2－2）。
（七）人的智慧潜能的浪费
在传统的制造型企业中，许多管理者碍于自己的管理能力、或者只是为了贪图管理上的方便，通常他们只要求员工顺从、只在乎员工的劳动力，而往往忽略员工的智慧。然而，位于某个岗位的员工可能就是最清楚如何将其所需要做的事情做好的那个人。所以有人说管理上的七大浪费，追根究底就是来自于管理者无视或不懂得运用员工的智慧和潜能以改善这些浪费，而这就是第八大浪费，也是最严重、最无知的浪费！
图2－2 “一人错误百人忙”的连锁反应示意图
【图解】
正如这个图所显示的，如果能够在生产问题发生的第一个时间点就及时地发觉并采取相应的有效措施，可能只要花费一块钱人民币的代价就能够解决。假如这个问题没有被发现，继续往下面的生产环节流转或
者蔓延的话，那么每移动一个环节或者一道工序，所需要付出的代价可能将以几十倍、几百倍的速度一路暴增。对于不良品的浪费而言，真正可怕的恰恰是这种连锁反应的成本扩大。
第五讲精益级浪费排除策略（一）
学习了前两讲的内容，我们已经知道在制造型企业里由于传统管理思维逻辑的误区，在生产中存在着八大浪费。从本讲开始将针对这些浪费的现象提出精益级的排除方法。
生产运营管理的世界级标杆——丰田生产方式
面对任何一个问题，都会有从不同角度出发的多种解决方案，对企业生产制造环节的管理问题而言也是一样。在对这些不同的方案进行选择时，应该把握“代价最小”但“效果最好”的原则，具体到生产管理领域，要寻找最有效、最便宜的管理方法就应该向丰田公司学习。
（一）丰田公司的经营实绩介绍
丰田汽车公司是当今世界上最赚钱的汽车厂，其资产报酬率比汽车业平均资产报酬率高出8倍，并且年度获利比通用、克莱斯勒、福特三家公司的获利总和还要高，是过去10年所有汽车制造商中年度获利最高者。丰田公司已经被全球各地事业伙伴与竞争者视为高品质、高生产力、制造速度与灵活弹性的典范。丰田集团在2004年4月底结束的会计年度的以下数据就非常能够说明现实的情况：
销售收入为17兆2947亿日元（约合人民币1兆2636亿元），增长率为11.6%；
营业利润为1兆6668亿日元（约合人民币1218亿元），增长率为31.1%；
税前利润为1兆7657亿日元（约合人民币1290亿元），增长率为44.0%；
净利润为1兆1620亿日元（约合人民币849亿元），增长率为54.8%。
到了2005年，丰田公司的获利数据更加惊人，在销售量为800多万台的情况下（美国三大汽车制造商总共的销售量达到了2000多万台），净赚103亿美元，平均每辆汽车赚了1205美元。而与此同时，美国三大汽车制造商却总共亏损17亿美元。
（二）丰田生产方式的内容体系
一个世纪以来的世界汽车工业史，实际上就是一部不断发明、创造以及革新的历史。1914年，美国人亨利·福特一世发明了“汽车生产流水线”，即通过流水作业进行的大量生产方式。这种生产方式对促进生产力的发展具有划时代的意义。到了20世纪中叶，一种新的具有革命性的超常规的生产方式——丰田生产方式诞生了，它经过半个多世纪的探索与实践，已经形成了一个将科学管理、技术创新、信息革命融为一体的完整的管理体系。美国MIT（麻省理工学院）在20世纪80年代通过两次国际汽车问题研究计划的结果指出：丰田生产方式是一种不做无用功的精干型生产系统，并将其命名为“精益生产方式”。简而言之，现在所普遍提及的精益生产系统基本上所指的就是丰田生产系统，二者是同一个概念。
1.丰田生产系统的目标体系
丰田生产方式是生产产品的合理的方法，这里所说的合理是意味着它对整个公司产生效益这个最终目的来说是行之有效的。为了实现这个最终目的，丰田生产方式将降低成本作为第一位的、基本的目标。而为了实现这个基本的目标，还必须同时实现另外三个次要目标，具体如下：
能够适应数量、种类两方面每天及每月需求变化的数量管理；
各工序只向后工序供应合格品的质量保证；
为了实现降低成本的目标，在利用人力资源的范围内，必须同时增强对人格的尊重。
以上这三个次要目标是不能各自独立存在的，而且，它们之间如果不能互相影响并对降低成本的主要目标产生作用，也是不可能实现的。
2.精益生产的核心——零浪费
在前边的内容中已经提到过，丰田公司是以“非成本主义”的理念为出发点的，为了实
现增大利润的目的，他们把着眼点放到了千方百计降低产品的成本上。而为了降低成本，就必须彻底地消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。
由于“减少一成的浪费，就等于增加一倍的销售额”，所以消除浪费与扩大外延发展相比，绝不是有些人所认为的是“舍本逐末”，而恰恰是抓住了增加利润的关键。因此，追求零浪费就成了精益生产系统（丰田生产系统）的核心。
3.丰田生产方式的重要概念
在丰田生产方式的体系中，生产的连续进行或者对市场上数量和种类两方面需求变化的弹性适应，是通过“准时生产”和“自动化”这两个重要概念来实现的，它们应该被称之为丰田生产方式的两大支柱。除此之外，还有两个重要概念也是不能忽略的，即“少人化”和“创新方法”。以下是对这四个概念进行的简单阐述：
“准时生产”意味着将必需的产品在必需的时候生产必需的数量；
“自动化”则可以理解为自动地监视和管理不正常情况的手段；
“少人化”则是指应对需求的变化使作业人员呈现弹性变化的方法；
“创新方法”则是指通过作业人员的合理化建议来推进改善活动。
4.构成丰田生产系统的生产方式和手段
为了实现以上四个概念，丰田公司采取了一系列的方式和手段：
保障准时生产的“看板方式”；
为了适应需求变化的“均衡生产方式”；
为了缩短生产过程时间的“作业转换时间的缩短”；
为了实现生产线同步化的“作业标准化”；
为了弹性增减各生产线作业人员人数的“设备布局”和“多能工培养”；
为了削减作业人员、提高作业人员士气，通过小集团进行的“改善活动和合理化建议制度”；
为了实现“自动化”概念的“目视管理方式”；
为了推进全公司质量管理等内容的“职能管理方法”。
集结式流水线与单件流动（上）
这里先介绍一下丰田生产方式中对以往离岛式车间布局的改造——集结式流水线的设计以及以此为支撑而突出强调的流水线上单件流动的方法。
（一）基本思想和原理
1.集结式流水线
为了尽可能地消除生产环节中存在的各种浪费，丰田公司首先提出的改进建议就是将离岛式的车间转变成集结式的流水线，具体思路如图3－1所示：
图3－1 离岛式的车间转变成集结式流水线示意图
【图解】
如上图所示，原本制造企业的设备可能分布在3个、5个、8个不同的车间里面，按照现在这种思路，则必须根据企业生产某产品的特定的生产工艺的要求，重新把这些设备搬出来并连接在一起，从而串联成一条集结式的流水线。
2.单件流动
如果能够实现以上集结式流水线的布局和设计，那么相应的工序则能够被全部集结在一起，从而使得流水线上所生产的零部件得以在最短的搬运距离以及最低的搬运批量的情况下进行流转，最终实现单件流动即“一个流”的生产方式，详见图3－2所示：
图3－2 单件流动生产方式对生产周期的压缩示意图
【图解】
如图中所示，在传统的生产车间里面，由于零部件移动批量很大（这里假设每次移动批量为100个，每个的移动时间为1分钟），所以每一个工位都必须用100分钟的时间才能够完成生产并转移到下一道工序，四道工序的整个周期时间就需要花掉400分钟，并且由于每个工位上都会有400个零部件，所以总共会产生400个中转库存以及100个成品库存。
而采用基于集结式流水线的“一个流”作业，每一个工位只要花1分钟的时间，四个工位花4分钟的时间就可以完成一个成品的生产，那么100个零部件的批量的生产周期压缩为104分钟，并且其中只需4个中转库存，成品库存一样。
如此一个流的生产方式，虽然今天在很多制造型企业的装配线上已经得到普及，但是制造并送到装配线零部件的各工序却还在进行批量生产的情况仍然比较普遍。而丰田公司却将这种方式的思路进一步推广到了机械加工、焊接、冲压等工序之中，即使个别工序没有完全形成一个流的作业，也是以小批量生产为宗旨来进行的。
（二）采用单件流流水化的好处
在生产过程中采用单件流动的流水线有以下的好处：
1.促进品质改善
在“一个流”的流程作业中，每一位操作员都是品质监控者，在他们本身的工作岗位上解决问题，不让问题进入到下一个流程。若某一个操作员未能发现瑕疵品或者问题，而让其进入了下一个流程时，下一流程的操作员会非常快速地检测到此问题，并立刻诊断，予以矫正。在这种情况下，生产过程中可能出现的工艺或质量问题就能够在顺活时一次搞定，免除大批量返工和重做，所以能够在减少检验、监督和管理成本的同时大幅降低劳动强度，提高工作效率。另外，由于生产中的加工、动作、质量、等待等浪费问题一览无遗，所以容易发现也容易改进，使得遇到的问题能够得到立即处理，既可避免问题扩大也可避免事后扯皮，由此使得管理强度及救火压力得到降低。
第六讲精益级浪费排除策略（二）
集结式流水线与单件流动（下）
2.敏捷的资源配置及生产计划
“一个流”的作业生产可以充分地调配各种资源，从而杜绝资源闲置的浪费，并快速地依据市场变化调整市场计划。道理很简单：若把机器设备完全投入到某个产品线，就很难弹性地安排这些设备再投入到其他用途，而如果生产产品的前置期很短，那么就可以灵活地调配机器设备及其他资源，从而就有更大的弹性可以回应顾客的实际需求而调整生产。具体表现在以下三个方面：
实现单件流流水化后，紧凑的工段排程可以清除过程中所有无效用的搬运、等待动作，在节省时间、空间、人力和物力的同时能够大幅降低库存，缩短交期；
在单件流动的流水线实施并运转安定了之后，随着生产过程中意外、突发的驱变因素的减少，将更加容易地预估产能，使得产能负荷清晰、可靠，从而在很大程度上简化生产计划与排程；
能够因此建立起清晰的工作交接逻辑，使得两班制能够顺利导入和建立，这样在提高人均生产力、降低成本的同时还能够实现以不用投入巨资来扩充产能为前提的产量的增加，从而提升企业的竞争实力。
3.改善工作环境
“一个流”的作业生产会形成有序的工作、有节奏的生产，从而实现“今日计划今日毕，现场物料不堆积，免找免记少出错，清清爽爽好管理”的状态，不仅如此，还能够促使员工自觉地从事更多的真正创造价值的工作。这样就进一步明晰了工作的成果，在显著提升员工成就感与满意度的基础上，整个工作环境都会得到改善。
4.创造安全的生产条件
对于制造型企业而言，工伤意外以及其他安全事故总是一个需要认真面对的问题。虽然并未特别强调安全性，但是“一个流”的作业生产还是能自然地实现较佳的安全性，这完全有赖于其基本原理从作业流程上对安全性的改善。
（三）制程流线化的具体操作
要实现制程流线化的生产方式，需要把握以下几方面的内容：
1.设计单件流水线的步骤
要成功地组建畅流式流水线，制造型企业必须花时间提前做好以下规划，这些内容也就可以视为设计单件流水线的步骤：
分解产品的工艺流程；
测量或估计每道工序所需要的工作时间；
按照工艺流程中每道工序的工作时间来设计制造流程（含设备、工位、工序分配等）；
按照分工后的工作职责来定义对每个工位的工作要求（物料在手数量、工作顺序、工作要点、节拍时间和质量要求），工位越多，相应的工作量越少、节拍时间越短；
重新排列机器设备，开始生产；
持续解决出现的问题的方法（安定化），进一步朝平衡化、平准化、柔性化迈进。
2.需要注意的事项
在以上的过程中，有以下的内容是需要注意的：
设计集结式单件流的流水线、实现制程流线化是使制造型企业“一步到位”走向精益的最佳途径，但是为了免除面对心理和习惯障碍的压力以及顾及大面积改变必然失败的风险，建议应先从设计一条实验性的示范流水线开始，其好处在于：
一方面，可藉此先行解决所有管理上和工艺技术上的历史遗留问题（安定化的必由之路）；另一方面，还可藉此过程先行培养一批熟悉新章法的管理干部。
由于一般制造型企业常常碍于“离岛式”及“功能式”厂房布置的习惯难以改变，或因设备笨重难以移动而无法直接跨出流线化这一步，在这种情况下也可以退而求其次，从
传统的“排除浪费”开始，先藉此过程建立管理干部对浪费现象的问题意识和危机意识，一步一个脚印地逐步寻求改善，路途虽漫长，但最终还是会有成绩的。
如果在个别工艺环节实施集结式流水线实在有困难，还可以转而采用“后拉式看板系统”来实现精益生产，即把离散分布的工序和设备之间的生产指令串连起来，形成假想的流水线，这也不失为一个次佳的解决方案。
第七讲精益级浪费排除策略（三）
后拉式看板系统
丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“后拉式生产方式”而闻名的方式，从这个意义上讲，它是革命性的。在这个思想的指导下，丰田公司通过使用看板来具体予以实现。
（一）“后拉式”生产方式
1.基本思想
在商业界，产品与服务往往被“推”给零售商，不管零售商是否能够把它们全部卖掉，而零售商则再试图把它们“推销”给终端，也不管终端是否需要它们。其结果是，终端有一大堆不需要立即使用的存货，而零售商本身也有相当数量的存货。这种状况在制造型企业中也是普遍存在的，其根本原因在于大多数公司及公司内部的服务部门都是根据自己的内部工作时间表来运作的，它们在此时间表内只求自己便利，于是他们根据自己的时间表或计划来生产零件、产品、服务，再把产品“推”给他们的顾客，顾客收下后只能作为存货堆放起来。
与此相反，丰田公司很早就开始思考根据顾客适时需求的“后拉式”存货制度，以取代预测顾客需求的“推式”制度。在丰田生产体系中，“后拉式”（pull）是指“即时生产”的理想状态：在顾客（包括生产流程中下一个步骤的“内部顾客”）需要时，才提供其所需要的一定数量的产品。
2.具体表现形式
“后拉式”生产与控制源于JIT的管理思想。其应用的主要表现为：通过生产同步化、均衡化以及“看板”工具，达到“适时、适量、在适当地点生产出需要的质量完善产品”的目的。
在丰田公司的生产流程中，生产调度部门只向最终装配线正确地通知所需零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去领取装配汽车所必需的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量，此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造工序从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。“后拉式”生产方式使得丰田在其生产进度中，不再需要同时向所有的工序下达生产计划，生产计划的变更只需传达到最终装配线上即可以得到圆满的实现。
3.与“推式”制度的折中方案
尽管“后拉式”生产方式有相当多的优点，但是在从原材料到最终成品递送给顾客的流程中，不可避免地会有中断的情形发生，因此，一些必要的存货是必须的。在丰田公司，存货控制适宜的超级市场就是后拉式制度的范例，这里所说的“超级市场”是指在不同工序间存放半成品的地方。在这种情况下，的确是有存货作为缓冲的，但并不是根据时间表来把材料“推”成缓冲存货，而是看下个工序正在使用什么，在它们还没有用完之前补货进去。
上一讲介绍的集结式单件流的流水线，就是一种最单纯的“后拉式”形态。丰田公司所采用的就是“一个流”与推式制度之间的折中方案，即在各个作业工序之间设立零件或材料的小“货栈”（超级市场或店面）以控制存货。当下游工序去取用特定项目后，便及时进行补货，如果下游工序未取用某个项目，就让它停留在货栈之中，也不用进行补货。这样一来，就不会再有生产过剩的情形，最终顾客需求与公司的生产之间就建立起了某种的直接联系。
（二）看板系统
很多人认为丰田生产方式就是看板方式，这种观点其实是不正确的。丰田生产方式是制造产品的方法，而看板方式则是其中运用即时生产方式的手段。
1.看板的定义及分类
所谓看板方式，简言之，就是灵活地管理各个工序领取量和生产量的信息系统。具体地说，它是丰田的后拉式生产系统中用以管理制程间的材料物流与传递生产指令的一种工具，也是地理位置分隔较远的工段之间降低中转库存、压缩制程周期时间的利器。
而看板则是泛指生产工序需要补充物料时所发出的一种需求信号，它可以是一张卡片、一只空箱子、一台空的手推车、或者是任何可以传递信息的告示版、布告栏、铭牌、灯号、电子显示板。按照功能作用来划分，看板大体可分为以下两类来使用：
领取看板
领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量，实例见图4－1：
图4－1 领取看板实例示意图
生产指示看板
生产指示看板指示的是前工序必需生产的产品种类和数量，实例见图4－2：
图4－2 生产指示看板实例示意图
在这两种基本的种类划分之外，制造型企业生产环节能够运用的主要看板还包括以下的类型，具体如图4－3所示：
图4－3 主要看板分类示意图
2.基本的看板使用步骤
以领取看板和生产指示看板为例，以后工序为起点的看板按照以下的步骤来使用，详见图4－4所示：
图4－4 看板系统使用步骤示意图
后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘（或集装箱）装到叉车或台车上，走向前工序的零部件店面（存放场）；
如果后工序的搬运工在店面A领取零部件的话，就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板，并将这些看板放入看板接收箱；
搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板都换一枚领取看板附上，在交换两种看板的时候，应注意仔细核对领取看板和同种物品的生产指示看板是否相符；
在后工序作业一开始，就必须把领取看板放入到领取看板箱内；
在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱里收集起来，按照在店面A摘下的顺序放入生产指示看板箱；
按放入看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件；
在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一对东西进行转移；
如果在这个工序零部件加工完成之后，将这些零部件和生产指示看板一起放到店面，以便后工序的搬运工随时领取。
3.后拉式看板系统的设计
由于后拉式看板系统是将不同的离岛式车间按照假想的集结式单件流水线进行串连的方法和工具，所以其设计的思路与之前介绍的集结式单件流水线的设计逻辑是基本一致的，具体包括以下的步骤：
分解产品的工艺流程(流程透明化)；
测量或估计每道工序所需要的作业时间；
按计划日产量计算节拍时间和所需工位数；
选定人员和设备，按节拍时间分配工作量；
将选定的人员和设备串联成一条虚拟的流水线，定义每个工位的工作项目/顺序、每项工作的要点和质量要求、在手数量；
决定移动批量及中转用半成品的缓冲数量，计算看板数量及制定看板传递路线图；
按看板传递指令，由跟单或调度统筹跟踪。
集结式流水线的安定化（上）
（一）对于安定化的理解
1.安定化的定义
无论是单件移动的集结式流水线还是作为其替代性解决方案的后拉式看板系统，都可以帮助制造型企业来达到消除等待、库存以及整个生产周期过程等浪费现象的目的。除此之外，在丰田公司看来，它们还潜藏着一个非常大的好处，即由于其整个过程的透明化，所以能够创造出目视化的效果——快速地暴露出车间现场所存在的所有管理问题，进而能够有效地捕捉到各种改善机会。
通过这种途径来持续不断地挖掘并解决潜藏的管理问题，以保证这个流水线能够非常稳定地、连续性地完成生产任务，这个过程在精益生产方式中就是所谓的“安定化”。
2.安定化的作用和意义
安定化的过程之所以这么重要，其作用和意义体现在以下的方面：
为企业管理带来极大的张力
在传统的模式中，制造型企业内部相当多的管理问题解决起来都非常的拖沓。而在这种流水线建立起来之后，所带来的极大的管理张力就要求作业现场的生产管理干部必须立即解决问题，否则整个流水线将陷入瘫痪。
是流水线实现平衡化及平准化的基础
假如这条流水线没有达到安定化，那么就意味着其中还存在着非常多的干扰因素，也就说明它无法达到更高的台阶，即流水线的平衡化。所谓平衡化，是指流水线中不同工位的作业时间基本一致，其中的等待时间损失达到最低的状态。
在安定化和平衡化的基础之上，还有另外一个境界是制造型企业流水线生产所应该不断追求的，即生产排程的平准化。平准化的生产排程意味着流水线或者由后拉式看板系统联结起来的各个生产车间之间每天的生产任务都是很平均的，消除了忙闲不均的状况。
总而言之，要想实现以上流水线和生产排程的更高层次，前提条件就是安定化，只有安定化，才有机会进入平衡化、平准化。由此可见，进入改善之门是迈向精益之路的成功关键。
（二）实现安定化的条件
要顺利地实现安定化，必须为其创造良好的、有利的条件，具体包括：
1.转变传统的管理思想
改“事后管理”为“事前管理”
在传统的生产模式下，之所以会见缝插针并必须采用乱流生产的方式，都是因为事前没有就具体的生产流程、动作时间等做详细的计划，于是只能是做到哪算哪，完全属于事后管理的状态。要实现安定化，就必须全力以赴地引导管理干部将这种事后管理向事前管理的方
向调整，遇到问题首先不要急于关注“怎么办”，而是应该首先往前追溯去寻求问题发生的原因，如图5－1所示：
图5－1 管理者心态由事后管理向事前管理转变示意图
【案例】
在制造型企业内如何开协调会
在制造型企业中，经常会召开各种各样的协调会议，如部门协调会、产销协调会、质量协调会以及生产任务协调会等。为了落实事前管理的思想，在主持和参与这种会议的过程中，对所提出的问题首先应该积极努力地讨论其产生的原因，然后再寻求其有针对性的解决办法。这是一个改变管理思想的简单办法。
改“局部效益观”为“全局效益观”
为了实现安定化，还需要帮助制造型企业的管理干部将局部效益的观点转化为全局效益的观点。这就要求管理干部能够站在较高的高度来总览企业经营的全局，对其决策对其他部门以及企业总体效益的影响有准确的把握。培养管理干部这种全局的观念，可以通过“方针目标展开”以及绘制“工作流程图”两种方式来长期锻炼，最终使他们能够一眼看透完成一件事情的前提条件以及整个过程的步骤，充分理清一个问题的前因后果。
【案例】
丰田公司对储备干部全局观念的培养
丰田公司对于每年招聘进来的储备干部，首先明确长期使用的想法，在此基础上，愿意花费三到五年的时间来培养其全局的观念。丰田公司认为，全局观来自于管理干部一眼就能够看透管理问题或环节之间因果关系的眼界和能力，培养这种能力，它采取的方式是让这些储备干部在公司内部不同的管理部门进行轮岗，使他们在两三年的时间内走遍公司流程的几个主要部门。在轮岗期间，各个部门的主管会要求两件事：第一，在熟悉各个部门管理文件（例如作业指导书、工作说明书以及业务手册等）的基础上，需要能够提出各个岗位的核心工作及其具体的步骤和前后顺序的关系；第二，进行所谓的“方针目标展开”，即寻求该岗位与企业质量目标、成本控制目标以及未来的整个生产进度之间的关系，工作目标的设定和其实现的驱动因素，以及这些事情又是如何对其他的部门和岗位产生影响的。通过这样的途径和手段，来帮助储备干部建立正确的全局观念，消除本位主义的束缚。
第八讲精益级浪费排除策略（四）
集结式流水线的安定化（下）
2.管理流程和工艺章法的标准化
在力图将一个流水线安定化下来的过程中，往往该集结式流水线设计完成之后会很不稳定，而绝大部分的不稳定因素都来自于外部或者其他的支持部门。当这些问题暴露出来之后，制造型企业将应该将相应的管理流程和工艺章法持续不断地进行修改和标准化。
管理中的七大浪费,比生产七大浪费更重要
管理中的七大浪费，比生产七大浪费更重！！导读( 文/ e-works整理) 大家都知道著名的精益生产七大浪费（TIMWOOD），而事实上，如果管理工作不到位，也会造成极大的浪费！ 1 浪费1——管理工作“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几面： 等待上级的指示：上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报：任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对的回复：我已与对联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对，
这里记录得很清楚，对不回复我能怎么办？你还是和对联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系：职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例
如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也更好一些。2 浪费2——管理工作无序 “没有规矩，不成圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。
企业生产的七大浪费
企业生产的七大浪费 1．等待浪费 等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。 造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 2．搬运浪费 搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。 3．不良浪费 美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。 4．动作浪费 多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。 常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。 5．加工浪费 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。 常见的加工浪费情形有：加工余量过大、过高的精度、不必要的加工等，其造成的浪费有：设备折旧、人工损失、辅助材料损失、能源消耗等。 6．库存浪费 制造型企业通过物料的大进大出实现产品增值和资金流动，从而创造利润。现场物流直接服务于这一重要的目的，所以，使现场物流有序、顺畅、高效，是现场改善的重要方面。库存是一种等待状态，违背上述目标就造成额外成本。’ 企业内常见的库存形态有：原材料、零部件、辅助材料库存，半成品、在制品库存、成品、在途品库存等 库存将带来额外的搬运储存成本，造成空间浪费，占用资金及孳生的利息和可能的投资回报损失，还有可能使物料价值衰减造成呆料废料，造成先进先出作业困难。库存会掩盖诸多问题、造成假象，难怪日本专家大声疾呼”库存是万恶之源”。 7．制造过多、过早浪费 制造过多、制造过早都会造成库存，违背“适品，适时，适量”的准时制生产(J1T)原则。可能造成的浪费有：造成在库、计划外消耗或提早消耗．增加滞留在库的风险，降低应对变化的能力等，由于各种浪费消耗了企业资源，降低了经营效率，反过来制约了企业的订单履行，必将造成第八种浪费——缺货损失。缺货损失是企业最严重的损失，主要有：紧急订单造成的额外成本，延迟订单造成的额外成本，订单取消造成的利润损失，还有一次严重的缺货或多次发生缺货势必造成机会损失、客户流失最终导致市场机会损失。市场机会损失是巨大的，F}j于客户的相互影响，其损失难以用数量来衡量。
7大浪费的产生原因和消除方法
7大浪费的产生原因和消除方法 丰田的7种浪费 丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为以下7种。 1、生产过剩的浪费：一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 2、不合格产品的浪费：在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 3、待工的浪费：在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。 4、动作上的浪费：不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。
5、搬运的浪费：除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。 6、加工本身的浪费：把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。 7、库存的浪费：因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。 消除7种浪费的步骤 从哪里开始消除这7种浪费为好呢？在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中，在生产体制上存在着很大差异。在此让我们以问题比较多的企业为对象，来思考一下处理7种浪费的基本顺序。 步骤①：在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费，这需要具备严格管理的思想。 步骤②：如果经常产生不合格产品，抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。 步骤③：对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。消除停工等活的浪费，有效利用人力资源。 步骤④~⑥可以根据消除浪费的着眼点从可以实施的部分开始实施。
工厂中的七大浪费
工厂中的七大浪费 第一种：等待的浪费 主要因素表现为：作业不平衡，安排作业不当、待料、品质不良等。 第二种：搬运的浪费 主要因素表现为：车间布置采用批量生产，依工作站为区别的集中的水平式布置所致。 （也就是分工艺流程批量生产），无流线生产的观念。 第三种：不良品的浪费 主要因素表现为：工序生产无标准确认或有标准确认未对照标准作业，管理不严密、松懈 所导致。 第四种：动作的浪费 主要因素表现为：生产场地不规划，生产模式设计不周全，生产动作不规范统一。 第五种：加工的浪费 主要因素表现为：制造过程中作业加工程序动作不优化，可省略、替代、重组或合并的未 及时检查。 第六种：库存的浪费 主要因素表现为：管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存。 库存的损害表现有： （1）：产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。 （2）：使先进先出的作业困难。 （3）：损失利息及管理费用。 （4）：物品的价值会减低，变成呆滞品。 （5）：占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。 （6）：没有管理的紧张感，阻碍改进。 （7）：设备能力及人员需求的误判。 第七种：制造过多（早）的浪费 主要因素表现为：管理者认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失和平衡车间 生产力。 制造过多（早）的损害表现有： （1）：提早用掉费用（材料费、人工费），不能创造利润。 （2）：把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。 （3）：自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使 现场工作的空间变大，机器间距离因此加大，逐渐地吞蚀利润。 （4）：产生搬运，堆积的浪费，使得先进先出的作业产生困难。 七大浪费的改善对策 结合大连三洋制冷推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费和如何有 效消除。 对策一 七种浪费之一：等待的浪费
现场工作中的“七种浪费”分
现场工作中的“七种浪费” 七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以性能实验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 除了在直接生产过程中有等待外，其他经管工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。 今年以来，生产经管部和制造部每月均对总生产工时进行汇总分析，发现在实际作业时间减少的同时，总工时却在增加，经仔细分析后发现，是两个工厂间的运输工时居高不下，特别是由二工厂向一工厂搬运原材料的工时占大多数。怎么样克服？日本三洋大型课为减少搬运，把四个车间合并成两个，一些零部件的加工由原来在别处加工变成在生产线旁进行加工，从而减少搬运。在不可能完全消除搬运的情况下，应重新调整生产布局，尽量减少搬运的距离。大家可以考虑一下本公司的生产布局应该怎样变更？如何最大限度地减少搬运？ 七种浪费之三：不良品的浪费 产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都是额外的成本支出。丰田的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。这一条比较好理解，关键是第一次要做正确，但实施起来却很困难。大家不妨仔细想一想，除了产品生产，经管工作中是否也存在类似的浪费情况？
经验分享 SQE的核心工作是消除7大浪费
经验分享SQE的核心工作是消除7大浪费 “你做什么工作的？”“SQE”“别TM跟我拽英文，到底干 啥的？销售啊？”“不是，我是供应商质量工程师”“做质量的？就是检验呗？”“主要就是做供应商质量管理”“管理？？？管 理的目的是啥？”“管理的目的就是保证采购件的质量合 格”“怎么保证采购件合格？”“采购件的项目开发跟踪，供应商过程审核，供应商质量事故处理，供应商提升改进”“事儿还 挺多，那总得有个指导方针吧？”“... ... ...”<友谊的小船说 翻就翻> 做供应商质量管理工作的指导方针是什么？也就是说你每 天工作的核心指导思想是什么？你到供应商现场，做的所有事情有没有一个双方都愿意接受且互相认可的出发点？ 这个问题想了很久，最终我认为消除和避免7大浪费是SQE 工作的核心出发点。也就是说你做的一切就是为了消除和尽可能避免7大浪费的产生，或者帮助供应商减少浪费。 首先来回顾下7大浪费:很多SQE会问到，我们每天的过程审核，事故处理，供应商提升，项目跟踪管理到底跟7大浪费有什么关系？ 如果说是你的工作是为了保证采购件的质量合格，那我想说这种思考不够深入，再往深里想应该是互利共赢的实现。 要实现互利共赢，那就要把供应商的浪费看成是你们的损失，
把供应商的损失看成是你们的成本，彻底地消除7大浪费，让供应商钱赚，让你们利润空间更大，这才是SQE真正的 价值。 采购每天都在为降价找借口，无非就是在翻来覆去地核算原材料、人工、管理费、交际费、水电煤气费这些七七八八的费用，不断地加加减减，掰着指头数供应商到底能赚几个钱，然后再尽可能地压价压价再压价，面对采购自己的绩效指标，他们恨不得在一家供应商身上把血抽干完成今年的业绩指标，就像《让子弹飞》里面葛大爷的经典台词“上一任县长已经把税收到100年后了，也就是TMD西历公元2010年” 面对采购的无止境压价，供应商唯独能做的就是削减成本，其实在供应商工厂内部还有非常重要的一块内容就是减少 浪费，当然浪费本身就是成本的一部分。 走进国内生产厂家，有多少浪费让你无言以对，浪费的不仅仅是原材料和产品，还有报废附带的一切成本，除了成品的浪费，还有多少无形的浪费每天在吞噬着那微薄的利润呢？在这个时候，SQE的价值应该体现出来。很多人说质量是不创造价值的，但是减少浪费就是变相的赚钱。正如中国古话说的好“勤俭方可致富”，你要么能赚到，你要么能节省到， 这两方面都会为你赢得应得的财富。 来给大家算这样一笔账，如果一款产品的年需求量是100万件，每件产品的单价是10块钱，产品的利润率是10%，那
精益七大浪费八大浪费及现场七大效率损失改善法(权威分享含参考答案)
制造不良品的效率损失（上） 产生不良的损失原因分析与改善策略 （一）产生不良效率损失的原因 制造不良品的浪费应该包括以下几种： 基本浪费 当产生不良品时，会造成原材料、人工、设备、能源、管理费用等成本浪费。 返修和报废的浪费 不良产品需要返工修补时，会产生额外的修复、选别、检验等成本浪费，报废则意味着完全的损失。 救火成本 若产生不良品，订单交期可能因此而延误，会产生比如紧急换线、调货、加班、海运变空运等等的救火成本。 防火成本 防火成本是指为了预防救火成本的出现而投入的管理成本。 不良品未被发现而继续向后流出的损失 如果一个不良品在产生的第一时间没有被发现，其结果很可能造成大批量的返工，大批量的返工会产生连锁反应。比如，大批量的返工可能会影响企业的生产进度，导致生产计划的变更。而生产计划的变更，会导致产品来不及交付，还可能会影响到别的订单的产品，致使整个生产进度都会受到波及干扰。同时可能出现救火成本和预防这种情况出现的防火成本。 在管理上这叫做一人错误百人忙，它是一种成本扩大的连锁效应。 图6-1 成本倒增曲线 【图解】 通常一个错误往后传递，会产生所谓的“成本倒增曲线”。这个曲线在日本有一个指数是1：35：600。 它指的是，在产生不良品的第一个时间点进行改正，可能纠正的成本只要1元人民币。若这个错误往后传 递到下一道工序、工段或部门后再被发现，企业需要弥补错误的成本可能是35元人民币。而在更后面的流 程中被发现，弥补错误的成本可能要高达600元人民币。 比如，技术部门的一张图纸上有一个技术参数写错。在技术部门更改，可能3分钟就解决了，也许成 本会低于1元人民币；若这张图纸的错误没有被发现，已经进入车间开始裁减材料时才被发现，可能成本 是35元人民币；假如这时还没有发现错误，继续往后倒流，员工按照图纸进行加工，在做了500个或1000 个以后，到质量检验的时候才发现错了，这个时候要返工，很可能要花600元人民币的代价才能弥补这个 错误。 （二）产生不良效率损失的改善策略 一个产品不良的错误会产生很多的波动，而且每一个波动都会带来变化。假设在生产流程中有一次不良品，就可能会有500个不良品必须返工，这就会产生变化。企业的生产计划要变更，所有物料供应计划要变更，所有生产工艺准备的时间计划也要变更。只要波动的来源不消除，企业的生产计划就永远跟不上变化。因此，要消除产生不良品的效率损失，关键
企业常见的七大浪费
中国式现场管理之五十: 企业常见的七大浪费 ? 企业常见的七大浪费 现场混乱，插不进脚；员工仪容不整，两眼无光；物料混放，标志不清；设备故障不断，苟延残喘；人海战术，加班加点但还是要待工待料…这是国内不少企业的现状。 ? 一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。在此前提下，企业每产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 ? 日本专家通过长期的实践和研究发现，企业内有七种常见的浪费：
1．等待浪费 ？ 等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。 ？ 造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 ？ 2．搬运浪费
搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改 变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。 ？ 3．不良浪费 ？ 美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。 ？ 4．动作浪费
多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。 ？ 常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度 过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。 ？ 5．加工浪费 ？ 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。
管理工作中七种浪费
管理工作中的七种浪费 一、等待的浪费： 1等待上级的指示——缺乏主动精神 2等待外部的回复——对工作不关心，与其他部门联系时不主动协助，一味等待，逃避责任。 3等待下级的汇报——对布置下的任务不检查，不监督，不主动深入实际调查研究，掌握第一手资料。 4等待生产现场的联系——生产现场对于技术、品质、资料等部门服务，指导，供应的等待。 二、协调不利的浪费： 1工作进展协调不力——某项工作在两个部门间协调不力，交接不清，工作进度受到影响，相互之间不主动联系。 2领导指示的贯彻协调不力。 3信息传递的协调不力——a、信息在相关部门相关人员手中停滞。B、信息不能汇总、分类、停止在分散之中。C、没有对信息进行充分的分析核实和利用，发挥效应，停止在原始状态之中。D、信息不准确，造成生产盲目，资料供应混乱，计划频繁调整，没有效益加班。 4ERP协调不力——部门间协调不力，相互制约，不沟通，各自为政，部门利益第一，形成独立的部门割裂，促成协调的障碍，不能及时维护系统，使业务流程不能顺利流转，造成后续流程的停止。 三、闲置的浪费： 1固定资产的闲置
2职能的闲置 3工作程序复杂化形成的闲置——把复杂工作标准化、规范化、简单化，从而使普通人可以承担原来完成不了的工作。 4人员的闲置 5信息的闲置 四、无序的浪费： 1职责不清造成的浪费——职责不清造成部门间的扯皮。 2业务能力低下造成的无序。——当出现部门和人员变更时，工作交接不利，协调不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加从无序恢复到有序的时间。 3有章不循造成的浪费——没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。 4业务流程的无序。 五、实质的浪费： 主要表现为：1、在体系管理中，许多应该日常进行的工作基本上没有认真去做，不重视日常规范管理，缺乏基础工作，审核前突击进行表面工作，来应付审核。 2、公司布置得工作，没有按计划要求完成，做一些表面文章，应付检查。 3、在涉及系统性和流程性工作时，某些环节，特别是前段如果不认真，则对后续工作产生较大的影响。 4、在工作中没有计划，没有自查，做事只做前面，随着时间的推移，后面的就忘了做。工作
企业内普遍存在的七大浪费
某五金加工厂典型的50条浪费 1、人员流动大，造成培训费用的浪费； 2、工作岗位人员去向无管理，找人时间浪费； 3、可回收纸箱、袋子随手扔掉导致的浪费； 4、食堂饭菜质量上不去,剩余饭菜太多被员工倒掉导致的浪费； 5、做首件确认时浪费过多,有时忘记首件确认，导致批量浪费； 6、表单改版，印刷过多，有库存浪费； 7、客户设变过多导致的浪费； 8、机台不正常闲置浪费； 9、不正常的加班导致的浪费； 10、办公设备维护和使用不当，导致办公设备经常故障停机（如：卡纸，复印模糊等）； 11、报废的记录纸未回收再利用导致的浪费； 12、设计变更,图纸变更及订单更改等变更信息时未能及时地传递和沟通,导致许多环节未 相应调整生产或采购,从而导致额外库存的积压和浪费； 13、物流通道不顺畅，导致搬运浪费； 14、现场在制物料的库存过高，导致空间浪费和资金占用； 15、仪器使用计划安排不合理，使用时在时间上经常发生冲突导致浪费； 16、生产出来的小五金半成品掉在地上，没人及时捡起导致浪费 17、模具一次未修好，导致重复修理的浪费； 18、瓶颈工序未得到合理的改善，导致加工过程中等待的浪费； 19、大量的品质不良，导致频繁退货造成的浪费； 20、不能按工时完成定额量，导致人员加班的浪费； 21、产线人员配置不合理，有时人力紧张，有时人员过剩导致的浪费； 22、后勤机构臃肿，间接人员过剩导致的浪费； 23、换线频繁导致生产效率大大降低导致的浪费； 24、因员工未有培训就上岗而导致工作失误造成的浪费； 25、原材料大量积压造成资金的浪费；
26、场地、空间大量闲置导致的浪费； 27、设备故障过多导致的浪费； 28、机台空转的浪费； 29、现场安全事故频发导致的浪费； 30、物料未放置在栈板上，搬运复杂导致的浪费； 31、物料直接放置于地面，导致物料易变质的浪费； 32、会议时间过长，无效会议导致的浪费； 33、派车调度不合理导致的浪费； 34、车间照明设备未定期点检,导致品检在昏暗灯光下作业易产生误判，从而导致浪费； 35、材料不能按时到位产生的浪费 36、部份物品可重复利用，但没有被利用而导致的浪费； 37、定额不当的浪费（如：定额太宽松，过高等） 38、由于购入低质的材料，导致多次更换，返工，返修，从而导致更大的浪费； 39、动作的浪费(如：不规范的作业、无效的动作、不经济的动作等) 40、委外加工控制不力而导致的浪费 41、无效的的检验而导致的浪费； 42、盘点安排不合理导致的浪费； 43、生产计划排配不合理导致计划频繁变更的浪费； 44、手套、抹布、纸箱等耗材及办公用品未有造册登记，导致使用过多的浪费； 45、材料因规格或性能不良导致浪费； 46、可用国产化的材料代替，却用进口材料而产生的浪费； 47、包装方式无视包装的用途及对里面成品的保护而过分追求精美而导致的浪费； 48、下班了,但电灯与电脑等未关，导致能源浪费； 49、重复付款产生手续费的浪费； 50、市场预测不准确导致过量生产而造成的浪费；
消除现场工作的七种浪费
消除现场工作的七种浪费[推荐给好友] 20世纪50年代后期诞生于日本丰田汽车公司的精益生产方式，在80年代得以发展完善，而且逐步在中国的企业里得到实施，并取得了较为丰硕的成果：生产周期缩短，在制品减少，生产效率提高，废品减少，库存大幅度降低……在本文中，将结合大连三洋制冷有限公司推行精益生产方式的实际情况，重点论述生产现场的七种浪费的现象和如何有效消除。 精益生产方式中所指出的浪费，和大家日常生活中所提到的浪费有着截然不同的含义，即：在工业生产中，凡是不能直接创造出价值的一切活动，均视为浪费。 精益生产方式将所有浪费归纳成七种：(1)等待的浪费；(2)搬运的浪费；(3)不良品的浪费； (4)动作的浪费；(5)加工的浪费；(6)库存的浪费；(7)制造过多(早)的浪费。 一、七种浪费之一：等待的浪费 等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是毋庸置疑的。造成等待的原因通常有：作业不平衡、安排作业不当、停工待料、品质不良等。以制造部性能试验课等待电控盘为例，由于电控盘不能按要求及时入厂，有可能无法按期交货，而当电控盘入厂后，又需要抢进度，可能会出现加班、质量问题等。另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽然是自动设备，但仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。例如在产品检测过程中，调试人员和氦检人员站在产品旁边等待，这种情况是否还有？ 除了在直接生产过程中有等待外，其他管理工作中就没有等待这种浪费发生吗？当制造部在生产新产品发生一些问题时，技术部和品质保证部是否能立即解决而不需要现场人员长时间等待？如何减少这种等待？ 二、七种浪费之二：搬运的浪费 大部分人皆会认同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？很多人都有这种想法。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不想方设法去消除它。有些人想到用输送带的方式来克服，这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
7种浪费分析及消除浪费的步骤和对策
7种浪费分析及消除浪费的步骤和对策当前，整个制造业表现的不是很景气，但细细观察，我们会发现工厂、车间到处充满了浪费现象，如果这种浪费能够得到改进的话，制造业的利润指标肯定也会提升。在《零浪费丰田生产方式》这本书里，作者指出了丰田所说的7种浪费以及消除浪费的步骤和对策，值得制造业同仁学习。 丰田的7种浪费 丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为以下7种。 1.生产过剩的浪费 一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 2.不合格产品的浪费 在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 3.待工的浪费 在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。 4.动作上的浪费 不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。 5.搬运的浪费 除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。 6.加工本身的浪费 把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。 7.库存的浪费 因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。 消除7种浪费的步骤 从哪里开始消除这7种浪费为好呢？在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中，在生产体制上存在着很大差异。在此让我们以问题比较多的企业为对象，来思考一下处理7种浪费的基本顺序。 步骤①： 在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费，这需要具备严格管理的思想。步骤②： 如果经常产生不合格产品，抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。
工作中的七种浪费
如何杜绝工作中的“七种浪费” 1.管理工作不能“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报任务虽已布置，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可
以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 2.把无序变有序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章
生产过程中现场的七大浪费
生产过程中现场的七大浪费 精益生产的目的是彻底消除浪费，不断追求制造过程的合理性。从精益生产的起源中可以明显看出，精益生产是建立在基于大量制造中的浪费被有效地进行消除的前提下建立的。浪费提高了制造过程中的成本，吞噬了企业的利润，减少浪费可降低制造成本，提高产品的竞争优势，让职工养成节俭的习惯，这也是一种美德。想要有效的消除浪费的第一步，首先要能够发现浪费。如果每个人都能够很容易的发现问题，那么我们距解决问题仅剩一步之遥。那么首先要明白什么是浪费，凡是不能直接创造出价值的一切活动、方法、行为和计划均视为浪费，换句话说客户不愿花钱买的就是浪费。其次是如何判断是不是浪费，判断的方法是评估从事的活动、方法、行为是否对产品、客户和企业有附加值，无附加值就视为浪费。一般作业中的附加价值的比率，有附加值的占2%，无附加值但必须要做的（伴随作业）占38%，无附加值占60%。要解决浪费的问题就是从无附加值的60%入手。 找出浪费的方法有以下几种：1、流程法，依照流程精简与流程再造的原则，找出流程中可删除、简化、合并、重组的改善之处。2、价值法，依据客户的角度在创造价值的过程中，找出对客户没有价值的作业。3、利用5S法，由5S整理、整顿的角度找出浪费的事及物然后进行改善。4、利用4M法，就是针对生产过程中的人、机、物、法等要素的现状、布局、标准、精度等方面寻找可以改善的地方。要查找问题必须遵循到现场，看现物，了解现状的原则，不能只是推想
哪里出现问题，利用5W 1H反复检讨，弄清楚问题发生的真正原因，要清楚的理解并抛弃固有的观念或过去的经验想法，把那些被深深隐藏的原因呈现出来。一般生产过程中有以下七大浪费： 一、等待的浪费。造成等待的原因通常有以下几种： 1、作业不平衡，如织机维修需要时间10分钟，找工具用15分钟，造成等待的浪费。 2安排作业不当，后道工序等前道工序的作业。如下料工序下不来料，缝纫工序等待的浪费。 3、监视机器，如洗布作业，洗布自动作业时，操作工在此时即为等待。 4、停工待料，原材物料补充不及造成等待。 5、设备故障，设备故障造成生产停顿。 6、品质不良，等问题解决之后再继续生产的等待。 改善的方法： 1、均衡生产以稳定生产状况，减少生产时有时无或时多时少的情形。 2、生产过程中减少物品搬运或传递的等待时间。
工厂中常见的七大浪费
工厂中常见的七大浪费 库存是祸根，是万恶之源，精益生产方式追求生产的同步化、生产的均衡化、作业人数的弹性化、物流供应的准时化、极大限度的排除传统生产方式中诸多浪费，及缩短制程时间创造出低成本、高品质、少库存、能快速对应市场的生产系统。 什么是浪费：不增加价值的活动是浪费 尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了绝对最少的界限也是浪费 精益生产是排除所有浪费。 凡是超出增加产品价值，所必须的绝对值、最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费 在生产过程中，只有实体上改变物料的活动才能增加价值。增加价值的活动：炼胶、成型、冲拨、包装、 不增加价值的活动：点数、库存、品质检验 减少价值的活动：搬运（常引起损伤、报废） 不增加价值的活动反而增加成本，因而都是浪费 工序间如果有两个在制品就能维持生产，超出两个的部分都是浪费。以为所用的资源超过了(绝对最少)的界限。 工厂中常见的七大浪费如下 一、不良、修理的浪费 是指生产中发生不良品时，需要进行处置的时间、人力、物
力以及由此造成相关浪费。材料的损失。设备人员工时的损失。额外的修复、选别、追加检查。额外的检查预防人员。降价处理。出货延误，取消订单。信誉下降等。 二、加工的浪费 1.过分加工的浪费一方面指多余的加工、另一方面指过分精 细的加工。（实际加工精度比要求要高，造成资源的浪费） 2.需要多余的作业时间和辅助设备 3.生产电、气、油等能源的浪费 4.管理工时增加等 三、动作的浪费 生产现场作业的不合理导致的浪费 物品去放、反转、对准。 作业步行、弯腰、转身等。 四、搬运的浪费 搬运是一种不产生附加价值的动作，搬运的损失分为放置、堆积、移动、整列等动作的浪费。 1.物品移动所需空间的浪费。 2.时间的耗费，人力工具的占用等。 五、库存的浪费(含在制品) 库存量越大，资金积压越大。库存包括材料库存、半成品库存、已向供应商订购在途材料库存，及已发货的在途成品库存，库存浪费的形式多种多样，主要表现在
消除工作中的“七种浪费”
消除工作中的“七种浪费” 在我们生产现场，我们常常会看见等待的浪费、搬运的浪费、丌良品的浪费、劢作浪费、库存浪费等，而在我们的管理工作中同样也会由于各种各样的因素造成工作效率无法提高。下面，小菲和您一同来分析我们管理工作中的七种浪费，参照我们自己的管理过程，思考我们的管理是否也出现了“七大浪费“。 【分享文章】 1.管理工作丌能“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示，上级丌安排工作下级就坐等，上级丌指示下级就丌执行，上级丌询问下级就丌汇报，上级丌检查下级就拖着办。多干亊情多吃亏，出了问题怎么办？吩从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报，任务虽已布置，但是没有检查、监督。丌主劢深入调查情况，掌握第一手资料，只是被劢地吩下级汇报，丌做核实就做决定戒者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复，我已不对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也丌怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里让录得很清楚，对方丌回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系，职能部门丌主劢去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很丌耐烦，讣为多等一会有什么了丌起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主劢精神，丌愿意承担责任。对于这种浪费，我们讣为，根据丌同企业的文化氛围，如果丌能用Y理论激劥员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来迚行计划分解，然后迚行控制、检查和考核。实际上，X和Y理论都丌能从根本上解决问题，X+Y 相辅相成也许更好一些。 2.把无序变有序 “没有规矩，丌成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的觃章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令丌行、有章丌循，按个人意愿行亊造成的无序浪费，更是非常糟糕的亊。 职责丌清造成的无序，由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠丌休，整天扯皮，使原来的有序反而发成无序，造成极大浪费。 工作流程复杂造成的无序，一个有效的管理者应该是一个觃范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、觃范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。有章丌循造成的无序，随心所欲，把公司的觃章制度当成他人的守则，没有自律，丌以身作则，丌按制度迚行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，劤力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序发为相对有序，从而整吅资源，収挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题乊一。 3.协调丌力企业丧失凝聚力 所谓协调，就是指组细中的一切要素、工作戒活劢要和谐地配吅，以便于组细的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2 的协同效应。因此法约尔把协调规为管理的一项基本职能。而如果在管理工作中协调丌力，就会造成工作停滞等方面的浪费。工作进程的协调丌力，由两个部门共同承担的工作出现问题，双方都丌主劢联系，还需要第
丰田的7种浪费分析及消除浪费的步骤和对策
当前，整个制造业表现的不是很景气，但细细观察，我们会发现工厂、车间到处充满了浪费现象，如果这种浪费能够得到改进的话，制造业的利润指标肯定也会提升。本文指出了丰田所说的7种浪费以及消除浪费的步骤和对策，值得制造业同仁学习。 丰田的7种浪费 丰田生产方式认为，不产生附加价值的一切作业都是浪费，它把浪费分为以下7种。 1.生产过剩的浪费 一心想要多销售而大量生产，结果在人员、设备、原材料方面都产生浪费。在没有需求的时候提前生产而产生浪费。 2.不合格产品的浪费 在生产过程中出现废品、次品，会在原材料、零部件、返修所需工时数、生产这些不合格产品所消耗的资源方面产生浪费。 3.待工的浪费 在进行机械加工时，机器发生故障不能正常作业，或因缺乏零部件而停工等活等，在这样的状态下所产生的浪费都是停工等活的浪费。 4.动作上的浪费 不产生附加价值的动作、不合理的操作、效率不高的姿势和动作都是浪费。 5.搬运的浪费 除去准时化生产所必需的搬运，其他任何搬运都是一种浪费。比如在不同仓库间移动、转运、长距离运输、运输次数过多等。 6.加工本身的浪费 把与工程的进展状况和产品质量没有任何关系的加工当做是必要的加工而进行操作，此种状况下所产生的浪费。 7.库存的浪费 因为原材料、零部件、各道工序的半成品过多而产生的浪费。这些东西过度积压还会引起库存管理费用的增加。 消除7种浪费的步骤 从哪里开始消除这7种浪费为好呢？在像丰田一样积累了50年以上的改善经验和没有这些改善经验的企业中，在生产体制上存在着很大差异。在此让我们以问题比较多的企业为对象，来思考一下处理7种浪费的基本顺序。 步骤①： 在需要的时候适时生产需要的产品可以排除生产过剩的浪费，这需要具备严格管理的思想。步骤②： 如果经常产生不合格产品，抑制生产过剩是很困难的。我们要消除不合格产品，消除制造不合格产品的浪费。 步骤③： 对于停工等活，只要明白其要点就很容易改善。消除停工等活的浪费，有效利用人力资源。 步骤④~⑥可以根据消除浪费的着眼点从可以实施的部分开始实施。 步骤④： 对于动作的浪费，如果减少工时数（人数×时间）将会对消除浪费产生很大影响。但是，即使是进行动作分析，清除了一些细小的浪费，也会被其他的问题所掩盖，所以必须注意。 步骤⑤： 要消除搬运的浪费，就要在搬运距离和搬运次数等方面加以改进。 步骤⑥：
企业常见的七大浪费
中国式现场管理之五十： 企业常见的七大浪费 ？ 企业常见的七大浪费 现场混乱，插不进脚；员工仪容不整，两眼无光；物料混放，标志不清；设备故障不断，苟延残喘；人海战术，加班加点但还是要待工待料…这是国内不少企业的现状。 ？ 一切不增加对客户和企业价值的活动都是浪费。在此前提下，企业每产一件产品就在制造一份浪费。伴随企业运营中各业务环节不被察觉或不被重视的浪费，日本企业管理界将之形象地比喻为“地下工厂”。 ？ 日本专家通过长期的实践和研究发现，企业内有七种常见的浪费：
1．等待浪费 ？ 等待并非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变韧料的功能，所以等待不创造价值。 待工和待料是两种最常见的等待情形。常见的等待现象有：物料供应或前工序能力不足造成待料，监视设备作业造成员工作业停顿，设备故障造成生产停滞，质量问题造成停工，型号切换造成生产停顿。 ？ 造成等待的常见原因有：流水线能力不平衡，计划不合理，设备维护不到位，物料供应不及时等。 ？ 2．搬运浪费
搬运也非加工过程，不能改变物料的形状、尺寸、性质和状态从而改变物料的功能，而且搬运过程中的放置、堆积、移动、整理等造成空间、时间、人力和工具等浪费，可谓费时费力费资源。 ？ 3．不良浪费 ？ 美国零缺陷大师克劳斯比说：“任何事情没有一步做到位都会造成额外或本。”质量不良也不例外。常见的不良浪费有：材料损失，设备折旧，人工损失，能源损失，价格损失，订单损失，信誉损失等。 ？ 4．动作浪费 ？
多余的动作、不合适的动作增加员工作业强度、降低生产效率，因此也是一种浪费。 ？ 常见的浪费动作有：两手空闲，单手空闲，作业动作停止，动作幅度过大，左右手交换，步行多，转身角度大，移动中变换动作，未掌握作业技巧，伸背动作，弯腰动作，重复动作及不必要动作。 ？ 5．加工浪费 ？ 每提高一级加工精度将增加数倍甚至数十倍的费用。过高的加工精度造成浪费，它付出了额外的成本，或造成了不必要的高质量。 ？
管理中的七种浪费
十九管理工作中的“七种浪费” 丰田生产方式中所归纳的“七种浪费”，主要发生在生产现场，但是产生这些浪费的深层次的原因是什么？如果仅仅关注现场存在的浪费，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末。为了使消除浪费的活动深入有效地开展下去，我们首次提出管理工作中的“七种浪费”的概念，来引导大家共同参与这项工作。 1 管理工作不能“等” 在管理工作中，等待的浪费主要表现在以下几方面： 等待上级的指示上级不安排工作下级就坐等，上级不指示下级就不执行，上级不询问下级就不汇报，上级不检查下级就拖着办。多干事情多吃亏，出了问题怎么办？听从指示没有错，再大责任可分担。很多工作是在多次检查和催办下才完成的，造成极大的浪费。 等待下级的汇报任务虽已布臵，但是没有检查、监督。不主动深入调查情况，掌握第一手资料，只是被动地听下级汇报，不做核实就做决定或者向上级汇报，出了问题，责任还可以往下级身上推。 等待对方的回复我已与对方联系过，什么时候得到回复我无法决定，延误工作的责任应该由对方负责，我只能等。追究责任也不怕，我某月某日把这份文件送给对方，这里记录得很清楚，对方不回复我能怎么办？你还是和对方联系一下吧，以免耽误工作。 等待生产现场的联系职能部门不主动去为现场提供服务，而是坐等现场的联系，有时还很不耐烦，认为多等一会有什么了不起，却没有设身处地去为现场着想，严重地影响了生产现场问题的及时解决。 这些“等待”在工作中是大量存在的，主要是中层管理人员缺乏责任心和主动精神，不愿意承担责任。对于这种浪费，我们认为，根据不同企业的文化氛围，如果不能用Y理论激励员工去消除等待的浪费，就需要用X理论去加强管理，例如对于较重要的工作，可以用5W1H来进行计划分解，然后进行控制、检查和考核。实际上，X 和Y理论都不能从根本上解决问题，X+Y相辅相成也许更好一些。 2 把无序变有序 “没有规矩，不成方圆”，这句古语说明了秩序的重要性。缺乏明确的规章、制度、流程，工作中容易产生混乱，这是众所周知的。但如果有令不行、有章不循，按个人意愿行事造成的无序浪费，更是非常糟糕的事。 职责不清造成的无序由于制度、管理等方面的原因，造成某项工作好像两个部门都管，却纠缠不休，整天扯皮，使原来的有序反而变成无序，造成极大浪费。某个部门某个人，当看到一项工作比较紧急，如果不做就会影响到公司利益时，进行了补位。这时就出现了一种怪现象：那么，今后这项工作就由你们来做吧，责任部门反而放任不管了，这也是一种无序。 业务能力低下造成的无序素质低下、能力不能满足工作需要，都会造成了工作的无序。应该承担某项工作的部门和人员，因能力不够而导致工作混乱无序；当出现部门和人员变更时，工作交接不力，协作不到位，原来形成的工作流程经常被推翻，人为增加了从“无序”恢复到“有序”的时间。一个有效的管理者应该是一个规范化的高手，能把复杂无序的工作标准化、规范化、简单化，从而使普通员工可以完成原本无法完成的工作。 有章不循造成的无序随心所欲，把公司的规章制度当成他人的守则，没有自律，不以身作则，不按制度进行管理考核，造成无章无序的管理，影响员工的积极性和创造性，影响部门的整体工作效率和质量。这种人为造成的无序危害更大。 业务流程的无序直线职能制的纵向部门设臵，对横向的业务流程严重割裂，各部门大多考虑一项工作在本部门能否得到认真贯彻，而很少考虑如何协助相关部门顺利实施。通常考虑以本部门为中心，而较少以工作为中心，不是部门支持流程，而是要求流程围绕部门转，从而导致流程的混乱，工作无法顺利完成，需要反复协调，加大管理成本。有兴趣的朋友可以查阅一下自己公司的各项管理规定，也许会发现一个比较有趣的现象：公司的各项规定很少按照横向业务流程的顺序来编写，大多数是按照纵向部门来编写，两个部门间如何交接则语焉不详，实施时就会造成无序。 这些无序出现的频次多了，就会造成企业的管理混乱。管理者应该分析造成无序的原因，努力抓住主要矛盾，思考在这种的无序状态中，如何通过有效的方法，使无序变为相对有序，从而整合资源，发挥出最大的效率。这是中高层管理者应该注意和重点考虑的问题之一。 3 协调不力企业丧失凝聚力 所谓协调，就是指组织中的一切要素、工作或活动要和谐地配合，以便于组织的整体目标能够顺利实现。有了良好的协调，就会出现1＋1＞2的协同效应。因此法约尔把协调视为管理的一项基本职能。而如果在管理工作