建设项目进度控制管理规定

修改码/版本：1/E

文件编号：GDGS/ZY 74.02－04－2010 建设项目进度控制管理规定 页 码：1/31

中国石油管道公司2011-12-30发布 2011-12-30

实施

1 目的

为了规范公司新建、改扩建项目及纳入基本建设项目管理的更新改造项目的建设进度控制管理，制定本规定。 2 范围

本规定适用于公司新建、改扩建项目及纳入基本建设项目管理的更新改造项目从项目前期到投产交接阶段的进度控制管理。 3 术语和定义 3.1 进度计划

本规定所称进度计划是指在工作分解结构（WBS ）的基础上对项目各项工作实施的先后顺序及其起、止时间所作的整体安排。 3.2 进度计划调整

本规定所称进度计划调整是指在项目的实施过程中，由于各种因素（如自然环境、社会环境等）变化，对完成计划所需工作做出的具体安排。 4 职责 4.1 工程处

4.1.1 负责审核项目经理部编制的第二级进度计划；

4.1.2 负责在工程实施过程中，检查第二级进度计划执行情况； 4.1.3 负责收集、整理、分析工程进度计划信息； 4.1.4负责向公司及上级公司上报工程进度计划信息。 4.2 规划计划处

负责工程前期阶段进度计划管理。 4.3 项目经理部

4.3.1 负责编制工程第二级进度计划；

4.3.2 负责审批监理编制的第三级进度计划；

4.3.3 负责监督检查第三级进度计划执行情况；

4.3.4 负责进度分析并采取纠偏措施。

4.3.5 负责进度计划信息的上报。

4.4 监理单位

4.4.1 负责第三级进度计划的编制与修改；

4.4.2 负责审查第四级进度计划；

4.4.3 负责检查第四级进度计划执行情况；

4.4.4 负责进度分析，监督承包商纠偏措施的执行情况；

4.4.5 负责进度计划信息的整理，并向项目经理部定期报送。

4.5 承包商

4.5.1 负责第四级进度计划的编制与修改；

4.5.2 负责工程建设信息的收集与上报；

4.5.3 负责制定并执行纠偏措施。

5 管理内容

5.1 进度计划

5.1.1进度计划划分

a) 第一级进度计划（指导计划）——项目指导性计划，要求说明单项工程的总体目标。股份公司（或专业公司）以可行性研究报告批复或专题会议纪要等形式正式明确的总体目标。

b) 第二级进度计划（实施计划）——项目实施计划，要求以时间逻辑关系说明单位工程的工作安排。项目经理部根据下达的总体目标编制一、二、三、四类项目实施计划，工程处审核，并将一、二、三类项目实施计划报送专业公司备案。

见记录“8.1”《第二级进度计划》。

c) 第三级进度计划（执行计划）——项目执行计划，要求以时

间逻辑关系说明分部工程的工作安排。监理根据批准的第二级进度计划编制第三级进度计划，项目经理部审核。见记录“8.2”《第三级进度计划》。

d) 第四级进度计划（作业计划）——项目作业计划，要求以时间逻辑关系说明分项工程的工作安排。承包商根据批准的第三级进度计划编制第四级进度计划，监理审核。见记录“8.3”《第四级进度计划》。

5.1.2 进度计划管理程序

a) 项目经理部按照股份公司（或专业公司）要求的总体目标，编制一、二、三、四类项目第二级进度计划（实施计划），并上报工程处；

b) 工程处审核一、二、三、四类项目实施计划，提出整改要求；

c) 项目经理部向工程处上报一、二、三、四类项目修改版实施计划；

d) 工程处将通过审核的一、二、三类项目实施计划上报专业公司备案；

e) 工程处将通过批准的一、二、三、四类项目实施计划下发项目经理部；

f) 项目经理部按照批准的实施计划，组织实施；

g) 监理根据批准的实施计划编制第三级进度计划，上报项目经理部；

h) 项目经理部审核第三级进度计划；

I) 监理按照批准的第三级进度计划，组织实施；

J) 承包商根据批准的第三级进度计划编制第四级进度计划；

k) 监理审核第四级进度计划；

m) 承包商按照批准的第四级进度计划，组织实施。

5.1.3 编制进度计划考虑条件

a) 一、二、三类项目由股份公司或其委托专业公司制定进度目标，四类项目由专业公司或其委托管道公司制定进度目标。

b) 编制进度计划应按照上一级进度计划目标，由上往下逐级落实，并充分考虑上下游设施建成投用时间、建设程序中各项工作的逻辑关系、工程特点和外部因素等要素。

c) 项目经理部、监理及承包商在编制进度计划实施之前，要对影响项目进度的因素进行识别、分析。

d) 在制定进度计划时，项目经理部、监理及承包商要充分考虑投资优化的前提条件。

5.2 进度控制

5.2.1 进度控制目的

a) 沟通交流重要的工程信息；总结推广成熟的经验和做法；

b) 识别主要风险源和危害因素，制定风险控制措施和削减措施；

c) 协调解决承包商提出的有关征地手续、占压赔偿、材料（设备）供应、资金拨付、交叉作业等影响工程管理的问题。

5.2.2 进度控制方式

a) 召开工程例会、专项问题研讨会、协调会和现场工作会等方式，控制进度。

b) 在建设过程中实时跟踪，控制进度。

c) 按工程阶段性建设目标进行阶段性检查，控制进度。

5.3 进度报告

5.3.1 进度报告内容

a) 工程建设情况总体描述；

b) 计划进度描述；

c) 实际进度描述；

d) 进度偏差值及导致偏差的原因分析；

e) 解决问题的措施；

f) 进度计划调整意见。

5.3.2 进度报告类别

a) 周进度报告

项目周报内容包括每周的设计、物资采办、实施等阶段进展情况。详见记录“8.4”《工程周报》、“8.5”《施工图设计进度综合报表》、“8.6”《物资采办综合报表》和“8.7”《施工进度综合报表》。

上述《工程周报》等的上报时间为每周的星期四。

b) 月进度报告

项目月报内容包括每月的设计、物资采办、实施等阶段进展情况。每周的工程周报集合成工程月报，下月初上报。

5.4 进度检查

5.4.1 进度检查内容

各项工作的计划开始时间、计划完成时间、实际开始时间、实际完成时间等时间节点。

5.4.2 进度检查周期

a) 对于第二级、第三级进度计划，项目经理部每周至少召开一次项目例会，项目经理部现场管理部门要每周至少召开两次工作例会。

b) 对于第四级进度计划，承包商要按日检查核实，形成日报表。

5.4.3 进度检查程序

a) 对于第二级进度计划的实行情况，由工程处组织检查，项目经理部按照检查结果组织整改落实。

b) 对于第三级进度计划的实行情况，由项目经理部组织检查，监理按照检查结果组织整改落实。

c) 对于第四级进度计划的实行情况，由监理组织检查，承包商按照检查结果组织整改落实。

5.5 进度分析

5.5.1 进度分析方法

常用的进度分析方法有横道图比较法和网络图法。在单项目管理时，推荐采用横道图比较法；在项目群管理时，推荐采用网络图法。

a) 横道图比较法

将检查实际进度收集的信息，经整理后直接用横道线并列于原计划的横道线一起，进行直观比较的方法。

b) 网络图法

利用由箭线和节点所组成的网状图形来表示总体工程任务各项工作系统安排的表达进度计划方法。

5.5.2 进度分析要求

a) 记录每道工序的起止日期、每日完成工作量、现场突发情况、各类干扰因素及处理结果。

b) 将实际进度与计划进度对比，形成进度偏差。

c) 针对进度偏差，对工程量、总产值、耗用的人工、材料和机械台班等进行论证分析。

5.5.3 进度分析报告

进度分析报告内容应包括：

a) 进度执行情况的综合描述；

b) 实际施工进度图；

c) 工程变更、价格调整、索赔及工程款收支情况；

d) 进度偏差的状况和导致偏差的原因分析；

e) 解决问题的措施；

f) 计划调整意见；

g) 其它。

5.6 进度计划调整

5.6.1 进度计划调整程序

a) 如进度计划变更只涉及到第三级或第四级进度计划，项目经理部判断是否进行调整。如需要调整进度计划，对于第四级进度计划，由承包商组织调整，监理审核后实施；对于第三级进度计划，由监理组织调整，项目经理部审核后实施。

b) 如进度计划变更涉及到第二级进度计划，项目经理部向工程处按季度报送升级版实施计划，工程处组织审核。通过审核后，同意项目经理部按调整后的实施计划组织实施；并将调整后的实施计划按季度报送专业公司备案。工程处如不同意调整实施计划，则项目经理部必须按原实施计划实施。

c) 如进度计划变更涉及到第一级计划，工程处应向专业公司报告，详细说明调整原因、调整方案及调整后的工期目标等。专业公司审核后，按批准的工期目标调整进度计划。

5.6.2 进度计划调整方法

5.6.2.1 压缩关键工作持续时间

不改变工作逻辑顺序关系，通过缩短关键路径上的持续时间来缩短工期。

a) 组织措施：增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量；

b) 技术措施：改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工机械和工法以缩短施工时间；

c) 经济措施：实行包干奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿；

d) 其他配套措施：改善外部配合条件、改善劳动环境等；

5.6.2.2 组织搭接作业

若进度偏差影响了总工期，在工作逻辑顺序关系允许改变的条件下，通过优化关键路径上各工作的先后顺序及逻辑关系，来缩短工期；

5.6.2.3 采取混合措施

当工期延期太长，或采取某种方法未能达到预期效果，或可调整的幅度受到限制时，还可以同时应用这两种方法来调整施工进度计划。

5.6.3 进度调整要求

a) 在采取措施调整进度偏差时，还应考虑费用优化问题。在满足调整目的的前提下，选择费用增加较少的工作路径作为压缩对象。

b) 当采取纠偏措施不能达到预期目标时，应在遵循投资优化的前提下调整进度计划。

6 流程

6.1 KP04.03.03.04.03 工程工期管理－机关.项目经理部

7 相关文件

7.1 相关的公司体系文件和公司企业标准

7.1.1 GDGS/CX 74.02－2010 《建设项目实施管理程序》

7.1.2 GDGS/ZY74.02-03-2011 《建设项目实施计划管理规定》

7.2 相关的法律法规、标准、规范和依据性文件

7.2.1 油气【2011】49号《天然气与管道业务建设项目管理办法（试行）》

8 记录

8.1 GDGS/ZY 74.02－04/JL-01 第二级进度计划

8.2 GDGS/ZY 74.02－04/JL-02 第三级进度计划

8.3 GDGS/ZY 74.02－04/JL-03 第四级进度计划

8.4 GDGS/ZY 74.02－04/JL-04 工程周报

8.5 GDGS/ZY 74.02－04/JL-05 施工图设计进度综合报表 8.6 GDGS/ZY 74.02－04/JL-06 物资采办综合报表

8.7 GDGS/ZY 74.02－04/JL-07 施工进度综合报表

GDGS/ZY 74.02－04/JL-01 第二级进度计划

GDGS/ZY 74.02－04/JL-02 第三级进度计划

GDGS/ZY 74.02－04/JL-03 第四级进度计划

公司建设项目管理制度

公司建设项目管理制度 1 目的与范围 1.1 为确保生产性建设项目（工程）实施后符合职业安全健康要求，保障劳动者在劳动过程中的安全与健康，制订本制度。 1.2 本制度规定了公司生产性建设项目（工程）、技术改造项目（工程）和引进的建设项目（工程）（以下简称建设项目）中的职业安全健康技术措施应与主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用（简称“三同时”）。同时规定了劳动保护措施经费的管理规定。 1.3 本制度适用于公司内各单位。 2 总则 2.1 每年从自有资金中提取一定比例的资金用于劳动保护措施专项（简称安措）。安措经费实行专款专用，不准挪用。 2.2 需向政府主管部门报批的建设项目，必须依据国家有关法规规定，委托有评价资格的单位进行职业安全健康预评价，并报国家或地方行政主管部门审查和审批，验收时，应进行职业安全健康评价和审批。 2.3 凡新建、改建、扩建和进行技术改造的工程，都必须严格执行职业安全卫生影响评价制度和“三同时”制度。 2.4 职业安全健康设备设施和装置投资纳入建设项目概算。 3 职责 3.1 综合管理部是建设项目职业安全健康“三同时”管理的主管部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的管理；负责建设项目可行性研究报告或初步设计中职业安全健康保护篇章的审查；负责建设项目中职业安全健康防护设备设施的施工监督和预验收。 3.2 项目单位是建设项目职业安全健康“三同时”管理的责任部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的日常管理；配合职业安全健康预评价；对施工过程进行监督管理；配合综合管理部对建设项目的职业安全健康“三同时”设施进行预验收。 3.3 财务部负责建设项目职业安全健康所需费用的预算和结算，负责劳动保护专项计划资金的分配和监督使用。 4 劳动保护措施专项（简称安措）管理

施工进度管理制度

施工进度管理制度 1、工期目标 严格按照总工期要求，科学合理的组织施工，保证在规定的工期时间内完成本项目的全部工程内容。 2、工期进度控制的原则 1、以施工合同约定的工期时间作为工期控制目标，保证并在承诺的时间内完成本项目的全部工程内容，并达到合同规定的各项质量要求。 2、用项目施工工期的总目标和各里程碑时点去控制各施工段、分部分项工程的施工进度（工期），以此为据确定分目标，将目标层层分解、落实，以保证分目标的实现来确保总目标； 3、采用信息化施工技术、计算机辅助管理技术、网络计划技术等方法进行进度控制。 3、保证工期的技术组织措施及进度管理制度 （1）施工进度计划管理 本工程施工计划管理体系，采用网络计划、流动计划和四级计划等管理模式；所谓四级计划，是指： * 一级计划 以施工总控制进度做指令性计划，此计划确定关键项目控制点，做为控制工期里程碑，任何单位（任何人）不能以任何理由和借口予以变动。 * 二级计划 月计划，以月为单位编制，应很详细、具体、分项、分部位、分工序编排，流水穿插顺序明确，此计划执行半月后，检查情况，再向后补充15天计划，计划期仍为一个月，如此连续又称旬流动计划。 * 三级计划 即周计划，一般以形象进度形式表达，按两周流动。 * 四级计划 由施工队针对现场情况，每日安排，每天下午5点以协调会和碰头会形式检查当日工作，安排次日工作，解决施工现场机具、材料、技术、质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 （2）计划的施行和控制 ①在施工计划执行过程中，要经常地（定期和不定期地）收集现场施工进展情况（实际施工进度），为计划调整提供依据，施工进度实行动态控制。对影响施工工期的各种复杂因素，均应予以充分的估计和留出调整时间，对因各种因素而影响的工期，必须制定赶工计划，加大人力或设备、材料等的投入。质量、人力等方面的问题，平衡人、财、物使用。 ②按施工阶段分解，突出控制节点。以关键线路和次关键线路为线索，

产品开发与设计管理制度

产品开发与设计管理制度 一、产品开发项目经理制管理制度 第一章目的 第一条为建立适应市场的产品开发激励机制，加快产品开发速度，充分调动科技人员的积极性和创造性，形成改进一代、开发一代、预研一代的产品开发格局，特制订产品开发项目经理制管理制度。 第二章适用范围 第二条本办法适用于公司产品开发项目。 第三章立项程序 第四章项目经理和项目小组的设立 第三条项目经理。 （1）项目经理原则上设立两名，分别负责产品设计和过程设计工作。 （2）项目经理以招聘形式选拔，重大产品开发项目由公司主管领导或技术部直接指定项目经理。 第四条项目经理的资格和条件。 （1）具有独立完成两项以上（含两项）产品设计或过程设计工作经历。 （2）具备较强的组织协调能力。 （3）熟悉APQP（产品质量先期策划）程序。 第五条项目经理的责、权、利。

（1）责任。 ①负责策划项目具体工作计划。 ②负责项目的技术工作，包括产品和工艺方案的确定、文件的校对、各阶段的评审、各种新品资料的准备等。 ③按项目具体工作计划组织实施，对项目的总体进度负责。 （2）权力。 ①有权指挥项目小组成员完成与项目相关的工作。 ②有权协调项目实施过程中遇到的问题。 ③有权对项目涉及的各部门提出考核建议。 ④有权制订项目奖励的分配方案。 （3）利益。 ①项目经理的项目奖励按第十条执行。 ②项目完成情况作为评优、晋职和EVA（经济增加值）评级的主要依据。 （4）项目小组。 项目小组成员由项目经理提名组成，按APQP小组的相关要求，可包括技术部、市场部、财务部、质量部、装备部、采购部、生产部、分厂等部门人员。 第五章项目的奖惩责任 第六条项目奖励。 （1）预研性产品开发以产品设计定型为工作目标，项目小组完成工作目标，经技术部评审后给予一次性奖励。 （2）适应性产品开发以通过PPAP（生产件批准程序）为工作目标，项目小组完成工作目标，经质量部验收通过后给予一次性奖励。 （3）项目奖励由技术副总经理组织专家小组评审，报总经理批准。 第七条提成奖励。 （1）产品开发项目通过PPAP并批量供货后给予提成奖励，计提销售收入按一个日历年统计。 （2）提成比例按产品开发项目的创新程度和技术难度分类A、B两档，A档为全新（预研）产品，提成比例为4%；B档为变形（适应性）产品，提成比例为2%。 （3）提成奖励实行单项封顶，其中A档每年最高提成奖励为12万元，B档每年最高提成奖励为8万元。 第八条荣誉奖励及待遇。 （1）对公司形成效益增长点有贡献的项目经理和项目小组成员，在培训、福利待遇等方面给予政策倾斜。

行政事业单位建设项目管理制度(1)

行政事业单位建设项目管理制度 第一条为了规范基本建设项目建设成本管理，提高建设资金使用效益，依据《基本建设财务规则》(财政部令第81号)，制定本规定。 第二条建筑安装工程投资支出是指基本建设项目(以下简称项目)建设单位按照批准的建设内容发生的建筑工程和安装工程的实际成本，其中不包括被安装设备本身的价值，以及按照合同规定支付给施工单位的预付备料款和预付工程款。 第三条设备投资支出是指项目建设单位按照批准的建设内容发生的各种设备的实际成本(不包括工程抵扣的增值税进项税额)，包括需要安装设备、不需要安装设备和为生产准备的不够固定资产标准的工具、器具的实际成本。 需要安装设备是指必须将其整体或几个部位装配起来，安装在基础上或建筑物支架上才能使用的设备。不需要安装设备是指不必固定在一定位置或支架上就可以使用的设备。 第四条待摊投资支出是指项目建设单位按照批准的建设内容发生的，应当分摊计入相关资产价值的各项费用和税金支出。主要包括： (一)勘察费、设计费、研究试验费、可行性研究费及项目其他前期费用; (二)土地征用及迁移补偿费、土地复垦及补偿费、森林植被恢复费及其他为取得或租用土地使用权而发生的费用;

(三)土地使用税、耕地占用税、契税、车船税、印花税及按规定缴纳的其他税费; (四)项目建设管理费、代建管理费、临时设施费、监理费、招标投标费、社会中介机构审查费及其他管理性质的费用; (五)项目建设期间发生的各类借款利息、债券利息、贷款评估费、国外借款手续费及承诺费、汇兑损益、债券发行费用及其他债务利息支出或融资费用; (六)工程检测费、设备检验费、负荷联合试车费及其他检验检测类费用; (七)固定资产损失、器材处理亏损、设备盘亏及毁损、报废工程净损失及其他损失; (八)系统集成等信息工程的费用支出; (九)其他待摊投资性质支出。 项目在建设期间的建设资金存款利息收入冲减债务利息支出，利息收入超过利息支出的部分，冲减待摊投资总支出。 第五条项目建设管理费是指项目建设单位从项目筹建之日起至办理竣工财务决算之日止发生的管理性质的支出。包括：不在原单位发工资的工作人员工资及相关费用、办公费、办公场地租用费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、固定资产使用费、招募生产工人费、技术图书资料费(含软件)、业务招待费、施工现场津贴、竣工验收费和其他管理性质开支。 项目建设单位应当严格执行《党政机关厉行节约反对浪费条例》，

公司建设项目管理制度

公司建设项目管理制度 1 目的及范围 1.1 为确保生产性建设项目（工程）实施后符合职业安全健康要求，保障劳动者在劳动过程中的安全及健康，制订本制度。 1.2 本制度规定了公司生产性建设项目（工程）、技术改造项目（工程）和引进的建设项目（工程）（以下简称建设项目）中的职业安全健康技术措施应及主体工程同时设计、同时施工、同时投入生产和使用（简称“三同时”）。同时规定了劳动保护措施经费的管理规定。 1.3 本制度适用于公司内各单位。 2 总则 2.1 每年从自有资金中提取一定比例的资金用于劳动保护措施专项（简称安措）。安措经费实行专款专用，不准挪用。 2.2 需向政府主管部门报批的建设项目，必须依据国家有关法规规定，委托有评价资格的单位进行职业安全健康预评价，并报国家或地方行政主管部门审查和审批，验收时，应进行职业安全健康评价和审批。 2.3 凡新建、改建、扩建和进行技术改造的工程，都必须严格执行职业安全卫生影响评价制度和“三同时”制度。 2.4 职业安全健康设备设施和装置投资纳入建设项目概算。 3 职责 3.1 综合管理部是建设项目职业安全健康“三同时”管理的主管部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的管理；负责建设项目可行性研究报告或初步设计中职业安全健康保护篇章的审查；负责建设项目中职业安全健康防护设备设施的施工监督和预验收。 3.2 项目单位是建设项目职业安全健康“三同时”管理的责任部门，负责建设项目职业安全健康“三同时”的日常管理；配合职业安全健康预评价；对施工过程进行监督管理；配合综合管理部对建设项目的职业安全健康“三同时”设施进行预验收。 3.3 财务部负责建设项目职业安全健康所需费用的预算和结算，负责劳动保护专项计划资金的分配和监督使用。 4 劳动保护措施专项（简称安措）管理

工程施工进度管理制度范本

内部管理制度系列 工程施工进度管理制度（标准、完整、实用、可修改）

编号：FS-QG-84542工程施工进度管理制度 Engineering construction progress management system 说明：为规范化、制度化和统一化作业行为，使人员管理工作有章可循，提高工作效率和责任感、归属感，特此编写。 为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 1.项目管理部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2.为承包商施工创造良好的外围条件，做好征迁外协工作，加快征迁外协工作速度，做好“三通一平”工作，尽量减少外界干扰对工程进度的影响。 3.监督计划执行并督促施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。 4.建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。定期组织召开例会，研究分析影响进

度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5.项目管理部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 6.定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经批准后，向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。 7.检查进场的人员、材料、设备的规格与数量是否满足施工进度的要求，如不能满足正常施工进度需要，及时向施工单位提出并要求限期增加投入。 8.由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项;对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。 9.在项目进行的全过程中，及时反馈工程进度信息，定期检查工程进度，及时将实际值与计划值进行比较，发现偏离及时提出建议，协助承包商修改计划，调整施工机械和人员数量，实现进度计划目标。 10.为了加快工程进度，监理和甲方现场代表在接到施工单位的报验单后要及时到工地进行验收，并及时作出验收

产品开发激励管理办法

产品开发激励管理办法 1 目的和适用范围 1.1 目的 为激励产品开发人员的积极性、主动性和创造性，引导产品开发人员加快开发节奏，积极开发高技术含量和高附加值产品，确保新产品的开发质量和制造质量，特制订本办法。 1.2 原则 1.2.1坚持按劳分配和按生产要素分配相结合的分配原则。向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜。 1.2.2实施过程激励、延期激励的原则。按季度或项目节点激励。 1.2.3以检验最终效果、成果为依据的原则。公司追求在市场上获得的利润，产品开发追求在市场上增加的销售额。 1.2.4直观量化的原则。激励额计算基础数据为销售额。 1.3 适应范围 本办法作为原有分配模式的一种补充激励在试运行（以后根据实际情况进行调整），对在新产品基础性开发项目、适应性开发项目和试制项目中作出成绩的人员进行激励。 2术语 2.1 项目负责人 经授权主持新产品开发、试制及研发能力建设项目的人员。 项目负责人的资质要求：具有独立完成产品设计的工作经历，熟悉产品策划、设计验证、试制及制造准备、产品质量控制、产品成本要素、市场预测开拓等相关知识和工作流程，并具备较强的组织协调能力。 2.2 新产品 所谓新产品，就是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面，与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计；新的材料和零件；新的性能和特点；新的用途和市场等等。

2.3 基础性开发项目 指为实现公司产品发展规划、年度开发计划而设立的项目。项目采用了新的结构或技术，为全新的XX总成或零部件总成平台，开发难度大、周期长。 2.4 适应性开发项目 指为适应市场，在现有成熟产品的基础上做适当变更或新车型技术匹配的项目。适应性开发项目可分为新设计项目和新匹配项目。 2.4.1 新设计项目 指在适应性开发过程中，在原有产品基础上在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面经过重新设计和定义，并同时在产品编号或零件号发生变更的产品。 2.4.2 新匹配项目 指在适应性开发过程中，根据用户新车型需求，虽采用了原有产品编号，但要经过技术匹配与确认，并与用户签订技术协议的产品项目。 2.5 试制项目 指由规划研发部承担的XX公司以外如XX公司等开发设计的产品试制项目。产品在公司内生产的项目为公司试制项目，对外承担的项目为对外试制项目。2.6产品开发实现销售额 指产品开发试制完成后所生产出的合格产品实现的销售额。 3项目奖励 3.1 基础性开发项目 3.1.1 奖励方式：基础性开发项目奖励以项目奖的方式奖励。经公司新产品委员会认定基础性开发项目，由公司新产品委员会与薪酬委员会员共同确定奖励额度。再根据项目负责人与公司新产品委员会签定的项目开发合同书，按项目节点验收，分节点兑现奖金。 3.1.2 奖励数额 根据项目难易程度，奖励额度在5万元到100万元之间。 3.1.3 奖励流程

工程进度管理制度

工程进度管理制度 （一）事前计划制度 1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，项目部应编制其工程总进度计划，上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行。总体进度计划中，应明确各施工班组的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工班组的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工班组进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其项目部承担违约责任。 2、进度措施和方案的上报工程开工前，项目部编制的施工组织设计中应包括进度措施和方案。项目部也可以根据工程的实际情况，结合自己的实力编制进度保证措施和方案。保证措施和方案应在工程开工前上报工程技术部审核，批准后报监理、业主审批，通过后方可施行，通过后作为合同的附件。在工程施工过程中，项目部应根据实际施工情况动态调整进度计划和保证方案，计划编制应掌握先紧后松的原则（基础、主体期间要尽量安排的时间紧凑一些），加大进度控制措施和力度，保证合同总体进度计划的有效执行和控制。如有重大进度措施和方案的调整，项目部应重新编制进度措施和方案，按原审批程序进行审批，通过后执行。但进度措施和方案的调整，不能与整个工期计划相违背，并且其项目部也推卸不了其工期违约的责任。分项工程的进度计划，必须符合总进度计划，并且要为其他项目的施工留有充足余地。 3、施工现场实际要素检查及调整措施工程管理部将在月检中，根据前述的进度计划及保证措施方案检查各个单位工程及其附属的进度计划落实情况。如发现实际进度计划严重滞后，其比原计划拖后7天以上者，工程技术部将调查其拖后原因，让其拖后工期的单位负责人写出加快施工的保证措施和方案，公司并且保留其拖期罚款的权利。各项目部要根据实际情况不断调整其计划，保证关键节点的工期不再拖后，否则将按奖惩制度进行拖期处罚。 （二）建设过程控制制度 1、月检制度工程技术部将在每月月底进行巡查，巡查时将对各单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。。 2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某单位或分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其项目负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程技术部审核调整。工程技术部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程技

建设单位工程项目管理办法

单位工程项目管理办法 工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下： 第一部分：岗位职责规定 一、建设单位项目经理： 1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象； 2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成； 3、根据合同的约定、设计图纸及相关规规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任； 4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现； 5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜； 6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜； 7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系； 8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录； 9、负责工程项目竣工至保修期满时间段的工程保修管理和协调工作； 10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料； 11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。 一般一天的工作流程： 落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。 一般一周（一月）的工作流程： 总结本周（本月）的工程施工情况，编制本周（本月）工程完成情况统计报表（项目月报），编制下周（下月）的工程计划安排——准备协调解决相关的设计、施工问题——安排下周（下月）的其他专业工程师的工作；填写本周（本月）工作考核表，报工程管理部及工程总监进行考核。 第二部分：对总包、分包及监理单位的管理规定 一、对总包单位的管理 总包单位应经常同建设单位项目经理、监理单位沟通，在工作流程上、质量控质、进度控制上主要参考第三部分。对于工程的其他分包单位的管理原则上由总包单位统一管理，对于建设单位直接分包的工程，建设单位给总包单位一定的

工程建设项目管理制度

工程建设项目管理制度 第一章总则 第一条根据工程建设项目管理有关法律法规及规和集团公司有关规章制度，为进一步促进工程建设项目管理的科学化、专业化和规化，提高工程建设项目管理水平，确保工程质量，合理控制投资，并结合集团公司的实际，制定本制度。 第二条集团公司投资工程建设项目包括集团公司、子公司投资的所有新建、改建、扩建、修缮、装修项目，含受政府或其他单位委托代建的投资项目。按经营活动分为公益性项目和实业拓展项目、国有资产维修装修项目。公益性项目主要包括：道路、管网、路灯、绿化及水电气等基础设施、保障性住房、环保、文卫和其他公益性固定资产投资项目；实业拓展项目主要包括：房地产、旅游、农业、能源等综合性开发项目、土地整理项目等;国有资产维修装修项目。 第三条实行分管领导牵头负责制，相关部门、子公司具体承担项目建设的实施与过程管理，保证项目建设质量、工期、安全、投资目标的实现。 第四条集团公司对工程项目建设的核心环节和重要事项进行有效管控，促使工程项目建设和管理高效运行、规操作。主要涉及工程建设项目投资决策、立项审批、案审定、招投标（含公开、比选、邀请、竞争性谈判）、成本控制（含

设计变更、施工过程增加、减少投资技术经济签证、主要材料设备确价、审计结算）、资金管理、审计监督、考核评估和保障服务等工作。 第五条工程建设项目管理责任分工。 （一）集团公司计划发展部负责建设项目管理规章、制度、流程的制定，建立健全工程管理体系并监督执行；制定集团公司工程类项目年度投资和建设计划；组织工程项目规划案设计及审批、实施（融建）案编制、立项、建设红线、地勘、施工图设计、施工图审查、清单（控制价）编制、财政评审等前期工作，组织招投标工作（含公开招标、比选、邀请招标、竞争性谈判），组织协调解决工程招投标投诉、纠纷；负责集团公司工程项目信息系统建立、管理和维护；收集、汇总建设项目有关信息，完整、及时、准确向集团公司领导及上级部门上报各类动态信息；联系协调规划、国土、建设、发改等部门，参与工程建设项目管理的其他相关工作。 （二）房产公司负责组织对工程建设项目建设情况（进度、质量、安全、成本控制、合同履行、组织管理等）进行督查和考评；有效控制建设成本工作（重点涉及施工过程设计变更、增加、减少投资技术经济签证现场定性定量等情况按程序核定和组织相关部门对主要材料设备市场价调查及 按程序确价、组织竣工结算初审等），负责组织工程项目款项拨付审核，参与工程建设项目管理的其他相关工作。 （三）项目建设责任部门及子公司负责办理工程项目土地手续、选址意见书、用地规划可、用地批准书、工程规划

工程施工进度管理制度

工程进度管理制度 为有效控制项目部各类工程建设施工进度，加强工程施工进度的管理工作，强化监管措施，理顺监管职责，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 一、 各部门职责 1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关部门的关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 2、监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促项目部采取有效措施实现工期目标。 3、项目部依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。 二、 进度控制措施 1、 项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、 以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。 4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。 5、 由于各施工队伍原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。 6、 项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。 7、对于项目收尾阶段的工程，项目部要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。 三、 进度检查 1、对象：项目部各施工队伍。 2、方式：项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与队伍下发检查结果，对未按进度计划执行的队伍进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。

建设项目管理制度最新版

建设项目管理制度 为加强单位建设项目管理，规范建设项目业务行为，提高建设项目使用效益和管理质量，有效防范舞弊和预防腐败，特制订本制度。 第一章总则 本制度适用于单位自行或者委托其他单位进行各种建筑的新建、改建、扩建工程和技术改造、设备更新以及大型修缮工程的立项、实施及监督管理等。 一、制订依据 1．《中华人民共和国会计法》 2．《中华人民共和国预算法》 3．《中华人民共和国政府采购法》 4．《中华人民共和国招标投标法》 5．《中华人民共和国招标投标法实施条例》 6．《行政事业单位内部控制规范（试行）》 7．《财政投资评审管理规定》（财建〔2009〕648号） 8．《吉林省政府性投资项目监督管理办法》（吉政发〔2013〕2号） 9．《关于印发***年集中采购目录政府采购限额标准和公开招标数额标准的通知》（提示：按当年文件执行） 第二章立项与审核管理制度 一、建设项目是指按一个总体设计进行的各个单项工程

所构成的总体，也称为基本建设项目。 二、工程项目是指具有独立的设计文件、建成后能够独立发挥作用或效益的工程，它是建设项目的组成部分。 三、工程项目分为新建项目、扩建项目、维修改造项目。 四、一般工程项目立项程序 1、项目归口科室依据本单位实际情况提出工程项目申请书。工程项目申请书包括拟建工程项目建设的必要性、使用功能、建设地点、建筑面积、建设标准、预计开工建设时间等。 2、项目归口科室组织各部门对工程项目申请书进行评估，并进一步估算工程项目需要投入的资金。 3、主管副主任对工程项目申请书进行评审，通过后形成评审报告，并明确项目的使用功能、建设地点、建筑面积、建设标准等。 4、财务归口科室按评审报告开展项目可行性研究，提出可行性研究报告。可行性研究报告由财务归口科室委托具有资质的单位编制，应包括建设项目名称、建设必要性、建设规模、选址方案及地质条件、环境保护、建设工期安排、投资估算和资金筹措、经济效益评价、结论等内容。可行性研究报告是确定投资计划、进行初步设计的根本依据，要求技术论证严谨规范，投资估算科学合理。 5、可行性研究报告上报单位党委审批，经批准后由项

公司建设项目管理办法汇总-doc 98

精心整理 公司建设项目 管理办法汇编 目录 第一条法规及第二条第三条职责。 第四条具体工作； 第五条1. 2.及 3.负责向设计单位提供改造所涉及装置运行情况、原始资料、及所需设计基础条件。 4.负责组织研究、确认项目实施过程中所涉及的具体实施方案与技术措施、设计变更。 5.负责组织所管项目的初步设计、施工图初审，并协助工程项目管理部进行项目初步设计预审（审查）、施工图会审与交底。 6.负责制定、修改和完善企业内部的有关施工管理办法、规章制度和实施细则。 7.参加施工过程中的现场安全管理。 8.协调做好“五通一平”和各项施工准备工作。

9.负责施工过程中碰头条件的确认，协调新建工程与旧装置的碰头工作。 10.组织进行“三查四定”工作，及时发现设计和施工过程中出现的问题。 11.制定系统吹扫方案，配合系统吹扫。 12.配合有关单位进行单机试运。 13.配合中交后的联动试车。 14.组织投料试车工作。 15.配合相关单位进行生产准备。 16.负责项目竣工后的施工结算初审工作。 17. 第六条 1. 证。 2. 3. 处罚。 第七条 1.制定 2. 作。 3. 4. 第八条 1、工程项目管理部负责项目可行性研究报告审批后至竣工验收前的设计管理工作。 2、遵守国家的有关政策、法律、法规和石化公司的有关规定，严格执行设计规范，做好现场设计服务管理工作。 3、工程项目管理部负责详细设计合同的签订，确定设计出图计划，对设计费的支付具有审核权。 第九条招标管理 1.按照国家有关政策和法律法规以及上级部门的有关规定，制定石化公司工程建设项目招标管理办法及实施细则。

2.负责招标项目招标文件的编制和审查投标单位的资质及资格。 3.发布招标通告或发出招标邀请。 4.组织编制标底。 5.组织招标活动，确定中标单位。 第十条项目管理 1.石化公司工程建设项目均实行项目管理制。 2.项目经理对工程建设项目的全过程负责。 3.项目经理必须具有与工程项目相应的资质等级。 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6.材料 1. 2. 3. 工程质量管理。 4.制定石化公司工程建设质量规划、质量创优计划并组织实施。 5.按质量事故的有关规定负责工程质量事故的处理工作。 第十三条工程监理管理 1.石化公司工程项目管理部根据有关计划确定监理项目，通过招标选定监理单位，并由工程项目管理部与监理单位签订监理合同，明确监理范围、权力、责任及监理费用。 2.对于实行工程监理的工程项目，建设单位要积极支持监理开展工作，按监理合同履行义务。 3.监理单位要积极配合建设单位工作，按照合同规定协助建设单位管好工程建设的各个环节，

工程进度管理工作制度(通用版)

( 安全管理 ) 单位：_________________________ 姓名：_________________________ 日期：_________________________ 精品文档 / Word文档 / 文字可改 工程进度管理工作制度(通用 版) Safety management is an important part of production management. Safety and production are in the implementation process

工程进度管理工作制度(通用版) 工程进度涉及到建设单位和承包商双方的重大利益。促使计划进度和实际进度相吻合，是控制工程进度的关键。工程进度管理的原则是：依据合同文件有关条款，在工程实施中密切注意工程实际进度与计划进度间出现的差异，及时督促承包商调整工程进度，确保承包商按计划完成工程。 1.进度计划的编制 1.1进度计划的编制原则与要求：承包商在编制时，首先应符合合同工期的要求和建设单位批准的一级网络计划，并应遵照工程实际情况，制定出科学合理的计划。同时要留有余地，采用的图表应清楚、明了，便于管理；并能表达出施工中的全部活动及各项工程的相互关系与衔接；反映施工组织及施工方法；充分使用人力、材料和设备，注意施工的连续性、平衡性，讲求经济效益。 1.2进度计划的编制依据：

1.2.1合同中规定的总工期，开、竣工日期。 1.2.2投标文件中已被确认的工程进度计划及施工方案。 1.2.3主要材料和设备的采购及供应计划应满足总工期要求。 1.2.4工程现场的特殊环境及气候条件。 1.2.5施工人员的技术素质及设备能力，承包人的组织条件等。 1.3进度计划的提交：承包商应根据项目实施的不同阶段，向监理公司、建设单位提交总体进度计划及年、月（季）进度计划，对于某些起控制作用的重点工程项目或复杂项目还应编制并提交单位工程或单项工程详细的进度计划，以及年度现金估算计划及月（季）度现金支付估算，供监理公司、建设单位审批。 1.4总体进度计划应包括以下内容： 1.4.1工程项目的总工期，即合同工期或指令工期。 1.4.2各分项、分部及单位工程开工竣工日期及工程累计现金支付估计。 1.4.3各分项、分部及单位工程所需要的人力、材料和设备数量。 1.4.4各分项、分部及单位工程的施工组织设计及施工方案。

公司建设工程项目管理办法

建设工程项目管理办法 第一章总则 第一条为加强对*集团有限公司（以下简称集团公司）建设工程项目的管理，规范投资建设程序，加强过程控制，依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国招标投标法》、《建设工程质量管理条例》等有关法律、法规和集团公司的相关规定，制定本办法。 第二条本规定中的建设工程项目包括集团公司总部或集团公司二级及以下企业投资建设的*研、办公、厂房、住宅及配套用房等各类用途的开发建设项目，以下简称项目。*工类项目，按照**工局有关规定办理。 第二章管理机构及职责 第三条集团公司生产运营部门是建设工程项目的主要管理部门。集团公司其他部门，根据职能分工分别负责项目各方面的监督管理工作。 生产运营部门主要负责房地产类项目年度开发建设方案（包括项目的总体开发建设计划、营运销售计划、资金使用计划、发

包模式等内容），以及项目在规划设计、招标、施工、验收移交等阶段的投资、进度、质量、安全等方面的监督管理。 规划部门主要负责产业类建设项目（项目用于*研生产，含产业园区）的项目建议书、可行性研究报告、固定资产投资计划、项目验收和后评价的监督管理。 法律部门主要负责项目重大风险管控和法律事务监督管理。 纪检监察部门主要负责项目在廉政建设、效能监察、信访等方面的监督管理。 审计部门主要负责对项目进行全过程、全方位的审计监督与评价。 第四条企业应依据土地权属、资金来源等确定项目建设单位，并承担监管责任。建设单位是建设工程项目的投资主体,是建设项目管理的主体，通称业主方或甲方。 第五条建设单位应设立项目建设管理机构，实行规范化管理。项目建设管理机构应制定招投标管理、预决算管理、变更洽商管理、合同管理、质量管理、安全管理等相关管理制度，明确岗位职责和工作流程。 第六条企业内部有建筑、结构、水暖、电气、造价等专业技术人员，具有建筑工程类执业资格或中级以上技术职称，且不少于6人的，可自行组建项目管理机构，对工程建设项目实行自主管理。 第七条企业专业技术人员不足的，应委托项目管理企业进

工程施工进度管理制度

工程部施工进度管理制度 为有效控制工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。 一、各部门职责 1、施工单位依据合同和施工图编制施工进度网络计划并采取有效控制措施实现工期目标。 2、工程部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。 3、工程部技术负责人和监理单位审核、审批施工进度计划，工程部监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。 二、进度控制措施 1、工程部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。 2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。 3、工程部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。 4、工程部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定 相应措施，并督促相关责任方执行。

5、由于施工单位原因造成关键节点工期延误，给予处罚，若是总工期得到保证，即退回之前所罚款项；对于总工期未能保证的，所罚款项不予退还并且按照合同约定扣违约金。 6、工程部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响，使施工单位能全力投入生产。 7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，工程部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。 三、进度检查 1、参加单位：工程部?施工单位、监理单位、设计单位等。 2、方式：工程部定期检查或按关键节点进行检查，检查结果经工程 部经理批准后，工程部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，时情况而定给予罚款，并将此结果上报公司相关部门和领导。 3、进度提前的，根据工程施工承包合同的约定进行处理。 四、工程进度管理 1、工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。 2、进度控制的主要方法有：行政方法、经济方法和管理技术方法。使

产品研发提成管理办法

1.1目的 为了充分调动产品研发人员的积极性一、主动性和创造性，为制造销售公司开发出适销对路、技术领先的新产品，加快新产品研发速度，同时也为了更好的吸引优秀人才，特制订本奖励办法。 1.2原则 坚持多劳多得和向主要效益因素倾斜、向重要贡献人员倾斜的原则；实施分期激励和激励额计算以开发项目销售额为基数的原则。 1.3适用范围 本办法作为原有薪资分配模式的一种补充激励方式，适用于在短周期（研发时间少于1年）批量销售模式中新产品研发项目、适应性开发项目方面做出贡献的产品研发人员。 2术语 2.1新产品研发项目 所谓新产品是指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和设计，新的材料和零件，新的性能和特点，新的用途和市场等等。 2.2适应性开发项目 指为适应市场、降低成本、提高生产效率等，而在现有成熟产品的基础上做适当变更以适用 新应用的项目。

指产品研发试制完成后所生产出的合格产品实现的销售额 2.4项目开发小组 是指为了完成某个特定的研发项目任务而组成的一个工作组织，技术部应成立由技术开发人员按各自分管职责组成的项目小组，并报人事部备案。项目小组的设置是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应。项目小组由项目组长领导。 2.5项目性质认定 是指销售部或是技术部（亦包括总经理指定开发项目）向公司提出项目开发需求，经公司 总经理批准的同时，总经理须对该项目的性质作出认定（确定其是新产品开发项目还是适应性项目），方右转技术部。 3奖励方式 根据项目实现的销售额按照一定的比例提成，每年结算一次。本奖励为业绩奖励，研发人员其他薪资结构不变。 3.1提成周期 提成为1个周期年，从项目当年第一次销售开始计算，到来年的同日止。 3.2提成比例 根据项目的性质不同，按不同的提成比例执行。 3.2.1新产品研发项目 按第1个样品产品销售起开始计提，计提比例：项目组长为该产品当周期年销售额的0.5%；

建设单位内部控制制度项目建设管理制度

建设项目管理制度 第一章总则 第一条为保证本单位所有工程项目的建筑质量，对工程项目施工过程进行有效控制，确保工程项目符合有关规范和要求，最大限度的节约建设资金和发挥投资效益，特制定本制度。 第二条本制度适用于本单位所有工程。 第二章组织管理体系 第三条为了加强本单位基本建设的宏观管理，科学合理的安排工程项目，本单位就具体工程项目成立管理处，管理处负责对该制度进行具体实施。 第四条管理处职责： （一）根据生产、工作、生活的需要，研究决定基本建设项目及投资； （二）研究决定管理处领导和各部门负责人临时提出的急需建设的单项工程； （四）研究决定工程设计的重大变更； （五）管理处领导组织每季度召开一次会议，听取项目情况汇报，研究决定工程项目方面的重大问题，如有特殊情况可临时召开，会议的时间、内容、地点、参加人，由管理处请示分局领导决定，办公室负责会议的通知，记录并及时编写会议纪要，管理处方面记录由管理处同志负责记录并整理； （六）管理处会议由主任主持召开，主任外出由工程部负责人主持召开。 第五条管理处下设工程部、计划投资部，是项目的执行部门，负责项目的管理和具体实施工作。 第六条工程部职责： （一）贯彻落实基本建设的法律、法规、条例、规定、规范及技术标准； （二）收集相关资料，为领导组决策工程项目、投资、预决算、重大设计变更提供尽量详细必要的依据； （三）提出工程项目立项的建议，组织实施工程项目的设计、预算、工程质量监理、验收、决算等管理工作。

（四）参加工程项目的招议标工作，凡单位符合条件的工程项目必须进行招议标； 工程项目的招议标由单位负责领导提出申请，由管理处负责组织。 招议标参加人员：单位负责人、项目负责人、安全负责人、生产负责人、财务负责人、监察负责人、办公室负责人。其他参加人员由单位领导班子成员开会研究决定。所有工程项目招议标后，必须签订合同书，合同书必须遵守国家合同法，所有参加人员都必须签名。 （五）工程完工后，组织工程验收； （六）工程验收后，及时审查施工方决算和施工资料，确保工程资料（尤其是保证资料）的齐全完整，并及时入档保存。 （七）加强对工程监理单位的管理和协调，加强对本单位项目管理人员的管理、考核和培训，确保工程的质量、进度及款项拨付。 （八）及时召开有关方面参加的联席会议，研究解决工程项目开展中存在的问题，交流管理经验，协调好有关各方的关系。 第三章项目立项及审核管理 第七条管理程序 项目申报部门根据单位需求、技术需求向单位主管部门提交项目立项申请报告，经单位负责人召开办公会议研究决定后，由生产股组织编写《项目可行性研究任务书》。生产股根据《项目可行性研究任务书》要求，进行调研和可行性研究，组织编制《项目可行性研究报告》 1、项目可行性评审 分管领导及管理处主任组织实施项目的协调和评审相关工作。对《项目可行性研究报告》内容初审，并及时向单位负责人及上级领导汇报，审核通过后，及时组织相关单位及相关人员编制《项目立项评审报告》。 2、立项的批准 生产股将《项目可行性研究任务书》、《项目可行性研究报告》、《项目立项评审报告》送交单位负责人、分管领导审查，交由上级领导及相关单位批准。 3、立项结束 生产股将立项文档归档备案。

建设方项目管理制度汇编

甲方工程部全套管理办法 一、合同管理办法： 1、为了规范合同签认程序，使现场施工管理程序化、规范化、标准化，制定本管理办法。 2、合同草案应由甲方起草，经双方共同讨论通过后先由乙方签字盖章。 3、本工程中由总包单位自行分包的施工合同应及时报甲方备案。合同应由相关部门经理及公司总经理审批后方可签订。 4、合同签署及审批人员必须对合同内容进行周密考虑及审查，以保证合同主要条款的合法性、严密性、可行性。合同签订后，甲方留存一份原件，财务部留存一份原件或复印件，其他部门需要留存合同的，由经办部门提供复印件。 5、合同内容应尽力实现公司利益最大化，充分体现公司价值取向； 6、工程类合同执行过程及完毕后，投资预算部门应持合同相关文件报财务部门备案。当经济合同签订后出现补充或更改时，应进行详细的文字说明备忘。 二、施工质量控制办法 1、对工程质量的控制应始终“以人为本”，充分调动人的积极性，避免人的工作失误，使参建工程的每个人牢牢树立“百年大计，质量第一”的思想，以优秀的工作质量创造优质的工程质量。 2、施工单位作为施工质量的自控主体，必须按合同及工程要求,配置满足工程质量要求所需要的合格管理人员，并保证管理队伍的稳定性、编制工程质量控制管理文件和质量控制管理工作流程。以上内容施工单位进场后应逐一检查。 3、甲方在施工现场担任施工总协调和总管理基础上，依托监理公司的专业监理工程师，对施工质量采取“双控”，认真检查监理、施工方的工作质量，形成逐级控制的完整管理链。监理公司作为施工质量的监控单位，其人员配置必须符合监理合同中的要求。定期检查监理单位监理日记填写情况，是否对每日、每班的工作项目、部位、劳动力数量、天气、材料、质量、安全、现场质量检查情况等进行如实记载。 4、施工组织设计与承包合同条件的符合性审查工程质量等级及质量措施要求不得低于施工承包合同约定的承诺。施工成本的增加不能超过合同约定的工程造价。若引起合同内工程造价超过工程承包合同数额，必须经原批准工程承包合同的批准人书面批准。