-中航油新加坡公司内部控制案例分析

中航油新加坡公司内部控制案例分析

中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受高达 5.5亿美元的巨额亏损,成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。利用内部控制概念的最新发展—企业风险管理框架中的控制环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控八要素分析法,可以发现中航油事件的根源是内部控制的严重缺陷。

中国航油(新加坡)股份有限公司(下称“中航油新加坡公司”)成立于1993年,是中央直属大型国企中国航空油料控股公司(下称“集团公司”)的海外子公司,2001年在新加坡交易所主板上市,成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。在总裁陈久霖的带领下,中航油新加坡公司从一个濒临破产的贸易型企业发展成工贸结合的实体企业,业务从单一进口航油采购扩展到国际石油贸易,净资产从1997年起步时的21.9万美元增长为2003年的1亿多美元,总资产近30亿元,可谓“买来个石油帝国”,一时成为资本市场的明星。中航油新加坡公司被新加坡国立大学选为MBA的教学案例,陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”,并入选“北大杰出校友”名录。但2004年以来风云突变,中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受巨额亏损而破产,成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。

2004 年一季度油价攀升, 公司潜亏 580 万美元, 陈久霖期望油价能回跌, 决定延期交割合同, 交易量也随之增加。二季度随着油价持续升高,公司账面亏损额增加到 3 000万美元左右,陈久霖决定再延后到2005 年和 2006 年交割, 交易量再次增加。10 月份油价再创新高, 而公司的交易盘口已达 5 200 万桶。为了补加交易商追加的保证金,公司耗尽 2 600万美元的营运资本、1.2亿美元的银团贷款和 6 800万元的应收账款资金,账面亏损高达 1.8亿美元,另需支付8 000万美元的额外保证金,资金周转出现严重问题。10月10日,向集团公司首次呈报交易和账面亏损。10月20日,获得集团公司提前配售15%的股票所得的 1.08 亿美元资金贷款。10 月 26 日和 28 日, 因无法补加合同保证金而遭逼仓, 公司蒙受 1.32 亿美元的实际亏损。11月8日至25日,公司的衍生商品合同继续遭逼仓,实际亏损达 3.81亿美元。12月1日,亏损达 5.5 亿美元, 为此公司向新加坡证券交易所申请停牌, 并向当地法院申请破产保护。

一、内部控制问题分析

2005 年 3 月, 新加坡普华永道会计师事务所提交了第一期调查报告, 认为中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因素造成,主要包括:2003年第四季度对未来油价走势的错误判断;公司未能根据行业标准评估期权组合价值;缺乏推行基本的对期权投机的风险管理措施;对期权交易的风险管理规则和控制,管理层也没有做好执行的准备等。但归根到底,中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。

(一) 控制环境

中航油新加坡公司聘请国际著名的安永会计师事务所制定了国际石油公司通行的风险管理制度,建立了股东会、董事会、管理层、风险管理委员会、内部审计委员会等制衡制度和风险防范制度,还受到新加坡证监会的严格监管。但在“强人治理”的文化氛围中,内控制度的威力荡然无存,这是中航油事件发生的根本原因。

1.内部人控制。

在中航油新加坡公司的股权结构中, 集团公司一股独大, 股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东,众多分散的小股东只是为了获取投资收益,对重大决策基本没有话语权。董事会组成中,绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管,而独立董事

被边缘化,构不成重大决策的制约因素。这样,股东会、董事会和管理层三者合一,决策和执行合一,最终发展成由经营者一人独裁统治,市场规则和内部制度失效,决策与运作

过程神秘化、保密化,独断专行决策的流程化和日常化。公司总裁陈久霖兼集团公司副总经理,中航油新加坡公司基本上是其一个人的“天下”。陈久霖从新加坡雇了当地人担

任财务经理,只听他一个人的,而坚决不用集团公司派出的财务经理:原拟任财务经理派到后,被陈久霖以外语不好为由,调任旅游公司经理;第二任财务经理则被安排为公司总裁助理。集团公司派来的党委书记在新加坡两年多,一直不知道陈久霖从事场外期货投机交易。

2.法治观念。

2004 年 10 月 10 日中航油新加坡公司向集团公司报告期货交易将会产生重大损失,中航油新加坡公司、集团公司和董事会没有向独立董事、外部审计师、新加坡证券交易所和社会机构投资者及小股东披露这一重大信息,反而在11月12日公布的第三季度财务报告中仍然谎称盈利。集团公司在10 月 20 日将持有的中航油新加坡公司 75%股份中的15%向 50 多个机构投资者配售,将所获得的 1.07亿美元资金以资助收购为名,挪用作为中航油新加坡公司的期货保证金。对投资者不真实披露信息、隐瞒真相、涉嫌欺诈,这些行为严重违反了新加坡公司法和有关上市公司的法律规定。

3.管理者素质。

管理者素质不仅仅是指知识与技能, 还包括操守、道德观、价值观、世界观等各方面, 直接影响到企业的行为,进而影响到企业内部控制的效率和效果。陈久霖有很多弱点,最显

的就是赌性重,花了太多的时间和精力在投机交易的博弈上,把现货交易看得淡如水,而这

正是期货市场上最忌讳的。其次是盲目自大,作为一个将净资产从21.9万美元迅速扩张到过亿美元的企业总裁,确有过人之处,但是盲目自大却导致了盲动,不尊重市场规律,不

肯承认并纠正错误。陈久霖说过:“如果再给我5亿美元,我就翻身了。”这番话表明,陈久霖还不明白自己及中航油新加坡公司栽倒的根源。

4.另类企业文化。

中航油新加坡公司暴露出国企外部监管不力、内部治理结构不健全,尤其是以董事会虚置、国企管理人过分集权为特征的国企组织控制不足等严重问题。这使得现代企业得以存续的国际公认与公用的游戏规则流于形式,即使形式上建立了法人治理结构,实质上仍由不受制约的意志决策运作大事,由“一把手”说了算。中航油新加坡公司视公司治理结构为摆设的另类企业文化,为试图通过境外上市方式改善国有企业治理结构的改良设想提供了一个反面案例。管理人员应能适当地设立目标,使选择的目标能支持、连接企业的使命,并与其风险偏好相一致。从1997 年起, 中航油新加坡公司先后进行了两次战略转型, 最终定位为以石油实业投资、国际石油贸易和进口航油采购为一体的工贸结合型的实体企业。在总裁陈久霖的推动下,中航油新加坡公司从2001年上市伊始就开始涉足石油期货。在取得初步成功之后,中航油新加坡公司管理层在没有向董事会报告并取得批准的情况下,无视国家法律法规的禁止,擅自将企业战略目标移位于投机性期货交易。这种目标设立的随意性,以及对目标风险的藐视,最终使企业被惊涛骇浪所淹没。

( 三) 事项识别

一个组织必须识别影响其目标实现的内、外部事项,区分表示风险的事项和表示机

遇的事项,引导管理层的战略或者目标始终不被偏离。在中航油事件中,如果公司的管理层能及时认清形势,在赚取巨额利润时,清醒地意识到可能产生的风险,或许就不会遭到如此惨痛的打击。

中航油新加坡公司违规之处有三点:一是做了国家明令禁止做的事;二是场外交易;三是超过了现货交易总量。中航油新加坡公司从事的石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定:

“取得境外期货业务许可证的企业,在境外期货市场只允许进行套期保值,不得进行投机交易。”1999年6月,以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定:“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定:“国有企业从事期货交易,限于从事套期保值业务,期货交易总量应当与其同期现货交易总量相适应。”2001年10月,证监会发布的《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》第二条规定:“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易,不得进行投机交易。”

( 四) 风险评估

风险评估在于分析和确认内部控制目标实现过程中“不利的不确定因素”,帮助企业确定何处存在风险,怎样进行风险管理,以及需要采取何种措施。中航油新加坡公司从事的场外石油衍生品交易,具有高杠杆效应、风险大、复杂性强等特点,但由于内部没有合理定价衍生产品,大大低估了所面临的风险,再加上中航油新加坡公司选择的是一对一的私下场外交易,整个交易过程密不透风,因此中航油新加坡公司承担的风险要比场内交易大得多。

( 五) 风险反应

中航油新加坡公司进行石油衍生产品投机交易酿成大祸,直接成因并不复杂:中航油新加坡公司认定国际轻质原油价格每桶被高估约10美元,在石油期货市场大量持有做空合约。在国际石油期货价格大幅攀升的情况下,被迫不断追加保证金,直至包括信贷融资在内的现金流彻底枯竭为止。由于国际石油期货交易以5%的保证金放大20倍持有合约,中航油新加坡公司 5.5亿美元巨亏意味着其“豪赌”了约110亿美元合约,而且在交易过程中充当“死空头”,没有“空翻多”进行“对冲”。

在油价不断攀升导致潜亏额疯长的情况下,中航油新加坡公司的管理层连续几次选择延期交割合同,期望油价回跌,交易量也随之增加。一次次“挪盘”把到期日一次次往后推,这样导致的结果便是使风险和矛盾滚雪球似地加倍扩大,最终达到无法控制的地步。一般看涨期权的卖方基本上都会做一笔反向交易,以对冲风险、减小损失的可能性,虽然中航油新加坡公司内部有一个专业的风险控制队伍,但并没有做反向对冲交易。

(六)控制活动

中航油新加坡公司曾聘请国际“四大”之一的安永会计师事务所为其编制《风险管理手册》,设有专门的七人风险管理委员会及软件监控系统。实施交易员、风险控制委员会、审计部、总裁、董事会层层上报、交叉控制的制度,规定每名交易员损失20万美元时要向风险控制委员会报告和征求意见;当损失达到35万美元时要向总裁报告和征求意见,在得到总裁同意后才能继续交易;任何导致损失50万美元以上的交易将自动平仓。中航油总共有10位交易员,如果严格按照《风险管理手册》执行,损失的最大限额应是500万美元,但中航油新加坡公司却在衍生品交易市场不断失利,最终亏损额高达 5.5

亿美元,以至申请破产保护。

在风险控制机制中,中航油新加坡公司总裁陈久霖实际上处于中枢地位,对风险的控制和传导起着决定性的作用。陈久霖在获悉2004年第一季度出现580万美元的账面亏损后,决定不按照内部风险控制的规则进行斩仓止损,也不对市场做任何信息的披露,而是继续扩大仓位,孤注一掷,赌油价回落。直到2004 年 10 月, 亏损累计达到 18 000 万美元, 流动资产耗尽, 陈久霖才向集团公司汇报亏损并请求救助。集团公司竟没有阻止其违规行为,也不对风险进行评估,相反选择以私募方式卖出部分股份来“挽救”中航油新加坡公司。

在越权从事石油金融衍生产品投机过程中,陈久霖作为一个管理人员,竟然同时具有授权、执行、检查与监督功能,没有遇到任何阻拦与障碍,事后还能一手遮天,隐瞒真实信息,足见中航油新加坡公司在职能分工方面存在严重问题。

( 七) 信息与沟通

中航油新加坡公司成立了风险委员会,制定了风险管理手册,明确规定损失超过500万美元必须报告董事会。但陈久霖从来不报,集团公司也没有制衡的办法,中航油新加坡公司的信息披露严重违反了诚实、信用原则。中航油新加坡公司从事石油期权投机交易历时一年多,从最初的200万桶发展到出事时的 5 200万桶,一直未向集团公司报告,集团公司也没有发现。直到保证金支付问题难以解决、经营难以为继时,中航油新加坡公司才向集团公司紧急报告,但仍没有说明实情。中航油新加坡公司从2003年下半年起在海外市场进行石油衍生品的交易,并且交易总量大大超过现货交易总量,明显违背了国家的规定,而母公司知悉以上违规活动是在一年以后。可见,中航油新加坡公司和集团公司之间的信息沟通不顺畅,会计信息失真。

( 八) 监控

中航油新加坡公司拥有一个由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”。但其交易员没有遵守风险管理手册规定的交易限额,没有向公司其他人员提醒各种挪盘活动的后果和多种可能性,挪盘未经董事会批准或者向董事会汇报,财务报表中亦未报告亏损;风险控制员没有正确计算公司期权交易的收益,没有准确汇报公司的期权仓位情况和敞口风险;财务部门的首要职责是对交易进行结算,而在2004年5月到11月长达7个月的时间内,中航油新加坡公司共支付了近 3.81亿美元由不断新增的损失引发的保证金,甚至动用了董事会和审计委员会明确规定有其他用途的贷款。风险管理委员会在所有重大问题上未履行其职责。在公司开始期权这项新产品交易时,风险管理委员会没有进行任何必要的分析和评估工作;交易开始后,未能对期权交易设置准确的限额,也未能准确报告期权交易;在期权交易挪盘时,未能监督执行相关的交易限额,未能控制公司的超额交易,未指出挪盘增加了公司的风险,也未建议斩仓止损;向审计委员会提供的衍生品交易报告中,实际隐瞒了公司在期权交易中面临的各种问题;未向董事会报告公司的期权交易和损失情况。内部审计部没有定期向审计委员会报告,即使报告也是内容重复,敷衍了事,还造成公司内部控制运行良好的假象。

中航油事件的核心问题并不在于市场云谲波诡,而是陈久霖为何能够如此胆大妄为地

违规操作。陈久霖能够将越权投机进行到底,除了他编造虚假信息隐瞒真相之外,集团公

司的失察、失控也难辞其咎。从披露的事实来看,控股股东没有对境外上市子公司行为进

行实质性控制,既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构,也没有做好

日常的内部监管。

二、有益启示

(一)管理层更应关注企业存在的整体风险, 而非一些细节控制企业风险管理框架要求董

事会与管理层将精力主要放在可能产生的重大风险环节上,而不是所有细小环节上。中航油新加坡公司曾在2003年被新加坡证券监督部门列为最具透明的企业,说明该企业确实在细节方面的内部控制做得非常周到。但如果企业只把精力集中在细致地执行管理制度上,不但会浪费企业的资源、增加控制的成本,同时还会使管理者忽视企业存在的重大风险。

(二) 管理者也应该成为内控的对象

企业风险管理框架要求董事会承担内控的责任,进行多元控制,保证内控实施力度。内部控制从单元主体转向多元主体,可以防止滥用职权、牟取私利、独断专行等后果。中航油事件中,总裁陈久霖亲自操盘期货期权投机交易,而他本人又是公司内部控制的责任主体。如此混乱的局面最终导致企业控制失灵。

(三) 国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统

中国企业长期主要在国内市场发展,很少有国际市场的经验,因此也缺乏风险管理的经验。中航油事件之后,国内各界开始意识到全面风险管理的重要性,国资委也明文要求所属各大型国有企业加强企业风险管理,以帮助企业健康发展并参与国际市场竞争,妥善

解决舞弊、腐败和管理不当等问题。当然,保证企业风险管理框架的实施,比简单设计内部控制管理流程更为重要。

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中航油风险管理案例分析

中航油风险管理案例分析 一、案例背景 中国航空油料集团唯一的一家海外公司——中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油）在2004年11月29日发布了一个震惊的消息：这家新加坡上市公司因石油衍生产品交易，产生了5.5亿美元的巨额亏损，致使中航油向新加坡法院申请破产保护。最后发布公告申请停牌重组，这一重组事项涉及16000名股民，100多家债权人，是新加坡历年来债务金额巨大、债权人众多而复杂的一次重组，也是中国首例在海外上市的中资企业进行的重组。该公司自1997年以来，凭借6年内净资产增长762倍，成为股市上的明星公司，其总裁陈久霖也被评为“亚洲经济新领袖”，因此，中航油事件也被认为是继1995年“巴林事件”后最大的经济丑闻。 中航油的前身是1993年5月由中国航空油料总公司，中国对外贸易运输总公司和新加坡海皇轮船有限公司出资在新加坡建立的一家合资企业，头几年经营状况一直不佳。直到1997年7月，中航油总公司派出了陈久霖这个自称“打工的皇帝”，带着49.2万新元，赴新加坡接管了当时濒临破产边缘的公司。2001年12月中航油在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的海外中资企业。其净资产由1997年的16.8万美元猛增至2003年的1.28亿美元，市值超过65亿元人民币，曾被国内誉为继中石油、中石化和中海油之后的“第四大石油公司”。中航油以突出的业绩被选入新

加坡国立大学MBA课程教学案例；获颁新加坡上市公司“最具透明度”企业；被美国应用贸易系统(ATS)机构评选为亚太地区最具独特性、成长最快和最有效率的石油公司。 由于中国内地航空油的供应几乎被中航油的母公司中航油集团所垄断，所以内地航空公司需要以高于新加坡航空油市价6成至7成的价格，每月从中航油进口至少20万吨航空油，约占中国市场总需求的1/3。可以说，中航油在内地航空油供应行业占据垄断地位。 二、调查情况 中航油作为中航油集团下一个海外上市公司。中航油集团向中航油董事会派驻了4名成员，包括陈久霖本人，而他也是以集团副总经理的身份兼任中航油董事和执行总裁。中航油的内控体系由部门经理、风险管理委员会和内部审计部三部分组成，这一风险管理体系曾被广泛认同：成立独立的风险管理部门，使风险管理日常化、制度化；聘请安永会计师事务所为其设计了《风险管理手册》及《财务管理手册》，明确规定了相应的审批程序和各级管理人员的权限，通过联签的方式降低资金使用的风险；采用世界上最先进的风险管理软件系统将现货、纸货和期货三者融在一起，全盘监控。另一方面建立三级风险防御机制，通过环环相扣、层层把关的三个制衡措施来强化公司的风险管理，等等。中航油设有专门的7人风险管理委员会及风险监控软件系统。其中，风险控制的基本结构是：实施交易员、风险控制委员会、审计部、总裁、董事会层层上报，交叉控制，每名交易员在其经手的交易损失达到20万美元时要向风险控制委员会报告，以征求

中航油案例分析

衍生金融工具会计“中航油”事件案例分析

1、根据案例内容，请做出中航油卖出石油看涨期权的会计分录？ （1）交易日：2013年10月中航油卖出200万桶石油看涨期权（假设每份合约为1美元，到期日为2014年4月份，并约定期权执行价格为每桶35美元，此外公司须向交易商按合约价的10%支付期权保证金）： 借：其他应收款——期权保证金 7000000 贷：卖出期权——看涨期权合约 2000000 银行存款——美元 5000000 同时在表外按期权的名义本金额登记期权： 借：表外负债——卖出期权合约反向 7000000 贷：表外负债——卖出期权合约 7000000 （2）期权费结算日（通常交易日后2天进行） 借：银行存款——美元 7000000 贷：其他应收款——期权保证金 7000000 （3）期末日：2014年4月份期权到期，由于石油价格上涨（纽约轻原油价格约为38美元/桶），对买入期权者有利，中航油需履行期权合约账面价值共亏损580万美元： 借：交易损益 5800000 贷：卖出期权——看涨期权合约 5800000 （4）中航油高层没有及时撤出市场，而是选择延期交割，并选择卖出更多的看涨期权用获得的权利金填补保证金的窟窿。2004年4月份至2004年10月份期间，中航油卖出的有效合约盘口达5200万桶（增加5000万桶期货合约，假设合约的执行价格为45美元一桶）：

借：其他应收款——期权保证金 0 贷：卖出期权——看涨期权合约 银行存款——美元 0 (5) 期权费结算日（通常交易日后2天进行） 借：银行存款——美元 0 贷：其他应收款——期货保证金 0 （6）至2004年10月份，石油期货价格每涨1美元，公司就必须追加5200万美元，共支付额外权利金8000万美元，账面亏损已达1.8亿美元： 借：其他应收款——期权保证金 贷：银行存款——美元 借：交易损益 0（0-5800000） 贷：卖出期权——看涨期权合约 0 （7）至2004年12月份，中航油衍生产品合约被强行平仓，共亏损5.54亿美元，中航油资不抵债，宣告破产： 借：交易损益 0（0-0） 贷：卖出期权——看涨期权合约 0 借：卖出期权——看涨期权合约 0 贷：其他应付款 0 资产负债表表外登记期权交易冲回： 借：表外负债——卖出期权合约 7000000 贷：表外负债——卖出期权合约反向 7000000 2、试根据分录，分析中航油被市场逼入“破产”境地的过程？

新加坡航空公司危机公关处理

新加坡航空公司危机公关处理 案例： 2000年10月31日23：18分，新加坡航空747—400客机在台湾桃园机场起飞失败追击； 11月1日凌晨1：10，新航台湾分公司召开记者会； 11月1日凌晨，新航CEO致歉，并宣布支付每人2.5万美元慰问金； 11月2日，新航CEO抵台，120名新航员工支援； 11月3日，台湾“飞安会”初步判定失事原因为飞机跑错跑道； 11月4日，新航宣布每人40万美元赔偿金计划后，报道集中于赔偿额度，死伤人数，乘客背景，失事原因，检查官起诉，新航背景； 11月9日后，报道开始淡化； 2001年2月，初步鉴定报告出炉。 案例分析： 新加坡航空公司（后称“新航”）的飞机起飞坠毁后，新航不到两个小时的时间里就召开了记者会。 新航为什么能这么做？当危机发生之后，它的很多事情是之前有准备的。比如说它已经有所有机场的联系方式，它也有媒体的联系方式，它要发布的所有新闻声明的模版已经事先准备好了（这个模版就是一个事实的描述，从哪里到哪里起飞的飞机，是什么机型的，飞机上有多少人，现在坠毁了，这是一个很简单的声明。这个声明事先都可以准备好，事情发生后，只要事实放进去）。所以它在两个小时之

内就可以召开一个新闻发布会。然后它的CEO开始致歉，并宣布每一个人的慰问金是2.5万美元。在发生这种大的危机，出了这么多人命的危机的时候，公司负责人一定要出来表示负责的态度。 发生大危机的时候，不要让危机有后续的新闻点。 新航31日发生坠机，它在下个月4号就宣布每人40万美元的赔偿金额，这个金额是史无前例的。就是因为新航知道赔偿金额通常是一个持续不断的话题，是一个经常的新闻点，它可以把赔偿金额提到到这么高，让遇害者一方不会有新的新闻点出来。同时也很好的告诉大家：我敢确保我们以后不会发生这个事情，要是再发生的话，我的赔偿金会越来越高，不会越来越低。到了11月9号，这个82人死亡的重大事故开始没有什么新闻了，它的处理办法是非常值得我们借鉴的。 个人分析： 危机事件的发生，是具有突发性，紧迫性，危害性和可变性的。对于由于不可抗拒的外部力量或者是一些组织管理方面引起的事件，都属于危机事件，对于组织的形象都会产生一定的影响。但是尽管危机的发生是不可预测的，但是组织的公关危机大多是可以预防的，一旦发生危机，组织应立即有力措施，尽快渡过危机状态。 在危机发生时，组织首先是要勇于承担责任，以最快的速度成立危机事故处理机构，在制定危机处理计划时，要尽可能多倾听外部专家，社会危机管理专家的意见，站在公众的立场，以公众利益为中心去考虑问题，确保把公众的利益放在首位，换位思考。尽可能了解公

中航油管理舞弊案例分析

中航油管理舞弊案例分析 一、案例背景 中国航空油料集团唯一的一家海外公司——中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油）在2004年11月29日发布了一个震惊的消息：这家新加坡上市公司因石油衍生产品交易，产生了5.5亿美元的巨额亏损，致使中航油向新加坡法院申请破产保护。最后发布公告申请停牌重组，这一重组事项涉及16000名股民，100多家债权人，是新加坡历年来债务金额巨大、债权人众多而复杂的一次重组，也是中国首例在海外上市的中资企业进行的重组。该公司自1997年以来，凭借6年内净资产增长762倍，成为股市上的明星公司，其总裁陈久霖也被评为“亚洲经济新领袖”，因此，中航油事件也被认为是继1995年“巴林事件”后最大的经济丑闻。 1、公司发展历程和行业地位 中航油的前身是1993年5月由中国航空油料总公司，中国对外贸易运输总公司和新加坡海皇轮船有限公司出资在新加坡建立的一家合资企业，头几年经营状况一直不佳。直到1997年7月，中航油总公司派出了陈久霖这个自称“打工的皇帝”，由后来的明星企业家一落成为阶下囚的人，带着49.2万新元，赴新加坡接管了当时濒临破产边缘的公司。上任后不久，陈久霖就向总公司提出了把公司重新定位为石油贸易企业的转型方案。在陈久霖的精心策划下，中航油于2001年12月在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有

资产在国外上市的海外中资企业。其净资产由1997年的16.8万美元猛增至2003年的1.28亿美元，市值超过65亿元人民币，曾被国内誉为继中石油、中石化和中海油之后的“第四大石油公司”。中航油以突出的业绩被选入新加坡国立大学MBA课程教学案例；获颁新加坡上市公司“最具透明度”企业；被美国应用贸易系统(ATS)机构评选为亚太地区最具独特性、成长最快和最有效率的石油公司。 由于中国内地航空油的供应几乎被中航油的母公司中航油集团所垄断，所以内地航空公司需要以高于新加坡航空油市价6成至7成的价格，每月从中航油进口至少20万吨航空油，约占中国市场总需求的1/3。可以说，中航油在内地航空油供应行业占据垄断地位。但是，在国内市场上，包括中石化、中石油等石油公司都拥有石油产品进出口权，因此，他们会影响到中航油的行业垄断地位；在国际市场上，中航油所占市场份额很小，同时还面临着全球石油巨头对中国10亿美元的航空燃油市场的觊觎。 2、公司战略目标 2003年中航油的年报显示，为了不断获得超常的发展速度，中航油的发展逐步偏离了进口航空油料采购的主业，开始全力进行大量的石油资本运作。该公司2003年来自投资的回报已占公司税前利润的68%，而航油进口和国际石油贸易才各占16%。正是由于这种战略目标的根本性变化促使了中航油在2004年大举进入石油期货市场。3、公司内部治理结构 中航油作为中航油集团下一个海外上市公司。中航油集团是大型国

新加坡航空的顾客忠诚管理

案例4新加坡航空的顾客忠诚管理 案例摘要 2010年4月，冰岛火山爆发，欧洲受火山灰的影响，航空业损失巨大，取消了10万个航班，经济损失15～25亿欧元。覆巢之下安有完卵？亚洲的航空业也深受影响，首当其冲的就是新加坡航空公司（简称新航），日亏损额达2069万港元。因为新加坡航空公司的航空网络覆盖全球38个国家和地区的93个目的地，其中四分之一的业务是来自欧洲的目的地。国际航空公司成就了新加坡航空，此次损失越大，越说明之前的生意好得不得了。自1972年从马来西亚航空公司分离出来，短短的不到40年，新航锐意进取，不断创新，获得了巨大的成功，目前它是全世界市值最大、利润最高的航空公司，也是全世界仅6家五星级航空公司中的一员。为何一个弹丸小国的航空公司，没有国内航线，完全依赖国际市场，在短短的时间内竟然取得如此的辉煌？新航的答案是：保持和提高两个忠诚度，即顾客忠诚度和员工忠诚度。 关键词 新加坡航空公司顾客忠诚员工忠诚 案例导读 1993年，英国伦敦著名的杜莎夫人蜡像馆，出现了一尊东方空姐蜡像。这是杜莎夫人蜡像馆第一次以商业人像为原形而塑造的蜡像，其原形是美丽的新加坡航空公司小姐，人们称她们为“新加坡女孩”（SingaporeGirl）。杜莎夫人蜡像馆破例的原因，则是基于新加坡航空公司完善的机舱服务和长久以来成功塑造东方空姐以客为尊的服务形象。 如何通过高质量的产品或者服务，保持顾客的忠诚度，这是一个令众多公司绞尽脑汁、冥思苦想的问题，因为忠诚的顾客往往带来高额的商业利润。不可否认，享誉世界的新航无疑是最有资格回答这一问题的公司之一。 4.1新加坡航空公司 4.1.1新加坡航空公司简介 新加坡航空公司（以下简称新航）是新加坡国的国家航空公司。它以樟宜机场为基地，主要经营国际航线，在东南亚、东亚和南亚拥有强大的航线网络，并占据袋鼠航线的一部分市场。除

【9A文】-中航油新加坡公司内部控制案例分析

中航油新加坡公司内部控制案例分析 中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受高达5.5亿美元的巨额亏损,成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。利用内部控制概念的最新发展—企业风险管理框架中的控制环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控八要素分析法,可以发现中航油事件的根源是内部控制的严重缺陷。 中国航油(新加坡)股份有限公司(下称“中航油新加坡公司”)成立于1993年,是中央直属大型国企中国航空油料控股公司(下称“集团公司”)的海外子公司,20RR年在新加坡交易所主板上市,成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。在总裁陈久霖的带领下,中航油新加坡公司从一个濒临破产的贸易型企业发展成工贸结合的实体企业,业务从单一进口航油采购扩展到国际石油贸易,净资产从1997年起步时的21.9万美元增长为20RR年的1亿多美元,总资产近30亿元,可谓“买来个石油帝国”,一时成为资本市场的明星。中航油新加坡公司被新加坡国立大学选为MBA的教学案例,陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”,并入选“北大杰出校友”名录。但20RR年以来风云突变,中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受巨额亏损而破产,成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。 20RR年一季度油价攀升,公司潜亏580万美元,陈久霖期望油价能回跌,决定延期交割合同,交易量也随之增加。二季度随着油价持续升高,公司账面亏损额增加到3000万美元左右,陈久霖决定再延后到20RR年和20RR年交割,交易量再次增加。10月份油价再创新高,而公司的交易盘口已达5200万桶。为了补加交易商追加的保证金,公司耗尽2600万美元的营运资本、1.2亿美元的银团贷款和6800万元的应收账款资金,账面亏损高达1.8亿美元,另需支付8000万美元的额外保证金,资金周转出现严重问题。10月10日,向集团公司首次呈报交易和账面亏损。10月20日,获得集团公司提前配售15%的股票所得的1.08亿美元资金贷款。10月26日和28日,因无法补加合同保证金而遭逼仓,公司蒙受1.32亿美元的实际亏损。11月8日至25日,公司的衍生商品合同继续遭逼仓,实际亏损达3.81亿美元。12月1日,亏损达5.5亿美元,为此公司向新加坡证券交易所申请停牌,并向当地法院申请破产保护。 一、内部控制问题分析 20RR年3月,新加坡普华永道会计师事务所提交了第一期调查报告,认为中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因素造成,主要包括:20RR年第四季度对未来油价走势的错误判断;公司未能根据行业标准评估期权组合价值;缺乏推行基本的对期权投机的风险管理措施;对期权交易的风险管理规则和控制,管理层也没有做好执行的准备等。但归根到底,中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。 (一)控制环境 中航油新加坡公司聘请国际著名的安永会计师事务所制定了国际石油公司通行的风险管理制度,建立了股东会、董事会、管理层、风险管理委员会、内部审计委员会等制衡制度和风险防范制度,还受到新加坡证监会的严格监管。但在“强人治理”的文化氛围中,内控制度的威力荡然无存,这是中航油事件发生的根本原因。 1.内部人控制。 在中航油新加坡公司的股权结构中,集团公司一股独大,股东会中没有对集团公司决策有约束力的大股东,众多分散的小股东只是为了获取投资收益,对重大决策基本没有话语权。董事会组成中,绝大多数董事是中航油新加坡公司和集团公司的高管,而独立董事被边缘化,构不成重大决策的制约因素。这样,股东会、董事会和管理层三者合一,决策和执行合一,最终发展成由经营者一人独裁统治,市场规则和内部制度失效,决策与运作过程神秘化、保密化,独断专行决策的流程化和日常化。公司总裁陈久霖兼集团公司副总经理,中航油新加

中航油事件深层剖析

中航油事件深层剖析 鲁晨光 我是一个投资组合和风险控制理论研究者[1]，同时也是股票、期货、期权交易者。我从从2003年开始重点交易纽约石油期货和期权。半年前我就写过一篇介绍石油期权期货交易策略的文章[2]。我的策略是：卖出近期期货和做多期权，加倍做多远期期货。我采用这种策略，一万多美元的帐户赚了5万多。中航油就是因为卖空石油期货和做多期权亏损了五亿多美元。听到这个消息，我比其他人更加感到遗憾。我想，我赚哪一点小钱算什么？中国人的钱是廉价劳动汗水换来的。我的努力要是能减少国人汗水白流，那对我是莫大幸事。所以我很想把我对中航油事件的分析和认识写出来供大家分享。 1．中航油事件图解 中航油参与石油期货期权的交易从2003年下半年开始，那时油价波动上涨，中航油初战告捷，2003年盈利580万美元。2004年一季度，中航油在油价涨到30元（指美元，后面相同）以上开始做空，以后越亏加仓越大，最后做空石油5200万桶, 在油价50元以上被迫强行平仓，合计亏损约5.5亿美元。 我根据纽约轻原油期货行情和《中航油末路纪实》一文[3]制作了图1。 图1. 中航油失败过程图解 纽约轻原油市场是石油期货交易量最大的市场，其交割的石油标准有所不同，所以叫轻原油。其价格稍高。该市场成交量超过伦敦石油期货市场的两倍，一个月份的期货合同总持仓量达到十几亿桶。所以该市场是石油交易主战场。中航油参与交易的是伦敦石油期货市场和场外衍生交易市场。这些市场油价走势是类似的。 2．例外的第六次石油危机 回顾石油行情历史，可见影响油价最重要的几个因素是：产量，需求，战争，货币贬值――特别是美元贬值，因为国际上的石油交易以美元标价。而战争的主要因素也是来自石油资源和运输通道的争夺。比如不久的伊拉克战争和70年代的第二次中东战争(争夺苏伊士运河控制权。 关于石油危机，流行的说法只讲暴涨，不讲暴跌，这是不全面的。如果把油价暴跌也当作危机，那么世界石油市场就经历了6次危机。 第一次，从１９７３年１０月到１９７４年１月，油价从每桶３．１１美元上升到１１．６５美元。主要原因是第二次中东战争造。战争造成产量下降，同时中东产油国用油价作为武器反击支持以色列的西方国家。 第二次：１９７８年底到１９８０年底，油价从每桶１３．３４美元上升到４３美元。主要原因是两伊战争造成石油减产和恐慌。 第三次：１９８５年底到１９８６年１０月，油价由每桶２８美元下降到６．８美元。主要原因是：前两次石油危机后，西方国家，特别是美国加大石油投资，造成石油供过于求。有人认为，阿拉伯国家联合降价导致油价下跌，为的是打击美国企业。布什家族经营石油，当然也难免受到惨重打击。美国的开采成本比中东高，根本经不起降价的打击。油价上涨，美国经济和美国人民受害；油价下跌，美国石油企业受害。这正是美国，特别是两位布什总统，插手中东，拉拢沙特和科威特、打击伊拉克的重要原因。

公共关系案例分析

目录 1、顾客争座时，肯德基怎么办？ (1) 2、塞勒菲尔德事件的教训 (2) 3、ibm公司的“金环庆典”活动 (3) 4、香港回归祖国倒计时活动 (4) 5、广东电台传情五环 (4) 6、“世界第一张丝绸报纸的诞生”与媒介传播 (5) 7、“三高”为中国申奥放歌 (5) 8、丑陋玩具风靡全美 (6) 9、长跑竞赛发生事故 (6) 10、“请留心你家的后窗” (6) 11、10万美元寻找主人！（保险柜） (7) 12、美国亨氏集团的母亲座谈会 (7) 13、假如我是广州市长 (8) 14、天津 (8) 15、某律师 (8) 16、“H”&“M”压力锅 (9) 18、“蒙牛—超女”与“闪亮—快男”（超女快男） (10) 19、“召回门”下企业如何演绎危机公关（丰田） (12) 20、王洪—恒升笔记本案? (13) 21、金杯汽车股份有限公司 (13) 22、杭州万向集团公司 (13) 23、纽崔莱代言人 (14) 24、可口可乐公司捐款 (14) 25、惠普 (15) 26、康泰克 (15) 27、世界杯 (16) 28、大红鹰集团 (16) 29、新加坡航空公司 (17) 30、周恩来 (17) 31、石灰厂 (18) 32、农夫山泉标准门 (18) 33、麦当劳消毒水事件 (19) 34、上海浦东浦东政府公关走向前台 (20) 35、华联商厦的“绿色”营销 (20) 36、亚都“收烟”的风波 (21) 1、顾客争座时，肯德基怎么办？ 2000年8月，江西第一家肯德其餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。

从中航油事件看其内部控制

从中航油事件看其内部控制 [摘要]本文通过中航油（新加坡）股份有限公司事件对中航油内部控制进行分析，通过目标分析，因素分析，对其发展过程和失败的原因进行剖析。 [关键词]中航油；内部控制；目标分析；因素分析 一．事件背景 中国航油（新加坡）成立于1993年，由中央直属大型国企中国航空油料控股公司控股，总部和注册地在新加坡。在总裁陈久霖的带领下，由起初拥有的20万美元发展成为一家年销售额达数十亿美元的石油贸易公司，并最终在新加坡挂牌上市。 中航油（新加坡）的母公司中国航油集团的前身是中国航空油料总公司（简称中航油总公司），它是我国国内航空公司油料的总供应商，得天独厚的政策背景使其垄断了高成长中的中国航空燃油大市场。 陈久霖，毕业于北京大学，1997年亚洲金融危机期间，被母公司派往新加坡接管当地的子公司中国航油（新加坡）股份有限公司。中航油（新加坡）公司1993年成立，成立之后就处于持续亏损状态，净资产仅为21.9万美元。但在他接手之后，公司业绩迅速有起色，并很快垄断了中国国内航空油品市场的采购权。到2003年，中航油（新加坡）公司的净资产已经超过1亿美元，总资产达到30亿美元。由于在新加坡的成就，陈久霖还被提升为中航油总公司副总裁。二．事件概述 然而，而就是这样一家明星企业在2004年11月30日发布了一条令全世界都为之惊叹的消息：这家公司因石油衍生产品交易总计亏损5.5亿美元，亏损额已远远超过其净资产1.45亿美元。由于其严重资不抵债，已向新加坡最高法院申请破产保护。曾被称为“打工皇帝”的公司总裁陈久霖被停职。 在2003年下半年，中航油开始了巨额亏损路程： 2003年下半年公司开始交易石油期权，最初涉及200万桶石油，中航油在交易中获利。 2004年一季度，油价攀升导致公司潜亏580万美元，公司决定延期交割合同，期望油价能回跌，交易量也随之增加。

马来西亚航空公司营销案例探析

马来西亚航空公司营销案例 公司介绍： 马来西亚航空公司是马来西亚国家航空公司，总部设在马来西亚吉隆坡，以位于雪邦的吉隆坡国际机场为中心，其航线覆盖了五大洲的111个国际城市，在马来西亚国内也拥有航线网络。 新任总裁Mohamed的公司经营思路： 1.处理好亏损，从经营中获取更多的收入； 2.重建公司声誉，要通过使公众意识到公司员工的杰出能力来重塑形象。 新任高级营销经理的战略构思：

一公司经营现状及内外部环境分析 二市场营销计划：短期（1年）和长期（3年）战略 三营销长远规划 一公司经营现状及内外部环境分析 公司经营现状 依据《公司十年统计回顾》资料，在最近的十年里（1990~2000），公司的营业收入呈逐年稳步增加趋势，经营规模和客货邮总运输量也在逐年增大，税后利润在98年之前一直保持盈利。只是在98亚洲金融危机到来之后，公司受外部大环境的影响，出现了经营亏损的情况。 外部环境分析 亚洲金融危机对马来西亚航空公司的影响主要体现在燃油价格上升，汇率变化导致以美元表示的成本上升，航空业需求大幅下滑，这些都给公司经营带来了一定的困难。但是，金融危机对马来西亚经济增长造成的影响虽然严重却很短暂，政府采取得力措施使国民经济再次重现两位数的增长。同时，政府也回购了马来西亚航空公司的股份，对公司经营状态的改善及将来长足的发展充满信心。

公司所处地理位置优越，覆盖范围广。以位于雪邦的吉隆坡国际机场为中心，其航线覆盖了五大洲的111个国际城市，在马来西亚国内也拥有航线网络。为公司的全面运作提供了广阔的空间。 航空旅行和一国GDP有密切联系。从航空旅行与经济之间的联系的国际比较图可以清晰的得知：马来西亚比较特殊，是属于人均GDP较低，但平均每人乘坐飞机的次数是相对最高的。也就是说马来西亚航空公司在航空旅行的前景很乐观。 据《国际民用航空组织对2005年的空运预测概要》分析，在95~05年间，定期航班旅客周转量年均增长率预计为5.5%，高于85~95年间5%的年均增长率，其中对于国际旅客周转量的预测，更是高达7%，可见，进入21世纪后的5年，市场规模会进一步扩大。 特别是在“欧洲和亚太地之间”“,”横跨太平洋”，国际定期航班服务中载客人数年均增长率分别为7.5%和7.0%，高于载客人数平均增长率6%，在全球各地区中排名第一和第二。根据机会矩阵得知，我们在这市场大有可为。 在生态环保方面，马来西亚也给与了比较多的考虑。如：使用更安静，燃料能更充分利用且符合空气动力学的飞机；新吉隆坡机场远离市中心；建立连接机场轻轨减少汽车污染等。 内部环境分析 公司的产品和服务创造并保持着一系列的业内第一，也被多家权威机构评为优质服务的典范，例如航空研究服务机构（英国），美国优质服务协会等。但是，公司同样也面临着国际知名度不高，优质服务并没有被更多的顾客接受和认可的

“中航油”事件与巴林银行破产案的比较分析

摘要：1995年英国巴林银行倒闭，10年后“中航油”事件，一个是有着光荣历史的老牌商业银行，一个是中国“走出去”的成功典范，历史戏剧性的重演，我们应有所警示。本文从1992年coso发布的内部控制的五要素出发，对两大事件进行比较分析并有所启示。 关键词：中航油；巴林银行；内部控制 一、引言 1995年，英国巴林银行倒闭在世界范围内引起轩然大波。这家百年老店，却由于年仅28岁的交易员尼克?里森在新加坡期权市场交易中的违规操作导致破产。近十年后，在新加坡市场上，中国航空油料（新加坡）股份有限公司也申请破产。中航油（新加坡）于2001年在新加坡成功上市，一度被业界捧为神话。在公司总裁陈久霖的带领下于2003年初开始做石油衍生品交易获利，且一发不可收拾，最终因导致公司亏损达554亿元之巨。不难发现，两者的失败有很多相似之处，本文从公司内部控制的角度出发对两者进行比较分析，以期对当今公司的内控与风险管理提供教训与警示意义。 二、两大事件内部控制比较分析 （一）控制环境存在的问题。巴林银行，这样一个老牌企业，管理层的管理哲学、经营理念实在让人不敢恭维，一方面巴林银行一直认为雇佣的员工都是值得信赖的，其实不然，人都是自利的而且人的自利行为得靠制度约束。再者，管理层存在投机心里，过度相信里森。另外，时任巴林银行董事长彼得?巴林曾经表示由于资产负债表本身是反映的过去而不具有决策价值。 “中航油”是中国航空油料控股公司（下称“集团公司”）的海外子公司，其控制环境不同于巴林银行的是：有着国企的通病。首先，公司内部人控制，陈久霖身兼集团公司副总经理，在新加坡分公司基本上是他一人说了算。其次，陈久霖早期的成功使得集团公司对其十分信任并委以重任，陈久霖由此自我膨胀、刚愎自负，使其自身不受内部控制、监督的的制约。 从上述分析可以看出，二者控制环境区别主要在于：巴林银行是员工诚信问题，中航油是管理层不受约束。当然相同之处很明显，二者都存在过度投机心理，却缺乏风险意识。 （二）风险评估存在问题。巴林银行长期以来的优越感，使得管理层缺乏风险意识，对风险管理机制不重视。首先，不能有效的识别风险，巴林银行原有一个错误账户，而里森所在新加坡分公司又设立一个错误账户，很明显的风险事项却被管理层忽略。其次，风险水平不受限制，期货交易具有高风险，而公司却对此没做相关规定，到了后来，伦敦按照里森的要求每天汇入1000万英镑，公司却从不质疑。 中航油同样存在风险评估问题。第一从风险识别上看，作为公司总裁的陈久霖对期货交易的风险可定是熟知的，但是他的赌博性让他不顾风险，妄求收益。第二，风险水平上看，大量的买进期货合约，风险水平大大超过了可承受范围。第三，风险应对机制上看，当时的账面亏损已经达到8000万美元，而且管理层已经认识到问题的严重性，但是却没有采取必要的风险应对措施，任由陈久霖一意孤行，直至公司申请破产。 从上述分析，二者区别主要在于：巴林银行是对风险不能有效识别，中航油是不顾风险孤注一掷。相同之处，二者风险管理机制都不健全。 （三）控制活动存在问题。巴林银行，里森身兼交易员与清算员，不合理的岗位设置为其掩盖交易失误提供方便。同时，对于高风险的期货交易，巴林银行缺乏有效的控制活动，里森每天要求伦敦汇入1000万英镑，公司还能审批且不深究。 中航油控制活动的失效表现在两方面，一方面是公司编制有《风险管理手册》，规定损失超过500万美元就要上报集团公司，当陈久霖在获悉出现580万美元的账面亏损后，却不斩仓上报，而是继续加大买入。从上述对比看出，二者控制活动主要区别：巴林银行缺乏有效

新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析

新加坡航空公司和樟宜机场的案例分析作为一家在国际知名的国际性航空公司，它的成功是毋庸置疑的。但是，它又是如何崛起与国际航空行业的呢？ 1965年，当新加坡脱离马来西亚成为一个独立的国家时，新加坡航空公司也从当时的马来西亚-新加坡航空公司分离出来。当时的新加坡航空公司如同这个国家一样，看不到任何希望，马来西亚航空公司的竞争对手嘲笑他们说：“把机场建到海里去吧。”作为一个城市国家，新加坡没有国内航线，因此一开始就要开拓国际航班——到澳大利亚、北美和亚洲其他地方，和强大的竞争对手争抢市场份额。当时的新加坡航空并没有什么政府补助——因为政府太穷了，也没有银行贷款——银行不敢把钱贷给他们。 既要在国际市场上和强大的竞争对手竞争，又要保持低成本的运营方式，这就是新加坡航空当时面临的窘境。从一开始，新加坡航空就被逼着走上了一条与众不同的发展模式——兼顾低成本运作和高客户满意度，并由此带来高收益以维持公司的高速运转。 除此之外，新加坡航空非常强调创造出一种的是独特的顾客体验。比如说新加坡航空公司的乘务员的制服——新加坡民族特色的纱笼装——就受到了很多外国人的喜欢，这种差异化也吸引不同国家的乘客，新加坡航空的乘务员形象几乎就是新加坡航空的品牌形象。 新航具有几个战略优势，抵消了因为提供优质服务而造成的成本上涨：与竞争对手相比，新航的劳动力成本相对较低；新航飞行年限较短的机群不仅节省燃油，而且减少了维修费用；多元化、高效率的相关服务企业（维护、飞行餐、货运及机场服务）；先进技术（通过电话、网络和短信形式办理登机手续）；最后，新航在公司内部的成本节约意识。 尝到了创新的甜头的新加坡航空公司，在此后都把创新作为非常重要的一部分内容。在新加坡航空公司，每次开发新服务都不容易，都要经过认真反复的试验，尽管产品创新部的主要工作是进行重大创新，但是它同样具有软性的创新机制。所有的员工都有机会被选中参与一项叫做“未来工程”的活动，每年大约50名不同部门的经理集中到一起，进行自由讨论，向投资委员会（新航几位副总裁组成）陈述自己的想法——得到认可的创意将获得发展资金的支持。同时，不断提升适应市场也是新航不断保持活力的非常重要的原因。 新加坡航空公司和新加坡樟宜机场有着高度的共生关系。可以说，樟宜因为有了新加坡航空公司而美名益彰，少了翱翔世界、誉满全球的新加坡航空公司，樟宜必会逊色几分。樟宜机场的一个重要卖点就是“购物和美食的理想机场”，各种化妆品、食品、快餐商家通过竞标获得机场商业的特许经营权，机场每个月根据商家销售提成和每月最低保证金中较高的数字获取特许经营费，而通过不断增加商家和协助商家进行的折扣、宣传等各种的营销活动。甚至是足浴、游戏等休闲娱乐设施——它们，已经是樟宜机场的主要收入来源。这将本来无法再提高的航空客运上的利润，又重新在商业上找了回来。这也是与其他航空公司最大的不同。 另辟蹊径，新航通过创新以及新颖的管理思想，通过在客运服务上的高客户满意度，和对于商业的敏感，让其最终成为现在国际航空公司中的巨头和航空业上的成功案例。

企业风险管理：中航油公司内部控制案例分析

企业风险管理：中航油公司内部控制案例分 析 【摘要】中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受高达5.5 亿美元的巨额亏损, 成为了继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。利用内部控制概念的最新发展———企业风险管理框架中的控制环境、目标制定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息与沟通、监控八要素分析法, 可以发现中航油事件的根源是内部控制的严重缺陷。 一、简介 中国航油( 新加坡) 股份有限公司( 下称“中航油新加坡公司”) 成立于1993 年, 是中央直属大型国企中国航空油料控股公司( 下称“集团公司”) 的海外子公司, 2001 年在新加坡交易所主板上市, 成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。在总裁陈久霖的带领下, 中航油新加坡公司从一个濒临破产的贸易型企业发展成工贸结合的实体企业, 业务从单一进口航油采购扩展到国际石油贸易,净资产从1997 年起步时的21.9 万美元增长为2003 年的1 亿多美元, 总资产近30 亿元, 可谓“买来个石油帝国”, 一时成为资本市场的明星。中航油新加坡公司被新加坡国立大学选为MBA 的教学案例, 陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”, 并入选“北大杰出校友”名录。但2004 年以来风云突变, 中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受巨额亏损而破产, 成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。 2004 年一季度油价攀升, 公司潜亏580 万美元, 陈久霖期望油价能回跌, 决定延期交割合同, 交易量也随之增加。二季度随着油价持续升高, 公司账面亏损额增加到3 000 万美元左右, 陈久霖决定再延后到2005 年和2006 年交割, 交易量再次增加。10 月份油价再创新高, 而公司的交易盘口已达5 200 万桶。为了补加交易商追加的保证金, 公司耗尽2 600 万美元的营运资本、1.2 亿美元的银团贷款和6 800 万元的应收账款资金, 账面亏损高达1.8 亿美元, 另需支付8 000 万美元的额外保证金, 资金周转出现严重问题。10月10 日, 向集团公司首次呈报交易和账面亏损。10 月20 日, 获得集团公司提前配售15%的股票所得的1.08 亿美元资金贷款。10 月26 日和28 日, 因无法补加合同保证金而遭逼仓, 公司蒙受1.32 亿美元的实际亏损。11 月8 日至25 日, 公司的衍生商品合同继续遭逼仓, 实际亏损达3.81 亿美元。12 月1 日, 亏损达5.5 亿美元, 为此公司向新加坡证券交易所申请停牌, 并向当地法院申请破产保护。 二、内部控制问题分析 2005 年3 月, 新加坡普华永道会计师事务所提交了第一期调查报告, 认为中航油新加坡公司的巨额亏损由诸多因素造成, 主要包括: 2003 年第四季度对未来油价走势的错误判断; 公司未能根据行业标准评估期权组合价值; 缺乏推行基本的对期权投机的风险管理措施; 对期权交易的风险管理规则和控制, 管理层也没有做好执行的准备等。但归根到底, 中航油新加坡公司问题的根源是其内部控制缺陷。

新加坡中航油案例

新加坡中航油案例过程 国航油(新加坡)股份有限公司(下称“中航油新加坡公司”)成立于1993年，是中央直属大型国企中国航空油料控股公司(下称“集团公司”)的海外子公司，2001年在新加坡交易所主板上市，成为中国首家利用海外自有资产在国外上市的中资企业。在总裁陈久霖的带领下，中航油新加坡公司从一个濒临破产的贸易型企业发展成工贸结合的实体企业，业务从单一进口航油采购扩展到国际石油贸易，净资产从1997年起步时的21.9万美元增长为2003年的1亿多美元，总资产近30亿元，可谓“买来个石油帝国”，一时成为资本市场的明星。中航油新加坡公司被新加坡国立大学选为MBA的教学案例，陈久霖被《世界经济论坛》评选为“亚洲经济新领袖”，并入选“北大杰出校友”名录。但2004年以来风云突变，中航油新加坡公司在高风险的石油衍生品期权交易中蒙受巨额亏损而破产，成为继巴林银行破产以来最大的投机丑闻。 2003年下半年中航油开始参与200万桶原油期货买卖，初期获利； 2004年一季度国际油价飙升，中航油持淡仓，录得账面亏损580万美元，为求收复失地，加大投资增持淡仓； 2004年二季度油价续升，中航油账面亏损增至3000万美元。为避免在账目上出现实际亏损，公司决定将交割日期延后至2005及2006年，再加大投资，希望油价回落时可翻身； 2004年10月中航油的原油期货合约已增至5200万桶，油价到达历史高位，中航油面临巨额亏损；

2004年10月10日中航油首次向中航油集团呈交报告，说明交易情况及面对1. 8亿美元的账面损失，并已缴付了期货交易的8000万美元补仓资金，公司同时面对严重的现金流问题，已接近用罄2600万美元的营运资金、1.2亿美元的银团贷款及6800万美元的应收贸易款，上述数据从未向其它股东及公众披露；2004年10月20日中航油集团为了筹集资金支付补仓资金，透过德意志银行新加坡分行配售15%的中航油股份，令集团持股比例由75%减至60%，集资1.0 8亿美元； 2004年10月26日－28中航油未能补仓，多张合约被逼平仓，实际损失增至1.32亿美元； 2004年10月26日－29巴克莱资本开始追债行动，要求中航油偿还2646万美元； 2004年11月8日中航油再有合约被逼平仓，亏损增加1亿美元； 2004年11月9日三井(Mitsui)能源风险管理公司加入追债行列，追讨7033万美元； 2004年11月16日另一批合约被平仓，再亏7000万美元； 2004年11月17日Standard Bank London Ltd追讨1443万美元，并指如果未能在12月9日支付欠款，将会申请将之破产； 2004年11月25日最后一批合约被平仓，总亏损合计达3.81亿美元，债权银行陆续追债，合计追讨2.48亿美元，该公司同时已违反法国兴业银行牵头的1. 6亿美元银团贷款条款，同样面对被清盘危机；

公共关系案例分析

新加坡航空公司的完善服务 新加坡航空公司在国际航空业群雄角逐的激励竞争中独占鳌头，多年连续被国际民用航空组织评为优质服务第一名。新航的服务有很多独特之处，他们把西方的先进技术及管理手段与东方的殷勤待客传统有机地融合在一起，把“乘客至上”的公关思想贯穿于服务的全过程，给每一位乘客留下极为深刻的良好印象，使来自各国的乘客自然成为新航的义务宣传员，再加上通过新闻媒体做广告宣传，公司的形象就不胫而走，誉满五洲。 新航的服务准则是：对所有乘客一视同仁地施以关心和礼貌，在一切微小的服务细节上给乘客留下难忘的印象，并树立公司的整体形象。这些服务准则通过每一位工作人员的良好举止体现出来。这此服务措施有：（1）订票时可得座位号，登机时对乘客以姓相称；（2）殷勤款待，乘飞机如同做客；（3）照顾乘客休息用餐，将饭店服务方式搬进机舱；（4）纪念品加优待券，希望你再来光顾。 以上这些及其它各项服务措施，构成新加坡航空公司充满活力的公共关系，使新航在国际航线上赢得了声誉，赢得了顾客，在激烈的国际竞争中胜人一筹。 案例思考：本案例给我们什么启示？企业为什么必须与顾客建立良好的关系，服务在其中又起到什么作用？答:1.新加坡航空公司为塑造本组织的形象，从公关基本原理出发，实行了完善服务的一系列措施，其突出特色在于新加坡航空公司抓住每一个细小环节来赢得顾客的信任，为塑造组织形象服务。2、是属于服务型公关模式。它是以提供各种实惠的服务工作为主，目的是以实际行动获得社会公众的好评，树立组织的良好形象。新加坡航空公司在整个旅行过程中，让旅客时刻都能感受到乘务员无微不至的热情服务，使旅行生活显得丰富多彩，充满情趣。3、服务型公关模式能够有效地使人际沟通达到"行动"层次，是一种最实在的公共关系。4、新加坡航空公司开展的" 全员公关" 活动，让公关意识融入每个员工的头脑，体现在每个员工的行动中，贯穿于公司的每次活动之中，这是树立企业形象的根本。因此有人说"全员公关是组织公共关系的最佳状况。5、企业要处理好与顾客的关系，得到顾客的信任和支持，必须强化服务。有人说:“现在的顾客与其说是买东西，不如说是买服务，就交易成功率来说，周到的服务大于商品的质量与价格”。6、作为运输性企业，要搞好公共关系工作，除保证旅途运输的安全外，为顾客提供周到细致的服务显得更为重要。7、建立良好的顾客关系的目的，是促使消费者形成对组织及其产品或服务的良好印象和评价，提高组织及其产品或服务的知名度和美誉度，增加对市场的影响力和吸引力，实现组织与顾客利益的双赢 IBM公司的金环庆典 美国IBM公司每年都要举行一次规模隆重的庆功会，对那些在一年中做出过突出贡献的销售人员进行表彰。这种表彰活动被称作“金环庆典”。这种活动常常是在风光旖旎的地方，如百幕大或马霍卡岛等地进行。在庆典中，IBM公司的高层管理人员始终在场，并主持盛大、庄重的颁奖酒宴，然后放映由公司自己制作的表现那些做出了突出贡献的销售人员工作情况、家庭生活，乃至业务爱好的影片。在被邀请参加庆典的人员中，不仅有股东代表、工人代表、社会名流，还有那些做出了突出贡献的销售人员的家属和亲友。 在庆典活动中，公司主管会同那些常年忙碌，难得一见的销售人员聚集在一起，彼此毫无拘束地谈天说地。在这种交流中，无形地加深了彼此心灵的沟通，增强了销售人员对企业的“亲密感”和责任感。IBM公司的“金环庆典” 活动属于企业内部的公共关系活动，它对企业公共关系的发展有着极其重要的现实意义。 通过分析我们不难得到结论：IBM公司的“金环庆典”活动属于企业内部的公共关系活动，它对企业公共关系的发展有着极其重要的现实意义。 第一，它可以增强企业内部的凝聚力与向心力，显现企业文化的氛围。通过“庆典”活动，让对企业有功的人员亲身感受到企业高层主管对他们工作、学习、家庭及个人发展的关心，感受到企业IBM公司每年一度的“金环庆典”

南方航空营销案例分析

关于南航购买空客或波音大型飞机 的报告书 目录 1、 背 景…………………………………………………………………… 3 二、南方航空公司发展及现 状 (3) 1、南航飞行实力出众

(3) 2、旅客吞吐量 (3) 3、机队规模 (3) 三、空客与波音竞争机型 (4) 1、空客A380 (5) 2、波音B787 (5) 3、波音B747-800 (5) 4、空客A350 (5) 四、公司运营成本 (6) 1、购买飞机成本 (7) 2、机组改装培训成本 (8) 3、航班运营成本和日常维护保养成本 (9) 4、维护成本 (10) 五、政府行为 (11) 六、南航目前存在问题 (12)

七、结论 (13) 背景 伴随着空客A380的首飞成功和10月交付新加坡航空公司投入运营，波音B747垄断大型远程民航客机市场的格局将被打破。波音公司一方面着手改进B747，生产其加长型——波音B747-800，另一方面也在结合对未来民航市场的分析，研发新一代机型波音B787，随之而来的是空中客车公司马上宣布将研发类似机型，即空客A350。本文将结合南方航空公司发展的现状以及一些政府行为，查阅相关资料加以汇总、分析，最终对航空购买波音还是空客大型飞机做出预测。

一、南方航空公司发展及现状 1、南航飞行实力出众 南航拥有3332名（不含厦航）优秀的飞行人员，是目前国内唯 一家拥有独立培养飞行员能力的航空公司，与全球知名飞行模拟器制造商CAE合资建立的飞行训练中心是亚洲规模最大的飞行训练中心；机务维修实力雄厚，旗下广州飞机维修工程有限公司（GAMECO）建有亚洲最大的飞机维修机库，南航与德国MTU公司合建有国内最大、维修等级最高的航空发动机维修基地；保障体系完善，拥有获得国家科技进步二等奖的飞行运行控制系统（SOC），以及同获国家科技进步二等奖的发动机性能监控系统等国内航空业最为先进的IT系统。1995、2001、2003、2004、2007年度，南航五度夺得中国民航年度安全最高奖——“金鹏杯”。 2、旅客吞吐量 2009年，南航运输旅客6640万人次，货邮运输量86万吨，运输总周转量100.8亿吨公里，分别约占中国民航总量的28.7%、19.3%、23.6%。南航旅客运输量突破6000万人次大关，已连续31年居国内各航空公司之首，位列亚洲第一、全球第四，机队规模亚洲第一、全球第五，航线网络亚洲第一、全球第六，成为名副其实的亚洲航空巨子。（如图） 3、机队规模 中国南方航空股份有限公司是中国运输飞机最多、航线网络最发达、年客运量最大的航空公司。目前，南航经营包括波音777、747、757、737，空客A330、321、320、319、300在内的客货运输机400