充电管理流程及控制方案_杜岩平

0 引言

在能源危机和绿色环保的背景下，1991年，美国率先开始了电池管理系统的研究工作，随后世界各大汽车生产商也陆续开展电动汽车及配套设备的开发工作。我国政府也早在1992年就把电动汽车的发展列入了国家发展的“八五”计划。电动汽车的发展速度和电池及充电设备的发展紧密相连，随着人们对电动车的要求越来越高，电池及电池管理系统（BMS）的发展已经成为研究人员不得不攻克的技术难关。

蓄电池充电设备是电动汽车不可缺少的系统之一, 它的功能是将电网的电能转化为电动车车载蓄电池的电能。电动汽车充电装置的分类有不同的方法。总体上可分为车载充电装置和非车载充电装置。车载充电装置和非车载充电装置使用不同的充电接口，分别为交流充电接口和直流充电接口，国家标准GB／T20234.2-2011和GB／T20234.3-2011对接口进行了规定。

电池管理系统也是电动汽车不可缺少的系统之一，它的功能是对电池组进行监控和管理。在充电过程中，电池管理系统发挥重要作用，它完成充电接口和充电连接的检测，对电池的电压、电流、温度等状态进行监控，并估算出允许的充电电流，与充电机进行通信，控制充电机对电池组进行充电。电动汽车实现充电过程，必须经过电池管理系统和充电机的配合。

1 充电管理方案

国家充电标准公布后，BMS厂家和充电机厂家按照国家标准的相关规定，进行各种充电模式下的硬件接口设计，并实现接口检测方案，在直流充电方面遵照国标充电协议进行规范化，完成BMS和充电机从握手阶段、参数配置阶段、充电阶段、充电结束各个充电阶段的信息交互及控制。

国标充电管理可分为三部分内容，一是国标充电接口检测，主要是确定充电模式，检测充电是否连接，充电接口是否有故障，充电设备允许的充电电流；二是充电管理控制，主要是根据充电接口的状态、电池的状态、BMS

充电管理流程及控制方案

摘要：“世界呼唤绿色环保”的时代使得电动汽车的发展成了未来汽车行业的必然趋势。目前，发展电动汽车主要面临着两大瓶颈，一是电池的能量储能密度，二是电池的充电性能。第一个问题随着锂铁电池和铁电池的发展已经得到明显改善，然而人们对于充电性能的问题一直没有找到更好的解决方法。本文列举了目前充电过程中存在的问题，并且提出一套完整的充电管理流程及控制方案。通过测试发现，这种控制方案能够依据电池的状态采用合适的充电电流对电池进行充电，同时保证了串联电池组中的每个单体电池在充电过程中电压不超限，避免了由于过压而导致的安全隐患。关键字：电动汽车 充电管理 安全

国网北京市电力公司-北京华商三优新能源科技有限公司 杜岩平 赵峰 李振广 欧方浩

的状态进行充电允许、恒流充电、充电降流、充电结束等阶段的控制；三是按照国标充电协议和充电机进行通信和数据交换。

1.1 充电接口连接检测

国家充电标准规定了电动汽车的充电模式和连接方式，电动汽车充电模式如下。

充电模式1：将电动汽车连接到交流电网时，在电源侧使用了符合GB 2099.1 要求的插头插座，在电源侧使用了相线、中性线和接地保护的导体，并且在电源侧使用了剩余电流动作断路器。

充电模式 2：将电动汽车连接到交流电网时，在电源侧使用了符合GB 2099.1 要求的插头插座，在电源侧使用了相线、中性线和接地保护的导体，并且在充电连接电缆上安装了缆上控制盒。

充电模式3：将电动汽车连接到交流电网时，使用了专用供电设备，将电动汽车与交流电网直接连接，并且在专用供电设备上安装了控制导引装置。

充电模式4：将电动汽车连接到交流电网时，使用了非车载充电机，将电动汽车与交流电网间接连接。

电动汽车的连接方式如下。

连接方式A：将电动汽车和交流电网连接时，使用和电动汽车永久连接在一起的充电电缆和供电插头。

连接方式B：将电动汽车和交流电网连接时，使用带有车辆插头和供电插头的独立的活动电缆。

连接方式C：将电动汽车和交流电网连接时，使用了和供电设备永久连接在一起的充电电缆和电动汽车车辆插头。

使用交流充电接口时，在不同的充电模式和连接方式下，BMS分别需要检测两个信号量：CC和CP，这两个信号在不同模式不同连接方式下的信号特性是一致的。CC信号是模拟信号，主要用来识别有车辆插头的电动汽车车辆侧的充电插头是否连接好、充电线缆的额定电流；CP信号是数字信号，主要用来识别有充电桩进行充电时，充电设备能够提供的充电电流的大小。具体对照表如下表所示。

使用直流充电接口时，在不同的充电模式和连接方式下，BMS都需要检测1个信号量：CC2。CC2信号是模拟信号，主要用来识别有车辆插头的电动汽车充电插头是否连接好。当充电模式和连接方式确定好后，电池管理系统和充电机双方都要对充电接口是否正确连接进行检测和判断，只有检测到符合规定的参数值才认为正确连接，并允许进行充电。避免充电插头没插好的情况下给操作人员及设备带来危害。BMS控制示意图如图1所示。

表 不同充电模式和连接方式需检测的信号充电模式连接方式需检测的信号

模式1连接方式B CC

模式2连接方式B CC、CP

模式3

连接方式A CP

连接方式B CC、CP

连接方式C CC、CP 模式4

连接方式A CC2

连接方式B CC2

连接方式C CC2

图1 BMS控制充电示意图

1.2 充电闭环控制

电池管理系统与车辆电池组紧密结合在一起，对电池的电压、电流、温度进行实时检测，同时还进行热管理、SOC估算、电池的一致性分析、电池故障判断等，是对电池状态和性能最为了解的设备，所以电池管理系统和充电机之间通过CAN通信，进行数据交换，实现充电机受电池管理系统控制的充电模式，能够保证充电机能够对电池组进行安全快速的充电。其中，BMS的主要作用包括： 1）电池状态的在线监测。包括BMS系统功能模块自检、电池温度、电池电压、工作电流以及电池与车辆之间的绝缘等；

2）状态估算。包括电池直流内阻、最高允许充电电流、荷电状态（SOC）、电池实际容量等；

3）状态分析。SOC是否过高/低、电池温度是否过高/低、单只电池电压是否超高/低、电池的温升是否过快、绝缘是否故障、是否过电流、一致性评价、电池组是否存在故障以及是否通讯故障等；

4）实施必要的热管理。如当电池温度较高时，能启动风机实施散热；温度低时，能启动加热装置，使得电池工作在更好的温度环境，提高电池容量和能量利用效率。

充电机的主要任务是采用合理的电源变换拓扑和控制策略，提高变换效率、控制精度、稳定性及动态响应性，拓展输出电压电流调整范围，减小输出电流纹波，减少电

磁干扰，完成必要的功率模块保护以及与BMS通讯，实

现输出电压和电流的闭环控制和输出电流的动态调节。

充电时，充电机向BMS提供辅助供电电源，给BMS供电并唤醒BMS工作。BMS 检测到充电连接，进入充电模式。电池包负极接触器正常情况下上电后闭合，充电接触器由BMS根据充电流程控制闭合或者断开。BMS通过CAN总线和充电机进行通信，控制充电机进行充电。为了保证充电的安全性，整个充电过程需要保持BMS和充电机之间通讯正常。BMS和充电机配合控制充电的流程如图2所示。

1.3 充电管理流程控制关键点

（1）充电连接检测

使用国标直流快充的情况下，在插入充电插头后需检测充电接口状态,如直流快充模式下需检测CC2信号，BMS在检测到CC2信号电压正常时认为充电连接，此时若收到充电机的充电辨识报文将进入充电过程。使用国标慢充的情况，BMS需要同时检测CC信号和CP信号，用来判断充电模式和连接方式。

（2）充电接触器控制

BMS判断电池能够进行充电（充电已连接、充电允许、接触器无故障），则闭合充电接触器；若充电完成或者充电出现故障时，需要断开充电接触器，断开顺序是先发送禁止充电指令，等待电流下降到足够小再断开接触器，如果降流超时则直接断开接触器。

充电允许控制：电池组的充电过程与电池单体电压和电池温度关系密切，电池电压比较低时，电池可能已经过放或者损坏，此时需对电池进行维护，不宜对电池直接充电。电池电压较高时，超过充电电压的上限，再充电会使电池过充、发热，甚至损坏(见图2）。锂电池低温性能较差，温度低于0℃时,电池的内阻较大,电池的可接受充电电流低，温度高于50℃以后,充电不安全，电池的容量会出现衰减。所以，应在合适的电压和温度范围才允许对电池进行充电。电池管理系统采集分析电池的电压和温度数据，在满足条件时，通过CAN总线发送允许充电信号，让充电机开始充电，若不满足条件，则发送禁止充电信号。在实际运行过程中，电池管理系统和充电机之间的CAN通信有可能因为通信线断开、通信受到干扰等问题而中断，此时充电机无法得到电池管理系统提供的数据，所以也要禁止充电。具体流程如图3所示。

（3）充电电流控制

1）电流-温度修正

电池的环境温度是决定着电池充电电流的重要条件。实验证明，在低温环境下，由于电池内部的化学反应缺乏最佳温度，物质活性较差。因此，负极嵌锂的能力也较差。在这种环境下进行充电，造成负极表面锂沉积，影响电池的安全性。锂电池的最佳充电温度为20~45℃，当电池温度低于这个工作区间时，电池的内阻和极化作用增强，充电容量和安全性大幅下降。此时用大电流充电，不但会造成电池的端电压升高，还有可能发生内部锂枝晶刺破隔膜，发生内短路，导致热失控。当温度过高情况下，虽然电池内部反应物的活性较强，但是由于温度过高带来的内部副反应增强，容量衰退较快，如果不控制电池的反应速度，也会造成热失控。因此，在环境温度多变的情况下，需要根据环境温度修正最大充电电流，即：

（1-1）

图2 充电流程示意图

图3 充电允许控制流程

其中T为电池的温度实测值，T1为电池的最佳充电温度下限值，T1为电池的最佳充电温度上限值，I c为最佳温度最大充电电流。当电池温度低于零度时，严格禁止充电。当电池在最佳温度以外充电时，将电池的充电电流修正为：

2）电流-电压边界修正

电池电压较低（对应SOC<5%时）或较高（对应SOC>90%）时，在充电初期，极化电压迅速增加。而且电流越大，极化电压越高。电池的极化作用反映了电池对电流的接受能力，当电池在较低电压下充电时，极化电压较大，表明电池对大电流的接受能力较差，因此充电电流不宜过大。定义充电电流随电池电压的关系为：

（1-2）

当电池电压小于最低限制值V1时，充电电流为恒流充电电流I c的K V1倍（0

综合两式，得到不同条件下最大充电电流修正表达式：

（1-3）

其中 。在不同温度和电压下，通过计算最大允许充电电流值，控制充电机按照允许电流进行充电，可优化锂离子动力电池充电性能。

充电结束控制：在充电机进入降流阶段后，随着电池的逐渐充满，充电电流会逐渐减小，当电压达到上限且电流下降到足够小的时候电池管理系统控制充电机结束充电。

2 充电管理效果验证

按照前文所述的充电管理流程及控制方案进行了测试，如图4所示，恒流阶段BMS依据电池温度和电压估算得出允许充电电流，充电机按照该电流进行恒流输出，电池电压平稳上升；充电末期BMS监测到最大单体电压达到上限之后，控制充电机按照一定的降流步长进行降流充电，使得单体最大电压不会超过上限，保证了电池的安全。当充电电流下降到足够小的时候认为电池充满了，BMS控制充电机停止充电。可见，这种控制法能够依据电池的状态采用合适的充电电流对电池进行充电，同时保证了串联电池组中的每个单体电池在充电过程中电压不超限，避免了由于过压而导致的安全隐患。

图4 充电曲线

图4 充电曲线

3 结束语

电池管理系统的发展不仅能提高充电过程中的安全性，通用性和便捷性，还可以延长电动汽车电池的使用寿命，降低成本。BMS通过对充电连接，充电参数的控制，使充电机和电池可以更加顺畅的“对话”，提高充电的安全性，增加对电池的保护，减少充电的时间。因此，电池管理系统的发展作为电动汽车行业的配套设施，未来将吸引越来越多的关注。

参考文献：

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3980.

信息管理实施方案.doc

信息管理实施方案 1 信息管理实施方案 、信息管理体系一）本项目信息体系的主要内容 1、项目招投标、勘察设计、施工、交付使用、维修等项目 生命期或某个阶段中与项目代建有关的内容。 2、法律法规、企业规章制度、财政资金、市场、风险、客户、采购、合同、质量、安全、费用、进度、劳务、物资、机械信息等。 3、信息管理数据库系统、通讯系统、应用软件系统；形成若干相互作用、相互联系的，有机结合起来、有一定系统结构和功能且能表达一种管理行为的整体。 二）建立项目信息管理体系的步骤 1、规划项目代建信息系统； 2、建立项目信息管理模式和制度； 3、选择适用的辅助管理项目信息的软件系统。 二、信息管理的措施方法 一）硬件配置完善 1、现场将配备电脑、适当的通讯工具，以便信息传递。通 讯工具包括手机、座机、对讲机；

2、现场将配置信息记录设备，如照像机、摄像机等，对重 要施工现场的情况进行拍照记录，以便查询。 二）项目信息分类 本项目的项目信息按信息来源可分为项目公共信息和项目个体信息。公共信息包括各种国家法规和政府部门规章、市场价格信息、自然条件信息、供应商信息、勘察、设计、监理和施工 单位信息等。项目个体信息则包括工程概况、施工记录、施工技术资料、工程协调、过程进度计划及资源计划、成本、商务、质量检查、安全文明施工及行政管理、竣工验收等信息。上述所有信息都将纳入本项目的信息管理系统范围，实施规范管理。 三）项目信息管理的组织及制度保证 本工程项目代建方将设立专职的项目信息主管，隶属工程统筹工程师，专门负责制定本项目的信息管理办法和建立项目信息管理系统，实施信息管理工作。并在项目代建方其他专业工程师下属人员中指定兼职的项目基层信息员，负责收集各管理职能范围内的信息。兼职信息员受直属专业工程师及项目信息主管的双重领导，形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。 项目代建方制订项目信息管理办法，将对项目信息主管的职责、信息分类方法、信息收集和处理、信息传递要求、传递渠道、传递形式、传递内容、传递审核及信息储存要求等作出详细规定。 四）项目信息管理流程 1、外部流程 除本项目代建方外，本项目的其他参与方都从属于项目外部信息管理范围。其他参与方包括招标人、使用方，政府有关主管部门，项

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式 工程项目管理模 Gongcheng xiangmu guanli moshi 工程总承包是指从事工程总承包的企业（以下简称工程总承包企业）受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包主要有如下方式： 1．设计—采购—施工（Engineering Procurement Construction,简称EPC）/交钥匙总承包（Lump Sum Key，简称LSTK） 设计—采购—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 交钥匙总承包是设计采购施工总承包业务和责任的延伸，最终是向业主提交一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。 2．设计—施工总承包（Design-Build,简称D-B） 设计—施工总承包是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目设计和施工，并对承包工程的质量、安全、工期、成本全面负责。 根据工程项目的不同规模、类型和业主要求，工程总承包还可采用设计—采购总承包（Engineering-Procurement,简称E-P）、采购—施工总承包（Procurement-Construction，简称P-C）等方式。 工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理主要有如下方式： 1．项目管理承包（Project Management Contractor,简称PMC） 项目管理承包是指工程项目管理企业对工程项目建设提供全过程服务。即在工程项目决策阶段，为业主进行规划咨询、项目策划、融资、编制项目建议书和可行性研究报告、进行可行性分析；在工程项目准备阶段，为业主编制招标文件、编制和审查标底、对投标单位资格进行预审、起草合同文本、协助业主与中标单位签订合同等；在工程项目实施阶段，为业主提供工程设计、采购管理、施工管理、初步设计和概预算审查等服务；在工程项目竣工阶段，为业主提供财务决算审核、质量鉴定、试运行、竣工验收和后评价等服务；代表业主对工程项目的质量、安全、工期、成本、合同、信息等进行管理和控制。项目管理承包企业一般应当按照合同约定获得相应的劳酬、奖励以及承担相应的管理风险和经济责任。 2．项目管理服务（Project Management，简称PM） 项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定完成项目管理某个阶段或PMC若干内容组合的咨询服务。项目管理服务企业只承担合同约定的管理责任并获得相应的劳酬。 建设—经营—转让模式（Build Operate transfer，简称BOT）是政府将一个基础设施项目的特许权授予承包商（一般为国际财团）。承包商在特许期内负责项目设计、融资、建设和运营，并回收成本、偿还债务、赚取利润，特许期结束后将项目所有权移交政府。 在实际运作过程中，BOT方式产生了许多变形，比如，BOO（建设—拥有—运营），BTO （建设—转让—经营），BOOS（建设—拥有—运营—出售），BT（建设—转让），OT（运营

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信息管理实施方案1 信息管理实施方案 一、信息管理体系 （一）本项目信息体系的主要内容 1、项目招投标、勘察设计、施工、交付使用、维修等项目生命期或某个阶段中与项目代建有关的内容。 2、法律法规、企业规章制度、财政资金、市场、风险、客户、采购、合同、质量、安全、费用、进度、劳务、物资、机械信息等。 3、信息管理数据库系统、通讯系统、应用软件系统；形成若干相互作用、相互联系的，有机结合起来、有一定系统结构和功能且能表达一种管理行为的整体。 （二）建立项目信息管理体系的步骤 1、规划项目代建信息系统； 2、建立项目信息管理模式和制度； 3、选择适用的辅助管理项目信息的软件系统。 二、信息管理的措施方法 （一）硬件配置完善 1、现场将配备电脑、适当的通讯工具，以便信息传递。通

讯工具包括手机、座机、对讲机； 2、现场将配置信息记录设备，如照像机、摄像机等，对重要施工现场的情况进行拍照记录，以便查询。 （二）项目信息分类 本项目的项目信息按信息来源可分为项目公共信息和项目个体信息。公共信息包括各种国家法规和政府部门规章、市场价格信息、自然条件信息、供应商信息、勘察、设计、监理和施工单位信息等。项目个体信息则包括工程概况、施工记录、施工技术资料、工程协调、过程进度计划及资源计划、成本、商务、质量检查、安全文明施工及行政管理、竣工验收等信息。上述所有信息都将纳入本项目的信息管理系统范围，实施规范管理。 （三）项目信息管理的组织及制度保证 本工程项目代建方将设立专职的项目信息主管，隶属工程统筹工程师，专门负责制定本项目的信息管理办法和建立项目信息管理系统，实施信息管理工作。并在项目代建方其他专业工程师下属人员中指定兼职的项目基层信息员，负责收集各管理职能范围内的信息。兼职信息员受直属专业工程师及项目信息主管的双重领导，形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。 项目代建方制订项目信息管理办法，将对项目信息主管的职责、信息分类方法、信息收集和处理、信息传递要求、传递渠道、传递形式、传递内容、传递审核及信息储存要求等作出详细规定。 （四）项目信息管理流程

流程管理解决方案

流程管理解决方案 篇一：蓝凌软件—OA流程管理解决方案 面临的新挑战 企业的流程管理体系应该是多层次的，业务流程需要通过管理和IT二种手段来统一管理与持续优化，通过流程梳理、流程再造等管理手段推动企业流程持续改进，通过IT 技术实现流程E化、监控与分析来提高企业流程执行的效率并提高流程优化参考数据。 球经济的巨大变化，迫使企业的生存与发展面临更大的挑战。对外企业需要快速响应客户需求、加强与供应商和合作伙伴的协作效率，对内则需要通过优化组织架构、管理制度和优化业务流程等手段来提高业务的敏捷性和管理精度。 企业在业务流程管理方面的要求越来越高： 如何进一步规范内部管理和运作效率 如何进一步优化核心业务流程，以提升竞争力和效益 企业现有的OA、ERP等应用系统的流程工具无法满足业务需要 如何加强内部运作管控，满足法规遵从、上市等内控要求 如何让业务人员、管理人员与IT人员更容易沟通，降低IT开发成本

解决方案 蓝凌业务流程管理解决方案，将帮助企业实现业务流程全生命周期的管理，为企业提供高效的业务协作工具，具体包括管理咨询服务和IT技术服务。其中， 流程管理咨询服务： 借助流程管理专家的丰富经验对企业级或某业务领域的流程作体系化进行梳理规划，帮助企业进行流程管控体系的建设，根据业务优化要求识别核心业务流程并进行分析优化，进行流程运营知识化状况分析优化，规划与设计流程管理E化平台； 业务流程管理平台： 提供完整的业务流程管理支撑平台，在流程的梳理分析、流程设计和建模阶段提供IT辅助设计工具，在流程E 化阶段提供强大的流程和自定义表单设计工具，可扩展的流程运行平台，在流程优化阶段提供流程监控、统计分析工具，实现流程从设计—实现—应用—优化的全过程E化管理。 流程管理应用 日常审批流程应用： 在企业日常的管理运营过程中，存在着诸多的办公审批流程，通过BPM解决方案，可以实现企业日常运作的快速电子审批。 业务流程应用：

企业信息管理系统实施方案

企业信息管理系统实施方案建议书

第1章项目实施方案 (2) 1.1项目建设总体策略................................................................................... 2.. 1.2实施管理体系....................................................................................... 6.. 1.3实施规划......................................................................................... 1.0. 1.4项目协作与沟通机制 .1.1 1.5项目实施主计划与人天概算 (13)

第1章项目实施方案 1.1项目建设总体策略 ECM项目实施的成功与三个方面紧密相关：系统的成功应用=有准备的企业+优秀的实施团 队+专业的项目管理。 在实施阶段用友集团将和“紧密合作，优势互补，共同推动和保证项目成功”，经双方协商后共同组成项目实施团队，分别承担一定的实施任务，发挥相关业务部门特别是实施小组的关键性作用，共同管理项目的实施过程，共同推动项目实施工作，共同完成项目的实施。 在整个项目实施过程中，充分考虑与的实施合作，以项目目标为方向，用友集团提供优秀的软 件系统、优秀的实施团队和成熟的项目管理经验，将充分发挥技术服务能力，双方共同制定项目实施计划，共同推动整个项目的进程。 基于以上总体思路，用友结合的应用和用友项目管理方法论、实施方法论提出本项目设计管理 1.1.1项目实施原则 ECM项目遵循以下实施原则： 基于标准化的流程与规范 对于的管理信息系统实施工作，用友建议遵循标准化、规范化的实施原则，在双方项目实施团队的合作下，用友提供行业及领域专家团队，通过咨询实施过程，形成数据标准化方案，并在此基础上，进行基础数据规范、标准应用模式、业务流程规范的梳理与设计工作，这是标准化管理推进与实施落地的基础，也是管理策略在系统中的固化与优化。 基于知识转移的能力建设 在项目实施期间，项目实施团队及各级企业管理者、关键用户在方案及建设过程的投入与专业性，是项目成功的必要保障。项目期间，建议采用核心实施组+关键用户双层实施组织体系，用友团 队将对实施项目组、机关关键用户群体进行系统培训，转移产品及方案知识，并对项目管理方法及能力进行转移，通过知识及技能转移，对内部项目体系完成能力提升过程，形成项目全公司范围内推广实施能力及知识的有效资源保障。 基于用友方法论的项目管理 项目遵循用友项目管理方法论与实施方法论。方法论提供对项目管控工作的指导原则、流程和方法，规范项目过程、保障项目质量及目标实现，并有效规避风险。在项目实施过程中，将基于用友项目管理方法论，建立项目实施合理目标及相应资源管理体系，规范项目管理流程及方法，确定项目质量目标及控制体系，有效管理项目实施过程及风险。 基于本次项目解决方案的推广复制 基于本次项目解决方案的成果进行归纳、总结、形成标准化体系，并承接数据标准化内容，进行适合管控特点的方案推广应用。推广过程遵循“标准、高质、快速”的原则，依据本次项目管理目标的标准化咨询成果，以标准化解决方案为基础，采取标准解决方案差异分析、快速复制方式进行实施与推广，建立内部有效的能力转移体系与内部运维体系，实现高效、高质

企业级业务流程平台建设项目解决方案

企业级业务流程平台建设解决方案 背景 随着信息技术的快速发展和应用的普及，信息化已经成为全球经济社会发展的重要推动力，充分发挥信息技术的先导和拉动作用，解决经济社会发展中的重大问题和关键需求，使信息技术成为改造传统产业、缓解资源环境压力、提高经济运行效率、增强企业，特别是中小企业竞争力、改善公共服务的有效途径，是当前形势和未来发展对信息化提出的迫切要求。 国内的企业信息化过程相对西方国家来说起步较晚，很多地方需要借鉴国外同类行业信息化过程的成功经验。但在企业信息化实施过程中，国人逐渐发现国外尤其是欧美国家，他们整个社会对管理学有着共同的认知，规范化已经渗透到他们的生活理念中，此时他们的信息化实施考虑的就是各种系统的集成、灵活的配置，这种概念达到了极致其实就是分布式的概念。反观国内，国人的文化崇尚“易”，无穷无尽的变化之道，崇尚水无常形。而“抓到老鼠就是好猫”也直接反映了我们的文化底蕴和适时而变、顺势而为的理念。因此中国的政府和企业的信息化实施，应在实现规范化管理的同时，也要考虑怎么去适应灵活多变的流程需求。 企业信息化实施工作的核心内容是建立灵活的流程处理平台以支撑其核心业务处理能力。工作流处理平台除提供全过程的业务流程处理能力外，还需要具备与国际接轨、符合未来技术发展方向等需求。 解决方案 中创软件中间件基于自主知识产权的“核高基”中间件InforSuite Flow，针对流程领域普遍业务需求和一些中国特色需求，为企业级业务流程应用打造一个统一、技术先进、功能齐全和可持续发展的企业级业务流程管理平台，为整个企业的流程应用开发提供业务流程全生命周期的支撑，大幅度提升企业流程类应用的流程管理能力，快速支撑业务流程演化。

流程管理落地实施方案

流程管理落地实施方案V1.0 1流程管理目标 流程管理的核心是从企业战略出发，关注流程是否增值，关注有效输入和输出，通过高效团队协作，实现企业的整体目标。流程管理是以企业流程为管理对象，以流程梳理为基础，对流程体系进行策划、优化，并通过流程体系的运行实施、监控、评估和改进，实现流程的持续改进。 流程管理工作的开展主要根据企业的战略目标，以关注跨部门跨岗位团队合作，注重持续改善流程绩效为出发点，使企业流程规范化标准化，从而提高企业整体运行效率和经营效益，具体表现如下： 满足公司治理要求 有效降低操作风险，减少潜在损失 优化流程设计，提高工作效率 及时发现流程中的控制薄弱点，提高风险控制能力 确保公司战略和管理能够有效落地执行 确保建立和完善职责权限体系，分清责任 确保决策层进行全局把控，提供科学决策的数据信息依据 管理层/中层的业务处理权利和责任落实，有效监督和控制企业运作 为基层提供工作指南，提高工作效率，改善工作质量 促进经验知识的积累，建立企业知识库 2流程管理范围 按照价值链分析方法和APQC分类框架，企业业务流程主要分为两大类，即业务流程（直接价值链过程）和管理支持流程（间接价值链过程）。流程管理的范围包括企业所有的业务流程和管理支持流程。 房地产企业的流程主要包括： 业务流程：项目论证、项目策划、设计管理、招采管理、工程管理、成本管理、营销管理、客户服务、物业管理 管理支持流程：运营管理、财务管理、人力资源管理、行政管理 3流程管理职责

各业务部门的职责 ?针对其部门内的流程：对其所负责的流程要明确流程目标；设计其 规定范围内的流程；确定流程界限；协调流程接口；确定子流程并 指定所有者；监督流程的运行效果；持续改进流程。 ?针对跨部门/跨岗位的流程：清楚本部门/本岗位与其他部门/其他岗位 的工作衔接关系，在流程运行过程中要高度协作配合，明确流程接 口上下环节之间的交接标准，特别是对于输入输出标准的规定和要 求达成一致，避免相互推诿和扯皮。 流程管理部门职责 ?流程体系策划 ?流程质量评审，如合规性审查 ?流程运作情况监督和管理，记录分析流程运行情况 ?流程运行评估 ?组织协调各部门的流程工作，特别是跨部门的流程优化 4流程管理过程 流程管理主要分为4个阶段： 4.1流程体系策划P 以企业现有流程为基础，分析企业流程运行现状，并借鉴行业最佳实践经验，对企业流程进行梳理识别，建立并完善企业流程管理体系。 4.1.1流程体系设计原则 从企业战略目标出发定义部门岗位职责，剔除对内外部客户不增值的活动，工作过程中设置质量检查机制即过程控制与结果控制 并重（设置关键风险控制点），注重事前控制，及时纠偏，特别是 对于房地产开发项目来说具有一次性，返工成本极高，因此加强过 程控制、关键节点和阶段性成果的把控有利于降低运营风险。 4.1.2流程体系主要内容：主要分为四大类成果 4.1.2.1流程体系结构：描述流程相互关系，流程的分类分级，如流 程总图，分类分级的业务模型（流程结构与关系图）、流程分 类分级清单

工程部项目管理工作流程

工程部项目管理工作流程目录： 一、质量控制程序 二、工期控制程序 三、投资控制程序 四、重要材料控制程序 五、设计变更程序 六、隐蔽工程验收程序 七、竣工验收程序

一、质量控制程序 1、事先控制 ①组织图纸会审和设计交底。 ②审批施工组织设计。 ③审查施工单位质量保证体系。 ④检查监督质量保证体系执行情况。 2、事中控制 ①原材料进场检查验收。 ②隐蔽、分部分项工程检查验收。 ③分析处理质量事故。 3、事后控制 ①组织初验整改。 ②编制竣工资料档案。 ③核定质量等级。 二、工期控制程序 1、签订承包合同。 2、施工单位编制本项目施工进度计划经监理审核批准。 3、指挥部工程组审查施工进度计划。 4、施工单位编制年/季/月度实施计划经监理审核批准。 5、指挥部工程组审查年/季/月度实施计划。 6、指挥部工程组进行动态管理跟踪控制。 ①施工单位报工程形象进度。 ②指挥部工程组对形象进度与施工计划进行对比。 ③施工单位修改进度计划，编制下期实施进行计划。 三、投资控制程序 1、投资事先预控 ①优化设计组织施工图会审，提出合理化建议。

②组织概、预算审查。 ③择优选择承建单位。 2、投资事中预控 ①工程设计变更、签证的审查工作。 ②原材料、设备采购进场验收。 ③月度进度款的审批。 3、投资事后预控 ①工程竣工决算审查。 ②工程质量保证金扣留。 四、重要材料控制程序 ①施工申报材料使用计划、提供村质试验报告。 ②经指挥部工程组批准后，同意材料。 ③对进场材料做好检查验收工作。 ④发现疑问则施工单位重新报验，不合格材料清理出场。 五、设计变更程序 ①由施工单位提出变更申请报给指挥部工程组核实，经初审确需变更的邀请设计单位出具变更。 ②变更项批准后，由造价咨询单位作出造价，作为竣工结算的依据，由指挥部工程组将变更通知、合同变更部分造价单下发施工单位予以执行。 ③如果未经以上程序，施工单位自行施工变更事项，即施工单位认为此项变更不影响工程造价。 ④如果降低工程造价的变更项，施工单位未申报，一经查出，工程部将采取此项变更工程造价三倍的处罚。 六、隐蔽工程验收程序 ①施工单位自检合格并提交有质检人员签字的隐检记录。

工程项目管理全过程的工作

工程项目管理全过程的96项工作，总结的真全！ 不同于建设项目管理，工程项目管理指从事工程项目管理的企业，受工程项目业主方委托，对工程建设全过程或分阶段进行专业化管理和服务活动。做好工程项目管理需要完成哪些具体细节？答案就在这96项具体工作中。 项目前期咨询阶段工作 1.环境评估； 2.可行性研究报告； 3.办理项目立项。 设计阶段工作 1.协助业主方组织勘察、设计单位的招标及合同签订； 2.协助业主和设计单位落实并提供工程所在地地下管网资料； 3.协助勘探单位办理出入证、与有关单位签订保卫、安全协议； 4.协助勘察单位与相关部门办理临时用水、用电协议； 5.现场配合勘探； 6.负责地质勘探报告的报审； 7.协助业主对地质勘探报告审查协议的签订； 8.负责审核施工图设计计划； 9.配合设计院进行施工图设计； 10.负责组织设计单位与外部有关部门的协调工作；

11.协助设计院及业主方进行主要设备、材料的选型工作； 12.配合业主方进行设计图纸的会签； 13.负责检查和控制设计进度； 14.负责设计质量的跟踪工作； 15.负责审核设计预算并反馈结果。 施工阶段工作 1.负责施工图文件的报审； 2.协助业主对施工图文件审查协议的签订协议； 3.负责施工图文件和消防审查意见的反馈及处理跟踪； 4.负责建设规划许可证办理； 5.负责项目报建； 6.负责编写监理招标文件、参与对监理单位资质的考察； 7.协助业主方组织监理单位的招标、监理合同签订； 8.负责编写工程施工招标文件； 9.参与承包商的资质及能力考察、对承包商的面试并推荐参加投标的承包商； 10.负责工程施工招标的组织（含招标代理、工程量清单及预算价编制标底）； 11.负责招标答疑的组织； 12.施工招标答疑中符合性的审定（技术类）；

信息管理系统实施方案设计.doc

信息管理系统实施方案设计1 信息管理实施方案 一、信息管理体系 （一）本项目信息体系的主要内容 1、项目招投标、勘察设计、施工、交付使用、维修等项目生命期或某个阶段中与项目代建有关的内容。 2、法律法规、企业规章制度、财政资金、市场、风险、客户、采购、合同、质量、安全、费用、进度、劳务、物资、机械信息等。 3、信息管理数据库系统、通讯系统、应用软件系统；形成若干相互作用、相互联系的，有机结合起来、有一定系统结构和功能且能表达一种管理行为的整体。 （二）建立项目信息管理体系的步骤 1、规划项目代建信息系统； 2、建立项目信息管理模式和制度； 3、选择适用的辅助管理项目信息的软件系统。 二、信息管理的措施方法 （一）硬件配置完善 1、现场将配备电脑、适当的通讯工具，以便信息传递。通

讯工具包括手机、座机、对讲机； 2、现场将配置信息记录设备，如照像机、摄像机等，对重要施工现场的情况进行拍照记录，以便查询。 （二）项目信息分类 本项目的项目信息按信息来源可分为项目公共信息和项目个体信息。公共信息包括各种国家法规和政府部门规章、市场价格信息、自然条件信息、供应商信息、勘察、设计、监理和施工单位信息等。项目个体信息则包括工程概况、施工记录、施工技术资料、工程协调、过程进度计划及资源计划、成本、商务、质量检查、安全文明施工及行政管理、竣工验收等信息。上述所有信息都将纳入本项目的信息管理系统范围，实施规范管理。 （三）项目信息管理的组织及制度保证 本工程项目代建方将设立专职的项目信息主管，隶属工程统筹工程师，专门负责制定本项目的信息管理办法和建立项目信息管理系统，实施信息管理工作。并在项目代建方其他专业工程师下属人员中指定兼职的项目基层信息员，负责收集各管理职能范围内的信息。兼职信息员受直属专业工程师及项目信息主管的双重领导，形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。 项目代建方制订项目信息管理办法，将对项目信息主管的职责、信息分类方法、信息收集和处理、信息传递要求、传递渠道、传递形式、传递内容、传递审核及信息储存要求等作出详细规定。 （四）项目信息管理流程

业务流程管理BPM专项应用解决方案

协达业务流程管理BPM应用解决方案 一、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后，由于管理思想和IT应用的发展，内部管理的核心力量，已经由权力推动型，逐步跨越职能推动型、参与推动型，走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织，具有其他科层等级、职能分工、自主参与等组织形式，所不具有的九大优点： 强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者与被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是一个有机系统、是一个无边界组织 强调打破块块、条条，按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程 影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落在团队集体中 不再有庞大的中间管理阶层 四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来，企业和政府都广泛地进行业务流程再造（BPR：Business Process Reengineering，BPR），以提升管理效率，这些需要再造和优化的流程，即包括了行政办公流程，也包括企业和政府的核心业务及服务相关流程管理。以往，应用单位主要以ERP软件为主，辅助业务流程再造。目前，需要管理的业务流程，呈现更大的“融合性”，不仅ERP所涉及的业务流程需要管理，ERP之外的行政、客户、知识等管理领域，也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 一般而言，无论是企业单位，还是政府部门，流程优化和再造不可能在某一个时间点全部完成，而是随着业务发展和工作推进持续优化，因此需要有一套系统能够帮助应用单位不断优化流程。 4、动态企业建模 每个单位的业务模式不一样，因此流程的节点属性、流转方向等流程引擎规则，和管理表单的栏目、数据分析等内容，都存在较大的差异性。目前，具有管理前瞩性的企业和政府单位，都在思考运用最新的动态企业建模（DEM：Dynamic Enterprise Modeling）思想，采用统一的底层平台，建立具有自身行业特性、符合自己所处管理阶段的个性化应用。 5、用BPM实现SOA 业务流程管理高度抽象了管理活动，将管理的本质描述为“表单+流程”的协作。业务流程管理软件最佳化体现了面向服务架构（SOA：Service-Oriented Architecture）松散、藕合的软件架构思想精髓，应用单位都希望采用“粗粒度”的表单、流程等WEB 服务，组建面向不同管理领域、产生不同管理效果的流程化管理应用方案。

工程现场项目管理工作流程

工程现场项目管理工作流程 1. 除设计院正式出的施工图纸外，在施工中发现图纸不详细或必须变更的情况，由建设方总工向设计院发出通知，设计院具体设计人员到场与现场建设方工程师、工程部经理、总工程师、施工单位的总工程师、现场监理公司的总监理，共同研究决定后由监理公司出具修改书面报告并共同签字方可施工。签字后的工作纪要存入档案。 2. 所需隐蔽的分部、分项工程内容，必须由施工单位质检员、专业工程师、总工程师、监理单位的专业工程师、总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理共同签字后，上报建设单位总工程师签字认可，方可隐蔽。 3. 出现工程质量问题时的处理程序：由监理公司提出，建设单位现场专业工程师、工程部经理应及时向总工程师汇报，并及时用照相机拍照留取证据。 4. 工程质量问题的处理：由建设单位总工程师负责组织，由施工单位项目经理、监理公司项目总监理工程师、建设单位专业工程师、工程部经理参加的工程质量分析会，认真分析质量问题发生的原因，同时拿出具体的解决方案并形成书面文件，参会人员全部签字后存档，施工单位遵照解决方案执行。 5. 施工单位所提出的工程变更单，若不涉及工程造价，可由监理公司现场工程师、建设单位专业工程师、工程部经理与施工单位专业工程师、总工程师共同解决。建设单位工程部经理形成书面报告上报建设单位总工程师后方可变更。若涉及工程造价增减的工程变更，必须由建设单位总工程师组织施工单位项目总工程师、监理单位项目总监和各专业工程师、建设单位的预算部经理、预算工程师、项目专业工程师、工程部经理共同参加审定，形成书面文件共同签字后，才可计入所确定的工程量进入决算。 6. 工程部经理组织每周开工程例会一次，专题会议由现场工程师自行安排，工程例会必须由施工单位的各专业工程师和项目总工程师、监理公司各专业工程师、总监理工程师、建设单位的专业工程师、工程部经理参加，会议纪录由参加人员签字后存入档案。 7. 进入工地现场施工材料，由建设单位、监理单位、施工单位共同把好质量关，在办理材料进场认可手续后，经甲方工程部经理认可后方可进场。甲供设备必须由施工方、甲方、设备供应商填写开箱报告表，必须经甲方工程部经理认可后方可进场。 8. 施工现场的甲供材料，必须由施工单位填写《甲供材料移交单》存档，以备结算时计量。

企业内部信息化实施方案

第一章业务需求描述 依照企业内部信息化需求规划书，对需求规划书中所列事项做如下分析： 第一节基本业务需求 （一）OA系统信息发布功能，包括： 1.文件发布 2.动态信息发布 3.会议日程安排 （二）业务审批流程管理功能，包括： １．签报审批流程 ２．发文审批流程 ３．付款审批流程 ４．新流程增加 （三）人力资源管理功能，包括： １．人员信息管理 ２．请假考勤管理 （四）固定资产管理功能，包括： １．固定资产申请 ２．台账录入 ３．固定资产登记卡生成 （五）合同管理功能，包括： １．合同审批流程 ２．合同文本检索 ３．数据统计 （六）知识文本管理，包括： １．公司规章制度管理 ２．相关法律法规录入 3．相关法律法规检索 （七）系统管理，包括： １．组织管理 2．其他专业管理软件接口管理 3．新增功能接口 1 / 12 第二节用户业务需求 本系统主要用户为以下两种类型： 1. 系统管理员 2. 普通用户 其中，系统管理员主要负责普通用户地生成，权限管理，系统设置等系统管理相关事务.普通用户由系统管理员生成管理，使用系统管理员生成地账户信息登录使用本系统. 普通用户根据权限设置不同，可以行使系统管理员赋予地申请，审批权限. 第三节网页设计要求 (一)总体要求 1.系统采用BS结构，页面简洁、结构清晰，符合OA系统特征.

2.网页前端应主要采用div+css技术编写，数据表格等局部元素可以用table. 3.兼容IE6以上浏览器、火狐. 4.页面图片使用“web所用格式”，减小下载数据量. （二）网站首页 1.风格简约大方，能方便用户快速办公. 2.包括站点地标志设计，版面布局，浏览方式，交互性等方面. 3.各类用户入口明确，角色清晰. 2 / 12 （三）展会介绍页面 介绍糖酒会组织情况.1. 介绍参展优势 2.介绍展会组织方各口径联系人及联系方式3. 示意图： （四）展厅介绍页面 1.介绍展区楼层分布 2.介绍展区规格情况 3.介绍参展价格及参展流程 示意图： 3 / 12 （五）综合信息页面 1.显示糖酒会交通方式及地图 2.显示糖酒会周边住宿及餐饮 3.显示糖酒会城市旅游信息 示意图： （六）参展商信息页面 1.显示糖酒会参展客户名称一览 2.显示糖酒会参展客户介绍 3.显示糖酒会参展客户联系人及联系方式 示意图： 4 / 12 （七）特色产品展示页面 1.显示参展酒水一览 2.显示参展食品一览 3.显示参展地其他产品或服务 示意图： （八）讲座及论坛信息页面 1.显示讲座一览 2.显示论坛一览

关于统一公司信息管理工作的实施方案

关于统一公司信息管理工作的实施方案 （试行） 结合公司实际，借鉴计划管理和数据分析的现有管理模式，充分利用、拓展和合并现有工作渠道，为有机整合数据分析、信息管理及计划管理三方面工作，建立公司信息的统一管理体系，特制定本方案，予以试行。 一、信息网络 ●市场研发部成为公司的信息管理中心，设立计划管理、信息分析两个岗位， 领导负责这三方面的工作。 ●各部门责成专人兼职信息员，统一负责本部门的这三项工作，对口衔接市场 研发部，按要求全面收集、编制和及时报送信息。 二、工作流程 各部门及时收集、编制信息—→定期（每月或每季）或及时上报市场研发部—→市场研发部汇总分析—→定期（每月或每季）或及时提供成果—→建立并丰富公司信息库加以全面利用 三、时限要求 ●每月27日前，各部门将月度信息报送市场研发部（月度信息为上月25日～ 当月25日期间形成的信息） ●每月5日前，市场研发部完成汇总工作 ●每月10日前，市场研发部完成分析工作，提交定期工作成果 ●每季首月27日前，各部门将上一季度信息报送市场研发部（季度信息为完整 季度期间形成的信息） 其他说明： ●政府督察项目信息，于每月23日前报送市场研发部。 ●专题信息或不定期信息，依其要求和期限随时收集编制并及时报送。 ●上述时限为最后期限，遇公休日应尽量提前。

说明： ●部门工作月报：部门大事记应列明时间期限、工作或活动内容、标志性成果 等。 ●其他月报、季报：应尽量以图表形式编制为主，辅之以必要的文字说明，并

尽量有对比（与年计划、月计划等对比）、有分析（问题、原因、措施、建议 等）。 ●上述报送信息，在报送书面报告的同时，应尽量同时报送电子文件。 ●各种报送信息的具体格式、内容、项目等，待市场研发部与各部门共同研究 后确定。 五、信息利用 经汇总分析，信息利用主要以如下五种方式体现： 1、编制内部信息月报（月度） 主要内容如下： ●公司足迹：工作动态汇总，形成公司大事记 ●部门动态：计划完成情况汇总，年计划任务、收入指标完成情况 ●工作月报：公司重点工程、重要工作的进展、进度归纳汇总 ●信息中心：各部门报告、报表、情况汇总 ●沟通交流：问题、难题、意见、建议归纳汇总 2、编制数据分析报告（季度） 主要内容如下： ●基本情况：对各项受控工程的基本情况介绍及说明 ●阶段工作：对受控范围内的公司经营活动内容阶段性的归纳汇总 ●本期分析：对受控范围内的公司经营活动进行顾客满意度、产品符合性、 发展趋势、供方信息四方面的分析汇总 ●趋势分析：与公司以往数据进行对比分析，做出适当评价，提出今后工 作的意见建议 3、编发公司月度计划（月度） 4、建立并丰富公司信息库（长期），予以全面利用和深度分析 5、专题情况报告（随时） 六、其他说明 1、统一信息管理，与领导分工管理、部门各司其职并不矛盾，部门与主管领导间的工作机制不变，通过统一的信息中心，只是相应减少了与其他领导、其他部门的多头汇报和重复交流。 2、由于数据信息事关公司的商业机密，因此，统一信息管理，实行资源共享、综合利用，应有一定范围和限制，并非完全开放。 3、近期的信息管理，主要是基于各部门现有的信息资料，加以系统分类汇总，原则上不增加各部门的工作量和工作深度。远期的信息管理，应对各部门的要求有所提高，适当增加对本部门工作的归纳、分析和总结，增加信息的广度和深度。 4、市场研发部与办公室档案室应保持密切联系，接受档案室的业务指导，理顺

(流程管理)业务流程管理BPM专项应用解决方案

（流程管理）业务流程管理BPM专项应用解决方案

协达业务流程管理BPM应用解决方案 壹、需求分析 1、流程型扁平化管理组织 进入21世纪后，由于管理思想和IT应用的发展，内部管理的核心力量，已经由权力推动型，逐步跨越职能推动型、参和推动型，走向流程推动型。采用流程推动管理的扁平化组织，具有其他科层等级、职能分工、自主参和等组织形式，所不具有的九大优点：强调企业和政府的业务活动中心只是服务于客户价值 强调管理者和被管理者的平等 内部职责分工不再僵化 强调企业是壹个有机系统、是壹个无边界组织 强调打破块块、条条，按照团队形式执行管理 企业和政府内部所有活动的目标，明确指向客户价值的满足和内部价值的增殖 没有人拥有绝对不变的权力，每个人所服从的是由价值创造和增殖目标主导的流程影响改变人们意志行为的方式主要是社会群体奖励，经济福利奖励主要落于团队集体中不再有庞大的中间管理阶层

四种常见的组织形式 2、业务流程再造 20世纪80年代以来，企业和政府均广泛地进行业务流程再造（BPR：BusinessProcessReengineering，BPR），以提升管理效率，这些需要再造和优化的流程，即包括了行政办公流程，也包括企业和政府的核心业务及服务关联流程管理。以往，应用单位主要以ERP软件为主，辅助业务流程再造。目前，需要管理的业务流程，呈现更大的“融合性”，不仅ERP所涉及的业务流程需要管理，ERP之外的行政、客户、知识等管理领域，也有大量的流程需要再造。 3、流程持续优化 壹般而言，无论是企业单位，仍是政府部门，流程优化和再造不可能于某壹个时间点全部完成，而是随着业务发展和工作推进持续优化，因此需要有壹套系统能够帮助应用单位不断优化流程。

信息管理实施方案

信息管理实施方案 一、信息管理体系 （一）本项目信息体系的主要内容 1、项目招投标、勘察设计、施工、交付使用、维修等项目生命期或某个阶段中与项目代建有关的内容。 2、法律法规、企业规章制度、财政资金、市场、风险、客户、采购、合同、质量、安全、费用、进度、劳务、物资、机械信息等。 3、信息管理数据库系统、通讯系统、应用软件系统；形成若干相互作用、相互联系的，有机结合起来、有一定系统结构和功能且能表达一种管理行为的整体。 （二）建立项目信息管理体系的步骤 1、规划项目代建信息系统； 2、建立项目信息管理模式和制度； 3、选择适用的辅助管理项目信息的软件系统。 二、信息管理的措施方法 （一）硬件配置完善 1、现场将配备电脑、适当的通讯工具，以便信息传递。通讯工具包括手机、座机、对讲机； 2、现场将配置信息记录设备，如照像机、摄像机等，对重要施工现场的情况进行拍照记录，以便查询。

（二）项目信息分类 本项目的项目信息按信息来源可分为项目公共信息和项目个体信息。公共信息包括各种国家法规和政府部门规章、市场价格信息、自然条件信息、供应商信息、勘察、设计、监理和施工单位信息等。项目个体信息则包括工程概况、施工记录、施工技术资料、工程协调、过程进度计划及资源计划、成本、商务、质量检查、安全文明施工及行政管理、竣工验收等信息。上述所有信息都将纳入本项目的信息管理系统范围，实施规范管理。 （三）项目信息管理的组织及制度保证 本工程项目代建方将设立专职的项目信息主管，隶属工程统筹工程师，专门负责制定本项目的信息管理办法和建立项目信息管理系统，实施信息管理工作。并在项目代建方其他专业工程师下属人员中指定兼职的项目基层信息员，负责收集各管理职能范围内的信息。兼职信息员受直属专业工程师及项目信息主管的双重领导，形成上通下达的项目信息资源管理组织体系。 项目代建方制订项目信息管理办法，将对项目信息主管的职责、信息分类方法、信息收集和处理、信息传递要求、传递渠道、传递形式、传递内容、传递审核及信息储存要求等作出详细规定。 （四）项目信息管理流程 1、外部流程 除本项目代建方外，本项目的其他参与方都从属于项目外部信息管理范围。其他参与方包括招标人、使用方，政府有关主管部门，项

信息管理系统实施实施方案

信息管理系统实施实施方案

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公司信息管理系统工作实施方案 一、建设目的 通过监理企业信息管理系统的搭建并组织实施，实现监理公司关键业务的有效管理,达到如下目的： 1、公司各部门与分公司之间建立自动的信息传递和事务交接，尽量避免人工完成，容易出错的情况。 2、总公司、分公司、项目部之间实现协同工作，提高工作效率。 3、通过即时信息通知方式实现各相关部门协同跟进同一项目，领导在各工作环节实现高效的审批、审阅，同时通过项目资料库对各项目资料实施集中式管理，实现各类资源的有效共享。 4、实现合理的、高效率的文档的管控：文档发布前的审批、有条件的共享、严格的查看权限、文件的传阅等。 5、实现网上信息、通知广播式发布，同时信息发布人员可随时监控到某重要通知相关人员是否已接收查看，避免了重要信息的漏看。 6、通过工作流程监控，实现工作的有效监控及客观评估。 二、实施内容和范围 本次实施的内容为济南城建监理有限责任公司信息管理平台，主要包括软件安装、调试和开通，以及网络、服务器等硬件设备的集成和调试。实施的范围为济南城建监理有限责任公司7个分公司、1个直属项目部及公司综合部、项目管理部、策划咨询部。

三、实施步骤 第一阶段 1、提出功能需求分析 组织有关人员针对项目管理公司信息管理平台的使用模式并结合本监理企业的组织架构、管理模式及特点提出功能需求分析，为下一步信息系统的搭建提供基础依据。 时间：5月20日~5月31日 2、系统模块搭建 进入信息系统搭建阶段，软件开发人员按照功能需求将已开发的各个模块结合用户需要与软件功能特点建立软搭建信息操作平台，设定权限。 周期：6月1日~6月7日 3、信息系统安装调试 信息管理平台搭建完成后进行打包并针对全面功能性行测试。收集相关问题并返回开发单位修正。 周期：6月8日~6月10日 4、组织技能培训并投入使用 系统安装完成后，由软件开发商负责，组织各个分公司及部门主要管理和业务经办人员集中培训，培训内容为系统的基本操作和维护，培训完成后，正式投入使用。 周期：6月11日~6月15日 第二阶段：在使用过程中，提出新的功能在往系统里面填加。

HP业务流程管理BPM解决方案

HP流程管理解决方案iProcessMgr（HP integrated Process Management Solution）是符合WFMC（全球工作流管理联盟：全球性的工作流工业规范维护组织）工作流规范的、能够满足不同行业业务流程需求的业务流程管理应用解决方案。 该解决方案提供了业务流程设计、运行、维护和优化的工具，同时该解决方案将提供应用引擎的方式来支撑企业核心业务应用系统，以实现业务流程管理系统的自动化。在解决方案的实现过程中，通过灵活地与业务系统的应用集成，在此平台上用户可以实现标准化的企业业务流程管理。HP iProcessMgr将与您分享HP公司业界最新最好的业务流程管理实践经验；它们将确保我们为您所制定的方案能够经受时间的考验，具有可实施性和可预见性，以及连续性和有效性，并可以有效降低企业管理中可能存在的各种风险。 服务概述 企业要做什么事情，取决于能否拥有或者可以配置做此事情所需要的资源（谁来做、用什 么做）。如果拥有或者可以配置相应的资源，在所配置资源的平台上，企业做此事情的方法表现为所有的企业流程。企业流程是为满足顾客的需求和实现企业自身目标，在企业的逻辑思维模式（企业与环境、企业内部等等的逻辑关系）指导和现有的资源条件下实现产品或服务的一系列活动的实际过程。 企业运行于流程之中，企业所有的经营管理及业务活动都表现为各种流程，这些流程最终输出的是企业交付给顾客的产品或服务。 企业流程管理最终决定企业价值和目标的实现，决定企业资源配置的绩效，决定企业的实际收益。 因此，企业业务流程管理（BPM）是企业管理的基石。

企业业务流程生命周期的第一阶段是识别需求，必须清晰地定义客户的需求，由此开始企业基本流程的策划；业务流程生命周期的第二阶段是企业依据自身的资源，设计实际运行的企业业务流程；业务流程生命周期的第三阶段是严格执行流程，进行流程优化，实施流程管理；业务流程生命周期的第四阶段是流程重组，当顾客需求发生变化，或者企业自身的资源配置发生根本变化时，原有流程已经不适用，企业必须进行流程再造。 目前，中国大多数企业的流程管理处于业务流程生命周期的第二阶段或第三阶段，因此，这些企业需要做的是，利用一定的业务流程管理软件，建立基于信息技术的流程管理制度。 具有丰富业务流程管理经验的惠普咨询专家将会和客户的IT部门通力合作，结合客户应用 系统的实际特点，对客户的业务流程和IT系统模式进行精心的设计、规划和开发，从而形成一个统一的业务流程管理自动化系统。在该解决方案上实现的业务流程IT系统有以下的特色： ?符合WFMC标准的工作流引擎 ?符合WFMC标准的流程设计工具（兼容XML） ?有效整合IT管理部门与业务部门之间的有效实现 ?无缝集成组织机构模型和用户管理模型 ?提供完善的安全机制和异常处理流程 ?提供便捷的二次开发手段 对客户的好处 ?全面的解决方案：HP的实施服务提供一个全面的计划和实施服务，并提供可接受的测试计划以确保流程管理解决方案能够完全满足客户要求；