别克汽车营销策略案例分析报告
别克汽车营销策略案例分析报告
一、别克背景介绍
1.别克品牌
别克汽车的创始人大卫·别克(David Buick)在1899年前就开始研制汽油发动机，并于1900年研制出第二辆汽车，但直至1903年别克汽
车公司才正式成立。该公司以技术先进着称，曾首创顶置气门、转向信号
灯、染色玻璃、自动变速器等先进技术。
别克旗下包括众多知名车型：凯越、英朗、君威、GL8及雷昂达等。
别克在美国的汽车历史中占有相当重要的地位，它是美国通用汽车公司的
一大台柱，带动了整个汽车工业水平的进步，并成为其他汽车公司追随的
榜样。
1908年，凭着8000多辆的生产总量，别克成为美国汽车业的一匹“黑马”。在别克成功的基础上，杜兰特于当年创立了一个集团公司，这就是当今世界最大的汽车工业公司--通用汽车公司。
2.上海通用别克发展记事
在1908年9月16日，在Billy Durant的领导下，通用汽车公司（General
Motors Company）成立并合并了别克汽车公司（Buick Motor Company）。
1929年，别克buick在上海设立了第一家销售办事处。今天，同样在这个城市，别克buick亦成立起新的公司上海别克。
1997年6月12日，总投资约为亿美元的上海通用汽有限公司成立。
1999年12月17日，第一辆别克商务车GL8下线。
2000年12月12日，第一辆赛欧下线。
2002年12月2日，年产销量超过十万辆。
2002年12月26日，推出别克君威系列。
2003年4月19日，推出别克凯越系列。
2003年7月7日，第30万辆别克下线。
2004年6月7日，发布凯迪拉克品牌。
2004年3月7日，上海通用汽车、上汽集团和通用汽车中国公司联合重组沈阳金杯通用汽车成立公司。
2004年3月7日，上海通用汽车、上汽集团和通用汽车中国公司联合重
组山东大宇汽车发动机有限公司。
2004年12月17日，推出别克荣御系列。
2005年1月18日，发布雪佛兰品牌。
2005年2月21日，推出新赛欧、景程系列。
二、.别克汽车营销环境分析
1宏观环境分析
上海通用汽车有限公司成立于1997年6月12日，由上海汽车工业（集团）总公司、通用汽车公司各出资50%组建而成，公司位于上海市浦东金桥出口加工区，占地面积80万平方米，是中国三大着名的汽车合资公司之一。
2经济环境
经济环境，是指社会购买力，包括个人购买力和社会集团购买力，经济因素的影响对汽车销售市场的影响非常大。在2004年，中国GDP人均超过4000美元的城市已超过28个。按照国际经验，人均GDP达到4000美元的时候，就是汽车进入家庭的时候了，这是发达国家进入私人消费汽车时期具有的普遍规律。所以中国的汽车市场在经过2003的一波井喷后，经过5年的高速发展后，在2008年增速放缓。受美国次贷危机的影响，美国市场经济步入萧条，欧洲市场增长乏力，中国作为一个新兴的市场，正处于发展期，市场巨大，但目前受世界经济的影响，
出口受阻，内需拉动消费乏力，汽车行业进入了一个低速发展的行业调整期。
3人口环境
人口环境对汽车市场的影响，主要表现在对汽车的消费需求和细分行为的变化上，人口越多，对汽车的需求量自然也越大，由于收入、生活方式、价值观念、风俗习惯等方面存在差异，必然会产生不同层次的消费需求和消费行为。形成各具特色的细分群体，在2001年前，“老三样”主要面对的是公商务人士，私人拥有一台车是很了不起的，因为一台车动辄就是十五二十多万的，一般人买不起的，上海通用适时推出了“十万元家轿”-----别克赛欧，不仅价格便宜，而且配置丰富，相比“老三样”不变的配置，赛欧无论是车的理念还是市场定位都有一种锐不可挡的新鲜感。由此可见，对消费群体的细分和对市场的精准定位是上海通用投放赛欧车型成功的主要原因。
4政策、法规环境
政策、法规环境是指对汽车产品的营销活动产生明显影响的政府有关方针、政策以及国家及地方立法制定的相关政策的总称。上海通用在响应政府政策、顺应时代潮流方面一直都是走在时代的前列。比如国际推行了对大排量车增加消费税的政策后，上海通用据此推出了混合动力版的君越，油耗较传统的车型大幅减少，尾气排放也大大减少。
5行业环境和竞争对手分析
上海通用的两个主要竞争对手一汽大众和上海大众，就以同城的上海大众来说，08年，利用奥运会主赞助商的优势大打奥运牌，极大的提升了上海大众的品牌知名度，上海大众的特约经销商遍布全国，渠道分布广、售后网点多，有很强的渠道优势。目前，新凯越的最大竞争对手就是伊兰特+悦动，月销量达到18000台左右，朗逸、速腾、福克斯，月销量接近万台，对新凯越是虎视眈眈，不容小觑。再拿中高级车来讲，雅阁、凯美瑞、天籁、锐志、马六、迈腾、致胜等，一汽马自达新推出马六睿翼，新天籁刚刚推出即受好评，接连好几个月冲进前三甲。然而在更高级别的豪华车里面，奥迪A4、宝马3系、奔驰C系、雷克萨斯IS300,皇冠，这些竞争对手，要么品牌知名度高，要么产品历史悠久，口碑极好（如皇冠），林荫大道，产品定价太高，产品的竞争力不强，品牌的知名度也不够响亮，
导致市场销量一直都比较惨淡。
三、别克汽车营销策略分析
1、市场定位
上海通用汽车公司将别克品牌定位为“是为渴望在成功基础上再求超越的中国公商务精英打造的座驾”。买别克的人，他们不甘于于现状，他们有一种追求成功的激情。”一直以来，上海通用便下意识地分析别克的主要需求群体。发现别克基本上是卖给商务、公务的顾客层，而且是以私人顾客为主。此后，上海通用就有意强化这个方向。
2、品牌宣传
在品牌传播上，从初期的“当代精神当代车”、“不容许任何水分”，到现在君威的“心致行随动静合一”、凯越的“全情全力志在进取”，别克品牌始终与这个社会的先进文化和主流价值观紧密相连。今天的别克品牌，已不同于通用汽车北美别克品牌的定位，是一个由中国人倾情打造、具有典型本土文化特质的品牌；它以大气形象、动态舒适科技和“别克关怀”
服务为中国用户提供世界级品牌的体验。
3、广告策略
通用刚进入中国市场时提出的品牌传播主题是“当代精神，当代车”，用鲜明的广告语将最新的别克车型和当代精神捆绑在一起，朗朗上
口，又颇具时代感。后来上海通用高品质的电视广告将轿车的视觉艺术与
品牌品质紧紧的联系在一起，很好的树立起别克轿车的品牌形象和品牌内
涵。
4.市场细分策略
别克的市场推广之路是非常成功的。自1999年进入中国市场以来，别
克已慢慢成为一个知名的母品牌，目前旗下已经拥有高、中、低多款汽车：容御，君威，凯越，GL8，赛欧（已停产）。个子品牌都具有鲜明的产品个性，所以别克汽车能满足各个消费层的需求，从而获得成功。
5.定价策略
上海通用的产品定价从来不会给人惊喜，无论是以前的赛欧，还是君威、凯越，还有刚上市不久的新款的家用型轿车HRV系列产品.刚开始每一款车型的定价无不是采用盯住策略，君威就是盯住广州本田的售价而定，凯越盯住的是日产阳光，这样的定价策略无疑有利于上海通用的市场开拓。
四、别克成功因素分析
1.市场细分详细为别克成功带来很大影响
我觉得别克的成功与他的市场定位精准有很大关系，他从过去的以商务车为主体到以私家车为主力，价格也由高档到各个价位，既有高档的商务符号成功人士，也有中低档的车符号普通大众，当很多车型还在为商务和私家两个方向纠结时，别克已先行一步，采用两款车型来更好的满足市场需求。所以我觉得别克市场目标定位是很准确的，对不同用户群体需求的深入分析，从而设计符合各个目标群体的车型。
2.别克市场公关到位
在市场公关方面，我觉得别克做的还是不错的。在媒体上很少看到有关别克的负面报道。而通用公司通过对政府签约等活动进行媒体报道宣传，参加公益活动，如积极赞助全国性体育活动、知名学府的教育活动等，他们对媒体有很好的控制力和快速的反应力，从而成功塑造出别克品牌积极的形象。
3.别克有优质服务保障
在客户管理系统方面，上海通用建立起了完善的售后服务与客户服务信息反馈系统。而别克的守候至深夜的“星月服务”不仅树立了“别克关怀“的的品牌形象，更是让驾驶者开的安心。所以他们做到了尊重消费者，用心为消费者服务，这与别克销售成功是密不可分的。
五、别克汽车在营销过程中所存在的问题
1.品牌定位方面
别克可以称作为上海通用的品牌。但是这个品牌如果没有上海通用汽车这个载体的话，是很难继续支撑下去的。这就关系到了别克品牌在国际市场上的品牌价值。
所以别克汽车在今后的发展过程中要注意树立自己的品牌价值，通过加大广告宣传，参加社会活动等来赢得消费者关注与喜欢，树立正面形象。
2.别克母品牌中赛欧的位置
按上海通用的说法，“别克拒绝一味地追求低价，基本上不是廉价的品牌”。但别克赛欧是不折不扣的廉价车型，当时通用将赛欧挂上别克品牌，本来是想借别克的中高档定位来提拔赛欧的身份。现在看来，当初对赛欧的做法显然比较轻率，致使赛欧成了别克品牌新定位中一个难以去除的难看点。
对于赛欧，我觉得应该避免这样的问题，因为虽然别克已经开始向中低档拓展，但是他毕竟是个中高端品牌，还是要保持自身原来的价值观，如果价格过于低廉，消费者可能会有所误解，原来别克现在这么低价了，对以后中高档车销售可能会产生一定影响。
3.成品油价格连续上调
近年来，国内成品油价格持续上调，使人们在购车时对汽车油耗的关注度增强，而美国车普遍给人的印象是耗油量大，再加上上海别克在消费者口碑中，一概对其耗油不满。
这点很关键，在这个宣传环保以及油价疯长的年代，低油耗是未来市场的主力，所以别克要想持续成功下去，应当加入科技投入，正确研发出降低油耗的方法，节能减排，如能做到这个，应该未来还是有很大发展空间的。
六、关于问题的调整战略
上海别克轿车若想进一步拓展全国市场，并在同广州雅阁、上海帕萨特和一汽奥迪等三个国内主要中高档车的激烈竞争中取得更大的市场份额，经本次市场调研，我们认为上海别克应主要从以下几方面进行改进：
1）进一步进行准确的产品定位；
将目标客户定位于以企业家为主要组成的成功人士。广告诉求点放在渲染其产品的“豪华、气派、尊贵、高雅”和彰显“成功的企业家风范”层面上。在准确定位后应该要分析出相应的措施来夺得这一群体的眼球，广告宣传，公益活动，当然最重要的还是产品的创新方面。对不同群体研发属于他们的车型。
2）进一步使别克轿车设计更适合中国人的需要；
轿车设计应适合中国人的文化内涵、心理和社会生活特点。应注重外观的新颖性、车型的大小、发动机的动力以及轿车的耗油量等方面。对不同车型设计自己独特的款式，漂亮大方是现在很多年轻人的需求，别克应该定时做好调研，不断研发出属于自己的东西，有所创新。而降低油耗是主力，因为要符号环保的中国国情。这样才能更好的持续发展下去。
3）进一步采取灵活的营销策略，扩大目标用户市场；
当今时代是合作的时代，所以要学会合作，比如可以和租赁公司合作，来快速占领市场份额。还可以赞助一些婚庆公司，用他们的车来做婚车，这样可以很好的为自己的车做宣传。当然还可以和电视节目电影等等来合作，达到宣传目的和扩大目标用户市场。
4）进一步拓宽销售渠道；
别克轿车的销售渠道为“三位一体”，在各地的销售渠道主要为专卖店；显然，它没有其它轿车生产商采用的“四位一体”方式更加灵活，更加有利于市场拓展。可以借鉴其他轿车的一些长处，但是保持自己的特色也没什么不好哦，所以可以在细节方面做到更好，比如售后哦，服务态度，定时促销活动啊，广告宣传，网上宣传促销等。
5）进一步充分发挥关系营销的功能；
别克轿车作为美国通用公司在中国最大的投资合作项目，应通过企业自身的强大影响力，利用中美之间相互依靠的紧密合作关系，做好同政府间的关系营销；或通过组织参加多种形式的有影响的社会公益活动，进一步提高上海别克轿车的品牌认知度和美誉度。
七、总结
1997年，通用落户上海，宣告了美国通用别克轿车已经在把目标瞄准了拥有13亿人口的中国这个庞大的市场。1998年，中国第一辆通用别克汽车——别克新世纪的下线，并正式投放市场，成了众多的汽车品牌厂商的一大竞争对手。根据市场的不同需求，进行了市场细分。2004年通用汽车在中国共销售汽车492014辆，仅仅用了6年的时间，从1999年市场占有率3%，排
名第七，发展到2004年市场占有率超过%，成为紧次于上海大众%、一汽大众%之后的第三轿车生产集团，也从而成为了中国汽车市场上的新一位主导者。在这么短斩的几年里，别克就主导了中国整个汽车市场，可谓通用公司对在中国的整个营销战略的实施是非常成功。在产品策略上实施了产品的差异化，、价格策略上实施了盯价法、品牌推广策略的成功推广、售后服务的方便和汽车的性能技术的领先，加上保持了美国别克汽车母体车的舒适性、安全性、易操纵和低排放等方面的先进技术，当年投产就当年盈利。
随着世界汽车诸强全部进入中国，国际竞争国内化的格局全面呈现。只有具备国际级的眼光，充分利用合作伙伴的优势，结合自身的优势资源并加以整合，才能在激烈的竞争环境中走出一条创新之路，才能使中国汽车工业有机会得以生存和发展。加上上海通用汽车以开拓、创新、一丝不苟为脊梁。正是这样的胸襟，上海通用汽车充分利用国际优势资源，致使上海通用汽车不仅立足国内市场，销售红红火火，也在走国际化之路的征程，使上海通用汽车的产品逐步迈出国门，走向世界。
管理经济学案例分析报告
管理经济学案例分析报告--中国当前汽车 行业竞争结构分析 我国现有汽车厂商之间的竞争 我国汽车产业现有厂商之间的竞争是5种竞争力量中表现最直接和最强大的。 （1）行业内现有厂商的数量和规模 我国汽车按照用途可以划分为乘用车和商用车两大类。而我国汽车生产商众多，有的汽车生产商只专注于某一细分市场，有的却涵盖多个细分市场。各生产商之间在价格、新技术、营销策略、品牌效应等方面展开了激烈的竞争。 同时，我国汽车生产商大致可以划分为自主品牌、合资品牌和进口品牌三大类。由于进口品牌大多专注高端市场，合资车企大多为传统大型国企，虽然底子厚，但很多国有企业的通病都或多或少的影响着企业的发展，而自主车企大多为民营企业，较为灵活，因而行业内的竞争成了自主品牌与合资品牌之间的竞争。 （2）市场需求增长速度 过去十几年，由于城市化的快速发展，我国汽车市场需求增长较快，现有厂商均有扩张发展的机会，各厂商不得不
动用所有的财务资源和竞争资源去扩张自己的产能，因而很少会去攻击对手。 但最近几年，我国汽车市场需求有所回落。2011年11月，我国汽车产销环比增长、同比下降。1月至11月，汽车产销增速与前10月相比继续趋缓。面对这种局面，继续扩张的企业或生产能力过剩的企业会降低价格或采用其他提高销售的策略，从而引发对市场份额的争夺，加剧市场竞争。 （3）固定成本或库存成本 部分合资车企采用诸如准时制等先进的生产方式以及品牌效应所带来的良好的销售业绩大大降低了其库存成本，有效分摊了其固定成本。而自主车企诸如奇瑞汽车、比亚迪汽车由于盲目扩张产能而在当前市场需求有所回落的局势下，不得不面对生产能力利用率低、库存成本攀升等竞争压力。 （4）品牌忠诚度及顾客转换成本 我国汽车购买者对进口品牌和合资品牌具有较高的品牌忠诚度，且其与自主品牌相比，具有更高的保值率。因而当前我国汽车产业在进口品牌与合资品牌方面的顾客转换成本仍然较高。然而，在自主品牌方面，由于顾客转换成本较低，所以自主品牌厂商之间往往发起价格攻势以缓解竞争压力。 （5）行业内厂商对其现有市场地位的满意度
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【分析】NE汽车案例分析报告
【关键字】分析 案例大赛案例报告 小组成员：田文龙王站稳 王正伟陈亚飞 程娆王玮
NE汽车案例分析报告 摘要：首先，宏观来讲，作为发展势头迅猛的新兴经济体，NE公司和其他一些汽车制造厂都受益于中国政府对本国汽车产业的政策扶持。中国政府为扶持和保护本地企业，规定在本地企业发展到一定规模，足以与国外同行比赛前杜绝进口大量工业产品。同时政府也不允许国外投资人收购新的尚未成熟的企业，作为中国较大规模的汽车制造企业，NE更是享受了各方面的政策优惠，包括提供贷款，鼓励出口和赚取外汇等。同时对NE公司的环境因素进行了分析。首先是经济环境：我国GDP增速持续回落，三大产业增速明显放缓，社会消费品零售额增速改善幅度较小。其次是社会文化环境：长期以来，自主品牌主要通过以价取胜的方式赢得市场。全社会自主创新的大氛围基本形成。.环保、交通、能源等社会问题的出现。技术因素：国际国内经济技术交流合作的逐步加深。相关支撑技术的兴起，相关技术如网络技术、电子技术等为技术的创新与交流带来了全新的局面。缺乏支撑产业自主开发能力建设的协作工作机制。行业环境分析：同行业比赛者分析行业环境分析。新进入者威胁分析，购买者议价能力，供应商议价能力的分析。综上分析NE公司改革销售战略，开拓新渠道是非常必要的。 NE公司绩效考核主要研究财务部、技术研发部及生产部。其中财务部门的绩效考核考核对象是公司财务部经理及工作人员（会计和出纳），在每月1号之前，对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。主要依靠硬性指标包括每月部门费用的控制情况，部门员工的工作失职、失误，部门单据、文档的管理，还有软性指标即其他部门和供应商满意度。
NE汽车案例分析报告剖析
案例大赛案例报告 小组成员：田文龙王站稳 王正伟陈亚飞 程娆王玮
NE汽车案例分析报告 摘要：首先，宏观来讲，作为发展势头迅猛的新兴经济体，NE公司和其他一些汽车制造厂都受益于中国政府对本国汽车产业的政策扶持。中国政府为扶持和保护本地企业，规定在本地企业发展到一定规模，足以与国外同行竞争前杜绝进口大量工业产品。同时政府也不允许国外投资人收购新的尚未成熟的企业，作为中国较大规模的汽车制造企业，NE更是享受了各方面的政策优惠，包括提供贷款，鼓励出口和赚取外汇等。同时对NE公司的环境因素进行了分析。首先是经济环境：我国GDP增速持续回落，三大产业增速明显放缓，社会消费品零售额增速改善幅度较小。其次是社会文化环境：长期以来，自主品牌主要通过以价取胜的方式赢得市场。全社会自主创新的大氛围基本形成。.环保、交通、能源等社会问题的出现。技术因素：国际国内经济技术交流合作的逐步加深。相关支撑技术的兴起，相关技术如网络技术、电子技术等为技术的创新与交流带来了全新的局面。缺乏支撑产业自主开发能力建设的协作工作机制。行业环境分析：同行业竞争者分析行业环境分析。新进入者威胁分析，购买者议价能力，供应商议价能力的分析。综上分析NE公司改革销售战略，开拓新渠道是非常必要的。 NE公司绩效考核主要研究财务部、技术研发部及生产部。其中财务部门的绩效考核考核对象是公司财务部经理及工作人员（会计和出纳），在每月1号之前，对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。主要依靠硬性指标包括每月部门费用的控制情况，部门员工的工作失职、失误，部门单据、文档的管理，还有软性指标即其他部门和供应商满意度。 技术研发部绩效考核对象是经理及技术研发部的工作人员。在每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核，由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资后交由财务部发放相应工资。主要依靠硬性考核指标包括产品的研发、技术开发成本、设计损失率等，还有软性考核指标即员工的认知和思维能力和创意、技术服务的满意度，集中更加注重对技术研发部创意的考核。 生产部考核对象是生产部门全体员工，该考核的周期为一个季度。主要使用两种考核方法，一种为工作目标考核部分，根据岗位类别确定不同的考核标准，
公司市场营销案例分析报告
××集团公司市场营销案例分析报告 -------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××隆重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 怎样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的发展究竟是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年恢复生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有基本型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。可以说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，主要是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；但是，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点发展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。可以说，1998年以前国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年
案例分析-某汽车项目可行性研究报告
案例分析报告—某汽车项目可行性研究报告 1 总论 1·1 项目背景 1·项目名称 某汽车公司年产10万辆轿车轿车工程。 2·可行性报告依据 1）某汽车公司编制的《某汽车年产10万辆轿车工程项目建议书》。 2）××部门对《某汽车公司年产10万辆轿车工程项目建议书的批复》。 3）A市技术经济开发区规划。 4）某汽车公司关于编制可行性报告的委托书。 5）国家环保局对该项目环境影响报告书的审批文件。 6）某汽车公司提供的有关资料。 3·项目提出的理由 在国务院、中央各部委、A市市委、市政府的大力支持下，A市汽车工业从“六五”以来得到了较大的发展，到××××年某汽车公司已经形成了××万辆汽车的生产能力，其中轿车的生产能力为×万辆。 根据国家发展规划和国家汽车工业政策规定的要求，在“十五”期间，国家重点支持2——3家有相当实力的大型企业，争取在2010年形成3——4家具有一定国际竞争实力的大型汽车集团，实现自主开发、自主生产、自主发展，参与国际竞争，某汽车公司已具备了向新目标发展的条件。根据市场需求调查与预测，某汽车公司拟在“十五”期间通过自筹和银行贷款，引进国外先进产品和技术，新建年产10万辆轿车生产基地，既可增加轿车品种及技术水平，满足市场对不同层次轿车的需求，又能增强竞争实力，迎
接入世后汽车市场激烈的竞争和挑战，进一步参与国际市场的竞争。该汽车公司在A市经济开发区建设2·0——2·5升排量轿车项目，符合国家汽车工业发展产业政策、整体规划与布局。有利于A市经济发展、提高汽车零部件工业的水平与规模、提高我国自主开发轿车的能力，为我国轿车进入国际市场打下基础。 2·0——2·5升排量轿车，适应市场范围广，可用于公务用车和商务用车，在出租车和家用车市场上也有一定的需求。而这档轿车目前国内生产能力相对较小，仍有一定的市场空间，通过技术引进，开发生产出外型新颖、技术含量高、价格适中的中等排量的轿车，利用性能价格比的优势，增强该汽车公司的市场竞争力。 1·2 项目概况 1·项目建设规模与目标 建设规模为年产10万辆；产品是具有当代世界先进水平的新型车型；生产线设计要充分考虑柔性，适应多品种生产的需要；产品系列化、多品种；广泛采用当代先进技术、装备和生产方式；注意环保和安全卫生，按国家有关规范及A市对环境保护的要求与规定对污染物进行有效治理，并采取有效的安全卫生措施；产品成本与售价应具竞争力，经济效益在行业平均水平之上。 2·项目建设投入总资金及效益情况 项目投入总资金为743603万元，其中建设投资为413982万元，流动资金329621万元。正常年销售收入1945000万元，年利润平均12315万元，项目财务内部收益率20·18%，借款偿还期6·86年。 3·主要技术经济指标 建设规模100000辆 厂区占地面积0·5平方公里
奇瑞营销案例分析报告
案例分析报告
目录一公司简介和经营状况 二问题的提出 三奇瑞汽车分析 四市场环境与主要竞争对手分析 五战略选择及市场定位分析 六战略抉择和实施 七目标市场细分及市场推广 八建议
一公司简介和经营状况 公司简介：“创造奇迹者，不走寻常路”是我国奇瑞汽车公司的一句箴言。奇瑞公司1997年1月8日注册成立，1999年12月18日第一辆奇瑞汽车下线，2001年3月第一款轿车开始在全国上市销售。尽管发展历史短暂，但它并未因为自己弱小，就把目光局限在国内市场。自2001年以来，它始终把开拓国际市场作为企业发展的战略目标。经过五年多的努力，奇瑞不仅成为我国第一个同时将整车、CKD 散件、发动机以及整车制造技术和装备均出口至海外的轿车企业，而且，奇瑞轿车以其优美的造型、较好的质量、极具竞争力的价格赢得了国外用户的青睐，奇瑞品牌在海外市场的知名度、美誉度也在不断提升，这都为奇瑞公司进一步的国际化奠定了坚实的基础。为了推进国际市场进入，公司十分重视与当地投资者的合作。例如，2008年9月公司在马来西亚成立合资公司。自合资公司成立以来，销量节节攀升，从08年的市场排名19位提升到09年的第13位，提升的幅度是马来西亚汽车品牌中最大的一个。2009年，奇瑞汽车在当地共投入广告宣传费用400多万，在马来西亚高速公路等显要位置投入路牌广告，并新增加电台广告，CHERY品牌的知名度得到进一步提升，越来越多人的在关注CHERY品牌。截止至2009年年底，奇瑞在全马共有55家销售网点，27家服务网点，初步建立了覆盖全马的销售和服务网络。 经营状况：奇瑞与美国梦幻汽车公司的合作 自2004年开始，奇瑞就把目光盯向了美国。美国汽车市场是全球最有吸引力的市场，同时也是竞争最为激烈的市场，如果能够在美国市场立足，无疑为企业国际化装上了强劲的助推器。而且对于如何进入美国等发达国家市场，奇瑞也设定了明确的思路，即通过与当地有实力的企业开展技术、营销和资本等全面的合作，借助合作伙伴的力量进入发达国家市场。2004年，奇瑞公司与美国梦幻汽车公司（Visionary Vehicles）经过洽谈并达成了合作协议。 奇瑞与美国克莱斯勒公司的合作 奇瑞并未因与梦幻的合作失败而放弃进军美国市场的计划，并继续寻 求与国际一流企业的资本与技术合作。2007年7月，奇瑞与美国克
NE汽车案例分析报告
案例大赛案例报告小组成员：XXX
NE汽车案例分析报告 摘要：首先，宏观来讲，作为发展势头迅猛的新兴经济体，NE公司和其他一些汽车制造厂都受益于中国政府对本国汽车产业的政策扶持。中国政府为扶持和保护本地企业，规定在本地企业发展到一定规模，足以与国外同行竞争前杜绝进口大量工业产品。同时政府也不允许国外投资人收购新的尚未成熟的企业，作为中国较大规模的汽车制造企业，NE更是享受了各方面的政策优惠，包括提供贷款，鼓励出口和赚取外汇等。同时对NE公司的环境因素进行了分析。首先是经济环境：我国GDP增速持续回落，三大产业增速明显放缓，社会消费品零售额增速改善幅度较小。其次是社会文化环境：长期以来，自主品牌主要通过以价取胜的方式赢得市场。全社会自主创新的大氛围基本形成。.环保、交通、能源等社会问题的出现。技术因素：国际国内经济技术交流合作的逐步加深。相关支撑技术的兴起，相关技术如网络技术、电子技术等为技术的创新与交流带来了全新的局面。缺乏支撑产业自主开发能力建设的协作工作机制。行业环境分析：同行业竞争者分析行业环境分析。新进入者威胁分析，购买者议价能力，供应商议价能力的分析。综上分析NE公司改革销售战略，开拓新渠道是非常必要的。 NE公司绩效考核主要研究财务部、技术研发部及生产部。其中财务部门的绩效考核考核对象是公司财务部经理及工作人员（会计和出纳），在每月1号之前，对财务部经理、员工进行绩效考核。考核结果交总经理审核，由总经理审核后交人力资源部进行绩效考核。主要依靠硬性指标包括每月部门费用的控制情况，部门员工的工作失职、失误，部门单据、文档的管理，还有软性指标即其他部门和供应商满意度。 技术研发部绩效考核对象是经理及技术研发部的工作人员。在每月一号之前，有考核主体实施考核，考核结果交由总经理审核，由总经理审核后由人力资源管理部工作人员根据相应数值计算工资后交由财务部发放相应工资。主要依靠硬性考核指标包括产品的研发、技术开发成本、设计损失率等，还有软性考核指标即员工的认知和思维能力和创意、技术服务的满意度，集中更加注重对技术研发部创意的考核。 生产部考核对象是生产部门全体员工，该考核的周期为一个季度。主要使用两种考核方法，一种为工作目标考核部分，根据岗位类别确定不同的考核标准，
比亚迪汽车案例分析报告
比亚迪汽车案例分析 市场营销（网络商务与物流外包）2班乔磊一．比亚迪汽车发展介绍 随着机动车的增加，导致对石油消费的增加和温室气体的排放上升，为了减轻环境压力，我国大力推动新能源汽车的研发、生产和购买。国际大企业也加大对于中国汽车市场投资，使得中国汽车市场竞争更加激烈。同时，这给国内的汽车自主品牌带来了机遇和挑战。 比亚迪看准市场趋势，率先研发混合动力电动车、纯电动车，近几年表现还是不错的，并取得了一定的成绩。 发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等。代表车型包括F0、F3、F3-R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，2003年，比亚迪正式收购西安秦川汽车有限责任公司（现“比亚迪汽车
有限公司”），进入汽车制造与销售领域，开始民族自主品牌汽车的发展征程。发展至今，比亚迪已建成西安、北京、深圳、上海四大汽车产业基地，在整车制造、模具研发、车型开发等方面都达到了国际领先水平，产业格局日渐完善并已迅速成长为中国最具创新的新锐品牌。汽车产品包括各种高、中、低端系列燃油轿车，以及汽车模具、汽车零部件、双模电动汽车、纯电动汽车等。代表车型包括F0、F3、F3-R两厢、F6、F8运动型家用轿车、DM双模电动汽车等。作为电动车领域的领跑者和全球二次电池产业的领先者，比亚迪将利用独步全球的技术优势，不断制造清洁能源的汽车产品。 比亚迪设立中央研究院、通讯电子研究院以及汽车工程研究院，专门负责生产设备及生产工艺的研发，拥有可以从硬件、软件以及测试等方面提供产品设计和项目管理的专业队伍，拥有多种产品的完全自主开发经验与数据积累，逐步形成了自身特色并具有国际水平的技术开发平台。强大的研发实力是比亚迪迅速发展的根本。 二．比亚迪汽车销量分析 比亚迪近日发布半年度报告。上半年，公司实现营业收入267.16亿元，同比增长2.59%；比亚迪上半
丰田汽车案例分析
一、 案例背景 P1 位于美国肯塔基州的丰田汽车制造公司（美国）（TMM）乔治敦工厂于1988年开始进行大规模生产。这家工厂所采用生产和管理系统正是丰田独特的丰田生产系统（TPS）。 1992年初，TMM将佳美的两厢版投放市场，使得座椅样式由原来的5种迅速增加为发往北美的8种、发往欧洲的10种、发往日本和中东的18种，合计36种。 此时，乔治敦工厂的装配线经理道格·弗里森遇到了急需解决的座椅问题。 P2 TMM公司的独家座椅供应商是肯塔基镶框座椅公司（KFS）。KFS以顺序拉动式系统与TMM的生产装配线保持同步。 座椅是一个柔软易损部件。后座的垫子的后面有个钩子用于钩住车身的“眼”，钩子由于由金属材料变更为塑料材料而容易折断，从而导致了这次严重的问题——生产线的产出率在一个月内由95%下降到了85%，离线车辆库存水平激增，并且不能按照承诺准时发货。但是，在丰田日本工厂曾使用同样的工程设计发生该问题。 二、对TPS及其基于的JIT生产模式和自动化缺陷控制的介绍 P1 TPS的目标是彻底的消除浪费以降低成本，而它提供了两条指导原则以简化如何识别浪费这个关键过程：一是准时（JIT）生产，二是自动化缺陷控制原则。 P2 准时生产方式（Just In Time）简称JIT，是日本丰田汽车公司在20世纪60年代创立的一种生产方式：只生产需要的产品，只生产需要的数量，同时只在需要的时候生产。 JIT采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，实现了消除库存、优化生产物流、减少浪费的目的。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货，改为后道工序根据“看板”向前道工序取货，看板系统是JIT生产现场控制技术的核心，但JIT不仅仅是看板管理。 P3 自动化缺陷控制（Jidoka）是一种时间化的概念，即发现错误时生产线立即停止，进入生产线停止系统。“生产线停止系统”是Jidoka的精髓，工人若发现瑕疵，可立刻拉动安灯（andon）线，以告知团队领导速来处理。 三、如何解决问题 P1 首先确认此次的座椅问题是否是设计问题。因为使用同样工程设计的日本公司没有出现过该问题，可以确认并不是设计问题。那么就有以下两个可能的原因：一是KFS提供的产品有质量问题，二是TMM员工的操作有问题。 P2 如果确认问题出在KFS，那么立即让QC召集进货检查部门、KFS及质量保证部门一起讨论解决问题的方法。一方面请KFS限期解决，一方面检查并修正QC进货检查部门的检查标准，同时探讨出现检查标准误差的原因。 P3 如果确认问题不在KFS，那么检查员工的操作是否有误操作的问题。2号成品线的小组由于4月初开展了一个岗位轮换计划而接收了一批新员工，很可能是这个原因造成了员工的误操作。如果确定是这方面的问题，要立刻对员工进行正确的作业方法培训，探讨员工误操作的根本原因以及检查生产线上是否还有类似的易发生误操作的工序，并且加以修正或解
企业战略管理案例分析-福特汽车企业分析报告
延 边 大 学 Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a 企业战略管理?案例分析报告 二 〇 一三 年 五 月 二 〇 一 五 年 六 月 二十五 日 题 目：福特汽车公司战略分析 学 院：经济管理学院 专 业：工商管理 年 级：2013级 小 组：第二、三组 组 员：
目录 一、企业介绍 (1) 1，企业简介 (1) 2，福特企业文化 (1) 3，人力资本及结构 (1) 二、环境分析 (2) 1，外部环境分析 (2) 总体环境分析（PESTE） (2) 产业环境分析（波特-五力模型） (3) 主要竞争者分析 (5) 2，内部环境分析 (5) 企业资源分析 (5) 企业能力分析 (6) 三、SWOT分析 (7) S-优势 (7) W-劣势 (7) O-机遇 (8) T-威胁 (8) 四、战略分析 (8) 1，公司层战略 (8) 2，业务层战略 (10) 3，职能层战略 (11) 五、价值与启示 (11)
一、企业介绍 1，企业简介 福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。 福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。 福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。” 它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。 作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。 2，福特企业文化 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 3，人力资本及结构 福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪90年代末由四个独立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。 福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由13人组成，其中有6人单人董事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影响。
汽车公司财务分析报告案例
汽车公司财务分析报告案例 Financial analysis report case of Automobile Company 汇报人：JinTai College
汽车公司财务分析报告案例 前言：报告是按照上级部署或工作计划，每完成一项任务，一般都要向上级写报告，反映工作中的基本情况、工作中取得的经验教训、存在的问题以及今后工作设想等，以取得上级领导部门的指导。本文档根据申请报告内容要求展开说明，具有实践指 导意义，便于学习和使用，本文档下载后内容可按需编辑修改及打印。 19xx年5月7日，德国的戴姆勒奔驰汽车公司购买美国 第三大汽车公司克莱斯勒价值约为393亿美元的股票，收购这家公司，组成“戴姆勒一克莱斯勒”股份公司，奔驰和克莱斯勒将分别持有其中57%、43%的股份。 这一并购行为涉及的市场交易金额高达920亿美元。合 并后的新公司成为拥有全球雇员42万，年销售额达1330亿美元的汽车帝国，占据世界汽车工业第三把交椅。 【一】背景分析： 德国的戴姆勒-奔驰公司和美国的克莱斯勒公司均为世界 著名的汽车制造公司，戴姆勒-奔驰的拳头产品为优质高价的 豪华车，主要市场在欧洲和北美，美国克莱斯勒公司的产品几乎全部集中于大众车，与戴姆勒-奔驰在产品和市场范围上正 好互补，两家公司的合并是着眼于长远竞争优势的战略性合并。
两家公司各自的规模以及在地理位置上分属欧洲大陆和美洲大陆，使合并的复杂程度和评估难度大大提高。 【二】具体的运作： 由于净资产账面价值不能决定持续经营公司的内在价值，而受股票数量、市场交易情况、投机性等众多因素的影响，股票市场价格具有短期波动性，因此在评估方法的选择上，账面价值法、市场价格法等均被否定，最终决定采用收益法分别对两家公司进行评估，并以此为基础确定换股比例。 1.评估过程 （1）确定未来年度净收益。原则上以各自独立经营为基 础分别进行价值评估，不考虑双方因合并产生的预期整合效应和合并费用。原因在于：一是双方规模、实力相当，对合并后企业的贡献基本相同;二是与两家企业的价值相比，整合效果 较小，可以忽略不计。在具体方法上，则从历史数据出发，考虑未来企业发展与竞争环境，分析双方存在的发展机会和风险，以此为基础构成两阶段评估模型。 第一阶段为预测期，时间从1998年～20xx年。为评估两公司当前获利能力，获取预测未来收益的依据，合并双方以1995年～1997年经审计的公开披露的财务报表，对各项收入
法律案例分析报告格式
案例分析报告 案例分析报告篇二：法律硕士案例分析报告指导性规范格式 法律硕士案例分析报告指导性规范格式 法律硕士案例分析报告的具体要求： 一、选题范围 学位论文可以在民商事法学、刑事法学、经济法、行政法、诉讼法学等具有较强实践性内容的学科中选择一个具体的案例或者某一类型的案例做分析报告。 二、报告内容 所有报告均应为对实际案例的分析论证，包括以下几方面内容： 1.案由 即对案例内容的高度概括，如“xx公司诉xx公司合同纠纷案”、“xxx故意伤害案”、“xxx 不服xx局行政处罚诉讼案”等。 2.案情 案情材料应当事实完整、要素齐备、行文简洁、层次清晰、，涉及个人隐私的，须进行必要的技术处理，不得使用与案件原始材料相同的当事人名称、地名等具有明确指向性的内容 3.案件焦点 应当根据案情归纳、提炼、列举出案件焦点所在，如“本案焦点在于：1.关于合同的效力问题；关于合同的履行方式问题；3??”等。 4.争议与分歧意见 从学理和司法实践的角度，提炼出法学理论研究的问题，应当至少具有两种以上的观点、主张或意见，并清晰、明了地叙明各自的理由及其依据。 5.研究结论 应当明确表面作者对于案件性质或其处理意见的观点和看法，并从法学理论和法律规定两方面详细阐明其理由和依据，使研究结论有助于解决案例本身，或者为解决类似案件提供有益帮助，或者提出理论上需要深化的问题。 6.附录 装订成册并有目录清单的案卷复印件。篇三：案例分析报告格式与范文 案例分析报告的格式与范文 一、案例分析报告的格式 1.格式 （封面） 标题××× 小组编号小组成员 （目录）（正文） 5号，宋体，三级标题式，至少一万字。正文后附上小组分工说明 2.案例分析报告模板 摘要 字号：小四字体：宋体行间距：1.25倍字数：300－500字。 关键词：（3-5个）； 目录 摘要????????????????????????????（ⅰ）一、 ?????????????????????????????（） 1. ?????????????????????????????（） 2. ?????????????????????????????（）
汽车营销案例分析报告
汽车营销案例分析 汽车营销案例分析 汽车营销案例分析汽车销售中的小案例 [例1] 汽车销售中能不能问：“您现在能定下来吗”? 与客户一见面这样问，肯定会遭到客户的拒绝。客户认为这个销售人员真是莫名其妙。应该这样问：“如果您要定的话，会考虑什么时候把车开回去?”用了一句假设“如果……”让客户回答问题有回旋的余地，尤其是让客户知道车开回去的感觉会很特别，这会进一步激发他们下决心。此时，即使客户还没有最终下决心，也能够让自己不会陷于尴尬的境地。 [例1] 汽车销售中能不能问：“您现在能定下来就签合同吗?”不能除非客户已经明确表示要与这位销售人员签订合同，否则客户会说：“我还没有考虑清楚，让我再考虑一下。”如果客户真是这样回答的话，销售人员再作进一步的要求就很难了。应该这样问：“客户先生，是不是把身份证给我一下，这样明天下午的这个时候，您就能开着车回家了。”用比较含蓄的语言表达成交的要求，这样比较符合中国人的心理特征。即使客户说：“是不是早了一
点?”销售人员也可以说：“您不想早一点有拥有的感觉吗?” [例2] 能不能问：“你们几位中，谁能定这件事?”当客户一行多人来买车时，如果已经有准备成交的迹象，这样的问话只能让正在与自己交流和一直在主谈的那位客户感到不适，最终引起客户的不满。应该这样问：“根据刚才的讨论，已经确定了这款车比较适合你们的要求，那么，除了您之外，这份合同上还要让哪位签字?”在销售过程中，对于两位以上客户同时来买车时，判断决策人是关键的一步，但很多情况下销售人员很难判断谁是最终的决策人，此时，可以用类似这样的询问来体现自己的专业。 [例3] 失败案例分析元。销售人员：不可能吧!我们都是同样的4S店，都是统一的价客户：这个价格太高了，旁边那一家比你们还低2 000 格。客户：怎么不可能，刚才他们才告诉我的。销售人员：那我们赠送您的装饰也超过了 2 000元了，不是一样的吗? 客https://www.wendangku.net/doc/401021108.html,/bc7ad1b6a652120015dca00d5.html 户：当然不是，他们除了便宜2 000元以外，还可以再送我1 000元的装饰。销售人员：如果这样的话，我们也没有办法，您最好还是再看一看。(因为销售人员的价格底线已经不可能突破，所以选择了放弃。) 客户：(起身离开了展厅)
企业战略管理案例分析-福特汽车企业分析报告
Y a n b i a n U n i v e r s i t y o f C h i n a 企业战略管理?案例分析报告 二〇一五年六月二十五日
目录 一、企业介绍 (1) 1，企业简介 (1) 2，福特企业文化 (1) 3，人力资本及结构 (1) 二、环境分析 (2) 1，外部环境分析 (2) 总体环境分析（PESTE） (2) 产业环境分析（波特-五力模型） (3) 主要竞争者分析 (5) 2，内部环境分析 (5) 企业资源分析 (5) 企业能力分析 (6) 三、SWOT分析 (7) S-优势 (7) W-劣势 (7) O-机遇 (8) T-威胁 (8) 四、战略分析 (8) 1，公司层战略 (8) 2，业务层战略 (10) 3，职能层战略 (11) 五、价值与启示 (11)
一、企业介绍 1，企业简介 福特汽车公司成立于1903年6月16日，是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商，大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域。 福特公司的多样化经营范围分别包括电子、玻璃、塑料、汽车零部件、空间技术、卫星通信、国防工程、地基开发、设备租赁和汽车出租。 福特先生开创的企业理念：“消费者是我们工作的中心所在。我们在工作中必须时刻想着我们的消费者，提供比竞争对手更好的产品和服务。” 它有三个战略经营单位-------汽车集团、多样化产品集团、金融服务(财务公司)。 作为一个全球知名的跨国企业，福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题。 在这样情况下，正确分析福特汽车公司所处的内外部环境，找到公司所面临的优势、劣势、机会和威胁，从而构建一套合理的管理对策，对保障企业的持续发展具有较强的实践意义。 2，福特企业文化 经过80、90年代的改革阵痛，福特公司重新站了起来，也成为一家注重品质，而且提供合理价格的汽车公司，而且也逐渐重拾良好的经营业绩。但是，这一切还不够完美，仍有很大的改革空间。对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量，改革就会成功。但是，企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态，整个公司都必须真正相互合作。 3，人力资本及结构 福特公司注重加强公司整体的人力资本发展，在上世纪90年代末由四个独立的课程展开了领导力培训计划，这些项目的目的是灌输思想和革命领袖的词汇以及教必要的工具来引导领导和制造业的革命。 福特汽车公司的领导结构是复杂的，高度官僚化，人员管理方案基于支付系统制定，审批制度十分复杂，有人这样评价的福特的公司结构“公司结构太官僚化，这需要很长的时间来把事情做好”董事会由13人组成，其中有6人单人董事会成员十年以上，在董事会决议上，很大程度上收到福特家族成员的制约与影响。