质量管理学 qmlesson8 卓越管理的理论和方法-06.pdf

主要内容

1、卓越管理中心的成立背景

2、集成化管理

3、质量概念的革命

4、学习型组织

5、结构化问题解决方法

6、工具与方法

卓越管理中心的成立背景

卓越管理中心的成立背景

李天和博士Thomas H. Lee( 1923 ~ 2001 )

美国卓越管理中心(Center for Quality of Management , CQM)名誉主席，美国工程院院士，中国工程院院士，美国麻省理工学院（MIT）终身教授，瑞士工程科学学院院士及交通大学美洲校友会会长和基金会董事长。李博士1946年毕业于上海交通大学机械系，获学士学位；1950年毕业于美国联合大学，获硕士学位；1954年毕业于美国Rensselaer理工大学，获博士学位。

李博士毕业后，长期从事电气工程领域的研究与开发。在美国GE 公司曾任高级管理层重要职务，在电气工程方面拥有重大发明和杰出成就，拥有30多项专利，其中真空开关一项为GE赢得巨大利润，并为许多发达国家大公司所购买。1974年任IEEE电力工程学会主席并获得美国工程院院士，80年任MIT终身教授及电力电子系统实验室主任，从事教学、研究和管理等工作。1984-1987年曾任美国官方战略研究机构—国际应用系统分析研究所所长

1989年创立卓越管理中心

卓越管理中心的成立背景

80年代后期，美国经济继续衰退.

公司的经营出现危机

日本实施TQM成功的示范

《日本能，为什么美国不能？》

戴明：日本质量管理的历史

阐明了与传统管理思

想中截然不同的质量、

成本、效率和利润之

间的关系。

发展了休哈特的质量控制原理

二次世界大战后帮助日本提高生产率和质量

1951 日本设立戴明奖，国家和企业的质量意识

直到80年代，美国才认识到戴明学说的价值

PDCA循环

戴明十四点

日本磐田大学管理学院院长Shiba教授

李天和教授在MIT组织了一个研讨会，邀请了许多CEO参加；

Bolt Beranek and Newman公司的CEO要求公司所有高级管理人员重新安排工作日程，在一个星期后与Shiba教授会面。

李天和教授率团访问日本，学习日本科学家和工程师联合会推行质量活动的方法

卓越管理中心的成立背景

CQM正式成立时，发起公司的代表合影

代表团成员在日本的高速列车上交流在一家日立工厂访问的体会

卓越管理中心的成立背景

Shiba教授指出：

美国需要按照更加有组织地、有纪律的方式，推动组织间的相互学习；

在日本，JUSE（日本科学家和工程师联合会）起到这样的作用；

CQM的成立，目的就是在美国能起到这样的作用，起码在新英格兰地区。

JUSE （日本科学家和工程师联合会）的模式

自愿参加；

最高层领导驱动，自上而下方式的质量管理；

来自国家的对参与质量改进工作的激励；

形成国家的共享信息和成功实践的网络体系；

企业和大学的合作；

持之以恒的、深入的培训；

---摩托罗拉公司总裁Fisher

卓越管理中心的成立背景

日本全面质量管理成功的经验：

日本企业将全面质量管理放在优先考虑的位置；

形成全国性的网络体系来研究和进行质量实践；

注重培训和教育；

质量管理技术从制造现场延伸到制造和服务业的各个领域； 公司最高领导的驱动；

不断改善的信念以适应变革；

---摩托罗拉公司总裁Fisher

卓越管理中心的成立

1989年，美国新英格兰地区的七家公司：

Analog Devices, Inc.

Bolt Beranek and Newman Inc.

Bose Corporation.

Digital Equipment Corporation

GE Aircraft Engine Division

Polaroid Corporation

Teradyne, Inc.

联合倡导成立质量管理中心（Center for Quality Management ，CQM），目的是通过合作和交流，推动全面质量管理的实施。

卓越管理中心的成立

目前CQM有200多家会员公司，对会员公司及非会员组织都提供广泛的服务。

总部美国马萨诸塞州的剑桥（Cambridge）

分中心：

俄亥俄州的Cincinnati，

芬兰的Helsinki，

加州的Los Gatos, ,

肯塔基州的Louisville ,

德国的Stuttgart：

爱尔兰

CQM的长期发展景愿

满足新英格兰以外地区的公司对CQM的需求；

参与美国质量文化的建设；

推广CQM成功运行的模式；

研究、发展TQM的新方法，超越从日本所学；

这一点最为重要，因为我们必须不断提高TQM的水平，

以适应不断变化的世界和竞争压力，……

CQM在1993年的状况

CQM的成员企业从7家增长到43家；

CQM成员企业的高级经理自愿地、

成功地教授其他626位经理“6天课程”；

CQM研发了新的产品和服务，以满足成员们

不断增长的需求；

所有的CQM成员企业都参加了社会化网络的运作或（和）研究工作；

CQM作为一家非赢利的组织，获得了充裕的资金资助，以保证长期目标的实现；

CQM的六天课程

质量的发展，关注顾客的需求，持续改进

被动式的改进，7步法，质量管理的7种工具 主动式的改进，7种管理和规划的工具

小组和团队工作法

领导的作用，激励员工参与；

管理的发展，社会化网络

CQM的课程

Diagnosing Teamwork Through The QI Story

9-Step Project Planning System

The Method For Priority Marking,

The 7-Step Problem Solving Method

Concept Engineering

Tree Diagrams

The Language Processing Method

Managing Teams

……

相互学习

相互学习的方式

1、CQM所开设的培训课程；。

LP 方法、7步法等；

吸纳其他公司的管理人员旁听公司开设的培训课程；

邀请成员企业参加公司的质量日活动等；

2、组织联合小组促进相互学习；

成员公司相同职责的管理人员组成；

CEO的圆桌会议研习全面质量管理的高级课题；

质量主管交换公司的需求和经验；

3、访问杰出的公司；

访问日本的NEC公司；

相互学习的方式

4、组织研讨会，向其他地区的公司学习；

佛罗里达电力公司，施乐公司、德州仪器公司，摩托罗拉公司；

5、组织研究小组。

学习新的TQM思想和方法；

翻译日本TQM著作；

促进TQM的实施；

6、与学术机构建立紧密的合作关系；

吸收大学和研究所加入CQM；

MIT、波士顿大学等

集成化管理

管理的四大革命

以顾客为中心集成化管理体系

持续改进全员参与

社会化网络

以顾客为中心：迅速理解顾客的需求，并分配资源去满足它们。

持续改进：不断改进组织内部的各项工作，研究现状，确定依照经验所做的事情，提高质量水平和对市场的响应。

全员参与：动员公司的所有成员投身入理解顾客的需求，并提高工作的质量。

社会化网络：鼓励员工参与社会化的学习，创建和谐的企业文化，支持快速的、有效的学习和质量的改善。

管理的四大革命

以顾客为中心集成化管理体系

持续改进全员参与

社会化网络

社会化网络是CQM成立的核心需求。

?TQM不是可从书本上学来的理论；?TQM是不断前进的社会和组织的经验；

CQM的课程

《Integration Management Systems》, 集成化管理系统；

六个行业：（制造业、教育、卫生医疗、军事、赢利性

的服务业、政府部门）一些成功企业的调查研究；

两个观点：

一是系统的观点；

二是集成化管理的观点；

集成化管理的五项关键实践

1、组织内的不断改进；

2、从组织外部获取和追寻有价值的信息；

3、培养和有效利用组织内每位成员的思想、知识和承诺；

4、加入相互学习和社会化网络；

5、建立起支持组织愿景的基础结构，为结构设计相应的过程；

全面质量管理绩效考核系统动力学

文化原型谈话交流理想化的设计平衡得分卡

规划planning 运作Operation

变革管理Manage Change

功能

工具:

方法、原理

在集成化管理系统的思想中认为存在三种基本的管理功能：

CQM的集成化管理系统

Y

Planning 规划

X

Operation 运作

Z

Managing Change

变革管理

1.以三维空间的坐标表示

三个基本的管理功能；2.每个管理问题都可以在

此三维空间展开；

全面质量管理绩效考核系统动力学

文化原型谈话交流理想化的设计平衡得分卡

规划planning 运作Operation

变革管理Manage Change

功能

工具:

方法、原理

1、管理的挑战在于如何设计系统使得三种基本的管理功能始终很好地集成在一起；

2、选择合适的实施工具；

3、每个工具只是构成了系统的一个方面，不能作为唯一驱动的动力；

CQM的集成化管理系统

1、事例：道琼斯指数创立100周年的庆典；

2、事例：荷兰壳牌公司对财富500强企业的调查发现；

3、事例：日本和美国的各自成功与失败；

30家始创公司中只有GE的以生存下来；生存是最重要的；

15年内，财富500强中，三分之一的公司消失了；

美国：失败在日常运作，成功在战略规划；日本：成功在日常运作，失败在战略规划；

结论

1、任何一个方面做的不好都可能导致公司的失败；

2、组织是一个系统，整个系统运行的好坏有赖于各要素之间的交互，三个功能之间必须是集成的，相互依存的；

3、做正确的事情

〉〉〉〉

将事情做对

将正确的事情做对；4、注重变革的管理；

卓越管理中心

虽然名称只添加了一个“of ”，但是意义却是有很大的提升，它不仅关注产品的质量，更是率先提出“提高管理的质量”这一口号，使美国企业界真正认识到全面质量管理的魅力和价值，明确了企业的未来管理发展方向。卓越管理中心每年为世界许多著名跨国企业培训数千名高级管理人员，深深地改变了成员企业的文化，促进了企业的变革。

CQM

C enter for Q uality M anagement 质量管理中心

C enter for Q uality of M anagement 卓越管理中心

标准的符合性Fitness to standard

1950s

使用的适用性Fitness to use

1960s

成本的适宜性

Fitness to cost

1970s

顾客潜在需求的合乎性Fitness to latent requirement

1980s

9大量生产

9消费革命

9石油危机

9来自新兴工业化国家的竞争.

?优质、低成本.

?满足市场的需求.

?根据是否满足手册的描述来判断是否满足标准.

?提前于顾客考虑到他的需求.

顾客潜在需求的

适宜性

成本的适宜性

使用的适用性标准的符合性 1.认为质量可以通过检测达到.

2.忽视了市场的需求.1.

可通过检测获得质量，引发质检员和工人间的矛盾。

2.基于适用性的竞争优势较脆弱。1.

竞争者可以生产出同样可靠和低成本的产品。

1.

面临着快速多变的的市场、适用性的改善和变化的压力。

顾客潜在需求适宜性

成本的适宜性

使用的适用性标准的符合性

未来汽车: 新概念设计

未来汽车: 新概念设计

A customer could buy one chassis, lease multiple bodies,

use sedan on weekdays, sport coupe on Saturday, and

small truck on Sunday.

https://www.wendangku.net/doc/4b1414971.html,/company/gm_exp_live

过程

规范、标准

废品

用户

质量检验阶段：模型

在出厂或运送至顾客之前检验 对质量的实质认识:

—与规范的符合性

统计质量控制阶段：模型

Output 输出

Input 输入

OCAP

Control charts

控制图

Limits 公差界限

single process

X-bar Chart for yield

Subgroup

X -b a r

4

8

12

16

20

13,6

13,81414,2

14,4Out-of-Control Action Plan

具有反馈和调节的系统