组织流程再造“四步法”

组织流程再造“四步法”

朋友的上司是一个很有工作激情的老板，对企业业绩的提升有着狂热的追求。在友人加入这家公司之前，他们已经实施绩效很多年了，并且每年都是全员绩效考评。

但凡事物极必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能剑走偏锋，走火入魔。

在一次部门月度计划与总结会议上。友人的一个同事在汇报其工作计划时，提到了一件非常值得探讨的事情：直营店在协助公司团购部接待团购客户时，因为门店到访的团购客户人数太多，从而影响了直营店日常的运营。直营店的主管认为长此以往，势必影响自己及团队成员的销售业绩。于是要求公司就此事给予直营店部门以专项激励。

该要求向团购部提出后，两部门的负责人就此事进行了了协商，并邀请朋友参与进来，为此事设计专项的激励方案。

我在朋友一口气说完这件事情后就问他：“你答应了没有？”

朋友紧张地摇了摇头：“我没有。”

我接着鼓励他说：“那你做对了，估且不说激励的权限不在你手上，即使你有这个权限，此事也与人力资源部的工作毫无干系。”

我接着补充道：“你不如推掉此事，专项激励的事情还得向老板请示。需要老板书面批复”

我接着分析道：团购部带客户参观影响了直营店的正常运营。难道他们两个部门就不能够坐下来协商团购客户参观的人次吗？一次人太多，分两次不行吗？一定要伸手向公司要钱才肯配合？

这种事情在别个公司是再正常不过的业务协作流程了。为什么到了朋友的公司就变成了需要激励政策才会去做呢？

管理者的本职工作无非是在管理好自己的前提下，管理好整个团队，并且为内外部客户创造价值。直营店的终端门店形象本来就是要支撑团购业务开展的。如果作为直营店的部门管理者连这个基本的部门职责、以及服务于团购客户所需要的接待流程都设计不好，那只能说明他们并不是一个称职的管理者。

本职工作不能认真履行，就已经是不胜任岗位的行为表现了。还额外的要求公司给予专项激励，那简直就是绩效激励的亵渎。因为绩效激励是用来激励那些在完成公司制订的战略、规划、职责表现突出的人，或者激励他们从一般走向优秀、卓越，而不是变成基本的胜任岗位的筹码。

如果公司的绩效激励出现了这样的苗头：必备的工作职责和业务流程缺失，导致任何本职工作履行之前都要伸手向公司要钱，从本质上讲，这是一种管理不尽职、不作为的行为表现。

而造成这种行为的根源却是值得HR们思考的：

1、民企长期以来在组织、流程设计这一块比较缺乏，导致部门职责、岗位的职责皆不明确，再加上用以指导各部门及岗位开展工作职责所需制度流程建设发力不够，从而造成了员工在日常工作中缺乏明确的指引、约束，执行力低下是我们战略落地的最大的障碍；

2、不同的岗位职责会创造不同的价值。公司任何一个岗位都有岗位工资，大家拿着岗位工资，却不愿履行岗位的基本工作职责，这说明公司的职位等级与薪酬结构体系仍存有较大的问题：要么是岗位工资过低，让员工觉得可有可无，以为自己的收入就是纯佣金制的，所以一切工作都需要支付额外的佣金才干；要么就是岗位工资没有拉开差距，让员工感觉不到自己职责和他人职责的区别，包括管理者与非管理者岗位职责；专业技术岗位职责与一般性的岗位职责等等。

以上这两个问题是国内大部分高速发展的民营企业存在的问题：在组织与岗位设计、制度流程设计、以及职位等级与薪酬结构体系设计方面的严重不足。

基于此，公司迫切需要在组织与岗位设计、流程建设、职位薪酬体系方面进行规范。绩效考核反在其次，因为绩效不是考核出来的，是员工通过实实在在的工作做出来的。要做出业绩，那就必须通过组织与岗位设计理清事情，即做什么，通过制度流程建设来指导员工怎么做。

基于此，我们在没有明确部门与岗位职责之前，没有规范工作制度流程之前，我们可以先考虑暂停职能部门的绩效考核工作，并且对业务系统的既有绩效薪酬体系进行严格审核、持续优化改善。

因为如果我们不树立一种正确的价值评判与价值分配的管理文化，那么就等于我们认可目前的这种苗头：鼓励员工个人利益最大化，从而导致员工在做任何工作之前都会把个人利益凌驾于组织利益之上，这个对公司未来的运营会存在很大的风险。

现在，我们总算是明白了为什么企业发展到一定阶段的时候需要大的文化变革了。而发动大规模的文化变革，首当其冲的方法就是再造组织流程的设计。究竟如何再造组织流程设计呢？

第一步，重新进行组织的再设计：

组织设计要解决战略规划执行中的做什么，简单的说就是：理清事，设好岗；千斤重担人人挑；真空地带跑不了；战略规划必不倒。

第二步，重新进行业务流程的再设计：

流程设计的三层境界：规范化，标准化，持续优化。举例：一个公司的销售渠道有分销、有KA、有直销，那么我们需要逐个规范各类渠道的价格管理体系，然后在此基础上形成我公司自己的价格管理标准，再根据市场竞争进行持续优化。

第三步，重新进行组织绩效薪酬的再设计：

组织绩效薪酬设计要解决战略规划执行中的结果如何。其目的就是通过持续的进行与优化价值评判与价值分配，推动企业持续改善价值创造，继而实现企业永续经营。

组织关键人才管理的三个目的是：因事用人、以人为本、用人所长。一个的公司发展势必需要大量、持续引进各级人才，在采用绩效考核来关注结果外，我们还需要重点关注人才在入职公司后“做了什么”，即达成业绩结果的过程，因为这个过程是可以控制、或成为规范，甚至标准。

最后值得重点关注的是：组织流程再造不是为了纯粹的组织流程再设计而设计，我们必须以组织的战略规划为导向，通过组织流程再造来实现一流的组织战略规划的执行。这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，快速执行才是王道。

施工方案“四步法”、“5S”、“八步骤”施工方案

四步法”、“5S、“八步骤”施工方案 施工方案 审批: 审核：________________________ 编写：________________________

四步法: 1、作业指导书 《作业指导书》在参照国家标准、行业标准、南方电网标准及相关的技术规范、规定的基础上，充分考虑了中国南方电网有限责任公司的实际情况，针对性、可操作性强。

O 2、风险评估与控制

3、安全施工作业票。 一、概况： 、根据“电网工程的一切施工活动必须有安全施工作业票”的规定要求，各施工单位从事送变电工程施工、维护及抢修等作业必须使用《安全施工作业票》（以下简称作业票）。 、本套作业票分为三大类：第一类为建筑施工使用，按工序划分共制订有14 种作业票；第二类为变电安装使用，按工序划分共制订有27种作业票；第三类为线路施工使用，按工序划分共制订有30 种作业票；具体作业票种类详见各目录清单。 、施工负责人必须有明显的标志识别（用红、黄袖套或背心，由各施工单位自行规定），在作业面上必须设有安全监护人。 、安全施工作业票附有副票与作业票同时使用，副票的主要是每天必查的工器具的安全外观检查表，内容可由各施工单位自行制定检查的细则，规定由安全监护人负责检查并签字。 、在安全施工作业票背面附有分工内容和分工人员名单。 、背面附有平面布置图，送电线路可在平面布置图中画出线路走向和位置名称（含杆塔编号等），注明分工人员位置并画好工作区域；变电站如不能画可采用补充的固定画好的平面布置图，在平面布置图中手画好施工作业面的区域。 、安全施工作业票规定由施工负责人随身携带以备项目部经理、副经理、总工、专职安全员检查，安全施工作业票的存根保留在签发处，施工完成后7 日由施工负责人交回项目部归档，存根和签发出去的安全施工作业

南方电网“四步法”“八步骤”自查 报告

根据上级的指示要求，我项目部开展“四步法”“八步骤”自查行动 （一）、四步法 1、站班会记录 （1）施工负责人每日开工前核对风险控制措施并在“站班会”上对所有现场作业人员宣读《作业票》，作业人员在《作业票》背面签名确认；（2）、施工班组应结合“站班会”对参加作业人员进行“三交”（交任务、交技术、交安全）、“三查”（查衣着、查三宝、查精神面貌），落实安全风险控制措施后方可开工作业。 我项目部严格执行站班会，符合各项要求。 2、安全施工作业票 （1）、现场施工技术员填写《电网建设安全施工作业票》，由施工安全员审核，施工负责人签发生效； （2）、作业票》须由施工负责人现场持有，工作内容、地点、安全措施不变时可连续使用10天；超过10天时，应重新办票； （3）、工作内容、地点、安全措施发生变化时，将原来《作业票》终

结，并重新办票。 （4）、《作业票》工作任务完成后上交项目部保存备查。 我项目部按规定使用企业统一、规范的安全施工作业票；由施工负责人填写、施工队技术员审查、施工队长签发；在工作开始前进行宣读和讲解；施工人员签字真实、齐全、完整。 3、安全风险评估与控制 （1）、要求施工单位结合作业指导书，参照《电网建设施工安全基准风险指南》开展针对性安全风险评估工作，形成风险分析表 （2）、审查：审查施工单位编制的《xxx项目安全基准风险分析表》是否依据网公司颁布的《电网建设施工安全风险基准指南》相关规定。审查《xxx项目安全基准风险分析表》作业任务是否已涵盖项目涉及的所有作业任务。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的危害辨析及风险评估是否符合项目及现场的实际情况。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的风险控制措施是否足够。 （3）、定期或不定期到施工现场检查工程安全风险辨识及预控措施落实情况。 我项目部已做好安全风险评估及预控措施。 4、作业指导书 （1）、工程开工前，施工项目部根据实际情况，从208 份《施工作业指导书》中选出相关部分，形成工程项目的“《施工作业指导书》设置表”。（2）、分析；作业指导书中规定的施工流程、质量标准必须严格执行。施工项目部可针对施工器具、设备材料、作业环境和安全因素等的具体

信息系统规划与企业业务流程再造知识讲解

信息系统规划与企业业务流程再造 前言 业务流程再造理论及企业信息化理论作为两种先进的管理理论为企业在市场竞争中获取竞争优势提供了有力的支持。然而,人们在实施BPR时发现,企业在优化业务流程时,如果离开信息化手段实施BPR是十分困难的。同时,很多企业在投入巨资进行信息化建设后,却发现达不到预期目标,要么超过预定时间、要么超过预算,迹象表明众多企业在IT应用方面的投资,似乎遇到一个巨大的黑洞,使得企业的大量投入见不到回报。 1企业信息化的认知与探讨 1.1 企业信息化定义 企业信息化是指企业在生产、管理、经营等各个层次、各个环节和各个领域,采用计算机、通信和网络等现代信息技术,充分开发、广泛利用企业内外部信息资源,不断提高生产经营管理决策的效率和水平,逐步实现企业办公自动化,管理科学化,决策智能化,从而为企业在市场竞争中赢得优势。 1.2信息化对企业的影响 信息化对企业的影响主要体现在以下几个方面: 1、信息系统的开发与利用缩减或优化了企业业务流程。第一、省去了传统模式下的信息传递中间环节,信息传递根据业务需求设定。第二、省去了传统模式下大量存在的重复信息的录入。第三、省去了传统模式下大量存在的校对环节。第四、省去了传统模式下的大部分信息搜集、汇报与分析环节。 2、信息系统的开发与利用,使企业组织结构向扁平化方向发展。企业决策权向下转移并逐步分散。经营信息可直接通过信息平台传递到决策层,决策层也可以通过网络,邮件,甚至短信对客户经理提出的价格,折扣进行审批。信息系统的使用使决策者管理幅度加大,组织结构向扁平化方向发展。 3、基于网络的信息沟通与共享,破除了企业各部门间的信息隔膜,提高了组织间信息沟通的效率,增强了组织结构的灵活性与有效性。同时,企业能够更快的对信息进行分析和挖掘,找到有用的信息,提高了组织的灵活性。 2 企业业务流程再造的认知与探讨 2.1 业务流程再造定义 迄今为止,已有不少学者对业务流程再造做了不同的定义。

企业业务流程再造

企业业务流程再造的意义和应注意事项 学号：1104080222 姓名：龚先伟 Ford汽车公司采购应付账款部门的业务流程重组案例分析 一、案例背景 福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世纪80年代初，福特像许多美国大企业一样面临着日本竞争对手的挑战，正想方设法削减管理费和各种行政开支。 北美福特汽车公司2/3的汽车部件需要从外部供应商购进，为此需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作，当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。按照传统观念，这么大一家汽车公司，业务量如此之大，有500多个员工处理应付账款是合情合理的。 促使福特公司认真考虑“应付账款”工作的是日本马自达汽车公司。这是一家福特公司占股22%的参股公司，有5位职员负责应付账款工作。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但按公司规模进行数据调整后，福特公司仍多雇佣了5倍的员工，5：500这个比例让福特公司的经理再也无法泰然处之了。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。进行业务重组之前，管理人员计划通过业务流程重组和应用计算机系统，将员工裁减到最多不超过400人，实现裁员20%的目标。 Ford公司应付账款部门原来的业务流程: 财会部门接受采购部门送来的采购订单副本、仓库的验货单和供应商的发票，然后将三张票据在一起进行核对，查看其中的14项数据是否相符，核对相符后，财会部门才予以付款。财会部门要花费大量的时间核对三张单据上14项数据是否相符。

第一，采购部门向供应商发出订单，并将订单的副本送往应付款部门；第二，供应商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到财会部；第三，供应商同时将产品发票送至财会部。可以看出从采购部门向供应商发出订单到最后的付款有许多环节，尤其是“订单”、“验收单”和“发票”三者一致时才能付款的条件引出了大量的单证核对，这不仅耗费了财务和仓库的大量人力、时间和资金，而且还常发生差错和延误付款的事件。 依照企业业务流程再造的思想和方法，Ford公司决定通过原有业务流程的分析、新业务流程的设计、支持业务流程再造的应付款管理信息系统的设计、以及新业务流程的实施等几个步骤来完成应付账款部门的业务流程再造，以实现减少员工数和提高正确率的目的。 二、应付账款部门的业务流程的分析 Ford公司应付账款部门原有业务流程的处理共有九个环节，经过分析可以发现这些环节主要在两个方面耗去大量的人力。一是一式多份的单证的制作和传递，二是“订单”、“验收单”和“发票”等三者的核对。同时得出以下流程再造意见：（1）建立采购、采购付款和库存管理等部门的数据共享的采购业务管理系统； （2）取消付款中必须要有“发票”的条件，取消“发票”与“订单”和“验收单”等三者的核对业务； （3）采购部门的采购单不再向付款部门和库存管理部门传送采购订单，而直接将订单送入共享的数据库； （4）库存管理部门在收到采购物品并根据数据库中的订单核对后，只需发出确认信息；

供应链管理与企业业务流程再造的关系

供应链管理与企业业务流程再造的关系 摘要：近年来,随着经济全球化的加速发展和市场竞争战略的深刻变化,在供应链管理的迅速发展的同时,企业的供应链管理也日渐暴露出了这样那样的问题。认识和解决这些问题,需要对供应链管理有一个全面的认识和分析,而业务流程再造理论的提出,恰恰提供了这样一种机会和工具。新经济的发展使得传统企业之间的竞争已转变为供应链与供应链之间的竞争。然而,随着市场竞争的日益激烈以及信息技术的迅猛发展,有些企业的供应链管理已经跟不上时代的步伐。为了获得长足的发展,越来越多的企业开始关注供应链再造。本文首先从供应链再造的含义出发,对供应链再造的动因进行详细的分析,并在此基础上阐述了供应链再造的原则,最后提出了规划和实施供应链再造时应该注意的问题。本文从以供应链管理为切入点，对供应链管理与企业业务流程再造的关系，在供应链管理环境下进行企业的业务流程再造，企业业务流程再造对供应链管理产生的影响和促进作用等方面进行了浅析。 关键词：供应链业务流程流程再造 在传统的管理模式下，企业以劳动分工和职能专业化为基础，组织内部的部门划分非常细，各部门的专业化程度较高。这种组织形式及与其相伴的业务流程适合于市场相对比较稳定的环境，而在当今市场需求突变、经营模式发生变化的情况下，则显现出很大的不适应性。在供应链管理的概念提出后，也发现传统的组织结构形式和业务流程在实施供应链管理的过程中显现出一定的不适应性，这说明在现代激烈的市场竞争中企业要寻求更大的发展，就必须建立适应供应链管理的企业组织结构和对企业业务流程进行再造。 流程再造自本世纪初高调进入中国以来，逐渐成为了一个时髦的词汇。上世纪九十年代以来，不少欧美公司都高举过流程再造的大旗。1994年詹姆斯.钱皮所在的CSC Index顾问公司为编写“再造工程实施情况报告”，抽取621家北美和欧洲知名企业作为样本调查，结果表明，69%的美国公司和75%的欧洲企业都推行了一项或多项BPR项目。如何才能从根本上提高流程再造的成功率？我认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 一、供应链管理与企业业务流程再造的关系 (一)对供应链管理和企业业务流程再造的再认识 1、供应链管理：供应链管理是指在生产及流通过程中，为将货物或服务提供给最终消费者，联结上游与下游企业创造价值而形成的组织网络，是对商品、信息和资金在由供应商、制造商、分销商和顾客组成的网络中的流动的管理。它是在企业ERP基础上构筑的与客户及供应商的互动系统，实现产品供应的合理、高效以及高弹性。客户可以通过网络了解产品的供货周期、订单的执行情况等，企业则可以即时了解客户的销售情况，提高决策执行的准确性、及时性，缩短供应链的运作周期，降低交易成本。对公司内和公司间的商品、信息、资金的流动

南方电网四步法八步骤自查整理报告

南方电网“四步法”“八步骤”自查整理报 根据上级的指示要求，我项目部开展“四步法”“八步骤”自查行动（一）、四步法 1、站班会记录 （1）施工负责人每日开工前核对风险控制措施并在“站班会”上对所有现场作业人员宣读《作业票》，作业人员在《作业票》背面签名确认； （2）、施工班组应结合“站班会”对参加作业人员进行“三交”（交任务、交技术、交安全）、“三查”（查衣着、查三宝、查精神面貌），落实安全风险控制措施后方可开工作业。 我项目部严格执行站班会，符合各项要求。 2、安全施工作业票 （1）、现场施工技术员填写《电网建设安全施工作业票》，由施工安全员审核，施工负责人签发生效； （2）、作业票》须由施工负责人现场持有，工作内容、地点、安全措施不变时可连续使用10天；超过10天时，应重新办票；

原来《作业票》终）、工作内容、地点、安全措施发生变化时，将3（． 结，并重新办票。 （4）、《作业票》工作任务完成后上交项目部保存备查。 我项目部按规定使用企业统一、规范的安全施工作业票；由施工负责人填写、施工队技术员审查、施工队长签发；在工作开始前进行宣读和讲解；施工人员签字真实、齐全、完整。 3、安全风险评估与控制 （1）、要求施工单位结合作业指导书，参照《电网建设施工安全基准风险指南》开展针对性安全风险评估工作，形成风险分析表 （2）、审查：审查施工单位编制的《xxx项目安全基准风险分析表》是否依据网公司颁布的《电网建设施工安全风险基准指南》相关规定。审查《xxx项目安全基准风险分析表》作业任务是否已涵盖项目涉及的所有作业任务。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的危害辨析及风险评估是否符合项目及现场的实际情况。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的风险控制措施是否足够。 （3）、定期或不定期到施工现场检查工程安全风险辨识及预控措施落实情况。 我项目部已做好安全风险评估及预控措施。 4、作业指导书 （1）、工程开工前，施工项目部根据实际情况，从208 份《施工作业指导书》中选出相关部分，形成工程项目的“《施工作业指导书》

四步法

“四步法” 第一步：描述问题 第二步：原因分析 第三步：实施对策 第四步：跟踪效果 前面两步最重要，真的问题并不是我们描述的问题本身，原因不是单一的，要有追根刨底和展开思路的习惯（一个是深度、一个是广度）， 从根源上解决问题 出现问题，我们要找合适的应对措施。在措施方面，分临时性和长期性的措施。临时性的措施只是暂时对问题的缓解；而长期性的措施是从问题的根源上进行解决。 比如：空调滴水，部门安排每15分钟擦拭一次，避免空调水滴下来影响客人，这就是临时性的措施！长期性的措施是考虑如何避免空调产生滴水的问题。 再比如：一次性杯子检查的问题，如果仅仅是部门来做检查，是远远不够的！这只是临时性的措施，保证客人使用的物品符合要求。一次性杯子属于质量不稳定性物品，检查时要从源头开始，从采购环节、验收环节、到部门使用环节等等都要进行控制，尽量保证有质量问题的产品不进入酒店。 分析问题产生的根本原因

很我们通过四步法分析，重点是要抓到事情的真实原因，这样才能解决一半问题。部门出现问题就像病人一样，管理者就是医生，我们要通过分析、诊治，来发现部门目前到底存在哪些问题？这样，管理才能上一个台阶！ 何为根本原因？即在管理层面，这是最后原因了（当然，从绝对的道理上讲，原因是可以无止境地分析下去的！）比如：买单慢，原因是收银不熟练。不熟练的原因是因为培训不够，培训不够的原因是因为没有建立科学的培训课程……可以这样一直分析下去。但我们只限于分析到管理层面，只分析到酒店范围内。 元生态的管理干部要持续练习用四步法分析问题。 元生态的管理干部要持续练习用四步法分析问题，在分析问题时要深挖表面问题背后的管理原因，比如谈到“XX不达标”，首先是我们在这个地方有没有标准（没有就要先明确标准）？其次是这个标准员工操作层、管理监管层是否一致、清楚、明白？第三、如果前两个问题都回答是，接下来要分析员工操作为什么达不到标准？流程有问题？工具有 问题？还是员工心态？培训问题？这样一层一层的问下去，直到把最后的根源找出来！ 还有一点，如果我们通过这一问题，发现了部门在管理上的某一环节有缺失（比方说很多员工不知道工作标准，也就是说不知道该做到什么程度），我们就推而广之，看看其

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根据上级的指示要求，我项目部开展“四步法”“八步骤”自查行动 （一）、四步法 1、站班会记录 （1）施工负责人每日开工前核对风险控制措施并在“站班会”上对所有现场作业人员宣读《作业票》，作业人员在《作业票》背面签名确认；（2）、施工班组应结合“站班会”对参加作业人员进行“三交”（交任务、交技术、交安全）、“三查”（查衣着、查三宝、查精神面貌），落实安全风险控制措施后方可开工作业。 我项目部严格执行站班会，符合各项要求。 2、安全施工作业票

（1）、现场施工技术员填写《电网建设安全施工作业票》，由施工安全员审核，施工负责人签发生效； （2）、作业票》须由施工负责人现场持有，工作内容、地点、安全措施不变时可连续使用10天；超过10天时，应重新办票； （3）、工作内容、地点、安全措施发生变化时，将原来《作业票》终结，并重新办票。 （4）、《作业票》工作任务完成后上交项目部保存备查。 我项目部按规定使用企业统一、规范的安全施工作业票；由施工负责人填写、施工队技术员审查、施工队长签发；在工作开始前进行宣读和讲解；施工人员签字真实、齐全、完整。 3、安全风险评估与控制

（1）、要求施工单位结合作业指导书，参照《电网建设施工安全基准风险指南》开展针对性安全风险评估工作，形成风险分析表 （2）、审查：审查施工单位编制的《xxx项目安全基准风险分析表》是否依据网公司颁布的《电网建设施工安全风险基准指南》相关规定。审查《xxx项目安全基准风险分析表》作业任务是否已涵盖项目涉及的所有作业任务。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的危害辨析及风险评估是否符合项目及现场的实际情况。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的风险控制措施是否足够。 （3）、定期或不定期到施工现场检查工程安全风险辨识及预控措施落实情况。 我项目部已做好安全风险评估及预控措施。 4、作业指导书

企业业务流程再造

企业业务流程再造 摘要： 随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统) 在各个企业中的应用越来越广泛。计算机被广泛应用于管理信息系统中，不仅提高了工作效率，节省了许多资源，而且大大提高了其安全性。尤其对于复杂的信息管理，计算机也能够充分发挥它的优越性。特别是在企业的信息化建设方面，管理信息系统占有了举足轻重的地位。 企业信息化是目前席卷全球的信息化进程中一个极为重要的组成部分。信息化浪潮影响着企业生存和发展的技术、经济、市场和社会环境。一个企业的成功固然与其生产技术息息相关，然而管理的科学与否直接影响到这些先进的生产技术能否真正给企业带来效益，良好的技术只有与优秀的管理思想相结合才能产生预期的效果。对于一个大规模的企业来说，企业管理水平的高低依赖于其信息化建设情况和信息管理水平，企业管理系统是企业管理思想的体现。其中BPR(Business Process Reengineer，业务流程再造)是企业的信息化建设的一个重要的信息系统。它是在重新分析、诊断的基础上，重新设计或重新改造企业运营流程的信息系统。 本文主要研究业务流程再造内涵，流程再造工程的整体框架和实施步骤，业务流程再造与企业信息化的关系。 本文首先阐述业务流程再造内涵，明确业务流程再造的食指和特点，其次对流程再造的整体步骤进行了探究，最后总结了业务流程再造与企业信息化的关系。 关键词：BPR 一、课题背景 当今时代，世界经济正在从工业经济向知识经济转变。我们说知识经济(knowledge based economy)的两个重要特征就是信息化和全球化。要实现信息化和全球化，就必须依靠完善的网络和完善的数据库。随着电信技术和计算机技术的飞速发展，现代MIS(Management Information System，管理信息系统从地域上划分已逐渐由局域范围走向广域范围。从而，各个企业都面临着巨大的挑战和机遇。相对我国的信息化发展而言，国外已经处于相对领先水平，BPR(Business

南方电网“四步法”“八步骤”自查整理报告

南方电网“四步法”“八步骤”自查整理报告 根据上级的指示要求，我项目部开展“四步法”“八步骤”自查行动 （一）、四步法 1、站班会记录 （1）施工负责人每日开工前核对风险控制措施并在“站班会”上对所有 现场作业人员宣读《作业票》，作业人员在《作业票》背面签名确认； （2）、施工班组应结合“站班会”对参加作业人员进行“三交”（交任 务、交技术、交安全）、“三查”（查衣着、查三宝、查精神面貌）， 落实安全风险控制措施后方可开工作业。 我项目部严格执行站班会，符合各项要求。 2、安全施工作业票 （1）、现场施工技术员填写《电网建设安全施工作业票》，由施工安全 员审核，施工负责人签发生效； （2）、作业票》须由施工负责人现场持有，工作内容、地点、安全措施 不变时可连续使用10天；超过10天时，应重新办票； （3）、工作内容、地点、安全措施发生变化时，将原来《作业票》终 — 1 —

结，并重新办票。 （4）、《作业票》工作任务完成后上交项目部保存备查。 我项目部按规定使用企业统一、规范的安全施工作业票；由施工负责人填写、施工队技术员审查、施工队长签发；在工作开始前进行宣读和讲解；施工人员签字真实、齐全、完整。 3、安全风险评估与控制 （1）、要求施工单位结合作业指导书，参照《电网建设施工安全基准风险指南》开展针对性安全风险评估工作，形成风险分析表 （2）、审查：审查施工单位编制的《xxx项目安全基准风险分析表》是否依据网公司颁布的《电网建设施工安全风险基准指南》相关规定。审查《xxx项目安全基准风险分析表》作业任务是否已涵盖项目涉及的所有作业任务。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的危害辨析及风险评估是否符合项目及现场的实际情况。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的风险控制措施是否足够。 （3）、定期或不定期到施工现场检查工程安全风险辨识及预控措施落实情况。 我项目部已做好安全风险评估及预控措施。 4、作业指导书 （1）、工程开工前，施工项目部根据实际情况，从208 份《施工作业指导书》中选出相关部分，形成工程项目的“《施工作业指导书》设置表”。（2）、分析；作业指导书中规定的施工流程、质量标准必须严格执行。施工项目部可针对施工器具、设备材料、作业环境和安全因素等的具体 — 2 —

四步法步骤南方电网公司安全文明施工管理规定摘要

南方电网公司安全文明施工管理规定（摘要） 一、基建施工现场安全“四步法” 1、作业指导书； 2、风险评估与控制； 3、安全施工作业票； 4、站班会； 二、施工现场“四清楚、四到位” 1、任务清楚； 2、程序清楚； 3、管理清楚； 4、安全措施清楚。 1、人员到位； 2、措施到位； 3、执行到位； 4、监督到位。 三、基建工程安全管理“五个严禁” 1、严禁非法转包、违规分包； 2、严禁以包代管；3严禁“皮包公司”、挂 靠和借用资质施工队伍承包工程和入网施工；4、严禁未落实安全风险控制措施开工作业；5、严禁未经安全教育培训并合格的人员上岗作业； 四、施工现场“5S管理” 1、整理（SEIRI）； 2、整顿（SEITON）； 3、清扫（SEISO）； 4、清洁(SEIKETSU)； 5、素养(SHITSUKE)； 五、施工机具（含特种设备）管理“八步骤” 1、建立起重设备及相关设施清单。 2、记录维护保养项目和周期。 3、执行维保作业指导书。 4、做好设备维护保养台账。 5、配置机具操作手册。 6、政府规定的年检资料齐全。 7、三证合法合规。 8、重点作业前专项检查且资料齐全。 六、“两票”八条禁令 1、严禁违反规定无票进行电气操作或工作。 2、严禁违反规定无监护进行电气操作或工作。 3、严禁不按规定进行停电、验电、装设接地线、悬挂标示牌和装设遮栏即 进行工作。 4、严禁不按规定进行安全交底即进行工作。 5、严禁违反规定跳项执行操作票所列项目。 6、严禁违反规定进行防误闭锁装置的解锁操作。 7、严禁违反规定不履行工作终结或工作票终结手续。 8、严禁约时停、送电。 七、十个规定动作 1、凭票工作； 2、凭票操作； 3、戴安全帽； 4、穿工作服； 5、系安全带； 6、停电； 7、验电； 8、接地； 9、挂牌装遮拦；10、现场交底； 八、配网工程现场安全文明施工管理十条规范 1、责任明确：现场必须公示各参建责任单位。 2、围蔽标准：施工现场围蔽符合规范要求。 3、标牌齐全：施工警示标牌、标识和标线设置规范齐全。 4、施工环保：严控施工噪音和污水排放，禁止粉尘飞扬。 5、物料整齐：分类、整齐堆放物料；标牌清楚，走道畅通。 6、用电可靠：施工用电机具和设备必须安装漏电保护器，且可靠接地。 7、操作规范：按规范和流程施工，严禁违章作业。 8、防护有效：安全防护用品配置齐全并正确使用。 9、消防安全：现场消防器材配置合理，现场严禁吸烟。 10、现场清洁：严禁直接在路面砂浆搅拌，做到“工完、料尽、场地清”。

南方电网四步法八步骤自查整理报告

1、站班会记录 （1）施工负责人每日开工前核对风险控制措施并在“站班会”上对所有现场作业人员宣读《作业票》，作业人员在《作业票》背面签名确认；（2）、施工班组应结合“站班会”对参加作业人员进行“三交”（交任务、交技术、交安全）、“三查”（查衣着、查三宝、查精神面貌），落实安全风险控制措施后方可开工作业。 我项目部严格执行站班会，符合各项要求。 2、安全施工作业票 （1）、现场施工技术员填写《电网建设安全施工作业票》，由施工安全员审核，施工负责人签发生效； （2）、作业票》须由施工负责人现场持有，工作内容、地点、安全措施不变时可连续使用10天；超过10天时，应重新办票； （3）、工作内容、地点、安全措施发生变化时，将原来《作业票》终结，并重新办票。 （4）、《作业票》工作任务完成后上交项目部保存备查。 我项目部按规定使用企业统一、规范的安全施工作业票；由施工负责人填写、施工队技术员审查、施工队长签发；在工作开始前进行宣读和讲解；施工人员签字真实、齐全、完整。

3、安全风险评估与控制 （1）、要求施工单位结合作业指导书，参照《电网建设施工安全基准风险指南》开展针对性安全风险评估工作，形成风险分析表 （2）、审查：审查施工单位编制的《xxx项目安全基准风险分析表》是否依据网公司颁布的《电网建设施工安全风险基准指南》相关规定。审查《xxx项目安全基准风险分析表》作业任务是否已涵盖项目涉及的所有作业任务。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的危害辨析及风险评估是否符合项目及现场的实际情况。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的风险控制措施是否足够。 （3）、定期或不定期到施工现场检查工程安全风险辨识及预控措施落实情况。 我项目部已做好安全风险评估及预控措施。 4、作业指导书 （1）、工程开工前，施工项目部根据实际情况，从208 份《施工作业指导书》中选出相关部分，形成工程项目的“《施工作业指导书》设置表”。（2）、分析；作业指导书中规定的施工流程、质量标准必须严格执行。施工项目部可针对施工器具、设备材料、作业环境和安全因素等的具体情况，对需要调整或增补的作业方法在指导书原文上以“*”号进行标注，并将补充、完善的内容填写在相应指导书后的分析表中。 （3）、审批；补充后的《施工作业指导书》需经施工项目部审批，方可应用于现场施工。 (4)、应用；施工人员严格按照审批后的《施工作业指导书》开展现场

BPR企业业务流程再造

BPR -企- 业业务流程再造 一、什么是BPR？ BPR是企业业务流程再造(Business Process Reengineeri)的缩写。1990 年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念： “ BP是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显着的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变革为特征的现代企业经营环境”。 随着社会信息化、全球一体化的趋势，基于专业分工的管理模式对现代企业经营大环境反应变得日益迟钝。在企业的管理思想、管理模式上全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。BPR是适应于现实需求的一种管理思想。当前国际上先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。 BPR 一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程(Reverse Engineering)的概念。BPR是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。二、流程管理模式的本质 流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业各种“原料”输入转化为为顾客创造价值的产品输出。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源。只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。

南方电网四步法八步骤自查整理报告

南方电网“四步法”“八步骤 根据上级的指示要求，我项目部开展“四步法”“八步骤”自查行动（一）、四步法 、站班会记录 1）施工负责人每日开工前核对风险控制措施并在“站班会”上对所有1（宣读《作业票》，作业人员在《作业票》背面签名确认；现场作业人员 ）、施工班组应结合“站班会”对参加作业人员进行“三交”（交任2（安全）、“三查”（查衣着、查三宝、查精神面貌），务、交技术、交开工作业。落实安全风险控制措施后方可我项目部严格执行站班会，符合各项要求。 2、安全施工作业票）、现场施工技术员填写《电网建设安全施工作业票》，由施工安全1（员审核，施工负责人签发生效；）、作业票》须由施工负责人现场持有，工作内容、地点、安全措施2（天时，应重新办票；10天；超过10使用不变时可连续 原来《作业票》终）、工作内容、地点、安全措施发生变化时，将（3 结，并重新办票。 （4）、《作业票》工作任务完成后上交项目部保存备查。

我项目部按规定使用企业统一、规范的安全施工作业票；由施工负责人填写、施工队技术员审查、施工队长签发；在工作开始前进行宣读和讲解；施工人员签字真实、齐全、完整。 3、安全风险评估与控制 （1）、要求施工单位结合作业指导书，参照《电网建设施工安全基准风险指南》开展针对性安全风险评估工作，形成风险分析表 （2）、审查：审查施工单位编制的《xxx项目安全基准风险分析表》是否依据网公司颁布的《电网建设施工安全风险基准指南》相关规定。审查《xxx项目安全基准风险分析表》作业任务是否已涵盖项目涉及的所有作业任务。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的危害辨析及风险评估是否符合项目及现场的实际情况。审查《xxx项目安全基准风险分析表》的风险控制措施是否足够。 （3）、定期或不定期到施工现场检查工程安全风险辨识及预控措施落实情况。 我项目部已做好安全风险评估及预控措施。 4、作业指导书 （1）、工程开工前，施工项目部根据实际情况，从208 份《施工作业指导书》中选出相关部分，形成工程项目的“《施工作业指导书》设置表”。 （2）、分析；作业指导书中规定的施工流程、质量标准必须严格执行。施工项目部可针对施工器具、设备材料、作业环境和安全因素等的具体

BPR企业业务流程再造

BPR --企业业务流程再造 一、什么是BPR？ BPR是企业业务流程再造（Business Process Reengineering）的缩写。1990年管理大师Michael Hammer首次将Reengineering 引入企业管理界，提出了业务流程再造的概念： “BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变革为特征的现代企业经营环境”。 随着社会信息化、全球一体化的趋势，基于专业分工的管理模式对现代企业经营大环境反应变得日益迟钝。在企业的管理思想、管理模式上全面创新和变革才能对企业竞争力的全面提高提供根本的保证。BPR是适应于现实需求的一种管理思想。当前国际上先进的企业管理思想就是流程化管理模式：即将现有的企业管理模式从以职能划分的金字塔型的层级管理模式转变为以流程导向式的扁平化型的网络型组织管理模式。 BPR一词最早源于计算机领域，是软件维护过程中的反向工程（Reverse Engineering）的概念。BPR是以流程为导向，从企业战略和顾客需求的角度出发，以创造更大的价值和更多的顾客满意度为最终目标的改造流程以提高企业竞争力为目的变革。

二、流程管理模式的本质 流程化管理模式源于业务流程再造(BPR)，换言之，流程化管理模式是一种基于业务流程进行管理、控制的管理模式，代表着一种对新的企业组织工作模式的追求。 流程管理模式所强调的管理对象是业务流程，所谓流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业各种“原料”输入转化为为顾客创造价值的产品输出。传统的公司中，流程分布在各个部门中，以部门为界限被分割开来，而流程管理理论认为流程的这种分散正是企业绩效产生问题的根源。只有把全部流程当做整体对待并进行全程的管理，才能大幅度提高业绩，因此，流程管理强调以流程为目标，以流程为导向来设计组织框架，同时进行业务流程的不断再造和创新，以保持企业的活力。 三、职能管理模式的本质 职能管理模式是根据垂直职能的不同划分部门；并由此建立层层的行政管理控制体系，企业管理体系就是一个层级的控制命令体系；依法行事是其主要的行为准则；职能部门之间可能出现职能重迭或空缺的现象；各不同的职能部门之间可能会出现缺少共同目标，导致目标不一致的现象；重叠、交叉的层级体系可能会导致信息流通发生阻碍；管理层面以控制、协调性的工作为主；总之，这种职能管理模式的特点是一套层次型的命令控制系统。

浅谈企业流程再造与组织变革

浅谈企业流程再造与组织变革（中文题目） [摘要]企业流程再造理论可以有效的提升企业竞争力，它是对企业整个流程进行彻底的变革，不是孤立地进行的，要求同时对企业组织结构进行变革，组织结构的变革应以顾客需求为导向，充分利用信息技术，在组织形式上达到能迅速响应环境变化、便于管理层注重整体利益以及员工能人尽其才的要求，本文简单介绍了企业流程再造的产生和概念，企业流程再造的方法，基本原则，主要程序，企业流程再造实施中的误区，提出了企业流程再造的结果：产生了新的组织形式——流程型组织，以及企业流程再造的未来前景。 [关键词]企业流程再造组织变革

Preliminary Discussion the Business Process Reengineering and Organizational Change [Abstract] The theory of the business process reengineering can effectively promote the competitive power of the corporation, which absolutely reforms the whole process of the corporation, but not works isolated. It requires reforming the organizational structure simultaneously, and the change of the organizational structure should be guided by the customers’ requirements. The reform must make full use of information technology, and respond the change of environment at the aspect of the organizational make-up so as to make the management echelon lay stress on entirety interest and the staff’s request of making the best possible us e of themselves. This article simply introduces the production and the concept of the business process reengineering, and the methods, basic principles, main procedures of it. In addition, this article also deals with the misunderstandings in the enforcement of the business process reengineering, and its prospects. [Keyword]Corporation Business Process Reengineering Organizational Change

企业业务计划流程再造的意义

以市场链为纽带的业务流程再造 一、以市场链为纽带的业务流程再造的内涵 （一）“市场链”与业务流程再造的含义 “市场链”要紧是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，在集团的宏观调控下，把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯的行政机制（即纵向依靠自上而下的打算安排和行政指令，横向依靠回一条度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责）转变成平等的买卖关系，服务关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变成一系列的内部的市场订单，形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间的相互咬合、自行调节运行的业务链确实是“市场链”。 “业务流程再造”是指从全然上对原来的业务流程作完全的重新设计，把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构，他强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的种种被各种职能部门割裂的、不易看见也难以治理的破裂性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客；领导面对的是市场和顾客，而每一位职员同样面对着市场和顾客；每一流程具有高度的决策自主权；每一个业务流程的经营效果都能够用货币计算；企

业的产品质量、成本和周期等绩效考核指标取得了显著的改善。 （二）以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义 以“市场链为纽带的业务流程再造”要紧是指把“市场链”和业务流程再造分成有机集成，以索酬（S）、索赔（s）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以“订单”为凭据，重新整合治理资源与市场资源，在OEC治理平台上形成每一个人（流程）都有自己的顾客、每一个人（流程）都因此长零距离、每一个人（流程）的收入都由“市场链”来支付的治理运营模式。 具体特征有以下几个方面： 1、以SST为手段：所谓的SST是之索酬、索赔、跳闸的 第一个拼音字母的缩写，其中跳闸是指在订单履行的 过程当中出现问题时，由利益相关的第三方制约并解 决问题。再造后形成的业务流程体系通过索丑、索配 合跳闸手段，形成业务流程“市场链”，在每一个流 程内的上道工序岗位余下到工序岗位通过索丑、索 赔、和跳闸手段，形成岗位之间的“市场链”。 2、一流程再造为核心：流程再造从全然上讲对原来的组 织结构进行重新设计和整合，从原来直线职能型的结 构转变成平行的流程网络结构，优化治理资源和市场

施工组织设计纲要

[技术编写要点：施工组织设计纲要是投标书的重要组成部分，是评标、定标的重要因素，投标人对所投工程标段要分别编制施工组织设计纲要。中标后，中标人应按纲要要求，编制详细的施工组织设计，作为工程施工的指导性文件，于工程开工前，提交建设单位一式三份。] 一、施工组织设计纲要 （一）工程概况及特点 1.工程概况 工程简述，工程规模，工程承包范围，地质及地貌状况，自然环境，交通情况等。 2.工程特点 设计特点、工程特点、影响施工的主要和特殊环节分析等。 （二）施工现场总平面布置图 1.施工现场平面布置图 平面布置要求内容全面，充分利用现场条件，合理布置施工队、材料站、指挥部等。确定现场指挥部(工程处)和工区的驻地，材料站的设置，施工工区与施工班驻地，主要交通道路和通讯设施。平面布置图采用A3纸，图面要求线条清晰、标志明确。 材料站需按中国南方电网有限责任公司《仓库管理办法Q/CSG217016-2011》的相关规定设置。 （三）施工方案 1.施工准备 简要叙述施工技术资料、材料、通讯、施工场地的准备，施工机械、施工力量的配置，以及生活设施等的准备情况。主要施工机械设备表。 2.施工工序总体安排 3.主要工序和特殊工序的施工方法和施工效率估计，潜在问题的分析。 4.工程成本的控制措施为控制成本，提高效益，拟采取的措施。 5.施工作业方案应按《电网建设施工作业指导书》相关规定编写。全面开展标准建设工作。 （四）工期及施工进度计划 1.工期规划及要求 用横道图反映各主要施工过程的计划进度，深度达到全面、准确、清楚的描述工程实施过程，从中可衍生出各种施工资源计划及其过程管理信息（包括资源计划，如设备、材料、物资供应计划配合施工进度的合理性）。 2.施工进度计划网络图 施工网络图应明确工程开工、竣工日期，工程施工的关键路线，并针对关键工序，提出确保工期拟采取的措施。 3.施工资源（人力、材料、机具、场地及进场道路、公共关系）计划 4.施工进度计划分析 计划潜在问题，计划中的潜力及其开发途径等。 5.计划控制程序、方法及制度等。 6.施工进度应满足《基建工程项目进度管理规定》的相关要求。 （五）质量目标、质量保证体系及技术组织措施

企业业务流程重组

?企业业务流程重组（BPR BusinessProcessReengineering) BPR (Business Process Reengineering) 企业流程再造、业务 流程重组) BPR (Business Process Reengineering) 企业流程再造、业务流程重组)：就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（F undamental）的再思考和彻底性（Radical）的再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面的戏剧性（Dramatic）的改善。作为强化企业管理，提高企业整体水平和竞争力的一种新的管理概念，BPR是1990年于美国提出的。其核心是面对激烈的市场竞争，企业要加强过程控制，要不断对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组，以适应市场竞争的需求。BPR也是企业实施管理信息系统，特别是ERP系统的前提和基础。 业务流程重组BPR(Business Process Reengineering)是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善” 。显然，BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处