生产现场问题分析与解决

生产现场问题分析与解决

讲师：赵又德【课程背景】

生产现场管理存在各式各样的问题：

●怎么能够按标准和制度执行？

●怎样激励现场员工才能达到最好的效果？

●在生产现场中怎样去发现、分析和解决问题？

●生产问题怎样分类？

●解决生产问题的主要方法有哪些，如何活用？

●解决问题要具备什么心态？

该课程会给以上问题通过实际的案例分享，让学员有深刻的体会。学完课程后，在企业发现和解决现场常见的问题方法明确、效果明显，为企业的发展提供人才储备

【培训风格】

互动/实战/操作性强/逻辑性强/生动活泼/思维活跃

【培训课时】

1天/6小时

【课程提纲】

第一讲现场分析

分析1 现场由哪些要素构成

一、组成现场的五大要素

二、现场常见的五大问题

分析2 现场分析的方法

一、“5W2H”定义、内容及实际操作过程分析3 现场问题原因的寻找方法

一、5Why分析法定义及实际操作步骤

二、鱼骨图分析法定义及实际操作步骤

分析5 现场改进的方法

一、PDCA定义

二、PDCA步骤

第二讲现场环境解决方案

问题1 长期不用物品放置现场

解决方案：对生产现场实行整理

一、按使用频率决定放置场所

二、按使用价值决定如何处理

问题2 现场物品摆放混乱

解决方案：对生产现场实行整顿管理

一、对所有物料实行“四定”管理

二、对工具实行形迹管理

问题3 物料搬运来回曲折

解决方案：对现场进行合理布局

一、何谓合理布局

二、如何做到合理布局

问题 4 不合格品与合格品混在一起解决方案：做好不良品标示与不良品隔离

一、不良品有哪些标示

二、如何使用这些标示

三、不良品如何隔离

案例分析：不良品管理办法

第三讲现场材料解决方案

问题1 生产现场出现停工

解决方案：提前备料

一、仓库发料

二、如何确定备料内容

三、如何确定备料时间

四、备料的几个雷区

问题2 生产现场常出现返工

解决方案：加大产品质量现场管控

一、产品品质不良的原因

二、现场造成产品品质不良的原因

三、现场品质不良的改善

【案例分析】五金厂的质量过程检验程序

第四讲现场人员管理解决方案问题1 有人忙有人闲

解决方案：对流水线作生产线平衡分析

一、生产线平衡的标准

二、生产线平衡如何检测

三、生产线平衡率

四、生产线平衡如何改善

五、改善案例分析

问题2 员工经常出现工作错误

解决方案：对员工实施OJT(在岗培训)

一、何谓OJT

二、OJT的实施方法

三、实施OJT的五大要点

四、日常训练的五个重点

案例分析

问题3 有人有怨气

解决方案：加强上下级的沟通

一、沟通的种类

二、如何沟通

三、营造沟通气氛

四、批评中的沟通

案例分析

问题4 员工士气低下

解决方案：采用激励的方法激励员工

一、激励艺术

二、员工需要激励

三、员工激励应遵循的原则

四、如何激励

五、员工激励案例分析

第五讲现场设备解决方案

问题1 设备常出现故障

解决方案：实施自主维护保养活动

一、何谓自主维护保养

二、自主维护保养标准的制定

三、自主维护保养活动的实施

案例分析

问题2 设备常常空转

解决方案：进行人机联合作业分析

一、何谓人机操作分析

二、何谓人机操作图

三、人机联合分析的步骤

四、案例分析

第六讲现场安全管理解决方案

问题1 企业缺乏安全意识

解决方案：实施经常性安全教育

一、在全厂进行宣传

二、对新员工“三级”安全教育

三、对特种作业人员安全教育

问题2 出现安全事故如何处理

解决方案：制订应急预案，并在日常进行防止

一、首先看看日常如何防护

二、其次要了解工伤事故发生的原因

生产现场问题原因分析报告

学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解精益化控制系统中“制造”的位置； ●解决企业生产现场经营中的问题； ●有效分析现场问题背后的深层原因； ●熟知影响现场管理的六大因素。 生产现场问题原因分析 一、生产现场在企业经营中的地位与困惑 1.传统的“制造”环节在生产经营中的位置 随着买方在市场中主体地位的增强，企业运营在生产环节的难度越来越大。 在传统经营中，生产环节始于企业收到市场订单，随之与产能进行对接，经过产销协调后，进入生产制造环节，接着进行采购、配置设备与人员等方面的准备工作，然后按部就班地生产产品，最后配送到消费者手中，如此完成一个生产流程。如图1所示。 图1 传统经营生产制造流程 然而，随着消费者对产品品种、批量等方面需求的不断变化，企业内部对于外部变化的应对会更加复杂，生产环节的难度将大大提升，主要体现在两个方面：一是技术与研发；一

是市场经营，需要解决用什么样的产品满足消费者的问题。它们犹如哑铃的两端，而哑铃的中间部分便是生产、制造的环节。 要点提示 传统营销生产环节难度提升的主要表现： ①技术与研发； ②市场经营。 2.精益化控制系统中“制造”的位置 面对外部环境的变化，现场管理者首先应当进行思想上的转变。在精益化控制系统中，管理者要形成“以终为始”的思想。现在很多人将制造业称为服务业，因为其目的是服务消费者，满足市场需求。既然消费者的需求变化万端，不断有新的内容出现，就要通过技术研发，不断跟进、满足消费者。 具体而言，企业要以满足订单的点为始，进行倒推。例如，企业须在某月某日满足消费者的订单，这是交期要求；然后倒推一段时间，需要在某月某日将产成品入库，而入库前要完成产品质量的检验，再往后推，是组装分装环节，直至最初环节，需要零配件商提供的原物料能够满足生产环节的需求，这样的倒推手法给企业带来了挑战。此时，原物料、半成品等中间环节的积淀会很少，在整个生产环节中，它们都在流动，企业必须在必要的时间拿到必要的原料，生产出必要的产品，满足下一道环节的需求，此即“以终为始”。 由此可见，精益化控制每道工序都向前一道工序提出需求，发出指令，所有物流、市场需求信息决定产品的生产。企业要以销定产，与信息同步，形成精益化、拉动式的控制系统，未来的制造业要采用这样的运作方式。 3.影响现场管理的六大因素 管理生产要素是现场管理者的责任，具体来说，影响现场管理的要素主要包括品质指标、成本指标、交期指标、效能指标、安全指标、士气指标。 品质指标 品质指标包括产品的正品率、不良率、一次入库合格率等。 成本指标 成本指标对生产环节非常重要，涉及生产环节的方方面面，如用工成本，煤、水、电气成本，原物料消耗成本等，主要通过成本降低率体现。 交期指标

生产问题分析与解决培训讲义

《生产问题分析与解决》培训讲义（节选） 【课程目录】 第一部分分析问题的本质 第一讲企业生产中的常见问题 1．生产现场常见的问题 2．探寻生产问题的源头 3．案例分析：经管袋鼠 第二讲职责是什么 1. 职责是交易平台 2. 职责是工作内容和范围 3. 常见的误区 第三讲职责是一种能力要求 1．职责不仅仅是工作内容和范围 2．对职责的狭隘理解而导致的问题 3．职责与能力不匹配及其处理误区 第二部分如何发现问题 第四讲职责是一种关联

1．每项职责都离不开其它职责的履行 2．企业内部的供应链 3．职责的赋予是为了实现组织目标 第五讲职责是一种期望 1．职责是一种投入产出关系 2．表达期望的事先性 第三部分如何分析问题 第六讲职责是一种约定 1．职责描述中的局限性 2．如何界定职责 第七讲职责经管的方法一一—职责描述 1．解读职务说明书 2．职责的确认与界定 第八讲职责经管的方法二—一匹配职责与能力1．确认理解 2．确认职责与能力的缺口 3．确认工作的完成人 4．激发承诺 5. 匹配职责与能力的一些问题 第四部分解决生产现场问题的方法

第九讲职责经管的方法三——职责对话 1. 与谁对话 2. 对话内容 3. 对话目的 第十讲职责经管的方法四——表达期望 1. 事先明确关联人的期望 2. 事先要沟通双方的期望 3. 对表达的期望加以确认 第十一讲职责经管的方法五——建立约定 1. 建立约定的四个方面 2. 建立约定的四个要点 第十二讲从职责经管出发 1. 误解职责而导致的问题 2. 准确理解职责的涵义 3. 职责经管的五个方法 4. 职责经管的四个要点 5. 让职责的孤岛互联互通 第十三讲从数据解读再次分析问题 1.分析问题的本质 2.现行工具的再思考——报表流程改善

生产现场常见的问题及错误的解决方式

生产现场常见的问题及错误的解决方式 企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。 一、常见的问题 所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因 此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。 1、作业流程不顺畅 2、每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。 3、 4、不良品的混入 5、如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。 6、不良品的混入必然会造成重复返工。重复返工在作业过程中的经常发生，又相应地使产品的品质不断下降。最后，不合格的产品必将直接导致客户产生抱怨，要求退货，更为严重的是，客户以后不再愿意与企业合作。产品质量的好坏，直接影响到生产企业的声誉，

生产问题分析与解决-试题答案

课后测试 测试成绩：100.0分。恭喜您顺利通过测试！ 单选题 1. 流程改善有效性的标准（）√ A 效率的改善 B 成本的减少 C 效率和效果的改善 D 效益的提高 正确答案：C 2. 下面有关ＱＣ各手法的适用场合表述不太正确的是（）√ A 层别法常用于归纳整理所收集到的数据资料 B 特性要因图有利于找到问题的症结所在 C 散布图则能帮助人们掌握整个过程的状况 D 管制图确定相关流程并使之文件化 正确答案：D 3. 针对成立跨部门、跨功能的小组来更妥善地协同解决问题的管理措施阐述不合理的是（）√ A 对于成本较低的项目或比较简单的问题，可以由单个部门来分别进行处理 B 对于成本较高的项目，则必须由多部门所组成的工作团队来负责执行 C 成立跨部门组成的工作团体将要对公司出现的重大事故承担主要责任 D 成立的跨部门的工作团体中的个体仅对本部门的职责进行负责 正确答案：D 4. 下面哪项不是防错法的例子（）√ A 用某些颜色来标注组件，以减少在组装时造成混乱的可能性 B 使用只允许组件用一种方法安装装置 C 使用防错指导书，减少失误率 D 对产品或子系统进行只允许一种特定组装顺序的职能设计 正确答案：C 5. 下面有关陈述不正确的是（）√ A 好的作业者和好的领导者未必就是好的教导者。 B 个人能力很强的班组长，不一定擅长于教导其他人员。 C 实际上，新的作业人员本身的训练永远不足，绝大多数经过足够多的培训后才加入生产线。 D 不管是老的作业人员，还是新的作业员，都将面临着对新方法的学习和使用。生产线上的所有人员都没有以前的经验来确保他一定能将产品做好。

正确答案：C 6. 为了争取并满足客户，需要抓住几个核心的流程，下面哪项不属于“相关的支持流程”（）√ A 信息情报系统 B 设备的维护保养 C 供应商管理 D 计划拟定流程 正确答案：D 7. 在工序流程分析的自主检查的论述中，不合理或不完整的是（）√ A 除了运用ＥＳＲＣ原则简化工序流程，还可以由工程技术人员或生产制造的人员运用自主检查的方法来有效地简化工序流程，检查遗漏之处。 B 自主检查只包含以下的内容：工序的省略、简化、标准化以及平均化。 C 标准化的作业程序或作业规范，能切实地作为判断工序是否还需要进一步进行简化和改善的客观基准。 D 每一个加工工序越平均越好，应尽量地将整个生产线的负荷平均地分配到每一道工序之中。 正确答案：B 8. 有关质量的概述不正确的是（）√ A 质量的涵义有广义和狭义之分。狭义的质量指产品的质量；广义的质量除了产品质量以外，还包括过程、服务和工作等各方面的质量。 B 总的来说，质量是商品按照用途来满足其规定要求和需要的各种特性的总和，这些特性称为质量特性。 C 制造行业为用户提供一种有形的产品，这些产品的质量可以通过各种手段来进行检测，容易评价。而服务行业提供的是一种无形的产品，是人对人进行直接或间接的服务。 D 服务质量和制造业的产品质量相比，由于具有无形性，加之客户的要求多样化，很难能统一地给予标准化；由于服务业不需太专业的高新技术，因此对人员素质的要求和对服务过程的质量控制没有制造业重要。 正确答案：D 9. 你认为下面陈述不正确的是（）√ A 建立和推行ＩＳＯ9000质量保证体系，可以规范企业的管理，减少生产线上差错的发生和降低检验费用。 B 对于现场的生产线来说，ＩＳＯ9000的实施，使得产品生产过程中质量要求明确化、标准化。 C 产品质量的获得有赖于对影响质量的全部因素的控制，控制能力强，产品质量

生产现场问题原因分析(时代光华试题及讲义)

生产现场问题原因分析 李根翔 课前自评 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： ? B .订单达成率 2.企业中规则缺失的最大黑洞是： ? B .潜规则 3.工作现场散乱的表现形式不包括： ? A .员工的自律性差 4.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：? C .缺乏全局观 5.提高员工士气最有效的方法是： ? B .打造企业文化

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！单选题 正确 1.在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括： 1. B 订单达成率 正确 2.能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是： 1. C 士气指标 正确 3.在传统经营生产制造流程中，生产环节始于： 1. A 收到市场订单 正确 4.企业中规则缺失的最大黑洞是： 1. B 潜规则 正确 5.工作现场散乱的表现形式不包括： 1. A 员工的自律性差 正确 6.企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是： 1. D 重视经验与关系，依之制定制度

7.5S现场管理的内容不包括： 1. A 速度 正确 8.有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的： 1. C 缺乏全局观 正确 9.提高员工士气最有效的方法是： 1. B 打造企业文化 正确 10.成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是： 1. D 成本降低率 判断题 正确 11.在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。此种说法： 1. A 正确 正确 12.库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。此种说法： 1. A 正确

现场精细化管理

现场精细化管理 1、现场的五要素：人、机、料、法、环 2、现场目标：质量、成本、交货期、效率、安全、士气 3、质量——包括产品质量和设备质量 成本——价格的主要构成 交货期——休现的是企业将产品制造完成后交付给客户的时间 生产效率——满足交货期、生产计划的重要手段，对交货期这目标有重要的作用 安全——主要是指人员的安全 士气——影响企业的氛围与企业文化，员工的归属感、凝聚力等方面与士气密切相关。主要包括：离职率、员工的满意率 4、生产现场精细化管理有四大原则：细化、落实、严格、全面 5、PDCA循环的含义 6、现场精细化管理八大利器： 1）5s，夯实现场精细化管理的基础 2）可视化，打造一目了然的精细化管理

3）TPM全员设备维护，实现设备“零故障” 4）放错法，实现产品质量“零缺陷” 5）KYT危险预知训练，实现人员“零事故” 6）动作经济原则，提升现场作业效率 7）OEC管理，实现日常管控的精细化 8）精益生产，精细化的生产制造 7、5s：指整理、整顿、清扫、清洁、素养 1）整理：物品数量最优化，简化现场管理对象。将现场物品区分必要物与不要物，将不要物清理出工作现场。 作用：简化管理对象、节约作业空间、减少作业差错 必要物：现场所需要的必要数量的物品，如果不足就会影响正常工作不要物：一类是物品本身不需要；另一类物品本身需要但是数量太多，或者使用频率太低。 2）整顿：将留下来的必要物按科学全理的方式摆放整齐，并加以明确标识，做到拿取与放回高效率。 要点四定：

定数量：确定最高限度、最低限度 定位置:位置固定、合理、便利 定方法：立体放置、容器盛放 定标识：清晰、规范、一目了然 3）清扫：将工作场所和工作用的设备清扫干净，保持工作环境干净，亮丽。 作用：1）环境整洁、心情愉快2）产品干净、没有划痕3）没有赃污、设备完好 要点三扫：扫黑（打扫卫生）扫漏（污染源改善）、扫怪（清扫就是点检） 4）清洁 常态化：知动的常态化，检查的常态化 标准化：推进的标准化、检查的标准化 作用：维持巩固前3S成果，5S管理常态化 要点：制定5S的制度与规范、进5S检查、评比、奖罚 5）素养：养成遵守5S规范的好习惯 形成主动发现问题、改善问题的好习惯 作用：提升人员素质、形成好的企业文化 要点：遵守礼仪规范；持续进行5S宣传，改变员工理念与态度；通过班前会，不断强调5S现场管理 6）素养的表现：1、遵守各种规章制度2、养成良好的工作习惯，按标准作业，3、不断改善，勇于创新，4、形成良好工作氛围和企业

生产现场问题分析与解决

生产现场问题分析与解决 讲师：赵又德【课程背景】 生产现场管理存在各式各样的问题： ●怎么能够按标准和制度执行？ ●怎样激励现场员工才能达到最好的效果？ ●在生产现场中怎样去发现、分析和解决问题？ ●生产问题怎样分类？ ●解决生产问题的主要方法有哪些，如何活用？ ●解决问题要具备什么心态？ 该课程会给以上问题通过实际的案例分享，让学员有深刻的体会。学完课程后，在企业发现和解决现场常见的问题方法明确、效果明显，为企业的发展提供人才储备 【培训风格】 互动/实战/操作性强/逻辑性强/生动活泼/思维活跃 【培训课时】 1天/6小时

【课程提纲】 第一讲现场分析 分析1 现场由哪些要素构成 一、组成现场的五大要素 二、现场常见的五大问题 分析2 现场分析的方法 一、“5W2H”定义、内容及实际操作过程分析3 现场问题原因的寻找方法 一、5Why分析法定义及实际操作步骤 二、鱼骨图分析法定义及实际操作步骤 分析5 现场改进的方法 一、PDCA定义 二、PDCA步骤 第二讲现场环境解决方案 问题1 长期不用物品放置现场 解决方案：对生产现场实行整理 一、按使用频率决定放置场所 二、按使用价值决定如何处理 问题2 现场物品摆放混乱 解决方案：对生产现场实行整顿管理 一、对所有物料实行“四定”管理

二、对工具实行形迹管理 问题3 物料搬运来回曲折 解决方案：对现场进行合理布局 一、何谓合理布局 二、如何做到合理布局 问题 4 不合格品与合格品混在一起解决方案：做好不良品标示与不良品隔离 一、不良品有哪些标示 二、如何使用这些标示 三、不良品如何隔离 案例分析：不良品管理办法 第三讲现场材料解决方案 问题1 生产现场出现停工 解决方案：提前备料 一、仓库发料 二、如何确定备料内容 三、如何确定备料时间 四、备料的几个雷区 问题2 生产现场常出现返工 解决方案：加大产品质量现场管控 一、产品品质不良的原因

我读生产现场精细化管理心得体会

我读生产现场精细化管理心得体会 (专业读书心得） 我读完生产现场精细化管理这本书后结合现在车间情况我有以下感受。一、现场环境管理方面生产现场的环境卫生状况较好，但现场的噪音过大，个别工序气味过大；导致在现场长时间从事作业的操作人员容易耳鸣、头晕、恶心，不利于公司生产员工的身心健康。所以，如何降低生产现场的噪音水平和气味，将成为现场环境管理工作的重点。 二、标准化操作管理方面，在生产现场中，我们发现公司老员工（入职时间长达6个月以上）都能按照生产的标准文件进行操作，而新进员工或进公司时间未达6个月的员工在操作时都未能按公司所规定的要求操作。 三、生产现场物料管理方面生产现场的物料管理状况最糟糕，主要在3个方面。 （1）物料放置过于随意，以致于作业人员很难快速找到所需的物料。 （2）原料与成品的摆放并没有清晰的界限。 （3）车间走道里堆满了物料，以致于作业人员在车间走道不顺畅。 四、生产成本控制方面，生产成本控制也是生产现场中存在问题比较大的一个方面，主要问题表现在两大方面。 （1）作业人员对工艺技术掌握得不全面以致于产品存在质量问题，导致下一道工序必须加大工作量或进行额外的返工返修工作。如现场弯杆等不合格品。 （2）质检部门对产品的检验存在漏洞，造成部分产品成批报废。 五、生产现场质量控制方面，由于我公司一直比较重视产品的质量，在生产现场中也很好的贯彻了既定的质量方针，现场质量控制工作开展比较得比较到位。但是，与其他著名的同类生产厂商相比，我们还存在不足，仍然有待提高。 六、生产现场设备管理方面，在生产现场中，所有的设备都按公司的规定设置了设备标牌与点检、维护记录单，存在的问题有二。 （1）有些设备的标牌不易找到。 （2）维护记录并不连续、及时，有些维护只是简单的为了维护而维护。 七、现场改善方面公司只是在表面上比原来有了较大进步，并没有真正落实到位。 八、现场安全管理方面通过本次现场诊断对比，我们发现公司生产现场的安全管理工作主要存在两大问题。

时代光华-生产问题分析与解决试题及答案

学习课程：生产问题分析与解决 单选题 1. 流程改善有效性的标准（）√ A 效率的改善 B 成本的减少 C 效率和效果的改善 D 效益的提高 正确答案： C 2. 在PDCA循环的计划阶段，涉及四项工作内容，有关其阐述错误的是（）√ A 分析现状：通过现状的分析，找出还存在的主要质量问题，尽可能地以数字来说明 B 寻找原因：在所收集到的资料的基础上，认真分析产生质量问题的各种原因或影响因素 C 制订计划：针对影响质量的主要原因，制订技术组织措施方案，并具体落实到执行者 D 组织实施：针对具体计划，进行组织人员安排和物资准备 正确答案： D 3. 下面有关阐述不太合理的是（）× A 核实的目的是为了检验纠正措施的有效性。核实本身不需要匆忙完成，也不可能一次完成。 B 纠正措施正确有效的落实，基本上是不可能一步到位的，都需要经过很多次地探寻。因此，任何急于求成，想一次性根本解决所有问题的想法，都是不切合实际的。 C 实际效果的检验是措施是否有效的基本依据。如果实际检验效果不佳，就需要重新界定根本原因，重新寻找解决问题的方案，并在实践中再次加以检验。 D 根据解决问题的方案，修改产生问题的原有流程，如果问题仍然存在，重新界定根本原因，重新寻找解决问题的方案，重新修改流程。

正确答案： D 4. 下面哪项不是防错法的例子（）√ A 用某些颜色来标注组件，以减少在组装时造成混乱的可能性 B 使用只允许组件用一种方法安装装置 C 使用防错指导书，减少失误率 D 对产品或子系统进行只允许一种特定组装顺序的职能设计 正确答案： C 5. 很多企业的老板常常抱怨自己的干部和员工不懂得思考，不会改善产品。以下原因中，更可能发生的是（）× A 员工的知识层次不高 B 研发或改善的经费不足 C 缺少鼓励或嘉奖员工不及时 D 企业缺少此类意识 正确答案： C 6. 关于在工序流程的改善中采用的ECRS原则，下面论述不合理的是（）× A 运用ＥＣＲＳ四原则，即取消、合并、重组和简化的原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。 B 如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善 C 当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。 D ＥＣＲＳ原则针对每一道工序流程都引出四项提问。但不是任何作业或工序流程，都可以运用ＥＣＲＳ改善四原则来进行分析和改善。 正确答案： D 7. 在现场生产过程中，所有的工序基本都与机器设备、技术工艺和人员的操作有关。因此，希望任何问题都不出现往往是不可能的。导致现场作业不良的因素有很多，主要来源于三大方面，请指出下列不对的选项（）×

现场品质问题分析和解决技巧

产品的品质是现场六大基本目标之一，之所以产品的品质对制造型企业产销经营有着相当重要的影响，是因为品质是一个能够提高产品价格很重要的因素。那么按照生产流程的顺序来看，决定生产品质的阶段可分为以下四个： 1 设计(工艺) 品质 根据制造型企业的生产实际不难理解，如果产品设计低劣或者经常出错，则必然导致制程不良的频繁出现。其中，影响最大的应该算是设计变更的发生，它一旦出现则意味着之前生产完成的所有产品都成了浪费。 2 进料品质 进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面： ◆外部，即供应协办厂商的进料品质； ◆内部，即制造企业自身的仓储品质，因为在仓库中由于仓储环境或者搬运设备的不当也很可能会导致物料的损坏。 3 制程品质 制程品质是指在车间生产现场、不同的工序中或者具体的制造过程中所决定的产品品质，这毫无疑问是现场基层人员的重头戏。 4 成品品质 在产成品生产出来到转移到最终用户的手上，这个过程中制造型企业还是对成品的品质负有责任的，包括仓储以及配送环节。以化学类产品为例，如果配送流程中对品质的保证不力，同样会造成产成品的退货。 料品质"、"制程品质"以及"设计（工艺）品质"出现不良情况的问题分别进行原因分析并提出解决的策略和方法。 首先，应对进料品质不良的问题。 （一）运用鱼骨图分析进料不良的原因 应用系统化的分析工具--鱼刺图来剖析制造型企业进料不良的原因，如下图所示： 进料不良原因鱼骨图分析示意图 图解： 在这个图中，以下的内容是需要提请注意的：

① 制造型企业内部质量管理的工作目的不在于将存在问题的原材料退回给供应商，因为这样的思路只会造成生产现场的停工待料，并不利于问题的真正解决。从这个角度来看，进料的品检只是一个手段而已，决不是目的所在。 ② 供应厂商品管机制的好坏，不完全在于是否具备ISO认证等文件，关键是在于其内部生产制造环节执行品管的实际情况到底如何。 ③ 进料检验时所进行的抽样，应该遵循随机的原则。 ④ 所谓"没有明确告知不良项目和改善要求"，就是指制造型企业在向其供料厂商退回原材料的时候，没有与后者就退回的原因和改善要求进行沟通，使得同样的问题可能继续发生。 ⑤ 呆料在仓库不进行"先进先出"的处理就会出现裂化的情况，这种情况下，应尽量用标签或颜色管理设法让其能做到"先进先出"。 （二）防治进料品质不良的策略 通过以上的分析找到了制造企业进料品质不良的症结之后，接下来应该出台相应的防治策略，主要包括以下两个方面： 1 做好供应商管理 正如前文所分析的，进料品质的好坏取决于外部和内部两个方面，而其中"外部"所代表的就是物料供应商环节的品质保障。要做好供应商物料供应的品质管理，应注意把握以下三个要点： ◆选择先天良好的供应厂商 所谓"先天良好的供应厂商"，主要是从其机台制程能力以及制程品管机制两个角度来进行评判和稽核。其中，"供应商的机台制程能力"主要考察的是其机器设备的精确度和精密度是否能够保证所提供的物料品质，而"供应商的制程品管机制"则是从制度的层面来考察其是否形成了有效的作业标准以及完善的、全过程的品质稽查机制。在此基础上，还有必要形成定期供料绩效评估体系，对供应厂商予以奖励或淘汰。 ◆定期针对供料厂商执行必要的事先稽核 所谓"事先稽核"，是指在选好供应厂商之后还需要对其物料供应的品质进行持续性的考察和审核，以确保其机台制程能力和品管机制落实的程度一直能够达到企业所设定的要求，而不是仅仅流于形式。值得一提的是，这种稽核尤其应该在某新产品委托交付给某供应厂商的时候进行，尽管在形式上略显繁琐，但是对防治进料品质不良的出现则是意义重大。 ◆实施供料厂商辅导 现代制造业的竞争已经不再是单个企业之间的竞争，而是日益形成了"体系竞争"的概念。所谓"体系竞争"是指以制造型企业为核心的整个供应链的竞争和比拼。日本制造型企业之所以能够获得举世瞩目的成功，就在于他们通过常年的工作改善，使得其上游所有的供应商都能够提供非常高的品质保证。故在实施供应厂商辅导时，目的性要强，主要应该针对供应厂商中品管制度较弱者以及它们品质不良的各类项目进行辅导和改善。 【案例】 丰田公司对供应商的辅导和挑战 丰田公司之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供应商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。丰田的供应商是丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作的时候，还是在出现问题而停滞不前的时候，其供应商都扮演着重要的角色。因此，丰田公司非常重视其事业伙伴与供应商，把它们视为自己事业的延伸，并激励它们，对它们制定具有挑战性的目标和实施有针对性的辅导，并帮助它们实现这些目标，要求它们的成长与发展，具体表现在以下两个方面： ① 在丰田公司看来，对供应商提高期望，并公平对待它们、教导它们，就是对供应商

生产问题分析与解决要点

生产问题分析与解决 1、管理的含义，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。 2、生产现场常见的问题: （1）作业流程不顺畅（2）不良品的混入 （3）设备故障（4）资金积压（5）人力增加但产能却不能相应地增加（6）安全事故 3、常见问题的错误解决方式 （1）增加作业员提升工资；（2）开会宣传工作安全意识；（3）要求人员多加小心（4）强制要求管制废品率与补料率（5）责任部门填写改善所告（6）临危授命，提升好作业员（7）开会讨论，成立临时工作小组（8）工装标识，要求管理人员责任意识强（9）增加机修人员（10）要求检验人员加强检验 4、寻找问题源头的步骤：界定、衡量、分析、改进与控制。 5、寻找问题的核心流程1.客户导向流程 2.相关的支持流程 3.企业的相关流程 6、什么是流程流程是指一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现——单个或一系列连续的操作。简单地说，流程就是将输入转化为输出的一系列的活动。 7、ＤＡＭＩＣ改善流程 流程改善的目的是为了消除流程中的不合理、不顺畅和不节约的部分，提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，从而获得更大的收益。流程改善的方法有ＤＡＮＩＣ方法，其涵义为：界定核心流程（Ｄｅｆｉｎｅ）、分析关键原因（Ａｎａｌｙｚｅ）、评估和监控问题（Ｍｅａｓｕｒｅ）、改善问题（Ｉｍｐｒｏｖｅ）和控制（Ｃｏｎｔｒｏｌ）。 8、流程改善和组织重组的具体措施如下： 1.以流程为主轴组建管理架构 2.以部门职责为主轴组建权责 3.以相关规定的合理性来提高效率 4.以报表记录的简化减少行政作业 5.以衡量指标监控管理架构的有效性 9、企业所遇到的问题主要来源于三个方面： 1.基本技术问题 2.人为问题 3.总体流程运作问题 10、标准化技巧确保流程有效： 1.什么是程序和程序文件 程序是一种描述一系列活动或运作流程的方式，它可能以文字的形式记录下来，也可能是约定俗成的标准，并不需要文字记录。所谓程序文件，就是将程序用文字记录下来，作为文件而长期、妥善地保留下来。 11、流程改造的概念和目标 1、流程改造通过重新设计组织生产、经营的流程，使流程中的增值的部分增加，不增值的部分相应地尽量减少，从而获得绩效的明显改善。 2.流程改造的目标流程改善的最终目标是为了尽最大可能地获取更大的销 售利润和经济效益 13、流程改造的切入点1.思考战略战术的重要性 2. 思考对顾客的影响程度3.思考公司组织运作中的跨部 门的程度4.寻找重点问题（80/20原则和ＳＷＯＴ分 析）5.思考产生限制的潜在原因6.了解差异的根源（Ｐ ＤＣＡ验证） 14、衡量流程改善有效性的标准 效率和效果是衡量流程改善有效性的标准。 1、客户满意度的增加， 2、附加价值与服务的提升 3、 出错机率的降低、4、库存数量的减少，5、成本的降 低。6、重复返工的减少7、开妇周期的缩短。 15、流程改造的具体步骤 1.革新观念 2.确认客户的需求 3.了解现状 4.寻找核心流程 5.重新设计流程 6.流程重组后组织和权责的重新调整 16.实施5Ｓ的真正目的不是为了维护企业的形象，而 是为了在生产过程中能及时发现问题。 ◆管理人员的责任重点在于异常管理 ◆异常管理首先在于及时发现异常 ◆5Ｓ规划还包含行政管理部分 17、 5Ｓ实务产生的效益 1.5Ｓ是公司的最佳推销员 2.5Ｓ是降低生产成本的节 俭家3.5Ｓ是企业进行安全生产的安全守护神4.5Ｓ是 标准的推动家5.5Ｓ是工作满意的创造家 18、5S工具的意义：在于将正常的事情进行规划，及 时发现异常； 19、3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录） 为什么需要记录问题 在实施了5Ｓ的企业中，在正常事情的规划中很容易 找到异常的事情。但是问题发现后，由于没有进行必 要的记录和归纳，从而使问题零零碎碎，难以进行系 统的解决处理，或过一段时间后的问题即被遗忘。这 样，同样的问题就又可能重复出现。 20、记录问题的法宝：3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录） 1.什么是备忘录 备忘录是指将日常性工作中突然想到的方案、概念甚 至灵感都及时地记录下来，从而为更好地帮助进一步 深入开展下一阶段的管理工作打下坚实的基础。 21、3ＵＭＥＭＯ（改善备忘录）内容 包括：◆不合理的现象◆不均匀的地方 ◆不节省的环节 22、 1.5Ｗ1Ｈ方法 5Ｗ1Ｈ法是对每一项作业都从“目的（Ｗｈｙ）、对象 （Ｗｈａｔ）、地点（Ｗｈｅｒｅ）、时间（Ｗｈｅｎ）、 人员（Ｗｈｏ）、方法（Ｈｏｗ）”等六个方面提出问 题并进行考查。 23.3ＵＭＥＭＯ的优先关注点 1、人多的地方 2、人员闲置的地方 3、半成品、成 品多的地方4、距离远、搬运次数多的地方5、准备 时间长的地方6、人机配合的地方7、不方便加工或 工作的地方。 24、ＱＣ手法的运用 运用ＱＣ手法的目的 1.对现状进行分解 2.寻找适当的突破口 25、ＱＣ七大手法 1、检查表法、2层别法（柏拉图 ）3、特性要因图4、直方图5、散布图6、管制图7、 流程图（检分因散直控流） 26、ＱＣ各手法的适用场合 Ａ.检查表Ｂ.柏拉多图Ｃ.特性要因图Ｄ.散布图 Ｅ.直方图Ｆ.管制图Ｇ.流程图Ｈ.脑力激荡法,其中， 界定问题适合采用BCDEFH；确定相关流程适合采 用G；度量表现：ADEF分析原因时适合采用 ABCDE；测试改善方案适合采用ADEFGH；评估效 果适合采用ADEFG。 27.分析问题的重点角 度 ◆客户角度◆成本的角度◆作业习惯的角度◆上次 同类事故原因的角度◆由事故之间差异的角度◆不 预设立场 28、ＰＤＣＡ八大步骤 1.Ｐ—计划（Ｐｌａｎ） ◆分析现状◆寻找原因 ◆提炼主因◆制订计划 2.Ｄ—实施（Ｄｏ） 3.Ｃ—检查（Ｃｈｅｃｋ） 4.Ａ—处理（Ａｃｔｉｏｎ） 处理阶段包括两方面的内容： ◆总结经验，进行标准化 ◆问题转入下一个循环 29.PDCA的显著特点： 周而复始；大小环的行星轮第；阶梯式上升；统计 的工具；持续改善。

生产现场精细化管理培训教材

目录 第1章生产现场诊断与评价 (5) 1．1．2 现场诊断报告 (5) 1．2．2 现场评价方案 (9) 第2章生产现场环境治理 (16) 2．1．2 生产作业环境治理制度 (16) 2．2．2 生产作业环境检测制度 (18) 2．3．2 噪音作业环境改善方法 (20) 第3章生产现场标准化治理 (22) 3．1．2 现场作业标准治理制度 (22) 3．2．1 标准化作业考核流程 (26) 第4章生产现场物料治理 (27) 4．1．2 现场物料领用制度 (27) 4．2．1 现场物料存储规定 (29) 4．3．3 物料搬运作业实施方法 (30) 4．4．4 物料退库实施细则 (32) 第5章生产现场设备治理 (34) 5．1．1 设备点检治理流程 (34) 5．1．4 设备保养治理规定 (35)

5．2．1 设备操作治理方法 (38) 5．3．2 设备故障处理方法 (39) 5．4．2 模具与治具治理制度 (42) 5．5．2 计量器具使用规定 (45) 第6章生产现场质量治理 (51) 6．1．4 生产现场质量治理责任制 (51) 6．2．3 质量改善教育培训规定 (54) 6．2．5 不合格现象纠正方案 (56) 6．3．2 现场不良品管制方法 (61) 6．3．3 不良品退回实施方案 (64) 第7章生产现场成本操纵 (66) 7．1．1 限额领料治理规定 (66) 7．1．5 材料使用成本操纵方案 (67) 7．2．3 质量成本操纵方案 (70) 7．3．1 制造成本操纵制度 (74) 5．3．5 直接人工成本操纵方案 (78) 5．4．1 工时定额治理流程 (83) 5．4．4 材料消耗定额治理制度 (83) 第8章生产现场安全治理 (85)

生产现场问题原因分析 测试答案

生产现场问题原因分析测试答案 测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！ 单选题 1. 在影响现场管理的重要因素中，品质指标的内容不包括：√ A正品率 B订单达成率 C不良率 D一次入库合格率 正确答案：B 2. 能够体现员工对完成企业目标参与率与满意度的指标是：√ A交期指标 B效能指标 C士气指标 D安全指标 正确答案：C 3. 在传统经营生产制造流程中，生产环节始于：√ A收到市场订单 B制定销售计划 C确定送货时间 D收集市场需求信息 正确答案：A 4. 企业中规则缺失的最大黑洞是：√ A无规则 B潜规则 C效率低下

D管理混乱 正确答案：B 5. 工作现场散乱的表现形式不包括：√ A员工的自律性差 B企业现场管理制度繁多 C物品的长期堆放 D需要和不需要的物品混放 正确答案：A 6. 企业在制定现场管理制度时，应当避免的状况是：√ A明确不同部门、不同岗位的职责 B清楚制定制度的关键在于执行 C各部门之间的制度要相互协调 D重视经验与关系，依之制定制度 正确答案：D 7. 5S现场管理的内容不包括：√ A速度 B整理 C整顿 D清洁 正确答案：A 8. 有的部门为了获得上级的满意与其他部门发生摩擦，这属于企业潜规则中的：√ A没有刻度的尺子 B目标是弹簧 C缺乏全局观

D对内对外双重标准 正确答案：C 9. 提高员工士气最有效的方法是：√ A强调完不成目标的后果 B打造企业文化 C给予重奖 D多发指令 正确答案：B 10. 成本指标对生产环节非常重要，其主要表现形式是：× A计划准期率 B一次入库合格率 C参与率 D成本降低率 正确答案：D 判断题 11. 在企业生产现场，生产环节的难度主要体现在两个方面：一是技术与研发，一是市场经营。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 12. 库存在精益化生产中被称为“万恶之源”，高库存量往往能够掩盖很多问题。此种说法：√ 正确 错误 正确答案：正确 13. 企业的效能指标即订单的达成率。此种说法：√ 正确

生产现场精细化管理手册全套

生产现场精细化管理

目录 第1章生产现场诊断与评价 (4) 1．1．2 现场诊断报告 (4) 1．2．2 现场评价方案 (7) 第2章生产现场环境管理 (13) 2．1．2 生产作业环境管理制度 (13) 2．2．2 生产作业环境检测制度 (15) 2．3．2 噪音作业环境改善办法 (17) 第3章生产现场标准化管理 (19) 3．1．2 现场作业标准管理制度 (19) 3．2．1 标准化作业考核流程 (22) 第4章生产现场物料管理 (23) 4．1．2 现场物料领用制度 (23) 4．2．1 现场物料存储规定 (25) 4．3．3 物料搬运作业实施办法 (26) 4．4．4 物料退库实施细则 (27) 第5章生产现场设备管理 (30) 5．1．1 设备点检管理流程 (30) 5．1．4 设备保养管理规定 (31) 5．2．1 设备操作管理办法 (33) 5．3．2 设备故障处理办法 (35) 5．4．2 模具与治具管理制度 (38) 5．5．2 计量器具使用规定 (40) 第6章生产现场质量管理 (46) 6．1．4 生产现场质量管理责任制 (46) 6．2．3 质量改善教育培训规定 (49) 6．2．5 不合格现象纠正方案 (51) 6．3．2 现场不良品管制办法 (55) 6．3．3 不良品退回实施方案 (58) 第7章生产现场成本控制 (61) 7．1．1 限额领料管理规定 (61) 7．1．5 材料使用成本控制方案 (62) 7．2．3 质量成本控制方案 (65) 7．3．1 制造成本控制制度 (68) 5．3．5 直接人工成本控制方案 (72) 5．4．1 工时定额管理流程 (77) 5．4．4 材料消耗定额管理制度 (77) 第8章生产现场安全管理 (80) 8．1．2 生产现场工艺纪律 (80) 8．2．1 安全预防管理制度 (84) 8．3．4 安全生产奖惩办法 (86) 第9章生产现场信息管理 (88) 9．1．2 现场信息收集与分析制度 (88) 9．2．2 现场信息传递应用办法 (90) 9．3．2 生产异常信息处理办法 (92) 第10章生产现场9 S管理 (96)

《生产问题分析与解决》

生产问题分析与解决 第1讲企业生产中的常见问题 企业生产中的常见问题 常见的处理问题的方式 分析生产问题的产生根源 生产现场常见的问题及错误的解决方式： 企业在其成长过程中，常常会经历各种不同的阶段和遇到不同层面的许多问题点。对于企业来说，发展战略是成功的坚实基础，但是企业往往失败在战术方面。所谓的战术失败，指的是在生产现场的问题点没能得到及时、有效的解决，从而也相应的使问题层出不穷。这种战术上的失败极有可能导致战略上的失败。因此，分析企业生产现

场所常遇见的各类问题，以及研究企业对问题处理过程中所通常贯用的方式，是很有现实意义的。 常见的问题 所谓管理，就是要管理异常的事情，而正常的事情并不需要加以管理。作为管理干部，本身并不需要参与具体生产的活动，管理者所要做的就是在生产现场出现问题时，能及时、有效地排除异常的问题。生产现场的活动是很复杂的，其中可能包含了很多繁琐的流程。因此，在生产现场将会遇到各方面的很多问题。 1.作业流程不顺畅

每一条生产线中，一般都包含多个流程。因此，生产现场最常见的问题就是作业流程不顺畅。作业流程不顺畅的最直接影响就是致使公司生产产品所需的平均工时增加，从而相应地降低了生产现场的工作效率，甚至导致产品不能按时交货。当遇到作业流程不顺畅时，最常用的方法是再增加同样的生产线。这样一来势必就浪费了不少工时，增加了企业对生产设备的投入，从而严重影响到公司产品生产的成本不断增加和效率不断下降。 2.不良品的混入 如果生产现场不是井井有条，就会经常发生不良品混入的情况。所谓不良品的混入，指的是进料检验过程中出现的漏检，导致一部分不良的原料混入到生产线；或在进料检验过程中已经检验出来，并隔离在仓库，而在领料的过程中又粗心地领出来，混入了生产制造过程中；甚至有可能检验隔离出来的半成品，在进入下一道工序时又粗心地混入其中。

生产问题分析与解决(1)

生产问题分析与解决（节选）第一部分分析问题的本质 第一讲企业生产中的常见问题 1．生产现场常见的问题 2．探寻生产问题的源头 3．案例分析：管理袋鼠 第二讲职责是什么 1. 职责是交易平台 2. 职责是工作内容和范围 3. 常见的误区 第三讲职责是一种能力要求 1．职责不仅仅是工作内容和范围 2．对职责的狭隘理解而导致的问题 3．职责与能力不匹配及其处理误区 第二部分如何发现问题 第四讲职责是一种关联 1．每项职责都离不开其它职责的履行 2．企业内部的供应链

3．职责的赋予是为了实现组织目标 第五讲职责是一种期望 1．职责是一种投入产出关系 2．表达期望的事先性 第三部分如何分析问题 第六讲职责是一种约定 1．职责描述中的局限性 2．如何界定职责 第七讲职责管理的方法一一—职责描述1．解读职务说明书 2．职责的确认与界定 第八讲职责管理的方法二—一匹配职责与能力1．确认理解 2．确认职责与能力的缺口 3．确认工作的完成人 4．激发承诺 5. 匹配职责与能力的一些问题 第四部分解决生产现场问题的方法 第九讲职责管理的方法三——职责对话

1. 与谁对话 2. 对话内容 3. 对话目的 第十讲职责管理的方法四——表达期望 1. 事先明确关联人的期望 2. 事先要沟通双方的期望 3. 对表达的期望加以确认 第十一讲职责管理的方法五——建立约定 1. 建立约定的四个方面 2. 建立约定的四个要点 第十二讲从职责管理出发 1. 误解职责而导致的问题 2. 准确理解职责的涵义 3. 职责管理的五个方法 4. 职责管理的四个要点 5. 让职责的孤岛互联互通 第十三讲从数据解读再次分析问题 1.分析问题的本质 2.现行工具的再思考——报表流程改善

【生产运营】现场问题发掘与分析解决技巧

【生产运营】现场问题发掘与分析解决技巧 由于不同的行业其特性相差是专门大的，因此可能存在的问题也会是林林总总、各不相同的。然而假如集中在制造业生产制造现场那个领域，不难发觉，所存在的问题实际上是有着相当多的共性的，这就为寻求原则性的应对方法提供了可能性。 1、制造业现场的定义 制造业现场所指代的范畴确实是研究问题的范畴界定，包括以下两个部分： ◆ 直截了当从事生产制造的车间 这是制造业现场最直观的表现场所，在各种车间中（例如机加工车间、组装车间等）所发生的活动和环节都有可能对企业整体的产销经营产生庞大的阻碍。 ◆ 技术支援部门 这是制造业现场所包括的另一个方面。所谓的技术支援部门，确实是与直截了当从事生产制造的车间紧密联系的、通过对各种资源的治理（例如行政资源和技术资源等）而给其生产活动提供各类支持的其他部门，它们往往会涉及到企业内部的工艺、生产治理、设备保养修理以及质量治理等方面。 2、制造业现场的差不多目标 问题总是相伴着目标而显现的，只有既定的目标没有实现才意味着过程中存在着如此或那样的问题。关于制造业的现场而言，应该设计和达到的目标包括以下六个方面，如下图所示： 制造业现场的差不多六大目标示意图 在以上六大目标中，重点是“PQCD”四个方面： ◆ 产量（Production） 产量目标关于制造型企业来说是专门重要的，因为制造业通常情形下毛利率都可不能专门高，因此企业往往采取“薄利多销”的方式来猎取利润，因此只有在产量达到损益平稳点之后才有可能实现利润最大化。

◆ 品质（Quality） 所谓“品质”目标是指制造型企业的产品必须要有合格的质量，如此才能使投入的资源要素（例如人力、物力或设备等）制造出真正具有价值的商品。 ◆ 成本（Cost） “成本”目标，即要求企业的产品必须能够拥有成本优势。在目前的市场形势下，只有尽可能地压缩企业的生产成本，才有可能最大限度地保证企业的利润水平。 ◆ 交期（Delivery） “交期”目标，意味着企业的交货期必须能够满足客户的要求，否则将全然无法适应市场竞争的需要。 3、在目标引导下现场问题的型态及其对产销经营的阻碍 以“PQCD”的目标作为引导，制造业现场问题的型态和对企业产销经营的阻碍表现在以下几个方面： ◆ 产量 假如产量方面无法达到既定的目标，就说明企业整体的绩效（生产力）已低落，进一步会导致较低的周转率以及间接成本费用分摊等不利情形。 ◆ 品质 在产量得到保证的前提下，假如产品品质存在着较大问题（表现为售出产品退回率高或客户修理需求高），则意味着企业内部制程不良率高、存在返工损耗和检验的烦扰。 ◆ 成本 品质低下对成本也会造成负面的阻碍，但成本的居高不下则必定会导致售价的攀升和利润的降低，直截了当与制造企业的产销经营目的相违抗。 ◆ 交期 假如经常性地显现交期延误，则势必会阻碍到企业的商业信誉，最终导致企业在市场竞争中的衰亡结局。 随着市场竞争环境的改变，制造型企业所面临的现场问题将日趋严肃。 1、制造型企业面临的新经营环境 目前大部分的国内企业差不多上采纳OEM或ODM的订单生产型态。所谓OEM （Original Equipment Manufacture），即定牌生产和贴牌生产，最早流行于欧美等发达国家，是国际大公司查找各自比较优势的一种合作规则，能降低生产成本，提高品牌附加值（具体来说，OEM，代表原始设备制造商；而ODM，Original Design Manufacture，则代表原始设计制造商）。在目前情形下，实际上制造型企业的经营环境是日趋严酷的，具体表现在以下几个方面： ◆ 多品 / 多批 / 小量生产 越来越多的制造型企业开始面对生产现场同时（短时刻內）生产多项产品（如极小批量投产）的挑战，这就要求能够实现迅速的生产批量转换。 ◆ 订单交期大幅缩短 制造企业不仅要面对大幅缩短的订单交期，还得应对经常显现的紧急插单以及客户订单內容的多变等问题，这些都无疑增加了生产现场治理的难度。 ◆ 产品寿命周期快速缩短 随着新技术和新工艺的日新月异，现在新产品的更替速率明显加快了，因此，制造型企业就不得不迎来快速缩短的产品寿命周期。