能力指标库与评分标准

能力考核指标库与评分标准

胜任力素质分级指标

胜任力素质分级指标

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胜任力分级素质词典（通用素质部分) 第一部分词典介绍 该分级素质词典是世界范围内迄今为止经透彻研究后最好的胜任力素质词典。它集二十多年素质研究之精华,在世界范围内的上乘、杰出者身上得到过验证,其有效性经历过多种经验式素质模式的不断确认。各素质的级别经不断修改,变得越来越明晰、越来越可靠、越来越有效。其中，所有的素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试。每一核心素质都在许多企业组织的管理者评估过程中得到了可靠地鉴别表现证实。 收录在该词典里的通用核心素质,标准系列共有18个素质，通常被用来推导出一个人的素质模式：即每一行为事件访谈都会用这18个素质进行分析。而真正透彻研究的模式往往皆包括这18个为一组的素质（也许以18个素质的改进版为一组)

第二部分通用素质(按英文字母顺序排列） 1．成就导向（ＡCＨ): 希望工作杰出或超出优秀标准。其标准可以是某个人自己过去的业绩（力求改进之)；或一种客观衡量标准（只论结果)；或比其他人做得更好（即竞争性）；或某人自己设定的挑战性目标；或任何人从未做过的事(改革性）。因此一种独特的成就也可定为AＣＨ。(是否考虑要满足并超过既定目标？为达所期好处肯冒一定风险?） 这种人： 1)要把工作做好:努力把工作做好或做对。也许有对浪费或低效率的受搓感（即抱怨所浪费的时间、表示想做得更好），却没有带来具体任何改进。 2)自创杰出衡量标准：面对他人强加的杰出标准,采用自己具体衡量结果的方法。也许表现为专注于某些新的或更确切的方法以达到管理目标。（那种对结果或业绩优秀衡量 标准有自然兴趣者需具体分析）。 3)业绩有改善:对某系统或自己个人工作方法作出具体改变以改进业绩（即把某事做得更好、更快、更省、更有效;改善其质量、客户满意度、精神面貌、收益），而没有预先 设定任何具体目标。（业绩的改进应该是明显的且可测量的。即使结果尚不知道或改进率低于所期望的,仍要计分。） 4)为达到有难度的目标而努力：“有难度”即仅有百分之50的机会达到目标、有百分之50的可能失败。其努力肯定是超常的，却又不时不实际或不可能的。或者,以最初某 基线业绩表现对照投入努力后的更高业绩表现：即“在我接手时,工作效率为2０%,现在提高到了85%。”(如果目标不太难也不知达到与否，可作为2级计算分析?作为于传统标准相竞争的证据。如果计为4级,那么一个人同样的行为或事件便不宜计为3。) 5)有做成本-效益分析:在仔细计算过投入和产出的基础上做决定、定先后或选定目标：对潜在利润、投资盈利率或成本效益分析做详细明确考虑。家对商业结果做分析。(计 算分析时,这人应:１）具体提到过成本和2）效益和3)基于成本效益考虑的决定。 6)明知有风险仍一往无前:为提高效益调动最大资源和/或时间(明知不一定成功），（即改进业绩，达到一个有大难度的目标，等）。如计算分析时为6级,应注意计算低级的 ACH作为证据以充分抓住访谈者ＡCH的深度及广度。 2．演绎思维(AＴ)： 喜把事物拆分成小块小块来理解,或用步步推进的方法对事物进行解剖。演义思维包括对问题、局势等系统地、组织结构地理解；进而对不同特性或方面进行系统比较;理性地制定出先后对策；确定时间秩序，因果关系或如果这样?便会那样的关系。(这人是否理解因果关系链？) 这种人: 1)拆分问题:把问题拆分成一系列小任务或活动,不强调其价值。列小项目时没有特别轻重缓急排列或先后秩序排列。 2)可见基本关系：把问题拆分成小块。用一个链把个小块联系起来:A导致B；可分为两部分：正面和反面。根据重要性把各任务列出轻重缓急来。 3)可见多重关系：把问题拆分成小块。划分出多重因果链来：事件的几个潜在原因，行为的几个必然结果，或事件的多方因果关系链（Ａ导致B导致C导致D）。对一 个问题或局势的诸多方面分析其相互关系。对障碍有前瞻性、提前考虑该进行的步骤。（如对访谈者所拆分的问题或局势的复杂性把握不准,可简单地计算为２级）。 4)作出复杂的计划或分析：采用几种分析技巧把复杂的问题拆分成各种组成部分。再利用几种分析技巧确定出几个解决方案并权衡其利弊。(４级者不仅仅是问题的线性拆分, 而是多重原因?引导因素导致一个以上的解决方案)。

态度能力指标库

态度考核指标库与评分标准 指标名称优秀(100分) 良好(80分) 一般(60分) 较差(40分) 很差(20分) 1、出勤率情况 日常工作 准时出勤，并 能够根据工作 需要自主安排 加班 日常工作 能够按照公司 规定准时出勤 绝大部分 情况下能够按 照公司规定准 时出勤 大部分情 况下能够按照 公司规定准时 出勤 不能够遵 守公司出勤制 度，经常缺勤 2、完成任务认真程度 工作态度 认真，积极准 时完成本岗位 各项工作，有 时会对提高工 作效率提出合 理化建议 工作态度 认真负责，能 按时完成本岗 位各项工作 工作态度 比较认真负 责，能按时完 成本岗位各项 工作 工作态度 有时不端正， 对安排工作不 能积极准时完 成 对工作不 能保持端正态 度，对安排工 作经常不能积 极准时完成 3、工作效率情况 工作时精 神很集中、专 注，工作效率 很高 工作时精 神能集中、专 注，工作效率 较高 工作的大 部分时间精神 能集中，工作 效率一般 工作的大 部分时间精神 比较集中，工 作效率较低 工作时精 神不集中经 常，工作效率 很低 4、服从上级安排的态度 对上级安 排的各项工 作，总是能按 照上级指示， 主动积极高效 率开展工作 对上级安 排的各项工 作，一般能主 动积极完成 对上级安 排的各项工作 不能保持一贯 性，有时不能 按照上级指示 开展工作 经常不愿 按照上级指 示，但能勉强 开展工作 经常不愿 按照上级指示 开展工作 5、向上级汇报工作的及时准确性 对本人目 前开展的工作 有深刻认识， 总是主动及时 将工作现状准 确反映给领导 对本人目 前开展的工作 有较深认识， 能够主动将工 作现状较准确 反映给领导 一般能主 动将工作现状 反映给领导 很少主动 将工作现状反 映给领导 从不主动 将工作现状反 映给领导 6、勇于承担责任程度 能够充分 理解本岗位所 承担责任，能 够根据工作需 要主动承担更 多的责任 对本岗位 所承担责任较 深理解，能够 根据工作需要 承担本岗位职 责以外的责任 对本岗位 所承担责任一 定理解，能够 根据工作需要 承担一些本岗 位职责以外的 责任 对本岗位 所承担责任理 解不清晰，不 能够根据工作 需要承担本岗 位职责以外的 责任 对本岗位 所承担责任理 解不清晰，从 不愿根据工作 需要承担本岗 位职责以外的 责任

DE_关键绩效指标库和能力素质模型

苏州供电公司 业务流程优化设计项目 关键绩效指标库和能力素质模型
2004年1月

关键绩效指标库和绩效考核流程
文件名 (File Name): MIL_第三阶段项目领导委员会汇报材料_Phase III SC meeting.ppt
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
第1页
－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用

公司战略
《公司2000年-2020年的发展战略目标》
? ? 同同行行领领先先
以江苏省电力 公司的集团化 、多元化、现 代化、国际化 的战略思想为 指导，超前发 展，同行领先 ，率先把苏州 供电公司建成 具有国际一流 水平的现代化 供电企业
? ? 国国际际水水平平 ? ? 江江苏苏特特色色 ? ? 人人才才高高地地
平衡积分卡 考核
财务
? 企业价值最大化 ? 高盈利,低风险 ? 成本管制
客户
? 公共关系和社会 形象和整体满意 程度
内部流程
? 优化资产管理 ? 可靠性 ? 员工生产效率 ? 工作环境
员工学习/发展
? 发展与培训 ? 交流与沟通 ? 绩效与薪酬
文件名 (File Name): MIL_第三阶段项目领导委员会汇报材料_Phase III SC meeting.ppt
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
第2页
我们在项目第二阶段已经设计了 苏州供电公司的公司级考核指标
公司级建议指标
财务 ? 经济价值增值/股东价值增值 ? 每公里线路运行维护成本
客户 ? 负荷系数 (%)－配电 ? 客户满意度指数 (%)
投诉数量 ? 客户盈利性 内部流程 ? 总毁损率 (%) ? 元/兆瓦小时售电量（运营和维护成本） ? 供电可靠性 (SAIDI/SAIFI) ? 电能质量(电压合格率) ? 每客户全职职工数 ? 每公里线路全职职工数 ? 兆瓦小时配电量全职职工数 ? 安全事故数 学习与发展 ? 内部员工满意度指数 (%) ? 员工年均培训时间 ? 员工培训率 ? 执行基于风险的薪酬计划的员工比例
(％)
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员工能力态度考核指标量化表.doc

员工能力态度考核指标量化说明表目录 第一章员工能力考核指标及评分标 准 (1) 1.1人际交往能 力 ............................................................................................................................. 1 1.2影响力 ......................................................................................................................................... 1 1.3沟通能力 . (1) 1.4基础及专业技能......................................................................................................................... 2 1.5领导能 力 ..................................................................................................................................... 2 1.6判断和决策能力......................................................................................................................... 3 1.7计划和执行能力. (3) 第二章员工态度考核指标及评分标 准 (4) 第一章员工能力考核指标及评分标准 1.1人际交往能力维度权评分标 关系建立 60％60680810010120 刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够

(完整版)能力素质指标体系的建立

第二章能力素质指标体系（模型）的建立 第一节能力素质模型概况 一、能力素质模型含义 模型是所研究的系统、过程、事物或概念的一种表达形式。模型可以是物理实体，也可以是某种图形或者是一种数学表达式。用这种方法处理可以大大减少实验工作量，还有助于了解过程的实质。概念结构是对现实世界的一种抽象，是从实际的人、物、事和概念中抽取所关心的共同特性。通过忽略非本质的细节，把这些特性用各种概念精确地加以描述，这些概念组成了某种模型。 模型按人们对事物发展过程的了解程度分类： ●白箱模型：指那些内部规律比较清楚的模型。如力学、热学、电学以及相关的工程技术问题。 ●灰箱模型：指那些内部规律尚不十分清楚，在建立和改善模型方面都还不同程度地有许多工作要 做的问题。如气象学、生态学、经济学等领域的模型。 ●黑箱模型：指一些其内部规律还很少为人们所知的现象。如生命科学、社会科学等方面的问题。 但由于因素众多、关系复杂，也可简化为灰箱模型来研究。 素质模型有什么用？无论是在企业还是在现代公共部门的人力资源管理中，素质模型日益成为整个人力资源的基础。就是我们在任用人才的时候，我们一定要分析，这个职位需要什么素质，然后我们在选拔人的时候要考察一下他具备不具备这样的素质。我们选拔人才的时候，怎么考察一个人的素质呢？可以通过笔试、面试，甚至可以通过心理测试的手段，也可以通过调查研究。可以访问一下和他接触认识的人。如果选拔一个重要的干部，应该细致一些。 国家发改委曾经要一个学生，他是到投资公司工作，这个部门经过几次的选拔，几轮面试。第一轮面试，第二轮面试，第三次面试是一个无领导讨论，等到小组讨论的时候，每个人都可以发言，这个发言当中看出一个人的素质。结果这个部门还是不放心，尽管经过这么几次笔试、面试，又到我们学校里来调查一下，了解他的导师，这个学生平时道德如何？学习怎么样？态度怎么样？因为他们要选一个很重要的人，这个岗位比较重要。 现在有很多企业选人很随便，不像我刚才说的那个孩子，作公务员去的。选公务员还是比较慎重的。素质模型目前已经成为人力资源决策的基础，通过建立素质模型明确某一个职位的素质要求。可以为人员选拔，人员测评，绩效考核，培训与开发提供基础性的平台。 能力素质模型（Competence model）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。 从企业角度来看，能力素质模型有以下作用： 1)是推进企业核心能力的构建和进行组织变革、建立高绩效文化的有效推进器； 2)有利于企业进行人力资源盘点，明晰目前能力储备与未来要求之间的差距； 3)建立了一套标杆参照体系，帮助企业更好地选拔、培养、激励那些能为企业核心竞争优势构建做出贡献的员工； 4)可以更加有效地组合人才，以实现企业的经营目标； 5)便于企业集中优势资源用于最急需或对经营影响重大的能力培训和发展； 6)建立了能力发展阶梯； 7)便于企业内部人员的横向调动和发展，可以更有效地进行员工职业发展路径的规划。 而从员工角度来看，能力素质模型也对员工的工作和发展有良好的作用：

能力指标库

能力指标库

目录 1.01领导能力 (2) 1.02战略规划 (2) 2.01计划执行 (3) 2.02决策能力 (4) 2.03培养指导 (5) 2.04影响能力 (6) 2.05组织协调 (6) 3.01成本意识 (7) 3.02客户导向 (8) 3.03专业性 (8) 4.01创新能力 (9) 4.02分析判断 (10) 4.03归纳思维 (10) 4.04信息收集 (11) 4.05学习领悟 (12) 5.01成就动机 (12) 5.02沟通能力 (13) 5.03关注细节 (14) 5.04积极主动 (14) 5.05坚持不懈 (15) 5.06灵活性 (16) 5.07人际交往 (16) 5.08自控能力 (17) 5.09自信心 (18) 6.01诚信正直 (19) 6.02敬业精神 (19) 6.03全局观念 (20) 6.04团队合作 (21) 6.05责任心 (22) 6.06组织承诺 (22)

1.01领导能力 定义： 通过授权、激励等管理手段充分发挥团队成员优势，促进团队合作，解决人员冲突，带领团队成员完成工作目标。 关键点： 激发团队成员的动力，营造良好团队氛围。 行为分级： 一级：告知团队 -主动向团队成员传达某项决定的内容或工作任务的要求，清晰地表明工作的原则和权限范围，明确要完成的目标。 -以正式的渠道公告授权内容，向团队成员解释其中的过程或原因，确保他们了解必要的信息，帮助他们获得配合和减少冲突。 二级：维护群体 -确保团队的合理需要得到满足，并为团队成员的工作开展争取所需要的各种信息、资源。 -保护自己领导的团队及其声誉，采取各类实质性的举措让团队成员感受到自己对团队利益的重视。 三级：做好表率 -通过以身作则，向团队成员示范自己所期望的行为，使他们接受自己为团队设定的使命和目标，以及做出的安排和决定等，确保集体的任务能够完成。 -在必要的时候与下属同甘共苦，赢得下属的信赖。 四级：激发士气 -针对不同的情况，灵活采取不同的激励手段，激发下属的热情。 -善于描绘激动人心的使命和目标，使下属充满热情和希望。 -采用各种方式来提高团队的士气，如迅速解雇绩效不佳者，对工作流程进行科学、合理的调整等，以改进团队的工作效率，加强集体向心力。 五级：创造氛围 -成为团队的精神领袖，从做事方式上深入影响下属，利用个人人格魅力或突出的工作能力在下属和同事间树立威信。 -鼓励团队成员之间互相帮助，创造坦率、温暖、合作的团队氛围。 1.02战略规划 定义： 通过对组织内外环境的分析判断，制定组织的中长期发展目标，并能把具体工作安排和整体发展目标有效结

工作能力和工作态度考评指标库

工作能力和工作态度考评指 标库 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

附件3：工作能力考评指标库 工作能力考评指标库 说明： 1 能力考核定义 是考核员工在岗位实际工作中具备的能力，根据被考核人表现的工作能 力参照能力考核标准，对被考核人所但当的职务与其能力匹配程度作 出评定。 2能力考核方式 被考核人的主管对被考核人进行能力考核，综合考虑本年度该员工在工 作中反映出的各项核心能力，参考核心能力打分标准，并通过比较相 同岗位其他员工的能力表现最终确定该员工的核心能力得分。 打分标准依据详见后附的《A公司员工工作能力考核指标及评分标 准》。 3 人员分类 参加能力考评的人员共分为五类：管理类、研发类、操作类、保障类和市场开拓类。各类中包含的岗位见本制度正文。 A公司员工工作能力考核指标及评分标准 考核指标 评分标准 A高（101－120）B目标（81－100）C低（61－80）D差（60以下） 人际交往能力 团队合作善于与他人合作共 事，相互支持，充分 发挥各自的优势，保 持良好的团队工作气 氛能与他人合作共事， 相互支持，保证团队 任务的完成 团队合作精神不 强，对工作有影响 不能与他人很好的 合作，独断专行 解决矛盾巧妙地和建设性地解 决不同矛盾能够解决已发生的矛 盾，不致对工作产生 大的负面影响 解决矛盾手法生 硬，影响工作顺利 进行 遇到矛盾不知如何 解决 敏感性对他人较关心，容易 感知别人的想法，体 谅他人，善于领会他 人的请求，并付之于 适当的言行能关心他人，体谅他 人，领会他人的请 求，有时帮助想办法 解决 有时能关心他人， 体会人的苦衷 不太关心他人，对 他人的需求毫无感 觉 影响力 团队发展易于与他人沟通，积 极促进团队协作，在 团队中是自然的核心 人物，并能引导团队 达到组织目标 能够根据公司要求努 力促进团队的协作和 沟通，使工作顺利开 展 尚能与人合作，但 协调不善，影响工 作 无法与人协调 说服力能够表述自己的主 张、论点及理由，比 较容易的说服别人接 受某一看法与意见 能说服下级、同事、 上级接受某一看法与 意见 说服别人比较困难无法说服别人， 或咄咄逼人，或 逃避退让

员工能力态度考核指标量化说明表

员工能力态度考核指标量化 说明表 -标准化文件发布号：（9556-EUATWK-MWUB-WUNN-INNUL-DDQTY-KII

员工能力态度考核指标量化说明表

目录 第一章员工能力考核指标及评分标准 .................. 错误!未定义书签。人际交往能力................................................................................................错误!未定义书签。影响力 ...........................................................................................................错误!未定义书签。沟通能力........................................................................................................错误!未定义书签。基础及专业技能............................................................................................错误!未定义书签。领导能力........................................................................................................错误!未定义书签。判断和决策能力............................................................................................错误!未定义书签。计划和执行能力............................................................................................错误!未定义书签。第二章员工态度考核指标及评分标准 .................. 错误!未定义书签。

态度能力指标库与评分标准

态度能力指标库与评分标准 态度能力考核指标库与评分标准态度考核指标库与评分标准指标名称优秀(10分)良好(8分)一般(6分)较差(4分)很差(2分) 1.出勤率情况日常工作准时出勤，并能够根据工作需要自主安排加班日常工作能够按照公司规定准时出勤绝大部分情况下能够按照公司规定准时出勤大部分情况下能够按照公司规定准时出勤不能够遵守公司出勤制度，经常缺勤 2.完成任务认真程度工作态度认真，积极准时完成本岗位各项工作，有时会对提高工作效率提出合理化建议工作态度认真负责，能按时完成本岗位各项工作工作态度比较认真负责，能按时完成本岗位各项工作工作态度有时不端正，对安排工作不能积极准时完成对工作不能保持端正态度，对安排工作经常不能积极准时完成 3.工作效率情况工作时精神很集中.专注，工作效率很高工作时精神能集中.专注，工作效率较高工作的大部分时间精神能集中，工作效率一般工作的大部分时间精神比较集中，工作效率较低工作时精神不集中经常，工作效率很低 4.服从上级安排的态度对上级安排的各项工作，总是能按照上级指示，主动积极高效率开展工作对上级安排的各项工作，一般能主动积极完成对上级安排的各项工作不能保持一贯性，有时不能按照上级指示开展工作经常不愿按照上级指示，但能勉强开展工作经常不愿按照上级指示开展工作 5.向上级汇报

工作的及时准确性对本人目前开展的工作有深刻认识，总是主动及时将工作现状准确反映给领导对本人目前开展的工作有较深认识，能够主动将工作现状较准确反映给领导一般能主动将工作现状反映给领导很少主动将工作现状反映给领导从不主动将工作现状反映给领导6.勇于承担责任程度能够充分理解本岗位所承担责任，能够根据工作需要主动承担更多的责任对本岗位所承担责任较深理解，能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任一定理解，能够根据工作需要承担一些本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任理解不清晰，不能够根据工作需要承担本岗位职责以外的责任对本岗位所承担责任理解不清晰，从不愿根据工作需要承担本岗位职责以外的责任7.计划制定的周密性有很强的计划性，考虑问题细致周到，做任何工作都有充分准备有较强的计划性，考虑问题全面，进行各种工作前准备比较充分能进行一些计划性，进行各种工作前能做一些准备工作工作计划性不强，考虑问题不够全面，准备工作不够充分工作计划性较差，考虑问题不细致全面，工作时很少提前作准备8.处理问题全面周到的程度能够深入全面考虑工作中的问题，愿意积极主动处理问题，且处理问题会全面考虑到多方面的因素能够深入全面考虑，工作中大部分的问题，处理问题比较细致.有前瞻性能花时间去考虑工作中的问题，但处理有些问题是仍欠细致 工作中的问题较少愿意够深入全面考虑，处理事情较草率.粗略，有时引发问题工作中的问题很少愿意够深入全面考虑，处理事情

企业中层管理岗位能力素质模型-12个素质指标

企业中层管理岗位能力素质模型-12个素质指标企业中层管理岗位能力素质模型 目录 中层管理岗位能力素质对照表.......................................4 1战略思考................................................................................. 5 2分析判断................................................................................. 6 3计划执行................................................................................. 7 4客户导向................................................................................. 8 5专业能力................................................................................. 9 6谈判能力................................................................................. 10 7沟通影响................................................................................. 11 8合作精神 (12) 9团队管理................................................................................. 13 10诚信可靠................................................................................. 14 11事业心 (15) 12学习创新 (16) 内部资料注意保密 8个中层管理人员能力素质对照表 能力人力资编号能力素质金融部财务部总经办生产部质保部研究部 广告部分类源部 战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考战略思考战略 思考 1 分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析 判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断分析判断 2