第四章企业经营思想与经营战略
第四章企业经营思想与经营战略
学习目的与要求
1.明确企业经营思想及经营战略。
2.理解企业经营思想的概念，熟悉制订企业经营思想的因素。
3.掌握企业战略的类型，熟悉各种战略模式的适应条件。
第一节企业经营思想
一、企业经营思想的概念
企业的经营思想也称为企业的经营哲学，是指企业在经营活动中对发生的各种关系的认识和态度的总和，是企业从事生产经营活动的基本指导思想。它是由一系列的观念所组成的。企业无论是否已经认识到、自觉或不自觉，客观上都存在着自己的经营思想。企业经营思想的内容是相当广泛的，因为企业在经营过程中需要处理的关系涉及方方面面，对某一方面的认识和态度，就是某一方面的观念。这一系列观念的总和就是企业的经营思想。由于人们对企业经营中的主要关系的认识存在差异性，因此，对企业经营思想的主要内容的认识也存在区别。这里介绍下列几个基本的观念：
(一)市场观念
市场观念是企业处理自身与顾客之间关系的经营思想。顾客需求是企业经营活动的出发点和归宿，是企业的生存发展之源。企业生产什么、生产多少、什么时候生产以及生产的产品以什么方式去满足顾客的基本需求是市场观念的基本内涵。
(二)竞争观念
竞争观念是企业处理自身与竞争对手之间关系的经营思想。市场竞争是在市场经济的条件下，各企业之间为争夺更有利的生产经营地位和企业资源，从而获得更多的经济利益的斗争。市场竞争具有客观性、排他性、风险性和公平性等特点。企业对这方面的认识和态度，反映出企业竞争观念的表现方式和强度。
(三)效益观念
效益观念是企业处理自身投入与产出之间的关系的经营思想。企业可视为一个资源转换器，以一定的资源投入，经过内部的生产转移，产出市场所需要的产品。经济效益是产出和投入之比，这个比率越大，经济效益就越高。效益观念的本质就是以较少的投入(资金、人、财、物)带来较大的产出(产量、销售收入和利润)。因此，企业的效益观念涉及处理好投入、转换和产出的综合平衡，解决好投入、转换和产出的效率问题。
(四)创新观念
创新观念是企业处理现状和变革之间关系的经营思想。创新是企业家抓住市场的潜在机会，通过对经营要素、经营条件和经营组织的重新组合，以建立效能更强、效率更高的新的经营体系的变革过程。企业的创新观念主要体现在以下三个方面：一是技术创新，包括新产品开发、老产品的改造、新技术和新工艺的采用以及新资源的利用；二是市场创新，即向新市场的开拓；三是组织创新，包括变革原有的组织形式，建立新的经营组织。创新与变革是有风险的，然而不进行创新与变革也是有风险的。对这两种风险的认识和态度是创新观念的本质。
(五)长远观念
长远观念是企业处理自身近期利益与长远发展关系的经营思想。近期利益和长远发展是一对矛盾统一体，商品生产的特点是扩大再生产，然而投资者和职工当前的利益又不能不考虑。企业领导者如何兼顾这对矛盾，是长远观念的核心。
(六)社会观念(生态观念)
社会观念是企业处理自身发展之间关系的经营思想。现代企业越来越感到社会责任的
重要性。企业之所以能存在，就在于能对社会做出某些贡献。除了生产适销对路的产品外，企业还对诸如国家、生态环境、文化教育事业、社区发展、就业、职工福利和个人发展等方面负有责任。社会观念的本质，就是谋求企业与社会的协调发展。企业的发展为社会做出了贡献，社会的发展又为企业的发展创造了一个良好的外部环境，所以也称为生态平衡观念。推而广之，生态观念是指企业与所有利益相关者互惠互利，共同发展的观念。
(七)民主观念
民主观念是企业领导在决策时处理与下属以及职工关系的经营思想。决策是企业经营的核心。现代企业的经营决策要科学化、民主化。企业的广大职工中蕴藏着丰富而巨大的想像力和创造力，企业领导者如何把这种想像力和创造力激发出来，予以加工提炼，是民主观念的核心。
二、企业经营思想的影响因素
企业的经营思想是在一定的社会经济条件下，在企业经营实践中不断演变而成的指导企业经营活动的一系列指导观念。企业的经营思想受当时的社会经济发展水平、国家政策、法律、法规以及人与人、人与社会、人与企业、企业与社会之间的关系等因素的影响。这些制约因素对于所有企业是基本相同的，但在事实上，不同企业的经营思想是有差别的。即使是同一企业，在不同的经营时期其经营思想也会发生变化。原因有两个：一是不同企业自身面临经营形势的差别、同一企业在不同时期面临经营形势的差别；二是企业领导者素质的差别。这两个差别影响着企业经营思想的表现方式和强度。所以，决定和影响企业经营思想的因素，概括起来有社会制度、经济规律、企业的经营形势和企业领导者的素质。
(一)社会制度
企业所在国家的根本制度是企业经营思想的决定因素，企业的经营思想必须符合社会制度的基本要求。企业所在国家的政治制度、经济制度规范着人与人的关系、人与企业的关系、企业与国家的关系，并通过方针、政策、法律、法规来规范企业的行为。企业在处理各种关系时，不能违背这些基本准则。
(二)经济规律
经济规律也是企业经营思想的决定因素。企业是商品的生产者和经营者，企业的生产经营活动应该按商品经济的规律办事。企业经营思想中的市场观念、竞争观念、效益观念、长远观念、创新观念等无不是反映了价值规律、供求规律和竞争规律的要求。企业的经营思想只有符合这些要求，才能在经营活动中具有指导意义。
(三)经营形势
企业经营思想的表现形式和程度受企业所处经营形势的影响。在环境有利时，企业的各种观念与不利时的表现形式是不一样的，程度上也是有差别的。另一方面，在相同的外部条件下，不同竞争实力的企业的各种观念的表现形式和强度也是不同的，如领先企业和中游企业的长远观念是不一样的。
(四)企业领导者的素质
企业的经营思想实际上是企业领导者在对外部环境因素、内部条件因素的综合认识的基础上，在自己头脑中形成的一个有创造性的产物。所以，企业领导者的价值观念、政策水平、科学知识、实践经验、思想方法、工作作风等素质直接影响着企业的经营思想的表现形式和程度。这就是为什么同样一个企业，在同样的条件下，有的领导者能取得成功，而有的却招致失败的原因。
三、企业宗旨
(一)企业宗旨的涵义
企业宗旨是关于企业存在的目的或对社会发展的某一方面应做出的贡献的陈述，有时也称为企业使命。企业宗旨不仅陈述了企业未来的任务，而且阐明了为什么要完成这个任务
以及完成任务的行为规范是什么。尽管企业宗旨的陈述方式千差万别，但它要回答两个基本问题：一是这个企业是干什么的和按什么原则干?二是这个企业应该树立什么样的社会形象以区别于同类企业?因此，企业的宗旨陈述应该包括以下基本内容：企业形成和存在的基本目的。这一内容提出了企业的价值观念、企业的基本社会责任和期望在某方面对社会的贡献；为实现根本目的应从事的经营活动的范围。这一内容规定着企业在战略期内的生产范围和市场范围，企业在经营活动中的基本行为规则和原则。
企业宗旨陈述的重要性可以概括为三个方面：第一是提出企业的价值标准(价值观)，确保企业内部对企业的目的和主要行动达成共识。第二是为企业战略管理者确定企业战略目标、选择战略、制定政策、有效利用资源提供了方向性指导。第三是树立区别于其他企业的形象。企业宗旨中关于企业经营思想的行为准则的陈述，有利于企业树立一个特别的、个性的、不同于其他竞争对手的企业形象。因为，它反映了企业处理自身和社会关系的重点和态度，反映了企业处理与各种相关利害团体和个人关系的观点和态度。良好的社会形象是企业宝贵的无形财产。
(二)企业宗旨陈述应注意的问题
一般来说，企业的宗旨陈述应该注意以下几个问题：
1.企业宗旨的陈述应有一定的宽泛性
企业的宗旨陈述应该是比较宽泛的，其原因有二：一是宽泛的企业宗旨陈述为企业战略管理者的创造性提供了选择的余地，过于狭窄的宗旨陈述会限制这种创造性，从而使企业在多变的环境中错过许多机会；二是便于调和各种利益相关者的差异，较含糊，原则性的表现对各种利益团体的重视程度，可以避免产生不必要的矛盾。
2.企业宗旨的陈述应该比较全面
企业通过宗旨陈述不仅要从各方面来定义企业，而且还要能够综合反映企业各个利益团体的要求，否则就不能为制定目标和战略提供有效的指导。企业宗旨在明确以后，还应适当展开。一般认为，展开的企业宗旨，应陈述下面十个方面的内容：哲学——企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么?顾客——谁是企业的主要顾客?产品或服务——企业的主要产品或服务是什么?市场——企业主要在哪一个地区或行业展开竞争?对企业生存、发展和盈利的关注——对企业近、中、远的经济目标的态度?技术——企业的主导技术是什么?自我意识——企业的长处和竞争优势是什么?对公众影响的关注——企业期望给公众塑造一个什么样的企业形象?利益协调的有效性——是否有效地反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益?激励程度——展开的企业宗旨能否有效地激励企业职工?
第二节企业战略目标体系
一、战略目标及其特点
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企业宗旨的细分化和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、企业使命的进一步阐明和界定，也是企业在既定的战略经营领域开展战略经营活动所要达到水平的具体规定。战略目标与企业其他目标相比，具有以下一些特点：
(一)宏观性
战略目标是一种宏观目标。它是对企业全局的一种总体设想，它的着眼点是整体而非企业局部。它是从宏观角度对企业的未来的一种较为理想的设定。它所提出的，是企业整体发展的总任务和总要求。它所规定的，是整体发展的根本方向。因此，人们所提出的企业战略目标总是高度概括的。
(二)长期性
战略目标是一种长期目标。它的着眼点是未来和长远。战略目标是关于未来的设想，
它所设定的，是企业职工通过自己的长期努力奋斗而达到的对现实的一种根本性的改造。战略目标所规定的，是一种长期的发展方向，它所提出的，是一种长期的任务，绝不是一蹴而就的，而是要经过企业职工相当长的努力才能够实现。
(三)相对稳定性
战略目标既然是一种长期目标，那么它在其所规定的时间内就应该是相对稳定的。战略目标具有一定的相对稳定性，企业职工的行动才会有一个明确的方向，大家对目标的实现才会树立起坚定的信念。当然，强调战略目标的稳定性并不排斥根据客观需要和情况的发展而对战略目标作必要的修正。
(四)全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不排斥局部。科学的战略目标，是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
(五)可分性
战略目标具有宏观性、全面性的特点本身就说明它是可分的。战略目标作为一种总目标、总任务和总要求，总是可以分解成某些具体目标、具体任务和具体要求。这种分解既可以在空间上把总目标分解成具体目标和具体任务，又可以在时间上把长期目标分解成阶段性的具体目标和具体任务。只有把战略目标分解，才能使其成为可操作的东西。因为战略目标是可分的，因此才是可实现的。
(六)可衡量性
为了对企业管理的活动进行准确的衡量，战略目标应该是具体的和可以检验的。目标的定量化是使目标具有可检验性的最有效的方法。但是，有许多目标难以数量化，时间跨度越长、战略层次越高的目标越具有模糊性。此时，应当用定性化的术语来表达其达到的程度，要求一方面明确战略目标实现的时间，另一方面须详细说明工作的特点。
(七)可接受性
企业战略的实施和评价主要是通过企业内部人员和外部公众来实现的。因此，战略目标必须被他们理解并符合他们的利益。但是，不同的利益集团有着不同的甚至是相互冲突的目标。因此，企业在制定战略时一定要注意协调。一般地，能反映企业使命和功能的战略易于为企业成员所接受。另外，企业的战略表述必须明确，有实际的涵义，不至于产生误解，易于被企业成员理解的目标也易于被接受。
(八)先进合理性
如果企业的目标充分体现了企业成员的共同利益，目标本身就会产生激励作用。特别是当企业目标具备一定的先进合理性时，组织成员就会使战略大目标和个人小目标很好地结合在一起，极大地激发企业成员的工作热情和献身精神。如果企业的目标(通过指标来表示)水平定得太低，企业成员不用付出努力就可以完成，则目标就不会产生激励作用。相反，如果企业的目标水平定得太高，企业成员付出努力也完不成目标，则目标也不会产生激励作用。所以，具备先进合理性的企业目标才会产生激励作用。
二、战略目标的内容
战略目标是企业使命的具体化。因此，企业的战略目标是多元化的，既包括经济目标，又包括非经济目标；既包括定性目标，又包括定量目标。尽管如此，各个企业需要制定目标的领域却是相同的，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。
(一)企业战略目标
1.德鲁克在《管理实践》一书中提出的八个关键领域的目标
美国着名管理学家德鲁克在《管理实践》一书中提出八个关键领域的目标分别为：市
场方面的目标，指公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位。技术改进和发展方面的目标，指对改进和发展新产品，提供新型服务内容的认知及措施。提高生产力方面的目标，指有效地衡量原材料的利用，最大限度地提高产品的数量和质量。物资和金融资源方面的目标，指获得物质和金融资源的渠道及其有效的利用。利润方面的目标，指用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率。人力资源方面的目标，指人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥。职工积极性发挥方面的目标，指对职工的激励、报酬等措施。社会责任方面的目标，指注意公司对社会产生的影响。
2.B．M．格罗斯在其所着的《组织及其管理》一书中归纳的组织目标的七项内容
利益的满足，指组织的存在以满足相关的任何组织利益、需要、愿望和要求。劳务或商品的产出，指组织产出的产品包括劳务(有形的或无形的)商品，其质量和数量都可以用货币或物质单位表示出来。效率或获利的可能性，指投入—产出目标，包括效率、生产率等。组织生存能力的投资，指组织能力包括存在和发展的能力，有赖于投入数量和投资转换过程。资源的调动，指从环境中获得稀有资源。对法规的遵守。合理性，指令人满意的行为方式，包括技术合理性和管理合理性。
(二)企业战略目标的内容综述
通过对上述管理学者关于企业战略目标的论述，结合我们对企业战略目标内容的理解，一般情况下，企业战略目标内容主要有以下几个方面：盈利能力目标。用利润、投资收益率、每股平均受益、销售利润等来表示。市场目标。用市场占有率、销售额、销售量、销售队伍的素质和数量等来表示。生产率目标。用投入产出比率、单位产品成本、全员劳动生产率或生产工人劳动生产率等来表示。产品目标。用产品线或产品的销售额和盈利能力、开发新产品的完成期、产品结构中新产品的比例等来表示。资金利用目标。用资本构成、新增普通股、现金流量、流动资本、投资回收期等来表示。生产目标。用工作面积、固定费用或生产量来表示。研究开发目标。用产品研究开发费用、产品更新换代的速度、完成的科研项目数等来表不。组织目标。用将实行变革或将承担的项目来表示。人力资源。用缺勤率、迟到率、人员流动率、培训人数或将实施的培训计划数来表示。社会责任目标。用活动的类型、服务天数或财政资助来表示。
(三)企业战略目标间的关系
一个企业并不一定在以上所有领域都规定目标，并且战略目标也并不局限于以上十个方面。一般在企业使命和企业功能定位的基础上，企业战略目标可以按四大内容展开：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标(如图4—1所示)。每一个目标又可以分解为若干个子目标，具体如图4—2所示。
图4-1 企业战略目标体系图
图4-2 企业战略目标分解示意图
1.市场目标
一个企业在制定战略目标时最重要的决策是企业在市场上的相对地位，它常常反映了企业的竞争地位。企业所预期达到的市场地位应该是最优的市场份额，这就要求对顾客、对目标市场、对产品或服务、对销售渠道等作仔细的分析。
(1)产品目标。包括产品组合、产品线、产品销量和销售额等。
(2)渠道目标。包括纵向渠道目标，即渠道的层次，以及横向渠道目标，即同一渠道成员的数量和质量目标。
(3)沟通目标。包括广告、营业推广等活动的预算和预算效果。
2.创新目标
在环境变化加剧、市场竞争激烈的社会里，创新概念受到重视是必然的。创新作为企业的战略目标之一，是使企业获得生存和发展的生机和活力。在每一个企业中，存在着三种创新：制度创新、技术创新和管理创新。为树立创新目标，战略制定者一方面必须预计达到市场目标所需的各项创新，另一方面必须对技术进步在企业的各个领域中引起的发展做出评价。
(1)制度创新目标。随着生产的不断发展，引起新的企业组织形式的出现。制度创新目标即对企业资源配置方式的改变与创新，从而使企业适应不断变化的环境和市场。
(2)技术创新目标。这一目标将导致新的生产方式的引人，既包括原材料、能源、设备、产品等有形的创新目标，也包括工艺程序的设计、操作方法的改进等无形目标。制定技术创新目标将推动企业乃至整个经济广泛和深刻的发展。
(3)管理创新目标。管理创新涉及经营思路、组织结构、管理风格和手段、管理模式等多方面的内容。管理创新的主要目标是试图设计一套规则和程序以降低交易费用，这一目标的建立是企业不断发展的动力。
3.盈利目标
这是企业的一个基本目标。作为企业生存和发展的必要条件和限制因素的利润，既是对企业经营成果的检验，又是企业的风险报酬，也是整个企业乃至整个社会发展的资金来源。盈利目标的达成取决于企业的资源配置效率及利用效率，包括生产资源、人力资源、资本资源的投入—产出目标。
(1)生产资源目标。在通常情况下，企业通过改进投入与产出的关系就可以获利。一方面，提高每个投入单位的产量；另一方面，在单位产量不变的情况下，成本的降低同时也意味着利润将增加。
(2)人力资源目标。人力资源素质的提高能使企业的生产率得以提高，同时还能减少由于人员流动造成的成本开支。因此，企业的战略目标中应包括人力资源素质的提高、建立良好的人际关系等目标。
(3)资本资源目标。达成企业盈利目标同样还需要在资金的来源及运用方面制定各种目标，一方面，确定合理的资本结构并尽量减少资本成本；另一方面，则通过对资金、资产的运作来获得利润。
4.社会目标
现代企业越来越多地认识到自己对用户及社会的责任，一方面，企业必须对本组织造成的社会影响负责；另一方面，企业还必须承担解决部分社会问题的责任，企业日益关心并注意良好的社会形象，既为自己的产品或服务争得信誉，又能促进组织本身获得社会的认同。企业的社会目标反映企业对社会的贡献程度，如环境保护、节约能源、参与社会活动、支持社会福利事业和地区建设活动等。
(1)公共关系目标。这一目标的着眼点在于企业形象、企业文化的建设，通常以公众满意度和社会知名度为保证、支持性的目标。
(2)社会责任目标。常常是指企业在处理和解决社会问题时应该或可能做什么，如在对待环境保护、社区问题、公益事业时所扮演的角色和所发挥的作用。
(3)政府关系目标。企业作为纳税人支持着政府机构的运作；同时，政府对企业的制约和指导作用也是显而易见的。这一目标的达成往往会给企业带来无形的竞争优势。
在实际中，由于企业性质的不同，企业发展阶段的不同，战略目标体系中的重点目标也大相径庭。同一层次战略目标之间必然有先导目标。
第三节企业战略与系统
一、基本战略
(一)成本领先战略
成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。企业可以凭借其成本优势，在激烈的市场竞争中获得有利的竞争地位。
1.企业采用成本领先战略的优点
(1)形成进入障碍。企业的生产经营成本低，便为行业的潜在进入者设置了较高的进入
障碍。那些在生产技术尚不成熟，经营上缺乏规模经济的企业都很难进入该行业。
(2)增强企业的讨价还价的能力。企业的成本低，可以使自己应付投入费用的增长，提高企业与供应者的讨价还价能力，降低投入因素变化所产生的影响。同时，企业成本低，也可以提高自己对购买者的讨价还价能力，对抗强有力的购买者。
(3)降低替代品的威胁。企业的成本低，在与竞争者竞争时，仍旧可以凭借其低成本的产品和服务吸引大量的顾客，降低或缓解替代品的威胁，使自己处于有利的竞争地位。
(4)保持领先的竞争地位。当企业与行业内的竞争对手进行价格战时，由于企业的成本低，可以在竞争对手毫无利润的水平上保持盈利，从而扩大市场份额，保持绝对竞争优势地位。
企业在考虑实施条件时，一般从两个方面考虑：一是考虑实施战略所需要的资源和技能，二是组织落实的必要条件。在成本战略领先的方面，企业所需要的资源是持续投资和增加资本，提高科研与开发能力，增强市场营销的手段，提高内部管理水平。在组织落实方面，企业要考虑严格的成本控制，详尽的控制报告，合理的组织结构和责任制，以及完善的激励管理机制。
在实践中，成本领先战略要想取得良好的效果，还要考虑企业所在的市场是否是完全竞争的市场；该行业的产品是否是标准化的产品；大多数购买者是否以同样的方式使用产品；产品是否具有较高的价格弹性；价格竞争是否市场竞争的主要手段等。如果企业的外部环境和内部条件不具备这些因素，企业便难以实施成本领先战略。
2.成本领先战略的弱点
企业在选择成本领先战略时还要看到这一战略的弱点。如果竞争对手的竞争能力过强，采用成本领先的战略就有可能处于不利的地位。具体如下：
(1)竞争对手开发出更低成本的生产方法。例如，竞争对手利用新的技术，或更低的人工成本，形成新的低成本优势，使得企业原有的优势成为劣势。
(2)竞争对手采用模仿的办法。当企业的产品或服务具有竞争优势时，竞争对手往往会采取模仿的办法，形成于企业相似的产品和成本，给企业造成困境。
(3)顾客需求的改变。如果企业过分地追求低成本，降低了产品和服务质量，会影响顾客的需求，结果会适得其反，企业非但没有获得竞争优势，反而会处于劣势。
3.开发企业成本优势的途径
企业要获得成本优势，公司价值链上的累积成本必须低于竞争对手累积成本。达到这个目的有两个基本途径：一是比竞争对手更有效地开展内部价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素，即控制成本驱动因素；二是改造公司的价值链，省略或跨越一些高成本的价值链活动。下面我们分别考察这两个方法：
(1)控制成本驱动因素。一个公司的低成本是公司总价值链中各项活动作用的结果。要考虑八种不同的驱动因素。
规模经济或不经济。价值链上某项具体活动常常会受到规模经济或规模不经济的约束。如果某项活动的开展，规模大比规模小成本更显得低，以及如果公司能够将某些成本，如研究与开发费用，分配到更大的销售量上，那么，就可以获得规模经济。对那些容易受到规模经济或规模不经济制约的活动进行敏锐的管理是节约成本的一个主要方法。例如，制造经济性往往可以通过下列方式获得：简化产品线，对种类比较少的产品模型的产品生产采用比较长的生产计划周期，在不同的产品模型之中采用相同的零配件。在全球市场上，如果为每一个国家或市场生产的产品不同，而不是在全球范围内销售标准产品，那往往就会提高产品的单位成本。因为这样做往往会因为产品模型之间的转换而费一些时间，生产期限延长，对每一个国家内推出的产品模型都不能达到最经济的规模。规模经济或规模不经济的产生也司能来自于公司管理、销售和市场营销方式。销售队伍如果按照地理区域组织，那么，随着区域
销售额的上升往往可以实现规模经济。
学习及经验曲线效应。开展某项活动的成本可能因为经验和学习的经济性而下降。经验性成本节约的来源不仅仅是公司的职员学会了如何完成他们的任务和使用及调整新的技术。学习及经验经济性其他的一些有价值的源泉有：找到了改善工厂布置和工作流程的方式，找到了修改产品设计以提高制造效率的途径，找到了改进零配件以简化装配的途径。学习还可以降低建造和运作新零售分点、新生产工厂或新分销设施的成本。另外，下列这些做法也可以获得学习利益：获得一个竞争对手的产品或样本，然后让设计工程师研究其产品制造的方式；以其他公司类似活动的业绩为参照对公司的活动进行基准化超越；采访供应商、咨询人员和竞争对手的退休离职人员。学习通常会随着这个因素的变化而变化：公司致力于抓住公司内部和公司外部经验利益的程度。敏锐的公司管理者不仅会有意识地通过下面这些方式使这种利益为自己所特有：在场内建造或改造生产设备，竭力把持知识渊博的职员(降低他们为竞争对手工作的风险)，限制通过那些回落到竞争对手里的职员出版与传播成本节约方面的信息，在同职员签订的合同中订立严格的保密性条款。
关键资源的投入成本。开展价值链活动的成本部分取决于公司购买关键的资源投入所支付的成本。对于从供应商那里购买的投入或价值链活动中所消耗的资源，各个竞争厂商所承担的成本并不完全相同。一家公司对外购投入的成本管理通常是一个很重要的成本驱动因素。
与公司中或行业价值链中其他活动的联系。如果一项活动的成本受到另一项活动的影响，那么，在确保相关的活动以一种协调合作的方式开展的情况下，就可以降低成本。例如，当一个公司的质量控制成本或材料库存成本同供应商的活动相关的时候，就可以通过以下一些方面同关键的供应商合作来降低成本：零配件的设计、质量保证程序、及时送货以及一体化的材料供应。新产品的开发成本常常涉及某项特定任务的职能部门力量(优势也许还可以包括供应商和重要的客户代表)在以下这些方面的合作而得到降低：研究与开发、产品设计、制造设计、市场运作。同前向渠道的联系往往集中在仓库的位置、材料的处理、出厂装运，以及包装等。这里给我们的经验和原则就是有效的协调和相联系的活动具有降低成本的潜力。
在公司内部同其他组织单元或业务单元分享机会。一个公司内部的不同产品线或不同业务单元通常共同使用一个订单处理和客户账单处理系统，通常使用相同的销售力量，共同使用相同的仓储和分销设施，通常依靠相同的客户服务和技术支持队伍。这种类似活动的合并和兄弟单位之间的跨部门的资源分享可以带来重要的成本节约。成本共享有助于获得规模经济，有助于缩短掌握一项技术的学习曲线，有助于促进生产能力更充分地利用。而且，在一个部门或一个地理单元获得的诀窍可以用来帮助减少另一个部门或地理单元的成本。如果各项活动相似同时诀窍也很容易在单元与单元之间进行转移，那么，在组织部门之间分享诀窍就具有很大的节约成本的潜力。
垂直一体化对外部寻源所具有的利益。部分或全部一体化进入供应商或前向渠道联盟可以使一个公司绕开有谈判权利的供应商或购买者。如果合并或协调价值链中紧密相关的活动能够带来重大的成本节约的话，那么前向或后向一体化就有很大的潜力。相反，另一方面，有时对某些职能活动进行外部寻源，让外部的专业厂商来做或许更便宜，因为他们利用了专有技术和规模，开展这些活动的成本会更低。
与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素。有时候市场上的第一个品牌往往能够比后来者以更低的成本建立和维持其品牌名声。先采取行动往往比后采取行动经济，而有时候，特别是技术发展很快的时候，设备或技术的后购买者往往会受益，因为所安装的设备是第二代或者第三代的产品，产品的价格反而会便宜一些，运作效率还会高一些；而第一代产品的用户往往会因为需要对产品进行调试和排除错误以及学习使用一项不成熟的和不完善的技
术而承担一些额外的成本，而开拓公司因为要进行先导型的研究开发和开辟市场也不得不承担一些额外的成本。
生产能力利用率。生产能力利用率是价值链的一个很大的成本驱动因素，因为它本身附带了巨大的固定成本。生产能力的利用率的提高可以使得承担折旧和其他固定费用的生产量扩大，从而降低单位固定成本。业务的资本密集度越高或固定成本占总成本的比重越高，这个成本驱动因素的重要性就越明显，因为生产能力利用不足就会使单位成本遭受很大的损失。在这种情况下，寻找生产运作在接近年度满负荷运转的途径是获取成本优势的又一个源泉。
公司的管理者如果想要获得低成本领导地位，他们就必须深入地理解上述的八个因素是如何推动价值链中的各项活动成本的。同时，他们不仅必须要运用自己的知识对那些可以清楚确认其成本节约之处的活动进行成本降低活动，而且必须凭借自己的责任感和创造性降低各项活动的成本，从而给公司带来相对于竞争对手的持久成本优势。
(2)改造价值链的结构。寻找革新性的途径来改造业务各个过程和任务，更经济地为顾客提供基本的商品，这样可以带来更大的成本优势。公司通过改造价值链的结果来获得成本优势的最主要的方式有：
简化产品设计，利用计算机辅助设计技术，减少零部件，将各种模型和款式的零配件标准化，转向易于制造的设计方式。
削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品或服务，从而削减多用途的特色和选择。
转向更简单的，资本密集度更低的，或者更简便、更灵活的技术过程(计算机辅助设计和制造)，采用既能够包容低成本效率，又能够包容产品定制性的柔性制造系统。寻找各种途径来避免使用高成本的原材料和零部件。
使用直接到达最终用户的营销和销售策略，从而削减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润。
将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费者的地方，以减少人厂和出厂成本。
抛弃那种“针对每一个人”的经营方式，将核心集中在有限的产品或服务之上，以满足目标购买者特殊的、但是却很重要的需求，以消除产品或服务中的各种变形所带来的活动和成本。再造革新业务过程，从而统一和联合一些工作步骤，去掉附加值很低的活动。
利用电子通信技术，减少打印和复印成本，通过电子邮件加快通信，通过使用电视会议减少差旅成本，通过公司的内部网络来传播信息，通过互联网与顾客建立联系。
公司也可以通过建立全新的价值链体系，或者通过重组现行的价值链，剔除那些创造价值极少而成本高昂的价值链活动，获得巨大的成本优势。
(二)差别化战略
差别化战略是提供与众不同的产品和服务，满足顾客特殊的需求，从而形成竞争优势的战略。决定采用差别化战略的企业，必须首先仔细研究消费者的需求和偏好，以便决定将一种或多种差别化特征结合在一个独特的产品中，达到顾客所需要的产品特征。
1.差别化战略的优势
企业形成差别化战略主要是依靠产品和服务的特色，而不是产品和服务的成本。但是应该注意，差别化战略不是讲企业可以忽略成本，只是强调这时的战略目标不是成本问题。企业采用这种战略，可以很好地防御行业中的四种竞争力量，获得超过行业平均水平的利润。具体的讲，表现在以下几个方面：
(1)形成进入障碍。由于产品的特色，顾客对产品或服务具有很高的忠实程度，从而该产品和服务具有强有力的进入障碍。潜在的进入者要与该企业竞争，则需要克服这种产品的独特性。
(2)降低顾客敏感程度。由于差别化，顾客对该产品或服务具有某种程度的忠实性，当这种产品的价格发生变化时，顾客对价格的敏感程度不高。生产该产品的企业便可以运用产品差别化的战略，在行业的竞争中形成一个隔离带，避免竞争者的伤害。
(3)增强讨价还价的能力。产品差别化战略可以为企业带来较高的边际收益，降低企业的总成本，增强企业对供应者的讨价还价的能力。同时，由于购买者别无其他选择，对价格的敏感程度又降低，企业可以运用这一战略削弱购买者的讨价还价能力。
(4)防止替代品的威胁。企业的产品或服务具有特色，能够赢得顾客的信任，便可以在与替代品的较量中比同类企业处于更有利的地位。
企业成功地实施差别化战略，通常需要特殊类型的管理技能和组织结构。例如，企业需要从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善的分销渠道的能力。为实施这一战略，企业需要具有很强的研究开发与市场营销能力的管理人员。同时在组织结构上，成功的差别化战略需要有良好的结构以协调各个职能领域，以及有能够确保激励员工创造性的激励体制和管理体制。在这里，企业文化也是一个十分重要的因素，高技术的企业格外需要良好的创造性文化，鼓励技术人员大胆地创新。
2.差别化战略的风险
企业在实施差别化战略时，主要面临两种风险：一是企业没有能够形成适当的差别化；二是在竞争对手的模仿和进攻下，行业的环境发生了变化，企业不能保持差别化。所以，企业在保持差别化上，普遍存在着以下几种威胁：企业形成产品差别化的成本过高，大多数购买者难以承受产品的价格或者不愿意为具有差别化的产品支付较高的价格，企业也就难以盈利；竞争对手推出相似的产品，降低产品差别化的特色；竞争对手推出更有差别化的产品，使得企业的原有购买者转向了竞争对手的市场；购买者不再需要本企业赖以生存的那些产品差别化的因素。例如，经过一段时间的销售，产品质量的不断提高，顾客对电视机、录放机等家用电器的价格越来越敏感，这些产品差别化的重要性就降低了。
由于差别化与提高市场份额有时是矛盾的，企业为了形成产品的差别化，有时需要放弃获得较高市场份额的目标。同时，企业在进行差别化的过程中，需要进行广泛的研究开发、设计产品形象、选择高质量的原材料和争取顾客等工作，代价是高昂的。最后，企业还应该认识到，并不是所有的顾客都愿意支付产品差别化后形成的较高价格。
差别化的核心是取得某种独特性，对于购买者有价值，则可以持续下去。容易被复制的差别化不能成为竞争优势。最具有吸引力的差别化方式是那些竞争对手模仿起来难度很大或者需采用代价高昂的方式。实际上，资源丰富的公司都能够及时地仿制几乎任何一种产品特色与属性，这就是为什么持久的差别化与独特的内部能力、核心能力和卓越能力紧密相连的原因。如果一家公司拥有竞争对手不易模仿的能力，如果它的专有技能能够用来开展价值链中存在差别化的潜在活动，那么它就有了强大的、持久的差别化的基础。一般来说，如果差别化的基础是新产品革新、技术的卓越性、产品质量的可靠性以及系统的客户服务，那么，差别化所带来的竞争优势就能够持续更长的时间。
3.实现差别化战略的途径
(1)利用价值链创造差别化。差别化并不是营销和广告部门策划出来的，也不仅仅限于将质量和服务眉毛胡子一把抓，差别化重要的是要理解购买者看重什么，在价值链的什么地方创造差别化的属性，创造产品的差别化需要哪些资源和能力。实际上在行业价值链中的每一项活动之中都存在创造差别化的可能性，其中最常见的有：那些最终会影响公司终端产品的质量或者性能的采购活动。以如下各项内容为目标的产品研究与开发活动：改善产品设计和性能特色，扩大产品的最终用途和应用范围，缩短新产品开发的提前期，提高“首先出现在市场上”这种胜利的频率，增加产品种类，增加用户安全设施，提高回收能力，加强环境保护。能够达到下列目的的生产研究开发和技术相关的活动：使公司能够以有效的成本进行
用户订单式制造，使生产方式在环境方面更有安全性，能够提高产品质量、可靠性和外观。能够达到下列目的的生产制造活动：降低产品缺陷，防止成熟前产品失败，延长产品的寿命，能够改善产品的保险总额，改善使用的经济性，增加最终用户的方便，改善产品的外观。能够达到下列目的的出厂后勤和分销活动：加快交货，提高订单完成的准确性，减少在仓库中和货架上的产品脱销现象。能够达到下列目的的市场营销、销售和顾客服务活动：为顾客提供卓越的技术支持，加快维护及修理服务，增加和改善产品的信息，增加和改善为终端用户所提供的培训材料。改善信用条件，加快订单处理过程，增加频繁的销售访问次数，提高顾客的方便程度。公司的管理者必须能够充分地理解创造价值的各种差别化的途径以及能够推动独特性的各项管理活动，从而制定优秀的差别化战略和评价各种不同的差别化方式。
(2)针对顾客创造的差别化。成功的差别化战略在于用竞争对手无法模仿或者抗衡的方式为购买者创造价值。一般来说，有四种差别化途径来为购买者创造价值：第一种是提供能够降低购买者使用公司产品的总成本的产品属性和用户特色。第二种是提供那种能够提高购买者从产品中得到的性能。如提高可靠性、耐久性、方便和舒适性等。第三种是提供那种能够从非经济或者无形的角度提高购买者的满意度。第四种是在能力的基础上展开竞争——通过竞争对手没有或者不能克服的竞争能力来为顾客提供价值。
(三)重点集中战略
1.重点集中战略概述
重点集中战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。成本领先战略与差别化战略面向全行业，在整个行业的范围内进行活动。而重点集中战略则是围绕一个特定的目标进行密集型的生产经营活动，要求能够比竞争对手提供更为有效的服务。
企业一旦选择了目标市场，便可以通过产品差别化或成本领先的方法，形成重点集中战略。也就是说，采用重点集中型战略的企业，基本上就是特殊的差别化或特殊的成本领先企业。由于这类企业的规模较小，采用重点集中战略的企业往往不能同时采用差别化和成本领先的方法。如果采用重点集中战略的企业要想实现成本领先，则可以在专用品或复杂产品上建立自己的成本优势，这类产品难以进行标准化生产，也就不容易形成生产上的规模经济效益，因此也难以具有经验曲线的优势。如果采用重点集中战略的企业要实现差别化，则可以运用所有差别化的方法去达到预期的目的。与差别化战略不同的是，采用重点集中战略的企业是在特定的目标市场中与实行差别化战略的企业进行竞争，而不在其细分市场上与其他竞争对手竞争。在这方面，重点集中的企业由于其市场面狭小，可以更好地了解市场和顾客，提供更好的产品与服务。
重点集中战略与其他两种竞争战略一样，可以防御行业中的各种竞争力量，使企业在本行业中获得高于平均水平的收益。这种战略可以用来防御替代品的威胁，也可以针对竞争对手最薄弱的环节采取行动。
企业实施重点集中战略，尽管能在其目标市场上保持一定的竞争优势，获得较高的市场份额。但由于其目标市场是相对狭小的，该企业的市场份额的总体水平是比较低的。重点集中战略在获得市场份额方面有某些局限性。因此，企业选择重点集中战略时，应在产品获利能力和销售量之间进行权衡和取舍，有时还要在产品差别化和成本状况中进行权衡。
企业实施重点集中战略的关键是选好战略目标。在选择目标之前，企业必须确认：购买群体在需求上是否存在差异。在企业的目标市场上，是否有其他竞争对手试图采用重点集中战略。企业的目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度方面是否具有相对的吸引力。
图4—3 增长策略满足缺口示意图
实施集中型战略的原因在于：在相关市场内缺乏一个完善的产品系列(产品系列缺口)；通往相关市场或在相关市场内的销售渠道体系不完善或不健全(销售缺口)；现有市场潜力没有得到充分利用(利用缺口)；竞争对手的销售缺口(竞争缺口)；我们可以用图4—3所示的增长策略来满足这些缺口。
2.重点集中战略的适用条件
满足下列一些条件时，不管是以低成本为基础的集中战略还是以差别化为基础的集中战略都会变得有吸引力：目标市场的容量足够大，企业有足够的盈利空间；目标市场具有很好的成长潜力；目标市场不是主要竞争厂商成功的关键；采取集中战略的公司拥有有效服务目标——小市场的资源和能力；采取集中战略的公司凭借其建立起来的顾客商誉和公司服务来防御行业中的竞争者。定位于细分市场的竞争厂商，可能不会拥有那种能够真正满足采取集中战略厂商的目标顾客群的希望。进入集中战略厂商的目标细分市场会因为集中战略厂商拥有服务与该目标市场的独特能力而变得困难起来。赶上集中战略厂商的能力所遇到的障碍可以阻止潜在的新进入者。集中战略厂商服务于小市场的能力也是替代品生厂商必须克服的一个障碍。强大的客户的谈判优势也会因为他们自己不愿意转向那些并不能如此满足自己期望的厂商而在某种程度上被削弱。
集中战略往往在下列情况下能够取得最好的效果：
(1)定位于细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业或特殊需求，或者如果能够满足这个市场的专业化需求，但代价往往极其昂贵。
(2)没有其他竞争厂商在相同的目标细分市场上进行专业化经营。
(3)一家公司没有足够的资源和能力进入整个市场中更多的细分市场，整个行业中有很多的小市场和细分市场，从而一个集中型的厂商就能够选择与自己的强势和能力相符的有吸引力的目标小市场。
3.重点集中战略的风险
企业采用集中化战略也有一定的风险，表现在：
(1)以较宽的市场为目标的竞争者采用同样的重点集中战略；或者竞争对手从企业的目标市场中找到了可以再细分的市场，并以此为目标的重点集中战略，从而使原来采用重点集中战略的企业失去优势。
(2)由于技术进步、替代品的出现、价值观念的更新、消费者偏好变化等多方面的原因，目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求差别变小，企业原来赖以形成重点集中战略的
基础也就失掉了。
(3)在较宽的范围经营的竞争对手与采取集中战略的各企业之间在成本上的差异日益扩大，抵消了企业为目标市场服务的成本优势，或抵消了通过重点集中战略而取得的产品差别化，导致重点集中战略的失败。
(4)购买者的偏好和需求可能会转向大众购买者所喜好的属性。购买者细分市场之间的差异减弱会降低进入目标市场的进入壁垒，会为竞争对手争取集中化厂商的客户打开一扇方便之门。
(5)集中化厂商所聚焦的细分市场非常具有吸引力，以至于各个竞争厂商蜂拥而入，瓜分细分市场的利润。
二、成长战略
(一)成长型战略的概念、特征
从企业发展的角度来看，任何成功的企业都应当经历长短不一的成长型战略实施期。因为从本质上说只有成长型战略才能不断地扩大企业规模，使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大企业。与其他类型的战略态势相比，成长型战略具有以下特征：
1.企业成长速度快
实施成长型战略的企业不一定比整个经济增长速度快，但它们往往比其产品所在的市场增长速度快。市场占有率的增长可以说是衡量增长速度的一个重要指标。成长型战略不仅体现在有绝对市场份额的增加，更体现在市场总容量增长的基础上相对份额的增加。实施成长型战略的企业往往取得大大超过社会平均利润率的利润水平。由于发展速度较快，这些企业更容易获得较好的规模经济效益，从而降低生产成本，获得超额的利润率。
2.以非价格因素为主要竞争手段
采用成长型战略态势的企业倾向于采用非价格的手段同竞争对手抗衡。由于采用了成长型战略的企业不仅仅在开发市场上下工夫，而且在新产品开发、管理模式上都力求具有竞争优势，因而其赖以作为竞争优势的并不是损伤自己的价格战，而是以相对更为创新的产品和劳务以及管理上的高效率作为竞争手段。
3.基于创新的企业发展
成长型战略鼓励企业的发展立足于创新。这些企业常常开发新产品、新市场、新工艺和旧产品的新用途，以把握更多的发展机会，谋求更大的风险回报。
4.积极主动地改善环境
与简单的适应外部条件不同，采用成长型战略的企业倾向于通过创造以前本身并不存在的某物或对某物的需求来改变外部环境并使之适合自身。这种去引导或创造合适的环境是由其发展的特性决定的。要真正实现既定的发展目标，势必要有特定的、合适的外部环境，被动适应环境显然不一定对企业成长有帮助。
(二)采用成长型战略的原因和适用条件
1.采用成长型战略的原因
在动态的竞争环境中，成长是企业求生存的一种手段。扩大企业经营规模、增加销售可以使企业规模经济效益上升、生产成本下降。所以，企业家强烈的发展欲望是企业成长的第一推动力。另外，许多企业管理者把成长等同于成功。这种认识上的错误是因为没有意识到简单的总量增长有时可能意味着效率和效益的下降，从而追求成长型战略。企业成长得越快，企业管理者就越容易得到升迁或奖励，这是由最高管理者或最高管理集体所持有的价值观决定的。寻求发展是企业这种有机组织体的本性。增长快的企业容易掩饰其失误和低效率。
2.成长型战略的适用条件
从以上的采用成长型战略的原因中可以看出，使用成长型战略并不是简单的从单一经营上考虑，而往往与经营者自身的利益相关。因此，成长型战略的使用确实存在着一定的误
区，因为其使用是有相应的使用条件的。
(1)企业必须分析战略规划期内宏观经济景气度和产业经济状况。企业要实施成长型战略，就必须从环境中获得更多的资源。如果未来阶段宏观经济环境和微观经济环境较好的话，企业比较容易获得这些资源，所以就降低了实施该战略的成本。另一方面，从需求的角度看，如果宏观经济环境和微观经济环境的走势都较为乐观的话，消费品的需求者和投资品需求者都会有一种理性的预期，认为未来的收入会有所提高，因而其需求幅度将会有相应的增长，保证了企业成长型发展战略的需求充足。从上面的分析可以看出，在选择成长型战略之前必须对经济走势做一个较为细致的分析，良好的经济形势往往是成长型战略成功的条件之一。
(2)成长型发展战略必须符合政府管制机构的政策法规和条例等的约束。世界上大多数国家都鼓励高新技术的发展，因而一般来说这类企业可以考虑使用成长型战略。
(3)公司必须有能力获得充分的资源来满足成长型战略的要求。由于采用成长型战略需要较多的资源投入，因此从企业内部和外部获得资源的能力就显得十分重要。这里的资源是一个广义的概念：既包括通常意义上的资本资源，也包括人力资源、信息资源等。在资源充分性的评价过程中，企业必须自己问一个问题：“如果企业在实行成长战略的过程中由于某种原因暂时受阻，它是否有能力保持自己的竞争地位?”如果回答是肯定的，那表明企业具有充分的资源来实施成长型战略，反之则不具备。
(4)判断成长型战略的合适性还要分析公司文化。如果一个企业的文化是以稳定性为其主旋律的话，那么成长型战略的实施就要克服相应的文化阻力。当然，企业文化也并不是一成不变的事物，事实上，积极和有效的企业文化的培育必须以企业战略作为指导依据。这里要强调的只是企业文化可能会给某种战略的实施带来一定的成本，而并不是认为企业文化决定企业战略。
(三)成长型战略的利弊分析
成长型战略的优点是：企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于成长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。成长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如果竞争对手都采取成长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩型战略，那么就很有可能在未来失去竞争优势。
成长型战略的缺点是在采用成长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。要克服这一弊端，要求企业在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析企业的内外部环境，判断企业的资源状况和外部机会。过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。这主要是由于企业新增机构、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。针对这一问题，企业可以考虑设立一个战略管理的临时性机构，负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调，在各方面的因素都融合在一起后，再考虑取消这一机构。成长型战略很可能是企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。这一弊端的克服，需要企业管理者对成长型战略有一个正确而全面的理解，要意识到企业的战略态势是企业战略体系中的一个部分，因而在实施过程中必须通盘考虑。
三、合并战略
合并战略实际上是指两个以上的具有独立法人地位的企(事)业单位，通过契约方式而结合成为一个更大规模企业形态的战略。企业之问的合并，实质上是资产的彻底结合，原企业完全消失其独立性，实现利益上的根本一致，从而实现彻底的经营一体化。企业联合经营战
略、集团化战略虽然也是企业实现集团化、经营一体化的主要战略。但是，这些战略指导下的企业之间在法律上仍然是相互独立的法人，还存有各自的利害关系，决策上还不能实现完全一体化。
合并战略是目前我国企业在市场经济不断发展、经济体制改革深化、企业集团不断发展壮大和迅速走向国际化的条件下，实现企业扩大和发展的主要战略之一。企业为了进一步利用外部资源，实现经营组合和市场战略目标，扩大企业的战略地位，经常使用合并战略。
(一)合并战略的主要形式
从法律角度看，企业间合并的形态一般分为吸收合并和新建合并两种。吸收合并是指合并的企业各方，在合并后共存在一个企业，其他企业则完全解散。新建合并是指合并的企业各方，在合并时全部解散，共同组成新的企业，解散的企业则全部被新建的企业收容。在实施企业合并战略时，基于法律上的原因，多以吸收合并为主要方式。实施新建合并往往会有以下矛盾：合并后的企业领导层可能在一系列权限上主次不明，使合并过程不能顺利地进行，还可能发生潜在矛盾；如果合并双方有股票上市，则新建合并后还要进行一系列新建企业的上市手续；对于许多需要政府或有关部门认可的事宜，如银行、信托、保险、电信事业、煤气事业、铁路、运输、航海、航空、供应等部门的事宜，则需要重新办理一系列认可手续等等。这些远不如实施吸收合并更为简单和迅速。
从提高企业经营合理化的角度出发，可分为水平合并、垂直合并和混合合并三种形态。水平合并是指在合并前，彼此存在竞争关系的企业之间的合并，或是相互之间没有竞争关系，但是属于经营同种业务的企业之间的合并；垂直合并一般是指合并企业的一方对他方是原材料的供应者，或一方是他方生产产品的销售者的企业之间的合并；混合合并是指不同于以上二者情况，完全处于不同行业的企业之间的合并。
除以上形式之外，合并战略的形态还有其他形式，如系列企业之间的合并和非系列企业之间的合并；产业的合并指为了生产的大规模化，生产过程的合理化，产业活动范围的合理化和现代化而进行的企业之间的合并；金融的合并指银行为了保护债权而进行的银行与企业之间的合并；国际间的合并指企业出于国际化战略的需要，超越国境，与境外企业之间的合并；等等。
(二)合并战略实施条件和合并对象选择
1.企业实施合并战略的条件
(1)经营发展的需要。企业在经营活动中出现以下情况时，则需要采用合并战略：①作为企业集团的主力企业，为了加强自己在企业集团内部的核心地位，进一步控制相关企业。
②企业为了掌握某一领域的技术，或是为了控制某一领域的市场和销售网络，或是为了充实和健全自己的薄弱机能而做出实施多角化战略决策。③企业由于巨大的经营成就而需要涉足某些陌生产业或是行业领域时，企业从长远战略角度出发，考虑到宏观上产业结构调整的动态，决定要对企业现有的经营领域进行转化。④考虑到消费者价值观的转移，企业力图重新塑造形象而决定要对现有的经营领域进行补充或是转化。
(2)企业自身的资源条件。企业要实施合并经营战略，必须自身具有资源条件。这些条件表现为：拥有吸引被合并企业的有形资源，如本企业有信誉、知名度的企业形象，在行业或是在企业集团内拥有举足轻重的地位等，拥有公共关系能力和社会影响力，有能力疏通在企业合并战略实施过程中可能出现的各种障碍和困难。
2.企业合并对象的选择
企业在实施合并战略时，多是在企业总体战略目标指导下进行的。因此，企业选择合并目标对象时只能在总体战略目标下进行考虑。通常要考虑到：目标中的合并对象是否具有强烈的被合并愿望或是充分理解合并以后的战略价值和可取之处；目标中的合并对象所拥有的资源长处是否符合本企业的需要，如技术能力、产品开发能力、设备制造技术、市场销售
网络的控制、信息的处理等等；与目标对象合并时的合并成本相对于合并后的效果来说是否有可能低；目标企业的竞争位置是否符合本企业的目标市场方向或是符合本企业的经营需要，如有利于物流路线的缩短，有利于成本降低等；目标企业的竞争环境是否较好，如自然资源条件较好，水电能源供应方便，融资方便，接近原料产地，社会治安和政治环境良好等等。企业间的合并实质上是实现资产一体化。随着企业集团的发展与壮大，企业合并的情况日渐增多，在实践中创造了多种合并形式。如出资收买式、承担债务式、抵押承包式、行政调整式等等。
四、防御型战略
(一)防御型战略的涵义
在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响。虽然防御型战略通常不会提高公司的竞争优势，但是它有利于加强公司的竞争地位，扞卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。
(二)常用的防御型战略方式
1.动态防御方式
具体形式包括：招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜那些模仿公司技巧和资源的竞争对手；提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要强；扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口；推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型已有或者可能将要有的特色相匹配；对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格；同特约经销商和分销商签订排他性合同，使竞争对手不能使用这些渠道；授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试销；给产品用户提供免费的或者低成本的培训。如可以通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌，向那些容易受试用产品诱惑的购买者提供彩票和样品免费馈赠，对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得潜在购买者，并使他们推迟品牌的转换；提高提供给特约经销商和分销商的融资服务；降低备用零配件的送货时间；延长保险覆盖的时间和范围；参与替代技术的研发；对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍；对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部件的难度；避免同那些同样服务于竞争对手的供应商打交道；在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得；在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。
上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。
2.警告型防御方式
防御型战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性更小的行动。下面一些行动可以看做是对挑战者发出的信号：公开宣告公司的管理层将维持公司现有的市场份额；公开宣告公司计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长；提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中，公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被宣告的行动是否真的会发生为止；公开宣告公司将执行能
够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策；保持一定“战略储备性"的现金和可转换债券；偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形象。
另外，阻止竞争对手的方式也可以是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用会计手段遮掩一些盈利能力。
五、紧缩型战略
(一)紧缩型战略的概念
所谓紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域收缩或撤退，且偏离起点战略较大的一种经营战略。与稳定型战略和成长型战略相比，紧缩型战略是一种消极的发展战略。一般情况下，企业实施紧缩型战略只是短期的，其根本目的是使企业躲过风暴后转向其他的战略选择。有时，只有采取收缩和撤退的措施，才能抵御竞争对手的进攻，避开环境的威胁和迅速实现自身资源的最优配置。可以说，紧缩型战略是一种以退为进的战略。但是，企业实施紧缩型战略时，对一些产品或者市场领域实行收缩、调整和撤退，战略的制定者短期会面临股东、雇员和媒体的巨大压力。
实施紧缩型战略的企业，经营规模将缩小，一些效益指标，比如利润率和市场占有率等都将会有较为明显的下降。对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出，只投入最低限度的经管资源往往是企业的现实选择。所以，紧缩型战略的实施过程会伴随着大量的裁员，一些奢侈品和大额资产的暂停购买等等。紧缩型战略具有明显的短期性，与稳定战略和发展战略相比，紧缩型战略具有明显的过渡性，其根本目的并不在于长期节约开支，停止发展，而是为了今后发展积蓄力量。
(二)紧缩型战略的类别
1.适应型紧缩战略
它是指企业为了适应外部环境而采取的紧缩型战略。外部环境的变化主要有：整个国家的经济处于衰退之中，市场需求的缩小，资源的紧缺，从而导致企业在经营领域中处于不利地位。
2.失败型紧缩战略
它是指企业由于经营失误造成竞争地位的下降，经济资源的短缺，只有撤退才有可能最大限度地保存实力。
3.调整型紧缩战略
它是指企业为了利用环境中出现的新机会，谋求更好的发展，不是被动采用，而是积极的、有长远目标的紧缩型战略。
(三)紧缩型战略的适用性
采用紧缩型战略的企业可能是出于不同的动机。从这些动机来看，有三种类型的紧缩型战略：适应型紧缩战略、失败型紧缩战略、调整型紧缩战略。下面分别论述一下这三类不同动机的紧缩型战略的适用性。
适应性紧缩战略是企业为了适应外界环境而采取的一种战略。这种外界环境包括经济衰退，产业进入衰退期，对企业的产品或服务的需求减小等种类。在这些情况下，企业可以采取适应性紧缩战略来度过危机，以求发展。因此，适应性战略的使用条件就是企业预测到或已经感知到了外界环境对企业经营的不利性，并且企业认为采用稳定型战略尚不足以使企业顺利度过这个不利的外部环境。如果企业可以同时采用稳定型战略和紧缩型战略，并且两者都能使企业避开外界威胁、为今后发展创造条件的话，企业应当尽量采用稳定型战略，因为它的冲击力有效得多，因而对企业可能造成的伤害就要小得多。
失败性紧缩战略是指企业由于经营失误造成企业竞争地位虚弱、经营状况恶化，只有
采用紧缩型战略才能最大限度地减少损失，保存企业实力。失败性紧缩战略的使用条件使企业出现重大的问题，如产品滞销、财务状况恶化、投资已无法收回的情况。这里就涉及一个“度”的问题，即究竟在出现何种严重经营问题时才考虑实施紧缩型战略?要回答这一问题，需要对企业的市场、财务、组织机构等方面作一个全面估计，认真比较实施紧缩型战略的机会成本，经过细致的成本—收益分析，最后才能下结论。
调整型紧缩战略的动机既不是经济衰退，也不是经营的失误，而是为了谋求更好的发展机会，使有限的资源分配到更有效的使用场合。因而，调整型紧缩战略的适用条件使企业存在一个回报更高的资源配置点。为此，需要比较的是企业目前的业务单位和实施紧缩型战略后的资源投入的业务单位。在存在着较为明显的回报差距的情况下，可以考虑采用调整型紧缩战略。
(四)紧缩型战略的利弊分析
1.紧缩型战略的优点
①能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境；能在企业经营不善的情况下最大限度地降低损失。在许多情况下，盲目而且顽固地坚持经营无可挽回的事业，而不是明智地用紧缩型战略，会给企业带来致命的打击。②能帮助企业更好地实行资产的最优组合。如果不采用紧缩型战略，企业在面临一个新的机遇时，只能运用现有的剩余资源进行投资，这样做势必会影响企业在这一领域发展的前景，相反，通过采取适当的紧缩型战略的话，企业往往可以从不良运作处的资源转移一部分到这一发展点上，从而实现企业长远利益的最大化。
2.紧缩型战略的弊端
实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目地使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
本章小结
经营思想和经营战略是制定企业决策和计划的前提，也是处理各种事务的基础。现代企业只有与时俱进，完善经营思想和企业战略，才会在激烈的市场竞争中立于不败之地。
企业的经营思想是企业从事生产经营活动的基本指导思想，它由一系列的观念所组成的；战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值，它具有若干特点；企业战略包括基本战略、成长战略、合并战略、防御战略等类型，不同类型的战略具有不同的运用条件。
思考与练习
1.什么是企业的经营思想?现代化的企业应该树立怎样的经营观念?
2.成长型战略的特征有哪些?试分析成长型战略的应用条件。
3.请您设计一个企业目标体系树形图。
4.差别化战略的特征是什么?企业成功实施差别化战略的条件有哪些?
5.合并型战略的类型有哪些?试结合企业实际，谈谈我国企业实施合并型战略的意义。
企业经营战略概论模拟试卷和答案
北京语言大学网络教育学院 《企业经营战略概论》模拟试卷一 注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】(本大题共10小题，每小题2分，共20分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采用（）。 [A] 新品中价战略[B] 新品低价战略 [C] 新品高价战略[D] 随行就市战略 2、松下电器公司对索尼公司首先投放市场的录像机进行分析研究，针对其缺点，采取了增加新功能，延长播放时间，降低产品成本等措施，使其生产的产品获得改进。松下公司采取的这种战略是（）。 [A] 紧跟型战略[B] 模仿型战略 [C] 领先型战略[D] 配角型战略 3、相关型多种经营对应的组织结构属于（）。 [A] 职能制[B] 混合结构[C] 母子公司制[D] 事业部制 4、企业是法人实体和市场竞争主体，企业高层领导者自己确定和安排好自己的工作，要有高度的主动性，这一特点反映了企业战略决策工作的（）。 [A] 创新性[B] 自主性[C] 间歇性[D] 风险性 5、企业将投资主要用于开发新产品，提高产品质量和产品技术水平，实现产品更新换代。按投资方向来划分，这种投资战略属于（）。 [A] 内涵型投资战略[B] 外延型投资战略 [C] 设备投资战略[D] 工艺投资战略 6、对于产品质量的经济性特征，正确的理解应该是（）。 [A] 只包括制造成本[B] 只包括使用成本 [C] 包括制造成本和使用成本[D] 只包括销售成本 7、一般情况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的（）。 [A] 投入期[B] 成长期[C] 成熟期[D] 衰退期 8、以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于（）。 [A] 市场开发型战略[B] 市场创新型战略 [C] 多角化经营战略[D] 市场渗透型战略
企业战略类型及其选择
企业的战略类型及其选择 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考。企业战略是为了获得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。，企业战略类型与企业战略定义一样也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 企业战略具有如下特征：（1）全局性。企业战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它规定的是企业的总体行为，追求的是企业的总体效果。（2）长远性。企业战略的制定虽然要依据企业外部环境和内部条件的现实情况并对企业当前的生产经营活动的指导和限制作用，但是这一切都是为了更长远的发展。企业战略既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期内如何生存和发展的通盘筹划。（3）竞争性。企业战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案。通过竞争确定企业的竞争优势，同时也要注意采用竞争达到双赢和多赢的效果。（4）纲领性。纲领性指企业战略是企业经营活动的纲领和方针，必须通展开、分解和落实等过程才能变得具体的行动计划。（5）稳定性。企业战略需要较长时间保持稳定和贯彻，又要根据环境变化进行局部调整。 从实施战略主体的角度来看，企业战略包括三个层次：（1）公司级/集团战略，是拥有多个子公司的母公司的战略，集团战略的主要目标是通过建立和经营行业组合实现投资收益的最大化；（2）经营级/竞争性战略，是单一行业/产品/市场企业，或者集团下边的子公司所采用
2019年10月企业经营战略真题及答案
全国2019年4月高等教育自学考试 企业经营战略试题 课程代码：00151 注意事项: 1.本试卷分为两部分,第一部分为选择题,第二部分为非选择题。 2.应考者必须按试题顺序在答题卡(纸)指定位置上作答,答在试卷上无效。 3.涂写部分、画图部分必须使用2B铅笔书写部分必须使用黑色字迹签字笔。第一部分选择题 一、单项选择题:本大题共10小题,每小题1分,共10分在每小题列出的备选项中只有一项是最符合题目要求的,请将其选出。 1.企业实施差异化战略面临种种风险,下列风险中不属于差异化战略的风险的是 A.易于被竞争者模仿的风险 B.多变的市场造成的风险 C.高额专属成本造成的风险 D.丧失市场份额的风险 2.某企业与外商共同出资创办企业以带动产品出口,该企业采取的国际化经营战略属于 A.商品出口战略 B.加工出口战略 C.合资经营出口战略 D.境外投资战略2019年4月00151企业经营战略
3.日本松下公司对生产的洗衣机、空调、冰箱等产品都统一使用“松下”的品牌名称,那么,松下公司采取的品牌名称策略是 A.个别品牌策略 B.家族品牌策略 C.组合品牌策略 D.独立家族品牌策略 4.根据产品要素的分类,下列属于无形要素的是 A.产品数量 B.产品品质 C.产品的包装 D.产品的安装 5.在下列技术创新战略中,具有“高投入和高风险性”特点的是 A.合作创新战略 B.自主创新战略 C.引进消化吸收再创新战略 D.模仿型技术创新战略 6.关于企业实行横向一体化战略的好处,下列说法错误的是 A.能够吞并和减少竞争对手 B.能够形成更大的竞争力量去与其他竞争对手抗衡 C.能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验 D.有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本
企业经营战略概论
企业经营战略概论（00151） 第一章企业经营战略概论 （一）企业经营战略提出背景 （1）需求结构的重大变化 （2）市场竞争日趋激烈 （3）科学技术的不断进步 （4）资源供应日益紧张 （5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多 （6）产业结构的调整 （二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，依照当前和以后有可能出现的各种条件，为确定企业进展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断进展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。 （三）经营战略的特点 （1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性 （四）经营战略决策工作地位的重要性 （1）企业经营战略决策决定着企业最差不多的经营行为 （2）企业经营战略决策工作是企业治理周期的中心环节 （3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 （五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）
（1）安索夫的战略治理理论和产品、市场组合战略理论 要紧观点： A.战略制定的过程 B.制定的战略必须与环境相适应 稳定的环境——保守稳定型 活跃的环境——效率反应型 可预测的环境——营销先导型 可探究的环境——战略探究型 极动荡的环境——开拓制造型 C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作） （2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论 要紧观点： A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。 B.战略的制定是一个有意识的思想过程。 C.目标战略理论观点。 D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。 （3）钞票德勒的战略平衡理论和战略组织理论 要紧观点：
企业经营战略201604真题+解析
2016年4月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业经营战略试题 课程代码：00151 一、単项选择题 1如果企业选择高速发展战略方案，那么其每年的增长速度应该确定为（B） A20%以上B10%~20% C5%-10%D1%-5% 21993年出版《企业再造》，明确提出战略再造理论的管理学家是（C） A普拉哈拉德和盖瑞·哈默尔B·彼得·德鲁克 C迈克·哈默和詹姆斯·钱皮D迈克尔·波特 3企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念、价值观念和行为准则被称为（B） A企业成长方向B企业经营哲学 C企业经营方针D企业社会责任 4根据企业文化的层次,产品形象属于（B） A企业深层文化B企业表层文化 C企业幔层文化D企业中层文化 5由于外部坏境恶化,经济陷入衰退之中企业为避开环境威胁而釆取的紧缩战略属于（D）A失败性紧缩战略B调整性紧缩战略 C失误性紧缩战略D适应性紧缩战略 6国内主要羊绒企业共同发起设立了“中国联合羊绒销售有限公司”，统一营销羊绒制品，则这些羊绒企业采取的合作战略属于（A） A市场开发型合作战略B资源开发型合作战略 C产品生产型合作战略D科技开发型合作战略 7某小企业为避开强手的锋芒，专门选择被大企业忽视的细小市场提供产品，该小企业的采取的经营战略是（B） A租赁经营战略B补缺经营战略 C承包经营战略D特色经营战略 8下列产品中属于上游产品的是（A） A电子行业的元器件B纺织行业的各种服装 C汽车厂的各种整车D家电行业的电视机 9当企业实力较弱时,宜采取购买或引进技术后进行仿制的技术战略，这种技术战略被称为（A） A模仿型技术战略B配角型技术战略 C领先型0技术战略D紧跟型技术战略
企业经营战略19年4月
2019年04月自考(00151) 企业经营战略试题及答案 1.企业实施差异化战略面临种种风险，下列风险中不属于差异化战略的风险的是（A） A.易于被竞争者模范的风险B多变的市场造成的风险C高额专属成本造成的风险D丧失市场份额的风险 2.某企业与外商共同出资创办企业以带动产品出口，该企业采取的国际化经营战略属于（C） A产品出口战略B加工出口战略C合资经营出口战略D境外投资战略 3.日本松下公司对生产的洗衣机、空调、冰箱等产品都统一使用“松下”的品牌名称，那么，松下公司采取的品牌名称策略是（B） A.个别品牌策略B家族品牌策略C组合品牌策略D独立家族品牌策略 4.根据产品要素的分类，下列属于无形要素的是（D） A.产品数量B产品品质C产品的包装D产品的安装 5.在下列技术创新战略中，具有“高投入和高风险性”特点的是（B） A合作创新战略B自主创新战略C引进消化吸收再创新战略D模仿型技术创新战略6.关于企业实行横向一体化战略的好处，下列说法错误的是（D） A能够吞并和减少竞争对手B能够形成更大的竞争力量与其他竞争对手抗衡 C能够取得规模经济效益和被吞并企业的技术及管理等方面的经验 D有利于节约与上、下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本 7.美国IBM公司有个“百分百俱乐部”，公司以成为该俱乐部会员来激励员工完成任务，IBM此时采取的激励方式是（A） A荣誉激励B物质利益激励C任务激励D榜样激励 8.下列融资方式中属于内源型融资的是（C） A银行贷款B股票C折旧准备基金D企业债券 9.根据企业文化的层次，厂区厂貌文明环境情况属于（B） A制度与行为层文化B物质层文化C精神层文化D理念层文化 10.根据战略经营领域（SBA）的划分原则，“问题SBA”具有的特点是（C） A环境引力大，企业实力大B环境引力小，企业实力大C环境引力大，企业实力小D环境引力小，企业实发小
2019年自学考试企业经营战略模拟练习题及参考答案
2019年自学考试企业经营战略模拟练习 题及参考答案 一、选择题 1.一般而言，绝对成本优势的主要来源是( A ) A.专有工艺 B.资本要求 C.产品差异 D.企业战略性行为 2.电信竞争日益加剧，城市英特网宽带建设更适合( E ) A.完全竞争 B.垄断竞争 C.寡头竞争 D.完全垄断 E.自然垄断 3.以下哪种要素最可能帮助华丰火力发电厂实现内部规模经济( C ) A.煤价格全面下降 B.用电需求激增 C.增加一个新的发电机组 D.招募一个新经理 4.如果产业生命周期某阶段中技术较为完善，产品标准化程度很高，生产能力过量，价格竞争加剧，生产由发达地区向不发达地区转移，而商品开始由发达地区向不发达地区转移，这样的产业生命周期阶段属于( C ) A.导入期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期
5.企业生产所需原材料的投入成本一般属于( D ) A.固定成本 B.隐含成本 C.沉没成本 D.可避免成本 6.新经济的核心是( A ) A.创新 B.网络化 C.强化品牌 D.大规模定制 E.战略联盟 F.竞争更加激烈 7.某集团企业经营房地产、汽车销售、服装机械等产品，该企业断定其服装机械产品正面临一个衰退的产业环境，于是尽可能地提高产品价格，合理确定品种数量、渠道数目和顾客数量，降低成本，从现有资产中取得最大现金流，同时，尽可能避免进一步的投资支出。这种战略属于( C ) A.巩固战略 B.紧缩战略 C.收割战略 D.放弃战略 F.战略创新 8.某人在应聘时隐瞒了其过去曾因盗窃被劳教的经历最终被某公司录用，该人的行为在经济学意义上属于( B ) A.道德风险 B.逆向选择 C.欺诈手段 D.交易成本 二、判断题
企业经营战略概述2018版
企业经营战略概述 第一章（企业经营战略概述） 一、什么是企业经营战略？ 企业战略也称企业经营战略，是战略运用到企业的生产经营管理活动中的称谓，它涉及企业所有的关键活动。所谓企业经营战略，是指企业在竞争激烈、复杂多变的环境下，为谋求生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划与方略。 二、企业经营战略的特征 全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。 三、企业经营战略的作用？ 1.为企业的长期发展指明方向 2.为企业顺利发展提供保障 3.为企业管理增强活力 4.为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 四、安索夫战略理论的主要观点 1.战略的制定是一个具有意识的正式计划过程 2.企业高层管理者制定的战略必须与环境相适应，根据环境的变化实施不同的战略管理模式 3.企业经营战略由四个要素构成，即产品市场范围、成长方向、竞争优势与协同作用 五、迈克尔波特的主要观点
1.企业在竞争中要考虑的因素不外乎五种力量，应该重点研究。（现有的竞争者、潜在的竞争者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者） 2.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略，针对不同的竞争力量，采取不同的竞争战略。 3.产品有其寿命周期，决定着行业也有其寿命周期，处于不同寿命周期阶段内的行业，其企业的投资战略也是不同的。 4.每个企业要在竞争中取胜，必须形成自身的竞争优势，即要建立起优于竞争对手的核心能力、成长能力、快速反应能力、适应变化的能力。 六、普拉哈拉德和哈里默的核心能力战略理论主要观点 企业在长期的经营活动中形成了多种能力，如战略管理能力、技术开发能力、生产制造能力、市场营销能力、组织管理能力等，但企业核心能力，是企业众多能力中最根本的一部分，它不是指企业的某一两项能力。而是对上述诸多能力进行整合的能力，即核心能力是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合。 核心能力具有的特点：延展性、增值性、独特性。 七、企业经营战略管理的含义 狭义的经营战略管理认为，企业经营战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的管理，其主要代表是美国学者斯坦纳。广义的经营战略管理则认为，企业经营战略管理是运用战略对整个企业进行的管理，其主要代表是美国著名战略学家安索夫。企业经营战略管理本质上是一种管理思想，它与我们平常认识的问题所不同的是，战略管理思路是一种系统的思路，强调应站在长远和全局角度去认识企业管理问题。 八、企业经营战略管理体系的构成 1.经营战略管理过程系统（战略分析阶段、战略制定与决策阶段、战略实施与反馈
企业经营战略
浅谈企业经营战略 随着我国市场经济的飞速发展，尤其是加入WTO之后，市场竞争日趋激烈，在这激烈的市场环境下，一个企业要想立于不败之地，必须着眼未来，树立现代企业的管理理念和发展战略。 下面我从四个方面分析了企业的经营战略，分别是诚信经营战略，品牌创意战略，市场营销战略和人才战略。每个战略都研究了其实施的重要性及具体的实施策略。可以说这四点对于一个企业能否生存并不断的发展起着巨大的作用。经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。 一、诚信经营战略 诚信是一种诚实守约的行为，经济学分析表明，经济活动的主体是否选择诚信，主要是看诚实守约成本的高低，当诚实守约预期的效用超过了将时间及另外资源用于从事其它的活动所带来的效用时，就会选择诚信守约，反之亦然。企业根本的使命是创造价值，企业诚信联系着价值的创造，既是因，也是果，它既可以凭借对顾客行为的考察衡量一家企业是否己经提供了良好的价值，而且可以引发一系列经济效应，使得其总成本达到最小化，表现在以下几个方面：首先，保证销售成本最低。业务量的不断增长。吸引并且留住了更多的忠诚顾客，有利于企业形成更多的销售，多次销售和顾客之间的口碑相传，增加企业的业务量并且扩大其市场份额，同样，企业还可以利用获得的更多利润更好的服务顾客，保证企业业务的不断发展。其次，保证人力资本成本最低。人力资本的稳定和增值，企业拥有可持续的业务增长，就能更容易吸引并留住优秀的雇员，为企业营造人力资本，这些诚信雇员一方面从顾客身上体验到成就，学会更好的为顾客服务；另一方面雇员提供优质服务反过来强化了顾客的忠诚度，从而达到“双赢”的效果。最后，保证生产成本最低。诚信的长期雇员能了解企业的产品及工作流程，也熟悉企业的顾客及他们的需求，从而能在工作中学会降低成本；而忠诚的顾客对企业提供的产品和服务更清楚，这就容易促成双方交易成功，从而丰富顾客的价值内涵并产生卓越的生产力形成其他企业难以匹敌的竞争优势。 二、品牌战略 公司经营涉及的一个很重要的问题就是品牌战略的问题。全球经济一体化的结果导致产业的全球整合，企业的战略定位在一定程度上决定了其品牌战略的实施，而品牌不仅仅是市场识别的标志，更是企业战略实施成果的文化标志。就国内市场而言，消费结构变化与市场供需的逆转同步进行，也客观上要求企业加速
企业经营战略第一章练习题
第一章企业经营战略概论 一、单项选择题 1.首先重视企业长远发展的国家是（） A.日本 B.美国 C.中国 D.英国 2.“战略”的原意是指（） A对战争全局的指挥 B.对战争全局的筹划和指导 C.对商品竞争策略的研究 D.对产品开发的研究 3.经营战略规定的是企业总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针和基本步骤，这一特征属于经营战略的（） A.纲领性 B.长远性 C.抗争性D相对稳定性 4.关系企业前途命运。在企业管理中处于核心地位的工作是（） A.企业经营战略决策 B.强化战略决策 C.目标战略决策 D.纲领战略决策 5.提出战略管理理论和产品、市场组合战略理论的是（） A.安德鲁斯 B.安索夫 C.钱德勒 D.德鲁克 6.20世纪50年代和60是年代，首先在企业经营实践的基础上提出经营战略理论的是（） A.德国 B.美国 C.英国 D.法国 7.提出战略设想理论和目标战略理论的是（） A.安德鲁斯 B. .安索夫 C. 钱德勒 D..德鲁克 8.美国著名管理学家钱德勒提出战略平衡理论和战略组织理论的著作是（） A.《管理——任务、责任和实践》 B.《企业战略概念》 C.《企业战略管理论》 D.《战略与结构》 9.下列选项中，不属于钱德勒战略论观点的是（） A.企业经营战略决定企业基本目标与目的 B.企业制定经营战略，首先要确定企业的使命 C.企业战略必须处理好企业环境和企业内部组织之间的关系 D.组织结构的设计服从于战略的实施，确保战略目标的实现 10.美国著名管理学家彼得德鲁克在（）一书中提出了“企业使命和战略目标”理论，成为经营战略的重要理论基础之一。 A.《管理——任务、责任和实践》 B.《企业战略概念》 C.《企业战略论》 D.《战略与结构》 11.20世纪70年代和80年代，经营战略理论研究被推向了一个新阶段，其中提出企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识和高度概括的管理学家是（） A.彼得德鲁克 B.普拉哈拉德 C.申德尔 D.哈默尔 12.20世纪70、80年代，关于企业经营战略的2本专著《竞争战略》和《竞争优势》的作者（） A.波特 B.普拉哈拉德 C. 申德尔 D.哈默尔 13.在知识经济时代，企业之间要走向合作，实施多赢和双赢战略，这是（） A.战略同盟理论 B.企业核心能力理论 C.战略再造理论 D.知识经营战略理论 14.在经营战略理论发展中，美国管理学家波特所提出的竞争理论是（）
企业经营管理策略
企业文化是企业发展到一定规模之后的必然产物，所以企业到了一定的阶段就要学习经营文化。 “文化”（Culture）一词来源于拉丁文，原意有耕作、培养、教育、发展、尊重的意思。中国古代有“文治教化”的意思。企业文化包括“两大种类”和“三个层次”。“两大种类”是指企业生产经营中的物质文化和精神文化；“三个层次”是指企业的理念文化、制度文化和外在形象文化。 必须指出，企业文化的核心是理念文化，而理念文化的核心是价值观。企业的价值观是指企业及其员工的价值取向。简言之，即对事物的判断标准。有了判断的标准，顾客和员工才知道企业提倡什么、反对什么；什么是该做的，什么是不该做的；什么是可贵的，什么是要摒弃的。比如，“顾客就是上帝”反映了企业对待顾客的价值取向；“效率就是生命”反映了企业在管理上的价值准则。因此，经营文化的关键便是以价值观为中心。 现代营销有两个核心：一是以顾客满意为中心，二是创造需求为核心，它们都不约而同地强调了顾客满意。“顾客满意”是指顾客通过对一个产品的可感知效果与他的期望值比较后所形成的感觉状态。如果感知效果超过期望值，顾客就会很满意；如果感知效果低于期望值，顾客就会感到不满意。那么怎样才能让顾客的感知效果超过期望值呢？那就要求企业挖掘并销售其产品有价值的独特品质，让顾客通过产品得到更多的附加价值，并让其愿意为这些附加价值消费。 随着社会的不断发展，人们的生活水平越来越高，人们在消费一个产品时已经不再仅仅局限于产品本身，而是越来越注重消费产品时所带来的文化需求、精神需求的满足及价值认同。因此，文化具有极大的创造力，是塑造产品附加价值的重要工具。所有附加价值都是文化的体现，它是产品价值得以不断提高，也是促使消费者愿意对商品进行附加价值消费的终极原因。比如宝马，它之所以能够用差不多的配件卖出比同类汽车高很多倍的价格，就是因为消费者对该产品文化乃至整个企业的价值认同，从而愿意支付更高的价格去获取物质与精神享受。 文化的传播途径通常有以下几种：通过企业的内部教育系统进行灌输、通过企业内部的工具流系统和传媒系统进行传播；通过社会公开发行的社会性媒体来进行广告宣传等。 经营品牌 文化塑造多了，就自然形成了品牌。所以，企业发展到了一定的阶段就必须开始经营品牌。 品牌（Brand）是一种名称、术语、标记、符号或设计，或是它们的组合运用，其目的是借以辨认某个销售者或某群销售者的产品和服务。它包括：品牌名称、品牌标志和商标。 在经济全球化的今天，品牌在企业发展中的作用日益凸显，我们不难看到，在白热化的商战中，失败者失败的原因各不相同，但成功者成功的秘笈却惊人地相似，他们无一例外地借用了品牌这把“利剑”。例如，蒙牛、海尔、脑白金……品牌是企业最有价值的资产，虽然竞
00151企业经营战略概论章节重点
00151 企业经营战略 章节重点（配合教材复习） 第一章企业经营战略概述 P36 企业经营战略产生与发展的背景条件主要是：（2019年4月考简答题） 1、需求结构的重大变化 2、生产竞争的日趋激烈 3、科学技术不断进步 4、资源供应日益紧张 5、生态环保的要求越来越高 6、产业结构的快速调整 P39 企业经营战略的特点：全局性、长远性、竞合性、纲领性、应变性与相对稳定性。(识记每个特点代表的内容）2017年4月，10月都考过单选. 例：关于企业经营战略的特点，下列说法错误的是：A A、经营战略所规定的企业奋斗目标通常只需要一年的时间 B、经营战略忌具有竞争性、又具有合作性 C、经营战略规定企业的总体行动，追求企业的总体效果 D、经营战略所规定的战略方针，战略重点应保持相对稳定 P40 企业经营战略的作用： （1）为企业的长期发展指明方向 （2）为企业顺利发展提供保障 （3）为企业管理增强活力 （4）为提高企业经营者的管理水平提供了可靠的条件 P42 安索夫企业战略理论的主要观点（参考教材） P43 企业经营战略的四个要素：产品市场范围、成长方向、竞争优势、协同作用。 P43 “战略管理的鼻祖”是安索夫。 p43 五种力量是：行业中现有竞争者、潜在加入者、替代品的生产者、资源的供应者、产品的购买者. P43 波特提出的三种基本的竞争战略有：总成本领先战略、差异化战略、集中化战略。 P44 核心能力：是一个组织内部一系列互补的技能与知识的结合（名词解释） P44 核心能力的特点：延展性、增值性、独特性 P45 企业经营战略管理体系的三个部分构成：经营战略管理过程系统、经营战略层次体系、经营战略方案的内容体系。 p47 企业经营战略的层次体系： 1、第一层次：公司层经营战略—是企业最高层次的战略。
企业经营战略简答题汇总已排
排版合理，内容全面，已整合一考通、书本等题目，考试必备，你懂得，请珍惜劳动成果。 1.企业经营战略提出背景 1）需求结构的重大变化 2）市场竞争日趋激烈 3）科学技术的不断进步 4）资源供应日益紧张 5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多 6）产业结构的调整 2.经营战略的特点 1）全局性 2）长远性 3）竞合性 4）纲领性 5）相对稳定性 企业经营战略模式的组成 战略管理过程系统 使命目标经营战略层次体系 战略方案的内容体系 3.经营战略决策工作地位的重要性 1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为 2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节
3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 4.经营战略形成期的有关理论 1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论 3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点5.经营战略发展期的有关理论 1）德鲁克的企业使命和战略目标理论 2）霍弗和申德尔的企业资源配置理论 3）波特的竞争战略理论。主要观点： 6.经营战略深化期的有关理论 1）战略同盟理论 2）企业核心能力理论 3）战略再造理论 4）知识经营战略理论 7.企业经营战略管理体系即模式 1）战略管理过程系统战略环境分析； 2）使命目标经营战略层次体系 3）战略方案的内容体系 8.企业经营战略管理过程系统特点 1）战略环境分析阶段 2）战略制定与决策阶段 3）战略实施和反馈阶段 9.企业经营战略的层次体系
1）总体经营战略—第一层次 2）经营单位战略—第二层次 3）职能战略—第三层次 10.企业经营战略的内容体系 1）战略思想 2）战略目标 3）战略重点 4）战略方针 5）战略阶段 6）战略对策 11.企业外部环境分析的必要性 1）保证战略决策的科学性和正确性 2）保证战略决策的及时性和灵活性 3）提高战略决策的稳定性和效益性 12.企业外部环境一般内容的分析 1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）2）经济环境分析A.国民经济运行情况和发展态势分析B.国内市场体系的建立和发育情况分析C.国家产业政策分析D.国际经济情况和发展态势分析 3）社会，文化，技术环境分析 4）资源环境分析自然资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保） 13.企业外部环境重点内容的分析
自考企业经营战略(00151)试题及答案解析
2015年10月高等教育自学考试全国统一命题考试 企业经营战略试卷 (课程代码 00151) 本试卷共3页，满分l00分，考试时间l50分钟。 考生答题注意事项： 1．本卷所有试题必须在答题卡上作答。答在试卷上无效，试卷空白处和背面均可作草稿纸。2．第一部分为选择题。必须对应试卷上的题号使用2B铅笔将“答题卡”的相应代码涂黑。3．第二部分为非选择题。必须注明大、小题号，使用0．5毫米黑色字迹签字笔作答。4．合理安排答题空间。超出答题区域无效。 第一部分选择题 一、单项选择题(本大题共l5小题，每小题l分，共15分) 在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其选出并将“答题卡”的相应代码涂黑。未涂、错涂或多涂均无分。 1．企业为贯彻战略思想、突出战略重点所确定的基本原则、指导方略和行动指针被称为 A．企业社会费任 B．企业经营日的 C．企业经营哲学 D．企业经营方针 2。通过出版《后资本主义社会》一书，明确提出知识经营战略理论的管理学家是 A．迈克尔·波特 B．安索夫 C．彼得·德鲁克 D．阿尔福莱德·D·钱德勒 3．如果企业选择超常规发展战略方案，那么其每年的增长速度应该确定为 A. 20％以上 B．10％一20％ C．5％一l0％ D．1％一5％ 4．联想、TCL、康佳等企业联合成立了“闪联”，共同制定面向“3c”的产业标准，这些企业采取的合作战略属于 A．产品生产型合作战略 B．科技开发型合作战略 C．资源开发型合作战略 D．市场开发型合作战略 5．由于企业自身经营失误，造成竞争地位下降、财务状况恶化而被迫采取的紧缩战略属于 A．失败性紧缩战略 B．适应性紧缩战略 C．调整性紧缩战略 D．改进性紧缩战略 6. 在下列筹资渠道中，属于企业外源型筹资资金来源的是 A．企业内部集资 B．发行债券 C．折旧准备基金 D. 应付税款 7．以一业为主，横跨多个产业和行业，经营范围比较大的综合性企业集团被称为 A．科技开发型集团 B. 产品辐射型集团 C. 多元复合型集团 D．经营服务型集团 8．当企业实力很强时，可凭借雄厚的研究能力实行先于竞争对手进行开发的技术战略，这种技术战略被称为 A．紧跟型技术战略 B．领先型技术战略 C．模仿型技术战略 D. 配角型技术战略 9．下列产品中属于下游产品的是
自考00151企业经营战略精华提炼重点
第一章企业经营战略概论 （一）企业经营战略提出背景（1）需求结构的重大变化（2）市场竞争日趋激烈（3）科学技术的不断进步（4）资源供应日益紧张（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多（6）产业结构的调整 （二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。 （三）经营战略的特点（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性 （四）经营战略决策工作地位的重要性（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为（2）企业经营战略决策 工作是企业管理周期的中心环节（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领 （五）经营战略形成期的有关理论（20 世纪50 年代和60 年代）（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略 理论主要观点：A.战略制定的过程 B.制定的战略必须与环境相适应稳定的环境一一保守稳定型活跃的环境一一效率 反应型可预测的环境一一营销先导型可探索的环境一一战略探索型极动荡的环境一一开拓创造型C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论主要观点：A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。 B.战略的制定是一个有意识的思想过程。 C.目标战 略理论观点。 D.SWOT （优势，劣势，机会，威胁）分析法。（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点：A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重 要资源进行分配。B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。C?组 织的结构的设计服从和服务与战略的实施，确保战略目标的实现。 （六）经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）（1）德鲁克的企业使命和战略目标理论主要观点：A.首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明） B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识 的高度概括C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义） D.把企业使命转化为企业的战略目标共八类目标，市场推销和创新目标为最重要目标（2）霍弗和申德尔的企业资源配置 理论主要观点：A.每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源B?每个企业具有不 同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础 C.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源 D.企业的 能力是一系列资源整合和优化配置的结果（3）波特的竞争战略理论主要观点：A.企业的外部直接环境是行业环境，任 何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业 B.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略（总成本领先，差 异化，目标集聚三种基本战略） C.企业的投资战略随产品及行业的寿命周期而变化 D.企业竞争中以特”取胜的战略（七）经营战略深化期的有关理论（20 世纪90 年代及之后）（1）战略同盟理论（2）企业核心能力理论（核心能力 的延展性，增值性，独特性）（3）战略再造理论（4）知识经营战略理论 （八）企业经营战略管理：指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理，具体是指对企业经营战略的制造过程，实施和控制过程所进行的管理。 （九）企业经营战略管理体系（即企业经营战略模式）（1）战略管理过程系统（战略环境分析；战略制定和决策； 战略实施和反馈）（2）使命目标经营战略层次体系（3）战略方案的内容体系 （十）企业经营战略管理过程系统（特点是一个时间系统）（1）战略环境分析阶段（内外部环境及企业经营战略领 域分析）（2）战略制定与决策阶段（3）战略实施和反馈阶段 （十一）企业经营战略的层次体系（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等 主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类： A. 企业所处的经营态势（发 展型；稳定型；紧缩型） B.企业经营领域（专业化；多元化） C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠 型；风险型）D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）（2）经营单位战略一一第二层次经营单位战略：经
《企业经营战略》单科助考简答题原题及答案
《企业经营战略》单科助考简答题原题及答案 1、经营战略的重点？ 答案： 全局性 长远性 竞合性 纲领性 相对稳定性 2、企业使命包括哪些基本内容？ 企业使命包括两个方面的内容，即经营哲学和企业宗旨。由于企业使命带有综合性，确定难度大，需要考虑诸多因素 ，具体展开分析，应包括以下基本内容： （1）企业的经营范围； （2）企业成长方向； （3）企业经营规模和水平； （4）企业经营目的； （5）企业的经营哲学； （6）企业的社会责任。 3、简述影响企业物力资源战略决策的因素？ 答案：（1）企业所处地理自然环境状况。 （2）国内物力资源市场供求状况。 （3）国家资源政策。 （4）国外物力资源的供求状况。 （5）企业物力资源的开发和利用能力。 （6）企业总体战略及其目标要求。 4、简述按筹资的方式不同分类，可供选择的筹资战略。 （1）资本积聚战略。 （2）负债经营战略。 （3）合资或合作经营战略。 （4）股份经营战略。
（5）“三来一补”战略。 5、简述大型企业在国民经济中的地位。 （1）大型企业在国民经济中处于主导地位。 （2）大型企业是本行业的排头兵和台柱子。 （3）大型企业是参与国内外市场竞争的主力军。 6、企业经营战略（名词解释） 答案：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径、措施、手段，谋求企业生存和不断发展所作出的总体性、长远性的谋划和方略。 7、名牌战略（名词解释） 是指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认、达到高市场覆盖面、高市场知名度、高市场占有率、高美誉度、高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划和方略。 8、产品寿命周期（名词解释） 答案：产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。 1、企业产品战略处于什么地位并起什么作用？ 答案：产品战略是企业职能战略体系中处于核心地位的战略，在一般情况下，是实现企业总体经营战略的战略重点之一。产品战略决策正确与否，对企业生存和发展起着决定性的作用：（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平，为其他各项经营战略的正确决策创造了有利条件。 （2）正确的产品战略决策，有利于增强企业的生命力。 2、选择市场战略时应遵循哪些要求？ 答案：第一，要有利于贯彻企业总体经营战略。市场战略是职能战略，它服从和服务于企业总体战略的实现，是总体战略的战略重点之一，对能否实现企业总体战略起着关键性的作用。 第二，要有利于实现企业的经营目标，即要能确保实现企业的两个重要经营目标，一是市场占有率，二是资金利润率，前者体现企业的竞争能力，后者体现企业的获利能力。 第三，不同的细分市场应提出不同的市场目标和选择不同的市场战略，如细分市场需求量大，则目标可制定高一些，选择成长型市场战略；反之，目标应制定低一些，选择维持型市场战略或撤退型市场战略。 3、企业产品开发战略有哪几类？ 答案：业产品开发战略可从以下不同角度进行分类： （1）按产品开发的新颖程度进行分类有：全新型新产品开发战略、换代型新产品开发战略和改进型新产品开发战略。 （2）按产品开发的范围和水平进行分类有：地区级新产品开发战略、国家级新产品开发战略和国际级新产品开发战略。 （3）按产品开发方向进行分类，有以下多种战略类型： ①产品功能化战略，具体有单功能战略与多功能战略。 ②产品规格化战略，具体有产品大型化战略、产品中型化战略、产品小型化战略和产品微型
00151企业经营战略精简复习资料(超全面)
00151 企业经营战略复习资料 第一章企业经营战略概论 第一节企业经营战略的概念与特征 1.企业经营战略理论的产生与发展 *企业经营战略的时间和理论首先产生于发达国家,是六七十年代在需求变化,竞争激烈,科技进步,资源紧缺的背景下提出和形成的. *我国企业经营战略的实践于理论是在20世纪80年代初改革开放,商品经济发展的条件下提出的. 2.企业经因战略的概念和特征 *企业经营战略: 指企业为了适应未来环境的变化寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略. *企业经营战略的5个特征: a.全局性. 这是最根本的特征. 是指经营战略是以企业的全局为研究对象来研究企业的总目标,规定企业总行动,最求企业的总效果. b.长远性.是指经营战略的着眼点是企业的未来,是为了谋求企业的长期发展和长远利益,而不是为了求得眼前的,短期的利益. c.纲领性. 是指经营战略所确定的战略目标,是企业行动的纲领. d.抗争性. 是指经营战略是企业在竞争中战胜竞争对手,应付外界环境中的挑战和威胁的一整套的行动方案. e.风险性. 是指经营战略考虑的是企业的未来,而未来是不具有不确定性的. 第二节经营战略的构成要素与制定过程 1.经营战略的构成要素: a.产品与市场领域.这是指企业战略首先应明确企业现在的产品与市场范围和未来有可能发展的产品和市场范围. b.成长方向.指企业战略应包括对企业发展方向的选择. c.竞争优势.企业提供的产品和服务以及市场领域具有的超过竞争对手的优势. d.协同效应.指企业现有产品与市场,同未来的产品与市场相互补充,互相作用的结果,所获得的更大经济效益. 2.经营战略的制定过程: a.战略思想的形成过程 b.战略环境的分析过程 c.战略决策过程 d.战略实施中的修改与完善过程 第三节企业经营战略体系 1. 企业的经营战略往往不是单一的,而是由企业的总体战略和各方面的分战略构成的,它们之间相互联系,相互配合,形成了一个不可分割的整体,我们称之为战略体系. 2.企业的经营战略一般由企业总体战略,智能分战略,分厂(或分公司)分战略等组成. 3.企业总体战略的定义: 由企业对高领导层制定的,在企业中处于指导地位的战略.它通过对公司外部环境和内部情况的分析,确定企业整体的目标和任务,将资源在各个经营单位之间进行分配. 4.企业总体战略的分类: a .按照企业偏离战略起点的程度: 发展型战略, 稳定型战略, 紧缩型战略. b.根据企业制定战略时主观条件的结合程度不同: 保守型战略,可靠型战略,风险型战略. c. 依据战略确定的中心不同: 低成本战略,差异化战略,重点战略. 5.企业职能分战略: 是在总体战略的指导下,针对企业各智能部门,各专业工作的重大问题所制定的谋划和方略.它是在企业高层人员的组织下,由中层管理人员参与制定的战略.它运用研究开发,生产,销售,财务,人事,组织等方面的职能,使企业的经营管理系统更有效地适应外部环境,以保证实现企业总目标. 6.企业智能分战略的分类: 产品战略,市场战略,研究与开发战略,技术战略,财务战略,人力资源战略等. 第四节经营战略方案的内容 1.企业使命: 是指企业的目的,责任及其发展方向. a.规定了企业的目的和任务,明确企业对社会承担的责任,指明了企业的经营范围和服务对象. b.反映了战略决策者的思想和价值观,指明了企业的发展方向. 2.战略目标: 是指企业以战略思想为指导,根据对主客观条件的分析,在战略期内努力发展的总要求和总水平. 战略目标是经营战略的实质性内容,是构成战略的核心. 3.战略重点: 是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或因自身的需要须加强的方面,环节,部分或项目. 战略重点是企业资金,劳动和技术投入的重点,是决策人员实行战略指导的重点. 战略重点一般从产品战略,市场战略,质量战略,技术战略,人才战略等智能战略中作出选择. 4.战略方针: 是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标,战略重点,所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则,指导规范和行为方略. 战略方针起着导向作用,指针作用和准则作用. 战略方针分为综合性方针和单项性方针;目的性方针和手段性方针. 5.战略阶段: 是指根据战略目标的要求,在规定的战略期内,划分若干阶段,分期去实现总的战略目标要求. 目标需要划分不同水平的目标,分阶段去实现. 阶段的划分,以战略期限的长短为依据.
某企业经营战略方案
罗莱：圈地与养马并举，快速成就家纺领袖 系列专题： 罗莱于1992年创立，2004年即达到全国家纺（床上用品）销售第一，此后连续多年保持。在创业时一无厂房、二无品牌、三无稳定市场的罗莱，何以在短短十多年间快速成长为全国性的家纺领袖，其主要策略是什么，对其它家居企业又有哪些借鉴意义呢？ 一、圈地战略：先人一步抢占资源，形成强大的资源规模优势 圈地战略是罗莱快速成长的核心战略之一，罗莱分别通过加盟扩张圈占渠道资源、通过代理多品牌圈占品牌资源、通过上市融资圈占资金资源，有序地解决了发展中的各种瓶颈，实现规模的快速放大。 1、投资设备、扩大产能，打造产业最强基地资源 1996年到2000年，是中国家纺市场的起步期，家纺行业基本上是以产品的生产为导向，大部分产品的质量差强人意。罗莱通过加大在生产设备上的投资，使其硬件基本上已经达到或超过世界家纺同行，成为中国家纺产品质量最好的企业之一，为未来的市场扩张和品牌树立奠定了产品基础。 2、加盟连锁、快速扩张，圈占产业最优渠道资源 2000年到2005年，房地产的高速发展带动了中国家纺行业的井喷式增长，市场开始涌现全国性品牌，加盟连锁成为从区域品牌向全国品牌发展的主要手段。罗莱依靠加盟连锁体系，加快全国市场的布局和扩张，在全国360多个县级以上城市中建立起了1000多家连锁店和上百家直营店，迅速在网点数量和对经销商资源的利用方面占据领先地位，从而在没有强大品牌的中国家纺行业中突颖而出。2004-2008年，罗莱超越其它竞争对手，占据中国家纺行业销售额第一的位置。 目前罗莱已经启动了“千城万店”计划，即要在近千个一级、二级、三级城市，建立近万个连锁店，估计用10年左右的时间来完成。未来罗莱将进一步使渠道下沉到三四级城市，充分挖掘消费潜力。 3、细分市场、代理国际品牌，圈占产业最佳品牌资源 2005年以后，随着经济的发展和消费能力的提升，人们生活方式和消费价值观发生改变，消费者对家纺产品的需求从强调功能、品质向个性化、时尚化、多样化、风格化转换。 顺应消费个性化的趋势，罗莱一方面明晰了主品牌“罗莱”的细分市场定位，另一方面又收购或代理了众多的国际品牌（如澳大利亚家纺品牌“SHERIDAN 喜来登”、法国时尚家纺品牌“SaintMarc 尚玛可”、美国“Disney 迪士尼”、意大利高端家纺品牌“意欧恋娜（Yolanna）”、英国“Christy”、葡萄牙地垫品牌“Graccioza”、意大利香薰品牌“Millefiori”、意大利高端家纺品牌“Zucchi”、澳大利亚家纺品牌“PERI”等），同时还创建了直销品牌LOVO，使其品牌体系更加完善，覆盖了更多的细分人群。罗莱此举有一箭双雕之效：不仅可以利用多个品牌瓜分多个细分市场，提升销售；而且还可以通过各品牌的分工协作，提升公司整体形象并打压竞争对手。 4、盘活资产、改制上市，形成行业最强资金资源 家纺企业普遍规模偏小，面对行业高速增长的良好机遇，不少有竞争力的企业也苦于资金的限制，而不得不放慢扩张的步伐，资金资源成了制约家纺企业快速成长的重要瓶颈。 2008年9月，证监会发审委通过了上海罗莱家纺股份有限公司的首发申请，后因金融危机爆发而导致罗莱上市的延迟，预计2009年将顺利上市。据《罗莱上市说明书》，上市募集资金将用于南通家纺生产基地扩建、直营连锁营销网络建设和研发设计中心建设。上市不仅为罗莱圈占大量资金，而且有利于改善罗莱公司治理结构，提升罗莱在公众中的知名度和美誉度，将有助于进一步巩固罗莱作为家纺第一品牌的地位。 二、养马战略：顺势而为打造核心能力，形成系统能力平台