当前位置：文档库 › 精益生产经典案例

精益生产经典案例

二0一0年十月二十二日笔者参加了3A顾问公司刘承元博士如何构建持续竞争优势—《精益生产与成本改善》的管理课程。精益生产提倡：0缺陷、0库存、0浪费、0事故。事实上这是我们的追求和信仰，只能无限靠近却无法真正实现。我们要用正确的思维，分析存在问题，是什么原因？然后对症下药，这样管理就变得好简单，接下来就是行动。根据课程内容整理了以下管理案例，与大家一起分享。

一、自动化与防呆、纠错

零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到了傻瓜都能做对的办法，减少品质对人的依赖。

有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。

还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？不开心了，走神了，还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。

二、如何强化管理。

某企业有一个开放式的大办公室，有200人在一起办公。由于管理不到位，经常发生办公室的灯、空调没有关的现象。最近，公司高层也知道了此事，指示行政部必须强化管理，尽快解决此问题。

于是行政部想了许多办法，如：出台制度、人走灯灭、保安检查、领导值班检查、进行处罚、公告等。一开始还能起到一定作用，但时间一长，由于监督不到位，老问题还是继续发生，制度落实不好。其实，制度固然重要，但不能迷信制度。这属于无意识犯错，无意识犯错是不可以用制度来约束的。管理很重要，但员工的自主管理更重要。

某酒店想出了一个好方法：他们在每位客人的房间钥匙上都有一个卡，这个卡插进去，通过感应电源才能开通，只要一锁门，钥匙一拿出来，就自动断电了，灯也就灭了。

一个公司通过努力也想出了好办法：他们在公司的门上设计了一个卡通画，只要一锁门，就会有一个卡通画跳出来，问“你关灯了吗？”。通过这种人性化的管理和提醒，忘记关灯和空调的现象终于杜绝了。

三、美国西南航空学丰田

日本产品曾经是低劣产品的代名词，美国人曾经看不起日本企业。但二十世纪头十年，美国先生发生了9.11恐怖袭击、全球金融危机，于是美国人也放下身段向日本人学习。美国西南航空学习日本丰田公司，推行精益生产。他们所有的机型就只有一种，就是737客机。这样设备操作简单化，机师维护简单化，设备配件也简单化，他们是空姐负责飞机的清扫飞机卫生，这样降低了成本，飞机的中转时间也大大缩短了。另外，还有一个好处，就是这里的飞行员、机师、空姐等非常稳定，为什么？因这他们就只熟悉737机型，到其他航空公司不好找工作。

四、关于洗手间的改善

在提倡TPM—工厂全面改善的过程中，小小的洗手间也是一个大有作为的地方，可以创造出你意想不到的价值。

1、利用马桶节约用水。为了节约用水，某公司员工想出一个办法。经过多次试验，他在马桶内加上二块砖，里面装的水就少了，这样即能保证冲洗干净，也能节约用水。

2、小便池前滴漏。由于男生在小便时离便池远，导致小便池前滴漏。解决这种问题用行政命令显然不行，于是他们想出了一个好主意。他们在小便前帖了一些幽默小故事，标题很大，但内容字体很小，须走近才能看得清楚。于是这一困惑管理的难题较好的解决了。但是在实际中千万不能搞反了，如果内容字体很大，他们就会离得远才看的清楚。

3、水龙头忘记关。可以采用延时开关。

4、电灯忘记关。可以用声音感应开关。

5、厕纸浪费。一开始他们把纸放在洗手间便池隔间里，但是这样用的很快。经过观察他们发现，是许多员工浪费，甚至装在自己口袋里带走了。后来，他们就把纸放在隔间外面，这样由于洗手间人来人往，有了监督，大家就不好意思浪费，更不好意思私自带走了。简单做管理，需要大智慧。

五、看理光、丰田如何做管理？

日本公司留人的故事

有一家日本公司，他们的总经理是一位65岁的老人，他是退休后又被公司返聘的。他说，留人的关键是真正爱员工，全神贯注地考虑员工需求，去满足他们。他有一个好习惯是每周陪员工工作2小时，了解他们的辛苦。我始终为一线员工说话，让每一个弱势群体感觉到有一个为他们撑腰的人。为了员工成长，他们身体力行，全力付出。

同时要善待每一位离开的员工。让他们想念、怀念这个曾经的家园！

六、如何鉴别真改善和假改善？

如果我们推动精益生产，提倡降低成本，就要能够分辨出哪些改善是真的？哪些是假的？有一家企业的老板十分困惑，在推动精益生产以后，研发部设计的产品经常出现问题，然后研发部就进行改善，然后就要求奖励。这让老板很困惑，很无奈，不奖励好象和提案制度相违背，奖励吧又有些不甘心。其实，他是没有分清哪些上真改善？哪些是假改善，被假象欺骗了。

改善＝主动X改方法X善结果

任何被动的工作都是义务，是假改善不是真改善。

七、用三天的时间造就一个“懂规则，识文化”的职业经理人

第一天由行政部来讲文化，讲公司的制度、理念等，然后考核，让每一个人都得100分。如果有人不了解，可以让他把公司答案抄写一遍，让他明白公司倡导的东西。

第二天班级长教员工5S，谈体会，放图片。然后让大家打扫卫生，地板不是用来扫的，是要用擦布蹲下来去擦的。

第三天找问题。6人一个小组，找问题点，改善前、发送后进行对比。这样用三天的时间，就可以打造一个“懂规则，识文化”的职业经理人。

精益生产心得体会

搞好精益班组管理，为企业创造效益 ——精益学习心得体会我有幸参加了包头精益班组管理培训班，在为期5天的培训时间里，在公司的精心组织和各位老师们的精彩讲解下，培训圆满完成，使我受益非浅。作为一名班组长，通过这次培训，让我真正了解到了班组长的作用，对自己该怎样做好一个好班长有了更深的认识。班组长是上级与一线生产员工的主要沟通桥梁，起着承上启下的重要作用，是生产一线的组织者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低，将直接影响班组管理的好坏。所以，班组长不仅要具备善于沟通、执行力要强、具有影响力、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能、与人共事的人事技能和思想技能。作为公司最基层的管理者—个班组长，通过五天的学习，感触颇深。一、沟通因为班组每个人的思想意识、文化素质、性格脾气都不一样，这就需要在工作和生活中进行观察了解、掌握班员的基本情况、摸清班员的心理想法，找出问题所在，求同存异。通过各种班组技能竞赛和业余趣味活动来增强班组的凝聚力，让每一个班员从心里把班组当成自己的第二个家。二、支持在工作中班组成员间产生分歧是不可避免的，单靠争执和

命令在很多时候是不能够解决问题的。通过换位思考，征求意见等方法与班组成员间建立和谐的劳动关系，增加个人感情之间的友谊，获得信任，也就会在工作中得到班组成员间的大力支持。三、执行在获得班组大部分成员的支持后，对于对于厂里各项规章制度在自己带头遵守，严于律己、以身作则的条件下，执行力度就会自然而然的大大增强。我自己明白下一步应该怎么做。通过这次培训使我明白了班组长要明确自己在班组中的角色，对自己的定位要清楚，明白工作的主要职责，了解上级对自己的期望和班组员工对自己的期望。在工作中逐步实践，使班组在完成好工作任务的同时建立起更和谐的劳动关系，使全体班组成员认清发展形式，转变发展机遇，坚定发展信心。要能带领班组成员，设定一个共同明确的目标，朝着这个目标制定行动方向，有计划、有步骤的实施。四、坚持精益化是企业必须迈过的一道坎，也是持续改进企业班组管理水平的必由之路。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案;细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在的联系和规律性。“益”是精益化的必然途径，“精”是精益化的自然结果。单纯看管理“精益”似乎是一个非常笼统的概念，怎么提升管理精益化，如何提升，提升什么，没有具体、明确的内容，但要是把它放到具体的业务

精益生产持续改善的组织结构与改善大课题

精益生产持续改善的组织结构与改善大课题持续改善的组织结构在精益生产中，持续改善需要非常细致的企业管理。工厂管理没有理论大师，只有实践大师，而实践来源于一点一滴的细节。持续改善还需要从组织上加以保证，因此，需要成立专门的持续改善管理委员会。如图所示，在持续改善管理委员会中，由总经理担任主任，副总经理或其他愿意变革的人担任副主任。常务推进部门负责全面推进或跨部门推进课题，在国内企业中又称为企划部或全面生产管理部等。每个部门都必须有先锋和联络员，由先锋做起，树立模范榜样，然后水平推广，进行跨部门的改善。全员参与，自主改善在精益生产中，中高层管理人员应以改善大课题为核心，形成一种全员参与、自主改善的氛围。改善的课题需要全员的参与，需要个人的提案。改善课题应尽可能从身边工序做起，围绕公司的焦点问题。但是，当企业中高层没有改善课题的时候，员工的个人提案也会无人指导。改善最开始的时候可以不完全以经济目的为重，随着改善的推进逐渐把经济目标作为一项改善要求，确认其有形的财务效果，经过部门领导的认可后，将事例发表和展示出来，并对当月最有价值的员工进行表彰，过程如图所示。需要注意的是，最有价值的员工不是工作特别辛苦的人，也不是经常抢修设备的人，而是改善提案最多的人。从精益生产的观点来看，经常抢修设备是设备管理人员的一大耻辱，让别人忘记设备管理人员的存在才是设备管理的最高水平。改善大课题的管理制度改善大课题管理制度的流程如图所示：首先选取焦点问题作为改善课题，并提出项目实施计划，根据一定的评价指标对这个计划进行诊断。通过问题点的定义和识别，将问题点暴露出来。认识到问题点后，将改善前后的过程记录下来，带领员工一起实施诊断。改善完成之后，形成正式报告和标准，根据标准实施控制。在完成成果诊断后，要给改善的课题展示成果的舞台，使其他人看到改善的效果。

精益生产培训心得体会

精益生产培训心得体会导读：本文精益生产培训心得体会，仅供参考，如果觉得很不错，欢迎点评和分享。精益生产培训心得体会（一）经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。

四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在了一个特制的盒子上，量具数量是否缺少一目了然，既方便量具的使用管理，也提高了效率。就公司现状而言，机加工属于离散型制造业，适合精益生产的广泛推广。而铸造属于流程性制造业，丰田精益生产模式并不完全适用，但是可以依据精益生产的理念和原理来进行改善。参观的三家企业在生产环境、人员管理、作业要求、看板管理、物流管理等诸多方面都有值得学习和借鉴的地方。

精益生产管理心得体会

精益生产管理心得体会篇一：精益生产培训心得体会精益生产培训心得体会精益生产>培训>心得体会（一）经过七天的培训以及三家企业参观，对精益生产系统有了一个初步的了解和认知。结合公司现状，发现有许多地方存有改善提升的空间。以下为此次培训的感想总结：一、消除浪费。作为精益生产的目的，消除浪费是企业所必须要做的。浪费不仅仅是指物资的浪费，还包含了时间、搬运、动作、生产过剩等的浪费。消除浪费可以更加有效的利用所有资源，减少资金占用，提高生产效率。二、准时化与自働化。后拉式生产方式可以将人员、设备、物料最合理的利用，使生产效率最大化。但是针对公司现有的生产、销售条件，后拉式生产方式不能够完全施行，某些方面可以借鉴应用。自働化可以达到一人多机的效果，从而减少人员配置。相对应的，要想达到此效果，设备本身需要有防呆防错设施、员工要多技能化，同时在设备维护与维修方面也有更高的要求来保证设备的正常运转。三、5S与目视化管理。5S要针对所有区域内所有事物。物品摆放要有相应的目视化要求。参观的企业中，现场

5S做的很到位，营造出了愉悦的工作氛围。目视化管理有助于人员的理解和查找的方便。目视化要做到即使新人也能根据看板知道该怎么做。四、TPM.推行TPM要改变现有的管理方式，对设备点检及保养方面的要求要更加的细化，同时要有相应的目视化管理以便于操作者对设备进行维护。此外，培训、教育不可缺少。五、品质管理。问题处理要现场、现地、现物，按照PDCA四阶段、八步骤进行，并持续改进，以零缺陷为最终目标。解决问题时要找到问题的根本原因再解决。六、标准作业。标准作业包含生产节拍、作业顺序和标准手持量三个要素。进行标准作业有相应的前提条件：设备稳定、品质稳定、人员多能工、动作可循环。理想状态下的标准作业可以将人员效率、设备使用发挥到极致，最大限度的提高生产效率。现有的工艺要求考虑到了单件产品的生产效率，但并没有将连续生产的效率最大化。标准作业是工序所有细节（包括人员行动距离、设备摆放位置等）的综合体现，可以使工序生产状态做到一致，对于不同的人员也可以使其生产状态具有可重复性，使产品质量更加趋于稳定。标准作业时可以使出现的问题明显化，便于持续改善。在京西重工参观时看到的工作平台处将产品使用到的量具放在

ERP与JIT案例分析

一、对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较现代西方生产管理有两种主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理方式。近十年来，随着改革开放，引进外资，许多外资公司把两种管理方式带到了中国。尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国内推广其成套软件而使国内许多大型企业开始尝试使用。如上海施乐，广东顺德科龙电器(容声冰箱)，长沙卷烟厂等。而丰田生产和存货管理方式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。一，两种方式的基本目标是相通的。丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。 1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而

不当的存货视为企业最大的浪费。同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。 2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)方法，使生产力得到发挥。而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。 3.提高准时交货的水平。丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。而MRP2系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。二，两种方法在执行上是不同的。 1.物料流程是不同的。MRP2系统的方案是根据生产日程计划(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，产品结构与用量(BOM)以及存货来推算出以后的生产量需要。而丰田系统则采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改为“后面工序在必要时，凭指

精益生产实施案例

精益生产实施案例 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT

分厂各单位：按照公司、分厂两级工作会议要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年分厂精益管理推进单位成果的基础上，结合分厂2015年工作实际，精细各项基础管理，全面提升管理质量和经济效益，特制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，望各单位认真贯彻执行。附件：1、北郊分厂2015年度精益管理工作要点2、北郊分厂2015年度精益KPI指标二〇一五年二月十五日按照公司、分厂两级工作会议精神，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三大工作主线，在巩固2014年度北郊分厂精益管理推进单位成果的基础上，2015年将结合北郊分厂实际，全面推进精益生产方式，缩小与公司示范单位差距，扩大精益班组覆盖面，精细各项基础管理，全面提升管理效率和经济效益，现制定下发《北郊分厂2015年度精益管理工作要点》，具体内容如下。一、总体要求按照公司及分厂2015年工作会议部署和要求，紧紧围绕“技术创新、结构调整、精益管理”三条主线，以消除浪费降成本为目标，推进全过程、全方位精益管理，加快由现场精益为主向管理精益为主转变；以落实责任抓考核，精益成效数字化为导向，建立合理化建议工作的长效机制，确保员工成为自觉践行精益管理的实施主体；以精益KPI指标为手段，全面应用精益生产工具，推进精益生产示范区及班组建设，深化“一线工作法”，持续提升分厂精益管理水平。二、管理目标按照分厂精益管理工作的总体要求，今年要把握重点，努力完成以下目标：全面应用、持续改善、消除浪费。“全面应用”：就是在生产制造、采购、物流、安全、质量、技术、节能环保等各个环节全面应用精益生产理念和方法，积极开展相关精益管理活动，全面实现精益KPI各项指

经典精益生产改善案例

经典精益生产改善案例精益生产说起来容易，做起来难。精益之行还需要在精益思想、原则和准则的指导下学习和实践一些有用的工具和方法，比如工业工程（IE）、价值流图分析、柔性生产线建立、缩短作业转换时间、拉动式连续“一个流”生产、5S、QC工具、统计质量控制、防呆错技术、TPM等等。 01. 自动化与防呆防错，一个小改善的大效果零缺陷最大的窍门：通过发掘人的智慧，找到“傻瓜”都能做对的办法，减少品质对人的依赖。 1 . 有一家电子生产型企业，他们在组装设备时由于需要装配的螺丝数量多，操作工经常会有遗忘，导致不良。后来，公司就从精益生产的角度进行考虑，降低人的因素。他们专门设计了一种机械手，机械手末端有磁铁。如果这个部位需要装5颗螺丝，机械手就自动抓起5颗螺丝，如果需要装16颗螺丝，机械手就自动抓起16颗螺丝。操作工只要看下机械手上有没有剩余的螺丝就可以了。这样就减少了品质不良的发生。 2 . 还有一家生产复印机的工厂，他们的复印机里面有一个小风扇，这个小风扇非常重要，一旦装反了，就会导致机械损坏。但由于是流水线作业，操作工在装配时，由于疲劳、遗忘等多种原因，可能会出错。主管就要求操作工装好后要进行检查，用手摸一下，试下风向。

但是每天生产数千台复印机，操作工人可能就会产生错觉，有风？没风？还是会产生装反的现象。后来，就通过发掘员工潜能，在复印机旁边装一个小风车，如果装配正确就会有风，风车会转，因此只要风车会转，装配就是完好的，否则，就是错误的。这样这家公司复印机的合格率就大大提高了。 02. 标准化与简单化改善前：出库部分拣集包组班组长日常管理无标准化的管理规范，班组长日常管理的关键管控点存在管控疏漏的情况，不利于班组成长。改善后：建立规范的班组长时段化管控标准，将日常管理事务标准化，确保管理受控，同时提升班组长的管理能力。

海尔JIT案例

采购管理案例：海尔采购JIT 海尔采购JIT 采购物流是生产过程的前段，也是整个物流活动的起点。目前很多企业仍在困惑的是用什么样的办法可以快速、高效地组织自己的采购物流，很多企业也上了一些物流系统，但作用甚小。在这里，我们介绍一个最典型的案例——海尔公司的物流系统，希望给大家以启示。一、三个JIT同步流程海尔的三个JIT包括以下三个内容： 1．JIT采购。何时需要就何时采购，采购的是订单，不是库存，是需求拉动采购。这就会对采购提出较高的要求，要求原有的供应网络要比较完善，可以保证随时需要随时能采购得到。 2．JIT生产。JIT生产也是生产订单，不生产库存。顾客下了订单以后，开始生产。答应五天或者六天交货，在这个期限内可以安排生产计划。完成生产计划需要怎样的原料供应，只要原料供应的进度能够保证，生产计划就会如期完成。 3．JIT配送。三者有机地结合在一起，这种物流的流程跟传统的做法不一样，它完全是一体化的运作，而且海尔物流跟一般企业的物流还有比较大的差别，海尔对物流高度重视，把它提升到战略高度，也很舍得投资，去过海尔现场观察的人都会对它的立体仓储挑指称赞。流程化、数字化、一体化，是三个JIT流程的一个基本特色。海尔怎么做JIT采购？ 1．全球统一采购。海尔产品所需的材料有1.5万个品种，这1.5万个品种的原材料基本上要进行统一采购，而且是全球范围的采购，这样做不仅能达到规模经济，而且要寻找全球范围的最低价格。所以它的JIT采购是全球范围里最低价格进行统一采购，采购价格的降低对物流成本的降低有非常直接的影响。 2．招标竞价。海尔每年的采购金额差不多有100多亿人民币，它通过竞标、竞价，要把采购价格下降5%。每年下降100亿的5%，就可以直接提高利润，或者说其价格在市场上就更有竞争力。 3．网络优化供应商。网络优化供应商就是通过网络，通过IT平台在全球选择和评估供应商。网络优化供应商比单纯压价要重要得多，因为它的选择余地很大，真正国际化的企业在国际大背景下运作，就可以有很多资源供它选择。海尔的JIT采购实现了网络化、全球化和规模化，采取统一采购，而且是用招标竞标的方式来不断地寻求物流采购成本的降低。海尔怎么做JIT生产？在ERP模块，它由市场需求来拉动生产计划，由生产计划来拉动原料采购，再要求供应商直送工位，一环紧扣一环。其基础是ERP 的操作平台，有IT技术作为舞台，在这个舞台上演JIT生产这台戏。其前提就决定了生产速度会快，成本会低，效率会高，相反，如果靠传统模式去实现JIT生产难度就会很大。海尔完全是物流的一体化，包括采购、生产、销售、配送等的一体化，物流部门的组织结构已经调整过来，由物流部门来控制整个集团下面的物流。海尔怎么做JIT配送？目前海尔物流部门在中国内地有四个配送中心，在欧洲的德国有配送中心，在美国也有配送中心，通过这些总的中转驿站——配送中心来控制生产。不做JIT采购就做不了JIT生产，而要做JIT生产和JIT采购，还必须有JIT配送。是JIT配送而不是JIT运输，因为运输是长距离的，配送是短距离的，是当地的。怎样做到按照生产的需要在当地做配送，随时需要随时送到，而且数量、规格要符合需要，这就对物流提出了比较高的要求。货物配送时间要扣得准，JIT生产、JIT采购、JIT配送就是要达到零库存。零库存不是库存等于零，而是在于库存的周转速度，周转速度越快，相对来说库存量就越少。所以JIT配送是这一切的基础，采购、生产与配送必须同时具备JIT的条件，因此叫同步流程，流程再造的时候就要考虑到这三个方面。三个JIT，实现同步流程。由于物流技术和计算机信息管理的支持，海尔物流通过3个JIT，即JIT采购、JIT配送和JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的BBP采购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用ERP信息系统进行配料，同时根据看板管理4小时送料到工位；生产部门按照B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达用户手中。目前海尔在中心城市实现8小时配送到位，区域内24小时配送到位，全国4天以内到位。

精益生产与持续改善

精益生产与持续改善课程背景：精益生产（Lean Production）源于日本丰田公司所创造的丰田生产方式（TPS，TOYATA PRODUCTION SYSTEM）是继泰勒生产方式（科学管理法）和福特生产方式（大量装配线方式）之后诞生的生产方式。它的基本理念是通过寻找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的。它提出的准时化生产(Just in Time)和自动化（Jidoka）改变了日本企业的经营方式，极大地促进了日本工业的飞速发展，并已成为一部国际通用的企业教科书，被称为“改变世界的机器”。今天精益生产又进一步升华为精益思想、精益理念。全球各行业运用精益思想的实践正在进行，如汽车业、航空航天、机械制造、电子、食品、邮政服务等，不一而足。越来越多的中国企业正在追求以消灭浪费，提高效率的低成本方式提升企业竞争力，成为精益制造者，而不再坐等昂贵的资本投入来扩大规模。精益是可以使您的业务得到大发展的最有前途的方式。培训目标： ●了解精益生产的发展过程及技术体系； ●理解精益生产的精髓，最大限度地减少浪费； ●掌握精益生产的一系列方法、工具； ●为精益生产在企业的具体实施打下基础； ●改变固有意识，持续改善，追求完美。 ● 课程对象：企业高、中层管理人员，生产经理，生产工程师，现场管理人员等。培训方式： ?启发式讲授 ?互动式教学 ?小组游戏 ?角色扮演 ?案例分析课程大纲：第一部分：精益生产的理念及技术体系 ●精益生产的理念思想 ●精益生产的发展过程及追求目标 ●精益生产的技术体系 ●认识及消除浪费特色：通过精益生产漫画、分组讨论，使学员领会精益生产的精髓第二部分：认识与消除浪费 ●认识浪费 ●浪费的种类

精益运营心得体会

精益运营心得体会篇一：《精益生产》学习心得《精益生产》学习心得通过对精益生产理论学习，我对精益生产的理解更为深入，也让我认识到作为通信制造企业，要想在现在市场经济的大环境下有竞争力就必须着力于精益方式生产。精益生产方式是一种先进管理理念，也是一个永无止境的精益求精的过程它的核心思想是通过消除企业一切无效的劳动和浪费，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的，也即是华为所推行的HPS。也是一个永无止境的精益求精的过程精益生产是一个永无止境的精益求精的过程，它致力于改进生产流程和流程中每一道路序，尽最大可能消除价值链中的一切不能增加价值的活动，提高高劳动利用率，消灭浪费，按照顾客订单生产的同如何运用精益生产理念提高企业管理水平是没有定式的，它是一个需要结合企业实际的情况，以精益思想多角度着眼，使用不同的精益工具，由表及里逐步持续改善的过程。现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下：一、“均衡化”与“多样化” 多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率

上的有效控制是做好多样化的基础。二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技

精益生产成功案例.doc

008精益生产成功案例1 精益生产成功案例精益生产网站案例2 家专业生产汽车刹车盘（鼓）美资公司，在中国设有 2 家工厂，产品几乎覆盖了美国、欧洲、日本和韩国的所有车型。同时水泵的可提供型号达到了500 种，主要是满足上面这几个国家主流车型的需要。同时，借助市场调研和与一些客户的紧密合作，该公司的产品型号数一直在稳定地伴随市场的需要而增加。 1、成品库存：目视化管理已经有意识的应用，问题在于目前存货量水平较高，约占年销售收入的近15 % , 增加了制造成本（储存、运输及管理）及呆滞库存的风险，尤为重要的是，库存给制造过程中的种种浪费（如等待、延误等）。 2 、生产线及半成品管理：部分数控机床一人三机操作，减少了人员等待的和搬运距离，说明公司具备了一定的精益思想；但更多工序人员、机器、材料都存在不同的等待，同时加工生产和周转批量较大，造成较长的生产周期，尤其是存在瓶颈工序，该工序在制品（WIP ）存量较多，导致生产流程不够顺畅，制约了生产效率。 3 、现场管理：装配线、毛坯铸造、热处理车间现场管理和目视控制的改善机会较显著，突出表现在： - 装配线产品追溯性标示过程复杂，造成冗杂处理的浪费；手工打标记等不仅劳动强度大，而且容易造成疲劳错误。

- 装配工位的作业方法、时间分析以及人机工程（材料传送和取放过程）等方面有待进一步完善。 - 铸造车间产品种类和生产区域无标示，将导致分检的时间损失及混淆。 - 铸造现场、热处理车间5S 尚有较大改进空间，尤其是整顿、清洁和进一步的标准化工作。 4 、其他影响：同时，制造方式的变革也暴露出在原来的成批生产方式中隐藏至深的大量问题，如设备故障多发，维修速度慢以及缺乏保养；设备换模具时间长；刀具整备时间长；作业员技能单一等。改善效果：经过三个月的维持与改善，同时辅以培训, 一些主要问题得到明显的改善： ·在不影响现有产出情况下，较大幅度降低成品库存总量。总库存量减少了4 0 % 。 ·按照用户的需求节拍，进行小批量多频次的生产和物料周转（目标：单件流），缩短生产周期。生产提前期从15 天缩短到5 天。 ·应用快速换模的项目方法（四步法）和技术手段，缩短生产线的换型时间。 ·运用IE 工程和看板管理，辅以必要的柔性生产布局设计

心得体会精益生产变革管理培训心得体会

精益生产变革管理培训心得体会 8月7日我有幸和同事一起参加了一场精益生产培训，受益匪浅。现就参加这场培训的一些心得做一个简单的汇报。我们很多人可能总认为自己的管理水平是不错的，看不到改善的空间。话说一家家具厂做沙发，每次生产产品都是几个人以岛屿式生产一套产品再去完成另外一套，这样出来的产品外观极不统一;更重要的是，由于每个员工都需要掌握多个工序，一个员工要培养成熟练的工人需要3年的时间，试问三年的时候是个什么概念，现在的一线员工三年都不知道跳槽多少次了;通过引进精益生产改革调整后，形成了流水线作业，一条线下来只需要7个人，而前三道工序只需要培训七天就可熟练，还有几道工序只需培训一个月就可熟练，只有一道关键工序需要资深技术工人把关，这样只需要保留这一个关键工序人员，就可以确保整个生产的顺利进行，而且生产出来的产品基本上保持了一致性。从这件事情中我们可以看到管理在企业发展中有多么重大的作用。经过这次精益生产培训才知道，其实管理是一条不断进步，不断与现代发展相结合的必经之路。我们基层管理人员虽然每天都有在做，但相对于这次精益生产培训所提到的高手来讲，我们的差距太大。就拿我们的早会来说吧，我们每天都有给生产员工开早会，但早会的内容不外乎是：其一，对前一天的工作进行总结;其二，对当天的工作任务进行安排;其三，告诉员工工作中注意事项及工作要点等。然

而，培训老师给我们新的理念是：早会是公司给班组长在员工面前建立一种权威的资源，今天你站在前面给大家开早会就是提醒大家，你是他们的负责人，你的正常、合理的工作安排他们是必须无条件执行的;班组长每天早会的七大任务：安全：通过早会宣导，让员工在工作过程中及下班以后要注意自身安全，生产任务：是通过早会告诉大家当天的工作任务，工作重点及工作中的注意要点等; 生产质量：大家都知道产品质量是企业立足于市场不败之地的根本，产品有好的品质，客户才会对自己生产的产品有好的评价，客户的满意度就是市场对自己产品的需求量;因此，通过早会向大家宣导，让大家了解产品质量的重要性和必要性; 成本：现在的社会竞争十分激励，同行业为了争取到更多的订单，质量和价格是市场竞争最关键的要点。价格从什么地方来?相同的材料，相同的人员成本等;你用什么去同其它同行竞争成本控制，如果我们每天宣导员工注意节约成本，合理利用每一份资源，成本自然就会降低，从而在激励的竞争亦会取得理想的效果，养成节约的习惯亦是体现一个企员工的素养。在培训中提到丰田公司在xx年操作一台机器，当时整台设备需要42人去操作完成，但经过不停的改善最终只需要3人就可以将所有的工作完成;而此事多年后的xx年，培训老师在另外一家汽车制造公司看到了同一款设备，当时这家公司安排了43人去操作，经过三个月的调整，从43人降至24人就可以完

案例美国福特汽车公司的JIT之路

案例美国福特汽车公司的JIT之路福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一,其工厂遍及北美。它的生产重点在于汽车组装,依赖北美许多供应商供应零配件。２０世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系,从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题,更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。 20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。福特公司也于1987年开始实施ＪIT，它的特点有以下几个方面：（1）厂内系统。福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外加半天的保险存货,除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。（2）包装系统。福特公司所用包装是专门设计的,采用可折叠式以便于回收和减少可消耗包装的成本,提高包装的保护性。另外,标签及文字记录的位置标准化,使得搬运快捷、准确。与此同时,福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业,提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。（3）输运系统。物流工作需要可靠的运输供应商。汽车和铁路运输定时到达福特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货,而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时

精益生产的灵魂——持续改善

精益生产的灵魂——持续改善近年来，很多企业都认识到了精益管理的重要性，并积极实施精益管理方法。但有的企业往往实施的是精益管理的工具，却忽略了精益管理的灵魂——持续改善。只关注使用精益管理工具而忽视持续改善的结果是，企业往往难以取得预想的效果。而持续改善的连续性可以不断拉长企业短板，最终促进企业在循序渐进中增强竞争实力。笔者认为，关注精益管理的灵魂远比关注它的方法重要得多。要想持续改善，首先企业应该认识到自己的短板在哪里，然后再去探究到底是什么阻碍了目标的实现。可以用价值流图反映物资和信息的流程，以及在哪些地方存在障碍，然后绘出理想状态图，注明需要集中改善的突破点，并将精力投入到最为需要且最能取得效果的地方。推动持续改善意味着企业知道应当在哪些方面采取措施来达到目的，意味着企业确实知道该关注哪个部分、如何作计划性的调整以及采取这些措施的效果如何。当然，这是一个预先规划、永无止境并不断重复的过程，如此才能保证每一次改善都会对企业产生积极影响。那么，建立推动持续改善的系统性方法对企业内部有何要求呢?首先是建立专家诊断及管理层诊断制度。诊断的过程也是检验前段改善效果的过程，发现目前还有哪些问题，下一步的努力方向。这需要外部专家和企业管理层给出指引。其次是对员工进行培训，提高他们对持续改善的关注度，提升其工作能力和水平。再次是建立全员发表会制度，即将改善的成果在现场展示出来，并让有关参与人员共享改善成果，提高全体员工持续改善的积极性和主动性。此外，企业要想持久保持竞争力，还要形成全员参与和持续改善的文化。精益工具是外在的、浅层次的、表面的，而精益文化则是相对稳定的、本质性的、内涵性的东西。如果在精益管理推进过程中过于强调精益方法、过于注重改善手法的应用，忽视了精益的本质内涵，忽略了更深层次的精益文化的培养，就有可能导致企业精益改善活动推进缓慢，效果也不明显。因此，应在推行精益管理的过程中不断细化和优化相关的精益生

精益生产培训心得体会【深刻版10篇】6

《精益生产》学习心得参加了公司组织的精益生产学习后，我对精益生产的理解更为清晰。作为制造型企业，要想在竞争日益激烈的市场环境中生存，就必须保持良好的竞争力。而竞争力来源于公司的品牌形象、盈利能力、员工素质和高效率的产品供应系统。精益生产正是行之有效提高竞争力的生产方式。所谓精益生产是指合理的安排生产，以最低的制造成本，生产出满足客户需求的产品，并且创造最大利润。精益生产有以下特点：一、“均衡化”与“多样化” 多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。精益生产是一种管理理念，其核心思想是改善，通过改善来消除生产中的各种浪费，从而降低制造成本，提升竞争力。生产中的浪费包括：1、制造过多过早的浪费；2、库存的浪费；3、搬运的浪费；4、等待的浪费；5、制造不良品的浪费；6、加工作业的浪费；7、动作的浪费。高技能的人员、良好的设备状态、合格的物料、标准化的作业方法和良好的环境状态则是顺利开展精益生产活动的基础。因此，人员技能培训、TPM(全面设备管理)、SCM（供应链管理）、SOP(标准作业指导书)、5S等方面都需要同步的展开相关改善和提升活动。一个好的精益生产体系应能降低制造系统对个人能力的依赖，当制造系统过份依赖于个人的能力时，其出现异常的风险也越高，因此： 1.应制定作业标准：员工按标准作业，最好达到任何人都能作业的状态。 2.应消除员工犯错、偷懒的条件：设备、工装、治具应具备防呆能力。

精益生产流程持续改善方法4.doc

精益生产流程持续改善方法4 精益生产流程持续改善方法在价值流程图、精益生产远景图的指导下，流程上的各个独立的改善项目被赋予了新的意义，使员工十分明确实施该项目的意义，持续改进生产流程的方法主要有以下7种：（1）消除质量检测环节和返工现象：如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，必须把“出错保护”的思想贯穿到整个生产过程，也就是说，从产品的设计开始，质量问题就已经考虑进去，保证每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。消除返工现象主要是要减少废品产生，严密注视产生废品的各种现象（比如设备、工作人员、物料和操作方法等），找出根源，然后彻底解决。（2）消除零件不必要的移动：生产布局不合理是造成零件往返搬动的根源，在按工艺专业化形式组织的车间里，零件往往需要在几个车间中搬来搬去，使得生产线路长，生产周期长，并且占用很多在制品库存，导致生产成本很高。通过改变这种不合理的布局，把生产产品所要求的设备按照加工顺序安排，并且做到尽可能的紧凑，这样有利于缩短运输路线，消除零件不必要的搬动及不合理的物料挪动，节约生产时间。（3）消灭库存：在精益生产企业里，库存被认为是最大的浪费，因为库存会掩盖许多生产中的问题，还会滋长工人的惰性，

更糟糕的是要占用大量的资金，所以把库存当作解决生产和销售之急的做法犹如饮鸩止渴。减少库存的有力措施是变“批量生产、排队供应”为“单件生产流程”。在单件生产流程中，基本上只有一个生产件在各道工序之间流动，整个生产过程随单件生产流程的进行而永远保持流动。理想的情况是，在相邻工序之间没有在制品库存。当然实际上是不可能的，在某些情况下，考虑到相邻两道工序的交接时间，还必须保留一定数量的在制品库存，精益生产中消灭库存的理念和方法与准时生产JIT的理念和方法类似。（4）合理安排生产计划：从生产管理的角度上讲，平衡的生产计划最能发挥生产系统的效能，要合理安排工作计划和工作人员，避免一道工序的工作荷载一会儿过高，一会儿又过低。在不间断的连续生产流程里，还必须平衡生产单元内每一道工序，要求完成每一项操作花费大致相同的时间，使每项操作或一组操作与生产线的单件产品生产时间相匹配。单件产品生产时间是满足用户需求所需的生产时间，也可以认为是满足市场的节拍或韵律。在严格的按照Tacttime组织生产的情况下，产成品的库存会降低到最低限度。（5）减少生产准备时间减少生产准备时间一般的做法是，认真细致地做好开机前的一切准备活动，消除生产过程可能发生的各种隐患。 ①辨别哪些因素是内在的（需要停机才能处理）；哪些是外

精益生产培训心得体会(精选多篇)

精益生产培训心得体会(精选多篇) 第一篇：精益生产培训作为制造型企业，现在在市场经济的大环境下企业要有竞争力就必须在精益生产方面下大功夫。通过对精益生产理论学习，我对精益生产的理解更为深入。精益生产是从丰田生产方式中总结提炼的先进的管理理念它的核心思想是通过消除企业所有环节上的不增值活动，达到降低成本、缩短生产周期和改善质量的目的。实现精益生产的基础是稳定的生产运作，及时供货(jit)和稳定的质量保证(自働化)是实现精益生产两大推动力。现将本次学习体会到的有关精益生产的内容总结如下：一、“均衡化”与“多样化” 多样化也就是多品种及少批量，但多品种少批量如果控制不好会对我们的库存尾数造成压力，也就是说资金的积压。要解决这些问题需要做好均衡化的管理，在库存量及合格率上的有效控制是做好多样化的基础。二、杜绝各种浪费以提高生产效率操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能

做到更全面。要真正能达到杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，动员全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，达到提高生产效率的目的。三、少人化、自动化 “少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员工的操作技能才可实现。而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“自动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。所以我们在人员的思想方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能达到“自动化”。四、柔性生产 “柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、自动化及杜绝浪费提高生产效率的基础。要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的机会，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操

『原创』精益生产——持续改善口号

精益生产——持续改善口号我们的品质是客户成功的保证，我们的努力是自身成功的基石，我们的改善是企业自身发展的源泉。员工十六勉励做事勤一点，脾气少一点，行动快一点，嘴巴甜一点，脑筋活一点，理由少一点，语言轻一点，效率高一点，互助多一点，关爱多一点，理解多一点，工作细一点，举止稳一点，微笑多一点，谦虚多一点，贡献大一点。员工十六忌讳做事懒，脾气大，行动慢，嘴巴臭，脑筋笨，理由多，语言重，效率低，互助少，关爱无，理解少，工作粗，举止浮，微笑少，谦虚少，贡献小。学会，理解后，一辈子享有人们尊重。有计划：策划周详，准备充分。有条理：轻重缓急，有条不紊。有能力：思路清晰，执行到位。有礼貌：文明用语、礼貌待人。敢担当：重视错误，勇于承担。守信用：说到做到、信守承诺。负责任：凡事自省，检讨改进。爱整洁：穿着整齐，岗位清洁。没有措施的管理是空谈，没有计划的工作是空洞。你思考、我动脑产量提升难不倒。

以一流品质获取市场信任；以优质服务赢得客户满意；以持续改进寻求企业发展；以卓越管理树立企业品牌。反省与启思保护环境，预防污染；节省资源，减少浪费；全员参与，持续改善；遵守法规，造福社会争取每一个客户不容易,失去每一个客户很简单市场竞争不同情弱者,不创新突破只有出局市场是企业的方向,质量是企业的生命提高售后服务质量,提升客户满意程度市场是海,企业是船;质量是帆,人是舵手服务只有起点,满意没有终点只有不完美的产品,没有挑剔的客户良好的销售是打开市场的金钥匙

有一分耕耘,就有一分收获营销的重点不是营销产品,而是营销自己适应市场,满足市场,创造市场实施成果要展现，持之以恒是关键投入多一点，方法好一点，绩效自然高一点强化竞争意识，营造团队精神顾客反馈勤分析，品质改善有主意客户想到的我们要做到,客户没有想到的我们也要做到重视合同,确保质量:准时交付,严守承诺追求客户满意，是你我的责任只有勇于承担责任，才能承担更大的责任创新是根本，质量是生命，务实是宗旨，效益是目标产业竞争靠产品，产品竞争靠品质以精立业，以质取胜顾客满意是我们永远不变的宗旨。提供一流的服务，让顾客完全满意急用户所急，想用户所想追求品质卓越,尽显企业精华抱怨事件速处理,客户满意又欢喜 ?市场是海，质量是船，品牌是帆。 ?今日的质量，明日的市场。未来的成功属于质量领先者的世纪。 ?21世纪——质量领先者的世纪。