案例分析模板：跨文化管理与人力资源管理
跨文化管理与人力资源管理
——从摩托罗拉文化看跨文化管理
内容摘要：
企业的管理方式与企业的效益甚至是整个市场的活力都息息相关。经过了以人治为特点的经验管理和以法治为特点的科学管理模式之后，在新世纪，越来越多的企业开始走上以文治为特点的文化管理之路，也就是通过企业文化来治理企业，企业文化建设愈发重要。建设以人为本的企业文化，才能有效提高企业的核心竞争力。中国加入WTO以后，随着外资企业更大规模的进入以及本土企业更容易的走出国门，跨文化管理成为企业界面临的重大课题，而其中的人力资源管理，也有着举足轻重的地位和作用。在本文中，我们谨以摩托罗拉公司为例进行浅述。
关键词：企业文化文化管理人力资源管理跨文化管理
Abstract:
The style of management of the corporate is highly related to its benefits and even to the vitality of the whole market. After the management of experimentalism and scientific, more and more corporates have come to the way of cultural management since the new century. The contribution of corporate culture has been increasingly important. To build a people-oriented culture can efficiently increase the core competence of the company. As China’s entering WTO, the culture-across management starts to be the significant topic, with the in-coming and out-going of companies becoming more easy. The human resource management also plays an important role.
一什么是企业文化
随着国际市场经济竞争及管理理论的不断深化和拓展，到上世纪80年代，企业文化理论兴起了。最早提出企业文化理论的是《美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。这本书中写到，“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性——即确定活动、意见和行动模式的价值观。”这里所讲的公司文化也就是企业文化。紧接不久，另外三本书的出版——《企业文化——现代企业的精神支柱》、《寻求优势——美国最成功公司经验》、《日本的管理艺术》，为企业文化理论的诞生和推进企业文化的建设奠定了基础。①
学界对企业文化的界定向来是众说纷纭。其中比较经典是一种说法是西方学者希恩于1984年下的定义：“组织文化是特定组织在适当处理外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时，所发明、发现或发展起来的基本假说的规范。这些规范运行良好，相当有效，因此被用作教导新成员观察、思考和感受有关问题的正确方式。”②
企业文化强调以人为本，在尊重人的价值的过程中，同时实现人的价值和企业的价值。它一方面包含企业的价值观、经营理念、经营哲学及共同愿景、共同誓言、历史、经历等企业自身文化的积淀，另一方面还包括员工的文化素质。企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，如此才能将抽象的企业文化的核心内容---价值观通过与具体的管理行为相结合，真正得到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成企业内外部获得
①杨传林姜学民《论企业文化对人力资源开发与管理的作用》商场现代化2006年5月（下旬刊）
②陈雅亭《对企业文化研究若干观点的述评》巢湖学院学报2004年第6卷第1期
广泛认同的企业文化，真实树立企业外部形象，由此起到现代营销中所称的推销文化的效果。③
二企业文化对人力资源管理的作用
企业将一定数量的劳动者聚集在一定的工作场所中，为企业的经营和发展的目标而工作，企业经营和发展的目标必须让企业的员工所了解，而企业的员工来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致员工之间产生磨擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就不利于企业目标的实现。为了使企业保持正常的工作秩序，企业内部必然会产生一些整合员工行为、观念的规范和半段这些行为和观念的标准，由此在企业内部便会形成由员工共享的、符合企业经营和发展需要的、共同的价值观念和行为准则。所以，企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的、与企业有关的价值观念和思维方式所构成，另一方面是由社会化过程中的个人带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式所构成。
企业文化的核心是企业价值观，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。价值观是一切行为的基础，只有在同一个价值观基础之上，企业的员工才能有很强的团队合作精神。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来并不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，其长盛不衰的原因大致有三个：即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而优质的产品、周到的服务往往产生于深厚的文化底蕴。企业文化对人力资源管理的作用，是通过企业文化对员工的价值观、思维方式和行为准则的塑造来实现的。
企业文化吸引人。西安杨森的总裁庄祥兴先生认为：“用优厚的待遇招揽人才是短期行为，而一种渗透人心的企业文化可以将真正优秀的人才吸引过来，这个效应是长期的。”④企业在与外界的交流中，无形中传播了它的文化，良好的企业文化才是吸引人才的最有力的武器。一些优秀的企业文化，使得这些企业成为优秀人才向往的殿堂，因为融入它们的企业文化中，就可以一展鸿图，实现其人生价值。
企业文化凝聚人。企业人力资源开发管理的一个重要方面是怎样提高企业的凝聚力。凝聚力强，才能吸引和留住人才，才有竞争力。企业凝聚力不仅与物质条件有关，更与精神条件、文化条件有关。优秀的企业文化同科学的管理相结合，并被广员工所认同、接受，就会形成企业强大的凝聚力。
企业文化培育人。文化能产生亲和力，其亲和力作用不仅能帮助企业的每个员工在事业的不同领域找到定位和感觉，而且能够帮助大家在金钱利益和竞争压力中保持一种良好的心理状态。文化的亲和力将人力资源开发管理的触角延伸到员工成长完善的各个领域，通过有效的途径提高员工各方面的素质。企业文化尊重员工的个性，把他们内心的追求引发出来，进行正确的引导，培养员工成为人格健康的人。
企业文化激励人。企业文化的运用是人力资源开发管理的极大创新，它通过对员工的尊重，对他们利益(物质和精神)的满足，形成一种精神力量，来鼓舞和激励人们。西方企业界在企业运行中得出的经验是，光靠奖金和物质激励是远远不够的，还要塑造具有号召力、凝聚力的企业文化，以此来激励员工，这才是企业长盛不衰的保障。⑤
企业文化留住人。个人价值的实现与企业发展目标相一致了，员工对企业的忠诚度和归属感自然而然的就会增强，企业留住人才的目标就实现了。
三人力资源管理对企业文化的依赖
③史松合《企业文化对人力资源开发的作用》企业活力2005年第6期
④史松合《企业文化对人力资源开发的作用》企业活力2005年第6期
⑤段淳林刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期
企业开发人力资源的核心就在于充分调动员工的主观能动性和积极性，发挥他们的聪明才智贡献给企业，使企业取得人力资源的最大价值。人除了物质方面的需求，还有更高层面的精神需求。在许多时候，精神的需求甚至远远超过对物质的需求。正是人的这一特点，决定了人力资源开发管理对企业文化的依赖性。⑥企业文化不仅成为企业人力资源开发管理运作中的精神与行为依据，同时又为企业培育高素质的职工队伍创造了良好的环境和氛围。一定程度上，我们可以说，在现代企业管理中，企业文化构成了企业人力资源开发的基石。
在特定文化熏陶下成长起来的企业，必然在管理中特别是人力资源开发与管理方面重视其传统文化的作用。
首先，是传统管理理念的惯性作用。现代企业文化的根本问题是价值观，价值观的主体是人。企业文化作用的对象也是人。现代企业管理学十分强调人的作用，提出企业管理要以人为中心进行管理。美国管理学家德鲁克认为“人是企业最大的资产”，另一位美国管理学者托马斯`沃森说“一个企业成败的关键在于它能否激励员工的力量和才智”。企业依靠人，而对人的管理依赖于企业文化。⑦
其次，对其他优秀企业文化的竞争性依赖。正是由于外在的其他优秀的企业文化的存在给企业的生存与发展造成的压力，才使得企业的人力资源开发与管理需要不断的发展，以便不断挖掘新人才，引进新的管理方法，提高企业人力资源开发与管理的能力，以免导致人才的流逝，不利于企业的发展。⑧
另外，还有对于外来文化的依赖加强。随着世界经济的全球化和我国改革开放事业的发展，我国企业界双向渗透的趋势日益加强：一方面外国企业，尤其是大型跨国公司，以“三资”和其他形式大量进入我国；另一方面我国企业界也纷纷跨过国界、走向世界。这就使得企业管理变得更加复杂化、多样化。在这种情况下，如果要做好企业人力资源开发与管理的工作，只有靠世界各地优秀文化的补充才能实现。也就是说，只有靠各地文化的强力辅助，才能做好跨地域、跨文化、跨宗教的人力资源开发与管理。这体现出了在当今经济全球化的时代，管理对文化的深深依赖性。
四跨文化管理中的人力资源管理
具体说来，人力资源的跨文化管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的，对来自不同文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一体化管理的过程。跨文化因素对人力资源的影响是全方位、全系统、全过程的。它包括三个层次：1、双方母国（或民族）文化背景差异。这是跨文化的宏观层面，由于它的典型性，一般认为，跨文化管理以一国为单位，以合资企业和跨国企业为主要对象。
2、双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异。这是跨文化差异的中观层面，此点在通过兼并、收购、重组的企业中特别明显。
3、个体文化差异。这是跨文化差异的微观层面，年长与年轻，男性与女性，上级与下级，不同部门员工之间等等，任何不同的两者身上都可能存在跨文化差异。
现在，人力资源的多样性和复杂性已成为了组织不可回避的事实，企业人力资源管理、组织的跨文化管理越来越难以步调一致。又由于已走出国门和正准备走出国门的企业急需经验的支持，在这一过程中，已经出现了极度保守、沟通中断、非理性行为等现象，导致了企业交易成本的迅速上升。然而，中国经济的崛起，走向世界的步伐不能停滞，这就要求我们高度重视人力资源的跨文化管理，解决跨文化管理过程中所遇到的难题。
人力资源要跨文化管理，必须做好以下几个方面的工作：
⑥杨蓉《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》中国流通经济2006年第6期
⑦陈雅亭《对企业文化研究若干观点的述评》巢湖学院学报2004年第6卷第1期
⑧Thomas J. Hackett
（一）加大本土化建设
人力资源的本土化，原是当地政府要求跨国企业雇用一定比率的本地人进入公司工作，但后来一些精明的跨国企业发现，人才本地化有利于企业运作效率的提高，有利于企业文化水平的提升。于是，跨国企业渐渐采用了人才本地化，用以推动企业全球化战略。
加大人力资源的本地化有两种策略：一是员工本地化。本地员工生于斯长于斯，熟悉当地的社会文化、生活习俗、法律法规。企业任用他们等于培养了自己的市场快速反应部队，他们能够根据不同地区的市场变化，做出敏捷反应，维护和提高公司效益。同样，通过他们的管理活动，公司的先进技术和成功经验得以快速本地化，提升企业的当地影响力。二是本地员工培训。开始时，由于工作习惯、企业体制、管理方法的差异，本地员工可能不能完全适应公司的要求，此时，对他们进行相关的培训是非常必要的，因为人力资源具有很强的可塑性，通过有针对性的训练，他们的工作能力和适应能力往往能够得到较大的提高。（二）允许多元文化并存
企业内有不同的文化，必然存在不可协调的矛盾。在全球化经营背景下，文化多元化、空间扩大化大大提高了跨文化人力资源管理的复杂性、风险性和不确定性。企业要生存，唯有对本地法律法规、文化习俗有一个深刻的认识，因地制宜，调整管理思想和方法，提供多元化的人力资源管理服务。在企业发展的不同阶段，企业人力资源管理呈现出不同的特点：初创期，企业急需用人，招聘、培训、评估与薪酬在标准上可以放低一些；成熟期，人力资源管理可以相对严格，以通过它的有效性来降低产品成本，提高员工的生产效率。
通常，跨国企业在处理文化多元化的战略分为两类：一是全球化策略。在招聘、选拔、评估和薪酬方面运用相同的标准和程序，全球范围内招聘员工，忽略文化差异的影响，各子公司纳入企业总部的文化体系。二是多元中心策略。总公司放权，分公司在不违背总公司的特殊条款下，各自根据本身需求进行人力资源管理活动。
（三）解决好文化冲突
跨文化管理最令人头痛的是文化冲突。不同形态的文化相互碰撞、相互排斥的过程即为文化冲突。从表面上看，跨国企业是不同国家的技术、资本、管理的结合，但从内涵而言，则是不同文化的碰撞与融合。那么对于跨文化管理，只有找到不同文化的结合点，实施平衡的管理模式，文化冲突才能迎刃而解。⑨
为此，企业应该寻找并建立共同的观念作为企业的核心价值观，这种价值观具有开放性、兼容性、持久性的特点，可以约束员工的语言和行为。同时还要进行跨文化培训。跨文化培训是防治和解决文化冲突的最有效途径。它包括双方文化的了解，双方语言的沟通，双方管理方式的融合，跨文化的沟通技巧和跨文化冲突的解决办法等等。通过诸如此类人力资源管理活动，能大大促进双方的沟通和理解，改善员工关系，提高团队合作精神，推动企业的持续发展。
（四）东部开放城市的示范作用
我国是世界上许多跨国企业的投资热土，随着WTO承诺的不断兑现，跨国企业还将不断涌入，东部开放城市是他们的前站。作为经济、文化、人才中心的东部城市，如上海、北京、深圳等应率先走出一条有效的企业跨文化人力资源管理之路，这对我国企业的跨国经营无疑将是一项有益的尝试。⑩我国企业管理还相当落后，必须认真分析在华跨国企业的文化现象，总结吸收他们的成功经验和方法，深入探索我国企业在跨文化背景下人力资源管理的特殊性和领先战略。
因而，东部开放城市要识别文化差异，理清这种差异带来的不同价值观、行为模式和处事风格，进而既摆脱自身文化束缚，又不对他国管理模式单单是“拿来主义”。一切以经
⑨孙力《营造和谐企业文化促进人力资源开发》市场周刊理论研究2006年6月号
⑩杨蓉《在企业文化范畴内对人力资源管理制度的思考》中国流通经济2006年第6期
济建设为中心，服从于企业生产经营的核心战略，当务之急是要重视跨文化培训，造就一大批能适应不同文化环境，能促进不同文化背景的沟通，能胜任跨文化环境工作的管理人员，包括提高外语沟通水平，谙熟不同国家文化，精于现代信息网络技术。
下面我们以摩托罗拉公司为例，来说明大型跨国公司中的跨文化管理以及这种文化管理中的人力资源管理。
在跨文化管理上，全球跨国公司摩托罗拉主要有四种模式：
1 阐明摩托罗拉自身价值观；
2 按当地标准阐明价值观；
3 大幅调整摩托罗拉价值观；
4 全球一致。
这四种模式按复杂程度递增排列，前两种主要适用于东道国没有摩托罗拉人的情况，后两种则反之。11
（一）阐明摩托罗拉自身价值观
最简单的模式是摩托罗拉针对当地文化，并不作任何特别的调整，只是阐明一个既定的决策，并且实施这个决策而不管它是否与当地价值观或文化标准一致。举个例子来说，摩托罗拉始终坚持正直、高尚的价值观，为此绝不行贿受赂。在芝加哥、莫斯科、汉城、圣保罗的摩托罗拉的宗旨也基本上是一致的。顾客满意卡和管理法规也明确表明，摩托罗拉人绝不允许参与贿赂，甚至有这种迹象也不可以。在一些情况下, 摩托罗拉文化与东道国文化差异较大，公司也别无选择，只得遵守自身的准则，同时也尽量保持在东道国的可实行性。（二）按当地标准阐明价值观
在跨文化管理的第二种模式中，摩托罗拉保持了它的核心价值观，同时也站在东道国价值观的角度上阐明了他们的准则。这些调整也许是象征性的，也许还与有限的资金和金钱观有关。一个贴切的例子是日本摩托罗拉有限公司（NML）。自从很久以前现代工业在日本出现以来，礼尚往来就已渗透于日本文化之中。传统上大多数大型日本公司热衷于赠礼给那些他们认为有利可图的公司或个人，像政府官员、公司决策者、购物中心等等。一些礼品是每年都要赠送的，其他一些则作特殊之用，比如贺礼或抚恤金。很明显，NML公司这种传统与摩托罗拉主旨“坚持高尚操守”相悖。然而，NML公司却是针对这种传统认真做了一番调整，并详细作了说明。以下摩托罗拉管理法规中的特别豁免权是NML公司按日本习俗制定的：
（1）两个赠礼时节。在适当的赠礼时节（两个每年主要的礼物馈赠时节），NML公司将代表顾客选取恰当的礼品赠给慈善机构（而不是自己的主顾公司或代理处）。
（2）卖主的馈赠。除非拒收或退回礼品会破坏买卖关系，而且礼品是用于公司而非个人利益，否则公司是不允许接受卖主或商业伙伴的礼品的。原则上，所有礼品应加附一张由收到礼品者签名的信件A（委婉地告诉赠者礼物已被退回）退还给卖主。当然也有例外。如果礼物非收不可，那收到礼物的人也该回敬信件B（委婉地提醒赠者以后不必赠礼）。
（3）最小价值的礼物。作为一项娱乐支出，“馈赠的礼物价值最小”成为摩托罗拉更可取的一个改进条例。鉴于总经理已事先特许了整个交易，这项条例一般来说还是切实可行的。
（三）大幅调整摩托罗拉价值观
第三种模式更可能照顾到摩托罗拉的当地雇员，而不是当地的非摩托罗拉人。举个例子，摩托罗拉文化中一直保持着一个传统，就是每年颁发奖金给有着杰出业绩的员工个人。这也反映了英美文化对于个人业绩所做的价值上的肯定。然而，马来西亚的一个摩托罗拉机构建议，高绩效的奖金应该奖励整个团队。这反映了重视团队的马来西亚价值观。马来西亚摩托
11世界企业文化网https://www.wendangku.net/doc/4a3128207.html,
罗拉机构的经理是当地人，他强烈反对奖励个人的机制，认为马来西亚雇员更注重每年的加薪，至少应跟得上通货膨胀，还注重终身工作的稳定性。在这个案例中，显然摩托罗拉与马来西亚文化有相同的地方，双方都认为有功的员工应受到奖励。不同的是价值分配的标准不一样：（1）英美式的个人主义思想认为，如果奖励整个团体，一些出力不多的成员也会得到很高的奖金，而这是不公平的。（2）马来西亚式的思想认为，如果奖励个人，则会出现差别等级。两种方法都赞同的人认为，如果不因地制宜，那么员工的业绩将会受损。许双方都是对的，每一方都处于一种特定的文化之中，如果在一个美国机构中实行团队奖励法，那么美国摩托罗拉人的业绩也许会下降；同样，在马来西亚机构中实施个人奖励法，马来西亚摩托罗拉人的业绩也许也会受损。然而，这里的关键点也是显而易见的，马来西亚经理建议在马来西亚人中实行团队奖励制，而不是在美国人中。最终公司也是决定在马来西亚机构中实施团队奖励制。做这项决定的过程中，摩托罗拉的管理人员在一定程度上也是出于为公司利益考虑，这个决定只是关系到马来西亚人的薪水问题，而不是全球摩托罗拉人。
这个案例也说明，在摩托罗拉两个基本核心“坚持高尚的操守, 对人永远的尊重”之间适当做些权衡利益的调整有时是很必要的。在许多英美摩托罗拉人眼中，个人奖励法更能公平地体现摩托罗拉坚持高尚操守的价值观。这种奖励法使个人贡献更能准确衡量出来，更能体现公平。当然有些人会认为这种办法在许多情况下并不可行。对比之下在许多马来西亚摩托罗拉人眼中，团队奖励法则更能体现尊重员工的价值观，马来西亚人更倾向于这种奖励法。马来西亚人会强烈的感受到摩托罗拉对个人或团体真正的“尊重”，即对由于文化不同而造成喜好不同的尊重。
（四）全球一致
第四种模式是最复杂的，因为它对整个全球摩托罗拉文化的道德行为准则会有真正意义上的或潜在的改变。为了说明这个问题，我们深入讨论上面马来西亚的例子。假设马来西亚文化影响的不仅仅是摩托罗拉/马来西亚，并影响了全球摩托罗拉文化。设想如下：（1）摩托罗拉管理人员着手认真考虑奖励的价值。
（2）管理层由来自不同文化背景的摩托罗拉人组成。
（3）管理层决定在实行团队奖励制下委派组长计划。
（4）如果在既定机构中的经理和雇员对这项计划表示赞同，管理层应使世界各地被选定的机构知道，这项计划是切实可行的。
（5）几个机构对这项计划表示赞同。
（6）这项计划先试行一段时间，并认真测定它对鼓舞士气和提高产量所起的作用。
在这几个假设的案例中，随着时间变化，在特定环境中，摩托罗拉文化很有可能逐步承认团体奖励制。如果这样，在如今摩托罗拉文化所崇尚的个人价值和马来西亚人的团队价值以及其他一些文化之间将达成共识。应当坚信的是，乐于接受当地摩托罗拉经理与员工的建议对于公司未来发展为成功的跨国大企业是一个关键因素。
五结语
在企业管理制度日益完善与趋同化的今天，企业文化在企业的竞争起着越来越重要的作用。IBM咨询公司对世界500强企业的调查研究表明，这些企业出类拔萃的关键是有优秀的企业文化，而他们的技术创新、体制创新和管理创新则根植于其优秀而独特的企业文化。12一种良好的企业文化能够使企业在竞争中达到“以软制硬、以柔克刚”的效果。具体到企业管理过程中的人力资源管理来说，企业文化同样发挥着不容忽视的影响。良好的企业文化对人力资源开发与管理有着极大的促进作用。文化管理与人力资源管理相互依赖，相互作用，
12段淳林刘江《企业文化与企业核心竞争力的提升》山西师大学报（社会科学版）2004年1月第31卷第1期
最终共同影响着企业的健康运营和销售情况，成为企业最最重要的生命线。
劳动人事学院
人力资源管理一班
赵瑞佳
31321022
参考文献：
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