“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立

“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例

蔡明颖

国立中央大学人力资源管理研究所研究生

林文政

国立中央大学人力资源管理研究所副教授

壹、前言

自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。

个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。

贰、个案公司简介

个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。K公司成立于1984年，现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。

K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。

近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。从企业经营管理的角度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素质不断提升与发挥，已成为目前人力资源管理的重点工作。

參、参、问题分析

在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后，本研究将个案公司目前所面临的问题和需求做了以下的分析：

一、重视团队领导者的核心才能需求

企业组织中，真正能够为公司创造附加价值的单位是制造部门的生产线。个案公司是一汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队的方式作为运行的基本单位，团队成员必须共同完成被赋予的工作任务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目标。团队运作的成败对公司影响甚巨，而团队领导者(team leader)更是影响团队成功的关键因素(Parker, 1990)。

McClelland于1970年代初期提出「competence」才能的概念以来，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪酬制度等人力资源管理实务上，都有相当广泛的应用。但目前个案公司仍缺乏一套适用于衡量团队领导者才能表现的评量工具，来帮助公司做好团队领导者的才能管理工作。

二、个案公司希望找出适合的继任人选

过去，个案公司传承日本母厂的管理制度，人事制度的升迁方式大多是采行「年资制」，也就是以工作年资作为晋升时的主要考量。但为了因应未来汽车产业的激烈竞争，以及公司内部职缺逐渐饱和的情形下，个案公司逐渐转向以「能力」作为晋升时的考量依据，希望晋升真正有能力、能够胜任的人成为团队领导者。首先，个案公司必须先了解一个成功的团队领导者所扮演的角色与功能，及其所需具备的才能需求，再进一步从晋升的候选员工中选择最适合的人选来继任。

三、找出团队领导者所欠缺的能力

个案公司实施终身雇用制，因此，相当重视如何提升与发挥现有员工的人力素质。个案公司想要透过训练来加强团队领导者的能力，首先就必须先检视团队领导者现在的才能表现水准以及未来的才能需求，才能够提供必要的协助与规划。另外，也可让受评者了解自己在管理能力上的优、缺点，作为日后自我改进学习的准则。

肆、建议方案

经由以上的问题分析，本研究建议K公司发展一套客观化、系统性的核心才能评鉴量表，以了解一个优秀的团队领导者应具备哪些才能？及其实际对于绩效表现的影响力为何？

首先，本研究访谈个案公司内高绩效的团队领导者，以及实地观察其工作表现，以了解团队领导者在工作团队中所扮演的角色及其所需具备的才能，期望建立一套符合团队领导者才能表现的评量工具；并进一步以个案公司内的团队领导者进行实证研究，藉此找出哪些核心才能项目会影响团队领导者的绩效表现，以作为日后个案公司在人才甄选、训练需求、晋升以及绩效评估等人力资源相关活动的参考指标。

本研究将分成以下几个阶段进行，其研究流程如图一所示：

图一研究流程图

伍、文献探讨

要探讨团队领导者(team leader)所应具备的专业核心才能，首先，我们必须先了解何谓团队(team)？团队领导者在工作团队内所扮演的角色与功能？以及过去学者认为身为团队领导者所需具备的核心才能为何？作为发展「团队领导者核心才能」评鉴量表的理论基础与参考依据。

一、团队的定义

Shonk(1982)对团队的定义是：「团队包含两人或两人以上，彼此协调一致，以完成共同任务。」Katzenbach & Smith(1993)认为团队是一群个别成员的组合，团队成员拥有互补性的技能，认同共同的目标、绩效标准以及工作的方法，彼此相互信任以完成工作目标。Quick(1992)则认为团队是个别成员都拥有专业技术与能力，将团队目标视为首要之务，且能很清楚、公开地与其它团队成员沟通，彼此相互支持、合作，共同为团队的使命与目标而努力。

二、团队领导者的角色与功能

Scott & Mitchell(1972)两位学者认为，群体中的成员各自扮演不同的角色，团队领导者是指由群体发展出来的领袖人物，可能是拥有正式职权的正式领袖，也可能是没有正式职权的非正式领袖，但具有影响力。团队领导者对内担任推动、发起以及引导之功能；对外则担任团队对外的沟通桥梁。

Thomas & Kenneth(1996)的研究中指出，团队领导者的所扮演的角色与传统的管理者并不相同，团队领导者转变成为扮演合作、推动、协调、沟通与倾听的角色。另外，他们还认为身为一个团队领导者还必须具备完成工作任务所需的专业技术与能力，但不需要成为专业技能的专家，因为，领导者可以透过团队成员的协助来达成团队任务。相对地，团队领导者在人际沟通与工作指导上的才能，就成为一个有效团队领导者所需具备的资格与条件。

三、团队领导者的核心才能

学者Gross(1995)在「Compensation for Teams」一书中，将团队才能归纳为五个观念性主构面，分别为影响他人、人际关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，以及21个衡量性次构面，并进一步将这21项团队才能分为团队内所有人、团队成员或是团队领导者所须具备的条件来加以探讨，详细定义如表二所示：

表一团队才能的分类表

资料来源：Gross, S.E., Compensation for Teams, New Y ork：American Management Association, 1995.

资料来源：如表一所示

综合上述学者的研究发现后，以Gross(1995)所分类的团队才能，构面分类明确且涵盖相当完整，因此，本研究初步发展的「团队领导者核心才能」评鉴量表之构面，将采用其所建立的五个观念性主构面，分别为影响他人、人际关系、个人效能、任务导向与问题解决能力，作为量表之基本架构与题项发展依据。

陆、量表的编制与实施

本量表评量构面与题项之拟定以文献探讨与深度访谈两种方式实施，分别说明如下：

一、文献分析法(literature review)

文献分析法主要是将国内、外有关团队才能之期刊、论文、研讨会等资料予以搜集并汇整分析，并参考过去己发展完成之团队才能评鉴量表，作为本报告的理论基础与发展量表的参考依据。

二、深度访谈

本研究拟定在访谈之前，先进行生产在线的实地观察，实际了解团队领导者的行为表现及与其它成员间的互动关系。再进一步针对K 公司内高绩效的团队领导者进行深度访谈，本研究共计访谈十一位K 公司内工作团队的领导者，期望从实务面资料的收集，找出符合K 公司领导者所需之才能项目与行为表现，以质性研究弥补文献探讨的不足，并增加本量表的实用性与客观性。

(一)访谈方式

本研究采开放式与封闭式兼具的访谈方式，访谈以每人1小时为限，用录音方式确保访谈内容的完整性，并纪录受访者所提及的才能及其解释。

(二)访谈内容

访谈内容主要是探讨受访者认为一个成功的团队领导者所需具备的才能项目以及具体的行为描述，并请受访者针对其所提及的才能，列举出一些工作上或生活上的实例来说明之。访谈的主题从以下四个角度切入：

1、当您晋升为团队领导者时，应该还有其它竞争者，请问您认为自

己有哪些特别的能力或条件，因此可以脱颖而出？

2、您认为一个成功的团队应该具备哪些条件，才能产生较高的工作绩效？

3、您认为身为一个成功的团队领导者，需具备哪些专业知识、技能

或态度？

4、假如现在要您向上司推荐一位部属成为团队领导者，您会优先考

虑具备什么条件或才能的人？

表三受访者所提及之才能摘要表

资料来源：本研究整理

在整理相关文献，并参考受访者所提及的各项才能以及具体行为描述后，本研究重新定义适用于个案公司各个才能构面的内涵，其整理如下：

资料来源：本研究整理

三、内容效度

经过以上分析与访谈过程，本研究初步发展出五个主构面以及九十个衡量题项。此一评鉴量表在整体效度验证方面，除了各构面的产生皆有文献与相关学者研究的支持外，量表初步完成后，亦经由具组织理论专长的研究所副教授、个案公司资深人力资源主管以及制造部的资深经理人，进行量表的修正与评估工作。一方面评估其合适性与实用性，一方面检验量表题项的可阅读性，以建立本量表的内容效度。

柒、结果分析

一、预试

本研究在进行正式施测之前先进行量表的预试分析，以K公司内团队领导者做为施测对象，共发出50份问卷，回收50份，无效问卷一份，有效回收率98%。在此一预试阶段，请受试者针对该项能力实际影响团队领导者工作表现的重要性程度来圈选，以筛选出较具重要性及代表性的衡量题项，使量表内容更加符合研究对象的观点。(一)重要性分析

此部分分析方法是依据各构面以及构面内各个题项的平均数，作为筛选题项的标准。经由组织理论专家与个案公司人力资源主管共同评估问卷内容与结果后，决定以平均数4.0做为最低标准，若该题项低于此一衡量标准即予以删除，此部份总计删除了Q20、Q37、Q66、Q82等4个题项，初步建立出正式量表的内容，共计5个主构面、86个衡量题项。

表五重要性分析结果摘要表

二、正式量表施测

经过预试分析之后，本研究所发展的团队领导者核心才能评鉴量表正式修订完成，接着进行正式量表的发放，以K公司团队领导者作为施测对象，共计发出70份问卷，回收64份，无效问卷1份，有效回收率90%。此正式量表采自评方式，填写个人对于该项核心才能所表现或具备的程度。本量表计分方式是采用Likert五点尺度，所有题目皆依「非常优秀」、「良好」、「一般水准」、「尚待改进」、「极需改进」分为五个选项，分数愈高表示该题所叙述之才能表现程度愈高。

(一)信度分析

本研究采用Cronbachα值分析法，针对量表中的五个主构面进行内部一致性分析，Nunnally(1978)认为Cronbachα应该大于.70为接受水准。在此阶段，删除题目的标准为项目总相关(Item-total correlation)低于3.0，或删除后的α值对整体一致性的提升有明显帮助之题目。分析结果如附录表一所示，所有题目皆高于最低删除标准，显示本量表的内部一致性很高，故此部份不删除任何一题。

(二)项目分析

经过一致性的检验后，本研究接着进行量表题项的项目分析，目的在了解这些题项是否能区分出表现优良与不佳的受试者。即将每一

位受试者在量表中的得分加总，依得分高低做排列，取总分为前25%为高分组，后25%为低分组，计算每一个题项在高分组与低分组的平均数是否具有显著性差异。若达显著水准(P<0.05)，则代表此一题目具有一定的鉴别力，便予以保留(张劭勋、林秀娟，1994)。项目分析结果如附录表二所示，结果发现所有的衡量题项均达显著值，因此86个衡量题项均予以保留。

(三)效度分析

1、1、建构效度

在效度检验方面，本研究采因素分析建构量表效度，以主成分分析法抽取共同因素，选取特征值大于1.0以上的共同因素，再以最大变异法(varimax solution)进行共同因素正交转轴处理，以利于共同因素的辨认与命名，进一步找出衡量性次构面。此阶段，本研究分别针对五个观念性主构面进行因素分析，删除共同性(community)即效度小于0.5及因素负荷量小于0.5或同时出现在两个因素中之题项，在此一标准下共计删除了Q10、Q19、Q31、Q44、Q53、Q67等6个衡量题项，各构面因素分析结果详见附录表三。

本研究根据验证性因素分析结果，并参考因素内衡量题项的意义以及相关文献后，分别进行各个衡量性次构面的命名，结果详见图二。本量表经由因素分析决定衡量性构面与问卷题目后完成正式量表，共

计5个主构面、13个衡量性次构面以及80个衡量题项。

观念性主构面衡量性次构面

图三 团队领导者核心才能评鉴量表之基本架构

资料来源：本研究整理

2、效标关联效度

此部份本研究以受评者过去二年的绩效成绩做为效标，进行五个主构面与效标之间的相关分析，验证此量表的同时效度。从表六中得知，五个观念性主构面与绩效成绩之相关程度，均达到显著水准，显示本量表具备不错的同时效度。

表六各构面与效标间之相关分析表

注：*表P<0.05，**表P<0.01，***表P<0.001

(四)回归分析

此部份分别针对任务导向、问题解决能力、人际关系、影响他人以及个人效能，这五个主构面对绩效考核成绩个别进行回归分析，并建立各个主构面的回归模型，以了解各构面对绩效成绩的解释程度。

表七回归分析结果

注：*表P<0.05，**表P<0.01，***表P<0.001

表中之R2值表示各个回归模式中主构面可以解释绩效成绩总变异量的百分比，百分比愈高表示核心才能项目在整体绩效中所代表的重要性程度愈高。从表七中我们可以发现「任务导向」这个主构面对于领导者整体绩效成绩的解释能力（R2）最高，由此可知，具备团队任务所需的专业知识与技能以及帮助团队成员达成工作目标，是成为一个有效的团队领导者最重要的工作之一。

捌、预期成果与结论

一、一、预期成果

本研究的主要目的在建立一符合个案公司内团队领导者才能表现的评鉴量表，经过重要性分析以及正式量表施测等步骤后，目前己发展出该职位所需的才能模型以及一完整的评量工具，建议个案公司可以利用此一评量工具进行相关配套措施的设计与执行：

1、1、做为评鉴领导者才能表现之工具

个案公司可以应用此量表作为施测工具，用以衡量团队领导者目前的才能表现水准以及未来的发展方向，并透过数据的回馈让员工了解个人在才能项目上的优缺点以及所需改善的部分，以作为日后自我发展学习之参考。

2、2、续承计划

本研究发现任务导向、问题解决能力、影响他人、人际关系以及个人效能等五个观念性核心才能，是一个成功的团队领导者所需具备的才能项目。因此，建议个案公司在选择晋升团队领导者时，可优先考虑各个候选人在这些才能项目上的表现水准，作为人员甄选、任用时的参考依据，客观地找出合适的继任人选。

3、3、教育训练

个案公司可根据此量表的评鉴结果，整合成一员工数据库，作为相关主管做决策时的辅助工具，协助公司分析现有员工的教育训练需求，并进一步针对其所缺乏之能力或工作表现，规划相关的教育训练课程项目及内容。

4、4、团队运作

团队才能模型提供了组织及个人一个卓越的学习模范，帮助团队领导者清楚地了解自己在团队运作的过程中，如何有效领导一个工作团队使其发挥最大的工作绩效。

二、二、结论

1、有效的评量工具必须配合公司的发展与需求不断地进行修正，因

此，建议个案公司可继续量表的发展工作，使量表更符合公司的实际需求。

2、本研究之核心才能评鉴量表是针对个案公司内的工作团队所发展

而成，若欲扩大本量表的适用范围，必须考虑公司文化、适用对象及产业不同所造成的差异性。

3、由于时间、资源上的限制，本研究并未建立可供参考比较的常模，

建议个案公司可进行公司内团队领导者的常模分析，将受试者所得分数与常模相比较，让受试者更容易了解自己才能表现不足或优良之处。

4、建议可将此「团队领导者核心才能评鉴量表」系统化，利用网络

或多媒体在线实时系统，使量表运用更具实用性、普遍化。更可与其它人力资源计算机系统如教育训练系统、人员发展系统相结合，发展出更完善、更周延的人力资源制度。

参考文献

一、一、中文部分

张绍勋、林秀娟(1995)，SPSS For Window统计分析，台北：松岗图书.

庄朝正(1997)，管理才能评鉴量表之建立-以某高科技公司为例，国立中央大学人力资

源管理研究所未出版之硕士论文.

刘怡君（1999），制药业中、高阶管理者管理才能评鉴量表之建立，中央大学人力资源管理研究所未出版之硕士论文。

蔡全智(1998)，团队发展影响因素之探讨，国立政治大学企业管理研究所未出版之硕士

论文.

二、英文部分

Gross, S.E.(1995). Compensation for Teams, New Y ork：American Management Association.

Katzenbach, J.R. & Smith, D.K.(1993). The Wisdom Of Teams：Creating The High-Perfor

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Leigh, A., and Maynard, M.(1998). Leading Y our Team：How to Involve and Inspire Teams,

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Scott, W.G. & Mitchell, T.R.(1972). Organization Theory, Homewood, I11.：Richard D. Irwin.

Shonk, J.H.(1982). Working In Teams：A Practical Manual For Improving Work Groups, New

Y ork：AMACOM.

Thomas J.B. & Kenneth P.De Meuse(1996). ”Diagnosing Whether an Organization Is Truly

Ready to Empower Work Teams：A Case Study”, Human Resource Planning ,

v19nl ,

pp.38-47.

附录

高科技研发人员创造力人格评鉴量表之建立—以I公司为例

高科技研发人员创造力人格评鉴量表之建立—以I公司为例 林佳慧 国立中央大学人力资源管理研究所研究生 郑晋昌 国立中央大学人力资源管理研究所教授 壹、前言 90年代以来全球经济已走向以知识为基础的经济体系（Knowledge-Based Economics），企业愈来愈依赖研发及创新提高其竞争力。在现今全球竞争中，原料、技术、财务的取得已不如以往困难，「人」是造成差异的唯一因素（邱义诚，1992），优秀的研发人才是维系高科技产业生存与成长的关键资源。高科技产业系属资本、技术或知识密集的产业，在面临与日俱增的市场风险，企业为求生存与发展，取得技术的领导优势，维持其产品的地位，建立永续生存的利基，须仰赖研发人员不断创新的能力。研发人员的竞争能力是企业未来是否能够成长的主要前提（Abbey & Dicsion, 1983）。 创造力是研究发展人员必备的条件（何永福、杨国安，1993），研究发展是促使企业产品创新、技术突破的原动力。企业要如何从众多应征者遴选具创造潜能者，以提升企业的研发能力与竞争力成为高科技业界共同关切的议题。创造力可藉由训练与激发予以增强，但若能由人员甄选着手，透过适当的招募管道与甄选工具遴选具创造力人格的人员，不仅可收将来教育训练成果，更可直接提升公司的研发创造能力与竞争力。目前较常使用的甄选工具为履历表、自传与面谈，有些则施予专业能力测验或性向测验。 贰、个案公司简介 一、公司沿革 I公司成立于1973年，肩负国内材料科技研发任务。协助产业开发高品质、高功能关键性材料及制程技术，提升产品附加价值，强实

产业国际竞争优势，带动我国总体经济迈向高科技发展。并于1997年1月通过ISO 9001认证。个案公司之研发人员占86﹪，行政人员占14﹪。 二、愿景 成为一具国际地位的工业材料技术研发及专业人才培育机构，并为国内产业界发展的重要伙伴。 三、发展目标 开发产业关键技术，增进产品竞争优势﹔强化前瞻技术研究，精进专业核心能力﹔加强国际交流合作，因应未来产业需求。 参、文献探讨 一、高科技产业的特性 科技产业为所应用的科技尚在不断发展进步的科技产业（孙震，1996）。刘瑞图（1988）观察国内高科技产业的情况认为高科技产业具有以下特性： （一）产业市场变化快、生命周期短，市场竞争激烈。 （二）高风险、高利润，投入时机非常重要。 （三）以人力为本，对科技人才的掌握十分重要。 （四）产品品质必须符合高精密度与信赖度。 （五）产品的开发研究走向团队研究分工集体创造。 （六）投入大量人力、物力进行研发，因此重视专利权与著作权。 高科技产业大多具有知识密集、资本密集、产品的生命周期短、高利润回收、成长率高与高风险等特性。企业若不从事产品创新的研究发展，而导致产品过剩时，其市场将被具创新能力之竞争者所掠夺（Millett, 1990）。在此特殊产业中唯有持续的研发创新才能维持企业的竞争优势。 二、高科技研发人员的创造力特质需求 研究发展是高科技产业的竞争力来源，研发人员即为其关键核心资源。但现企业多普遍面临人才缺乏的问题，将造成产业发展的限制。马维扬（1997）针对新竹工业园区所作的调查显示，我国高科技企业

团队发展的五个阶段理论

团队发展的五个阶段理论 现下，团队建设的问题已是一个被无数人研究过的问题。有关团队建设的阶段，著名管理学家布鲁斯·塔克曼有关团队发展的五个阶段的观点被有人奉为规范的团队建设 的五个阶段理论。现小编与您分享如下。 这五个阶段分别为：组建期、激荡期、规范期、执行期和休整期。布鲁斯·塔克曼认为这五个阶段是所有团队建设所必须的、不可逾越的，团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过上述五个阶段。 第一阶段：组建期 我们每一个人都有加入新团队的经历和感受。激动、困惑、矜持、观望是团队形成期成员的主要特点。组建期的团队缺乏清晰的工作目标，工作职责与标准不明确，缺乏顺畅的工作流程，成员间缺乏有效的沟通，个人的角色定位不明确，部分成员还可能表现出不稳定、忧虑等特征。 组建期的主要工作是明确方向、确定职责、制定规范与

标准、进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、质量标准及进度计划，并根据工作目标要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人要让成员参与探讨工作计划，主动和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。 第二阶段：激荡期 团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问

论高效团队的形成与发展2020.3.22

论高效团队的形成与发展 团队由部分有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们组成的群体。他们目标一致，相互信任，相互支持，技能互补。团队发展过程：群体：强调个人完成自己领域的任务；伪团队：在实际工作中根本不协作或根本没有集体责任感;潜在团队：已经认识到有必要改善其表现并确实有所行动；真正团队-----高效团队：一致的目标，有力的领导，团队合作，人尽其职。 企业都是由每一个部门的团队组成的，一个企业的发展好坏，团队也是占很大的一部分，作为企业组织中的团队，从外部看，其形成往往表现为行政指令的结果。而在其内部，一个成熟的团队大致需要经过以下几个阶段：首先是团队的形成和磨合阶段。在工作中成员的相互了解，逐步建立彼此间的信任和依赖关系，同时在争论或冲突过程中达成共识。 其次是团队的正常运作阶段。成员对自己在团队中担任的角色和共同解决问题的方法达成共识，整个团队达到自然平衡，差异缩小，队员之间互相体谅各自的困难。 再次是团队的高效运作阶段。队员之间互相关心，互相支持，能够有效圆满地解决问题，完成任务。团队内部达到高度统一，最终共同达到目标。 最后，团队的绩效是不断提高的，但并不意味着会持续的提高下去，接下来是效率的将逐步下降，因为同一群人工作太久，团队内部缺乏新意，没有新鲜血液补充进来。每一个成员必须认真倾听别人的意见，虚心接受批评，重要的是要学习别人的优点，在学习中不断完善和提升自己。因为每一个人都有优缺点，团队最好的搭配是互相取长补短，所有内部的意见要经过充分的讨论，最后达成团队的共识。每一段时间要“队医”（每一个队员都可以是队医）诊断团队存在的问题，是队员之间协调不好，还是和领导层有冲突等，把它记录下来，然后大家讨论如何改善，从而提高团队的凝聚力。 综上所述，一个团队的形成与发展，是通过不断的磨练从而达成共识的，所以领导者要协调好团队之间的问题。

微商团队发展的五个阶段

一个良好的团队，如同一个有机体，是有生命与意义的。有生命的开始，就会有生命的结束。团队也是如些，没有一个团队能保持亘古不衰。团队的发展大致会经历如下五个阶段：组建期、磨合期、稳定期、成效期、衰退期（终结期）。 组建期：团队成员虽然是经过了精心的筛选，但团队成员刚进入到一个新的团队，还是会对职责规则和团队的期望还不熟悉，可能成员之间的经历与能力彼此也不太了解，在组建期团队可以多运用社交活动和小组讨论的方法开始团队工作。比如的新的成员加入，可以组织全部成员开个见面会，让彼此基本了解对方。特点是一个新的团队建成之初，其团队目的可能也会有所调整。 磨合期：由于团队成员彼此的不太了解，会因各自不同的目标及个的能力、见解会对某个事项的见解不同而产生冲突，这种事情在团队磨合期是常会发生的事情，也许成员之间本无他意只是个人平时的工作方式、表述方式不同罢了。在磨合期间，团队领导要在团队中，快速树立起自己的威信以排解冲突，如遇事情要进行及时的沟通与反馈，尽量将成员领到同一个步调上。 稳定期：成员经过一段时间的磨合，团队成员彼此有了更深的了解与配合，团队的工作方式达成了共识，正常的工作秩序得以建立。这个时期，作为团队的领导要注意，不可因此而让团队进入“和平”的死胡同。要多引导成员的工作创新，鼓励成员建立一个创造性的工作模式，在团队集体智慧和技能的基础上构建对团队的忠诚的同时，发挥

出自己的独有的一面。为团队的稳定发展提出新思路、新点子，稳中求发展、创新、立意。 成效期：团队的发展经历了前面的三个队段，成员之间能自觉地做到高效与合作，彼此的认同感与对团队的忠诚度、依赖性也很强，此时也是团队出成效的时期。团队成员能积极地、有创造性地、有成效地一起开展工作。作为团队的领导，此时应允许并鼓励成员个人和小组以自已的方式开展工作，让其不仅觉到工作的成就，更让其感受到团队对其的信任度，让其个人的价值得以实现。团队价值与团队成员个人的价值完美的结合。 衰退期：一个团队的目标与价值可能会随着某项工作任务的完成而结束，团队会因此而解散，结束使命。

行政人事主管绩效考核量表

行政人事主管绩效考核量表 行政经理和人力资源经理绩效考量表 行政经理绩效考核量表 被考核人姓名所属部门行政部 考核人考核时间 考核项目 KPI指标指标说明权重得分 行政费用控制办公费用预算达成率实际办公费用×100% 15% 1>计划费用 文件处理的及时率在规定时间内完成的文件数×100% 20% 在规定时间内应完成的文件数 办公用品供应的及时性所需办公用品未能及时供应的次数 15% 行政办公设备完好率完好设备台数×100% 15% 设备总台数 合理化建议被采纳数量当期提出合理化建议被公司采纳的数量 10% 文件资料归档率已归档的人事档案数×100% 10% 应归档总数 满意度管理行政服务满意度公司内部对本部门服务支持的满意度评价15% 本次考核得分合计 被考核人签字日期 考核人签字日期

人力资源经理绩效考核量表 被考核人姓名所属部门人力资源部 考核人考核时间 考核项目 KPI指标指标说明权重得分 招聘管理招聘计划达成率实际招聘到岗的人数×100% 10% 计划需求人数 员工结构比例各层次员工的比例分配状况，检测人力资源结构的合理性20% 招聘费用预算达成率实际招聘费用×100% 10% 招聘预算费用 培训管理培训计划完成率实际完成的培训项目(次数) ×100% 10% 计划培训的项目(次数) 培训费用预算完成率实际培训费用×100% 10% 培训预算费用 绩效管理绩效计划的按时完成率 10% 薪酬管理人力成本 10% 员工保险、福利计算差错次数出现员工保险、福利计算差错的次数 5% 员工管理员工自然流动率考察公司人员稳定性和人员代谢情况 5% 关键人才流失率检测公司关键人才的流失情况 10% 员工满意度员工对公司人力资源管理工作的综合满意程度 10%

项目团队的发展阶段

项目团队的发展阶段 在许多项目中，项目组成员来自不同的职能部门或不同组织，以前从未在一起工作过，要想使这样一组人发展成为一个高效的团队，需要经过一个过程。通常可将这一过程分为四个阶段：形成、震荡、规范、执行。 （一）形成阶段 在这一阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作，但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，他们会有很多的疑问，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。在这一阶段，项目经理需要进行团队的指导和构建工作。 应向项目组成员宣传项目目标，并为他们描绘未来的美好前景及项目成功所能带来的效益，公布项目的工作范围、质量标准、预算和进度计划的标准和限制，使每个成员对项目目标有全面深入的了解，建立起共同的愿景。 明确每个项目团队成员的角色、主要任务和要求，帮助他们更好地理解所承担的任务 与项目团队成员共同讨论项目团队的组成、工作方式、管理方式、一些方针政策，以便取得一致意见，保证今后工作的顺利开展。 （二）震荡阶段 这是团队内激烈冲突的阶段。随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过

紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。这些都会导致冲突产生、士气低落。在这一阶段，项目经理需要利用这一时机，创造一个理解和支持的环境。 1.允许成员表达不满或他们所关注的问题，接受及容忍成员的任何不满 2.做好导向工作，努力解决问题、矛盾 3.依靠团队成员共同解决问题，共同决策（三）规范阶段 在这一阶段，团队将逐渐趋于规范。团队成员经过震荡阶段逐渐冷静下来，，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，亲密的团队关系开始形成，同时，团队开始表现出凝聚力。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度，也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守。在这一阶段，项目经理应 1.尽量减少指导性工作，给予团队成员更多的支持和帮助 2.在确立团队规范的同时，要鼓励成员的个性发挥 3.培育团队文化，注重培养成员对团队的认同感、归属感，努力营造出相互协作、互相帮助、互相关爱、努力奉献的精神氛围。（四）执行阶段 在这一阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作上。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在这种一阶段，项目经理工作的重点应是

团队发展的五个阶段及管理方式

团队发展的五个阶段及管理方式 第一阶段成立期（Norming）特征表现：被选入团队的人既兴奋又紧高期望自我定位？试探环境和核心人物有许多纷乱的不安全感、焦虑和困 第一阶段成立期（Norming） 特征表现： 被选入团队的人既兴奋又紧 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖职权 开始玩弄政治花招 掩饰感情 个人的弱点处于隐蔽状态。

团队组建的两个工作重点： 形成团队的部结构框架 建立团队与外界的初步联系 如何帮助团队渡过成立期： 宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识。 领导风格—命令型： 行为：多指挥，少支持

决定：领导决定 沟通：自上而下 监督：频繁 第二阶段动荡期（Storming） 特征表现： 建立等级次序 期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露有挫折和焦虑感，目标能完成吗？ 人际关系紧 对领导权不满 生产力遭受持续打击

障碍开始消失，人的本性开始显露 小团队开始形成，为自身牟利，缺乏奉献精神。如何帮助团队渡过动荡期： 最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法准备建立工作规（以身作则） 调整领导角色，鼓励团队成员参与决策。 领导风格—教练型： 行为：多指挥，多支持

决定：征求意见后决定 沟通：双向交流并反馈 监督：频繁 第三阶段稳定期（Forming）：特征表现： 人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除，关怀态度 沟通之门打开，相互信任加强团队发展了一些合作方式的规则注意力转移，意识到他人的贡献工作技能提升，并接受差异

“主管管理才能评鉴量表”之建立—以H公司为例

“主管管理才能评鉴量表”之建立—以H公司为例 邓国宏 国立中央大学人力资源治理研究所研究生 林文政 国立中央大学人力资源治理研究所副教授 壹、前言 在经济进展的过程中，金融体系一向扮演专门重要的角色。而银行是在金融体系中最为重要的成员，藉由储蓄、聚拢资金，以发挥有效利用及分配资金之功能，使实体经济活动能够正常运作。近年来，由于经营环境的改变，先是外国银行分支机构的获准在台设立，加上财政部于民国80年核准国内民营银行之设立，使得原有银行业寡占市场的情势转为近似完全竞争市场，市场竞争日趋于猛烈。因此，各家银行备感其威逼，赶忙加紧改善企业之人力资源治理，以因应整体金融环境之变化。 由于企业国际化、自由化的观念兴起，连带国内金融风气逐步走向开放自由化，原有公营行库的无效率、保守、缺乏创新…..等，渐被民营银行及外商银行的效率、开放、创新…..等优势所击败，因此国内银行业者在力思改革之际，尤须重视人力资源治理之运用。 贰、个案公司背景 ㄧ、个案公司简介 H公司在创业初期，由于台湾工商业萧条，通货膨胀情形严峻，业务推展极为艰辛，可说是筚路蓝缕。其后，由于全体同仁共同努力，业绩逐步成长，在50年代以后，业绩大幅度成长，分行连续一一设立，从此奠定日后蓬勃进展的基础。 目前H公司要紧营业项目，计有存放款、代收、汇兑、信托、外汇……等业务，随着金融制度的开放、新银行的设立、国际化的风潮下，以及从业人员不断地专业化，因此H公司所面临到内、外

环境的改变，企业必须作适当的因应。 二、个案公司之问题点 1.个案公司欠缺一套客观的衡量指标 目前H公司正面临人力资源方面的相关问题，诸如：甄选、训练、晋升等，个案公司极须培养与晋升具有进展潜力的治理人员，以因应以后银行业猛烈的竞争，然而个案公司缺乏一套客观的衡量指标，无法评量公司的主管人员。 2.无法晋升到治理人才 专业能力强的职员，不一定是良好的治理人才，一直是H公司所面临的重要课题。加上H公司的晋升制度不够明确，失去鼓舞职员的成效，无法将合适的人才留在公司中。 3.个案公司缺乏职涯进展打算 个案公司的职员目前并不清晰个人在公司中的进展方向、以及晋升路径，而且年资在整个晋升资格条件占了专门大的比重，除了年资及绩效表现之外，对各职位所需之知识、技能、证照、所需训练等皆无正式之规范，造成在职员具备与职位要求的能力有专门大差距，无法升任有能力、有担当的优秀人才。 4.在训练与进展方面 个案公司十分重视职员的教育训练，然而关于各职位所需之知识与能力尚无正式之说明与规范，训练课程内容与实际工作无关，使得教育训练供给与需求有所差距，个案公司常为训练进展而训练，不但造成训练成本的增加，而且职员的受训意愿也大受阻碍。 参、解决方案 一、建议采行方法 针对个案公司目前所面临的人力资源治理上的问题，学生建议H公司应编制一份「治理才能评鉴量表」，以作为各项人力资源治理工作（甄选、训练、生涯进展、以及绩效治理等方面）的基础。所谓的治理才能即为所有不同治理工作所需的能力与特质之总和

建立团队的方法和发展阶段

建立团队的方法和发展阶段 建立团队精神的几个重要步骤 无论是西方大型企业，还是我国的中小型企业，无一例外都在强调团队意识。但是，能否真正建立起团队精神，却是困惑众多管理者的问题。如何构建一个无敌的团队，其实通过四步就可以完成。 第一步：合理的数量。也许很多管理者尝试把众多的员工塑造成一个团队。其关于向解放 军学习的管理书籍热销就是一个佐证。但是，这种尝试无疑都会以失败告终。在目前的经济条件下，不可能建立一个拥有众多员工的高效团队。而团队的合适成员应在３０人以下。因而，以项目或者阶段任务来构建团队是最有效的方法。 第二步：能力互补。一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不但强 调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。 第三步：责任明确。与传统的组织不同，团队的责任强调个人责任，也强调集体责任。团 队有总的责任，也有明确的分工。每一个团队成员并非是简单地做完自己本职的工作，还需要担当对团队成员的责任和集体的责任。如果团队的目标没有达到，每个团队成员所担当的责任基本是相等的。 第四步：目标清晰。团队应该有清晰的目标。这个目标即使团队存在的理由。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标应该是非常具体的目标。这个目标不但要规定出具体的任务，也需要规定出完成任务的具体时间。它甚至应该深入到团队成员的日常生活之中。 第五步：淡化领导。传统的领导最害怕和谐，因而他也许会在祥和的时候制造矛盾。但是 团队的领导却是要建立和谐的成员关系。它更强调指导，而非领导。在团队中，不宜设置一些诸如行政类的管理机构，而应该让最有能力的人担当管理的角色。这个管理者应该建立自我指挥的工作团队、保持团队对目标的忠诚、对团队技术保持警觉、对外部保持警觉、善于沟通外部的关系。 如果能真正做到这五步，每个管理者都可以构建出无敌的高效团队。尤其是在“知识密集型企业”中，构建出这样的团队更是会使企业目标高效完成。 如何建立高绩效文化 从高绩效文化的特征可以发现建立高绩效文化的标准和途径： 1、梳理价值观，建立追求高绩效的基本理念 文化建立，从心开始，企业需要梳理基本的价值观，将所有与追求高绩效冲突的理念和价值判断进行排除，并围绕高绩效文化建立新的企业文化体系。构建绩效文化应当从这几个方面展开： ?坚持用数据说话 高绩效文化坚持“一是一，二是二”，考核以事实和数据说话，对事不对人，摒弃人为操作

AC(评鉴中心)在人才管理与发展的应用

管理才能评鉴中心AC在人才管理的应用 作者,台湾贤云管顾团队.首席执行官兼首席顾问 『人对了，就成功一半』 对人力资源管理而言，人才甄选是重要的课题，新进人才的招募甄选现在最常使用的评鉴方式为面谈、性向测验、笔试测验；对一般职务的甄选而言，基本上只要负责面谈的主管拥有BEI面谈技巧加上使用结构式面谈问题，不会有太大的问题。但是如果是晋用主管阶层，只是靠面试并不能保证百分百成功的找到适合公司的主管人才。 或者经验辨试 『主管对了，问题就会减少一半』 在清朝光绪年间，某日，李鸿章带了三个人去见曾国藩，并推荐这三人任职，曾国藩在一番观察后，对李鸿章说：『刚才你们在大厅等待时，我从外面走进来，经过这三个人的面前，右边那位垂首不敢仰视，可见他为人恭敬厚实，可以委任补给后勤的工作；中间那位，表面上必恭必敬，但我ㄧ走过后，马上左顾右盼，可见这人心神不定且阳奉阴违，故不可用；第三位始终挺直站立，双目直视坚定有神，不卑不亢，乃大将之风，可以委以重任。』第三位这个人就是后来被派任到台湾经略的刘铭传。 千军易得但猛将难求，当企业营运规模不断成长扩张时，经常会遭遇到主管人才不足的人才荒现状，或者是主管的能力跟不上企业的规模扩张。 当出现主管人才荒现况时，最快的方式莫过是由外部招聘，但空降主管往往是比较容易被内部老臣排挤或不适应公司文化，因为

招募甄选时，应征者比较容易掩藏自己的弱点，只展现出自己的长才，所以在找寻空降主管部队时更需要小心谨慎的甄选评鉴其文化适合度与团队领导力。 补足主管人才数量的另一个方式则是由内部培养的主管接班 养成制度，但是，如果企业本身的主管绩效考核及晋升评鉴制度不够完善时，一但进行主管接班养成计划，就会引发组织的内部斗争。产生的现象有现任主管故意排挤候选人，候选人彼此之间恶意竞争及没被选上候选人的人才因不满而离职等三大状况产生。 所以在进行主管接班养成计划时，要先发展出候选人的管理职能标准，列出候选人的标准时不只是考虑现在的需求，更需要注意到企业未来三到五年的发展策略，并从此策略发展出企业主管所需要的职能，再将此职能列为主管候选人的主要甄选标准。当候选人评估的条件列举后，就要进入评估阶段，在评估人才时，公司一般会因长时间的工作相处，而使个人在组织内与高阶主管的人际互动关系，成为被评估的重点考虑项目。而在近亲繁殖的状况下，并无法晋升到最好的主管人选。 所以评估时不能只有现任主管的意见，还需要有适当比例的客观评鉴方式所产出的分数。职能评鉴中心是目前在美国企业界最常被使用的评鉴方式。 『职能评鉴中心』是由德国心理学家所发展出来的一种选拔军官的方法，而在第二次世界大战末期时，美国的战略勤务局首次以评鉴中心法用于遴选海外男女军官。1956年起，工商界也开始运用此种方法来遴选干部，1958年，此套方法于密西根贝尔公司﹙Michigan Bell﹚实施，相当成功，也因此受到企业各界的瞩目。1960年，纽约港务局将此演习应用于警察局巡官的遴选上，而通用汽车、全美保险、西尔斯、可口可乐……等公司也陆续采用。1991年，据估计采用评鉴中心的组织至少有3000家以上，评鉴中心如雨后春笋般的

主管级以上管理人员绩效考核制度

主管考核制度 为了对员工的绩效进行客观、公平的平价和考核，不断提高员工绩效水平，增强公司在市场中的竞争力，促进在公司内形成积极向上的氛围，特制定此考核制度。 本制度包括以下主要内容：（1）总则；（2）考核办法(3)考核结果的评级标准；（4）考核奖惩规定；（5）考核时间；（6）考核面谈； 一、总则 本制度的目的是对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础进行员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作，以提高员工的能力，并公正合理地处理员工的待遇。 本制度适用于公司内除总经理和副总经理外的中层领导。 考核分为上级、同级和下级三部分组成。 1、上级考核主要包括：工作业绩、工作能力和工作态度。 2、同级考核主要包括：团队协作、工作能力和工作态度。 3、下级考核主要包括：团队管理、工作能力和工作态度。 二、考核办法 1、中层管理者包括主管级以上员工。 2、对中层管理者每半年考核一次。 3、由被考核人的直接上级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中工作业绩权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件1。 4、由被考核人的相关同级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队协作权重50%；工作能力权重30%；工作态度权重20%；格式见附件2。 5、由被考核人的直接下级对被考核人进行评议，该项满分为100分，其中团队管理权重30%；工作能力权重50%；工作态度权重20%；格式见附件3。 三、考核结果评级如下： 1、同时满足下列所有条件者为A等: 单项得分不低于该项满分的90%，总分不低于270分。 2、同时满足下列所有条件者为B等： 单项的得分不低于该项满分的80%，总分不低于240分。 3、同时满足下列所有条件者为C等： 单项得分不低于该项满分的60%，总分不低于180分。 4、满足下列任一条件者为D等：

建立团队群体发展的阶段

群体发展的阶段动态过程、不断变化 五个阶段：形成阶段（Forming） 震荡阶段（Storming） 规范阶段（Norming） 执行阶段（Performing） 解体阶段（Adjourning）* 组合期、摸索期、共识期、发挥期初创期、风暴期、标准期、成熟期 群体发展的阶段 前阶段 第一阶段第二阶段 形成震荡

第三阶段 第四阶段 第五阶段 形成阶段 群体新成立，成员之间少了解 群体目标、结构、领导关系不确定 摸索群体规范，成员之间无默契 工作成果平平，工作效率低下 阶段结束标志： 成员感觉到成为群体之一部份时 群体发展的阶段 规范化 解体 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

震荡阶段 成员接受团队存在，但抵制控制 互相竞争，明争暗斗，激烈冲突 以和为贵，问题被掩饰 表面和谐，损害群体团结 压抑冲突，则群体沉睡，缺乏创意 阶段结束标志 产生明确的领导等级 危险：某些群体从未超越震荡阶段？ 群体发展的阶段 规范化阶段 亲密的同事关系，群体内聚力出现 成员产生群体身份感和认同感 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

共同和定目标和守则，相处和谐 工作成绩和工作效果显着提高 阶段结束标志 群体结构固定 群体规范达成共识 群体发展的阶段 执行阶段 群体结构功能化，得到成员认可 群体出色完成任务，获得他部门认可 从致力于相互了解和理解 转移到共同完成当前工作任务 相互支持，全情投入 自我管理，运作灵活 工作效率及工作成果卓越 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

永久性工作群体：最后阶段 群体发展的阶段 解体阶段 临时委员会，任务小组等 面临终结之日的来临 不再首要关注高水平绩效 转移到如何善后 有些人的满意是 陶醉于往日之成就 有的人闷闷不乐是 因为失去群体之和谐与友谊 群体发展阶段的个体理解 初次见面 以“局外人眼光”评估，做什么？如何做？ 争夺制控权，谁主沉浮？ 形成 震荡 规范化 执行 解体 前阶段

团队领导者核心才能评鉴量表之建立

“团队领导者核心才能”评鉴量表之建立——以K公司为例 蔡明颖 国立中央大学人力资源管理研究所研究生 林文政 国立中央大学人力资源管理研究所副教授 壹、前言 自1980年代中期以来，随着品管圈(QC)、全面品质管理(TQM)等日式管理原则在全球引起广泛重视后，团队的建立与运作己成为企业组织中不可忽视的课题之一。有一些美日企业成功运用团队而大幅提升生产力，如Toyota、P&G、3M、Federal Express、British、Petroleum、Motorola、Ford、Levi’s、Sony以及Honda等，团队型式的工作架构与组织，显然已成为现今企业运作的重要模式(Leigh & Maynard, 1998)。 个案公司为一家日系的汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队做为运行的基本单位，目前也是国内推行工作团队(work team)相当成功的标竿企业之一。本研究的主要目的是发展一套适用于衡量个案公司内团队领导者才能表现的评量工具，期望能够帮助公司了解一个成功的团队领导者所需具备的才能与条件，以作为个案公司日后各项人力资源活动的参考依据。 贰、个案公司简介 个案公司(以下简称K公司)为一家日系汽车公司在台湾的制造基地，目前也是台湾的五大汽车制造厂之一。K公司成立于1984年，

现有员工2300人，1998年的营业额为364亿，主要产品是提供顾客各种高品质、价格合理的大小型车辆。 K公司全面导入丰田生产方式(Toyota Production System)，在持续改善、自动化、实时化的经营理念下，创造了高品质、高效率的生产线。其整合了日本丰田、日野、国内协力厂及经销商成为一合作体系，使得汽车制造过程中的研发、技术、品质、物流及生产、销售、服务等价值创造流程，均能达到JIT的生产效率，大幅降低成本以及提高顾客满意度。 近年来，政府积极准备加入WTO国际贸易组织，在面临国际化、自由化竞争的汽车产业环境中，K公司一直致力于强化企业整体绩效，提升产品竞争力与价格竞争力。从企业经营管理的角度来看，人力资源是企业内最重要的投入要素与运作关键，因此，K公司如何透过选才、用才、育才、留才，将人力资源素质不断提升与发挥，已成为目前人力资源管理的重点工作。 參、参、问题分析 在与K公司人力资源部门共同确认研究动机及目的后，本研究将个案公司目前所面临的问题和需求做了以下的分析： 一、重视团队领导者的核心才能需求 企业组织中，真正能够为公司创造附加价值的单位是制造部门的生产线。个案公司是一汽车制造厂，其生产在线的工作型态是以团队的方式作为运行的基本单位，团队成员必须共同完成被赋予的工作任务，例如安全、品质、成本与产量等各项生产目标。团队运作的成败对公司影响甚巨，而团队领导者(team leader)更是影响团队成功的关键因素(Parker, 1990)。 McClelland于1970年代初期提出「competence」才能的概念以来，凡举人员甄选、教育训练、绩效评估、晋升考核以及薪酬制度等人力资源管理实务上，都有相当广泛的应用。但目前个案公司仍缺

主管的管理与思路

如何做好一个主管，管理者如何提高领导能力？ 一、切勿“拥兵自重”。 马基雅维利在其鸿篇巨著《君主论》里有这样一句话：你想获得权利吗？那你首先必须尊重权利。可以理解为：一个不懂得尊重权利或管理秩序的人，是不可能获得权利的。 反观我们很多优秀的酒类销售经理，业绩上确实无可挑剔，但在对自己上级的态度上，却显得有些茫然。最明显的表象就是“拥兵自重”。作为一名销售经理，当其对顶头上级或公司规章制度有所漠视的时候，遭受打击便也在意料之中了。 尊重权利及管理秩序，这不仅仅是心态的问题，更多的是关系到韬晦策略。我们经常说：领导就是帮我们解决困难的。既然如此，那我们就一定要相信领导，即使他看似平庸，但应该坚信一点：既然他身为领导，就一定是有过人之处。如果能带着这样的心态来审视自己的领 导，获益的必然是自己。 二、坚持原则，灵活处理 在销售型企业里，用中流砥柱来形容销售经理毫不为过。 作为各种利益博弈的焦点——销售经理，既面对上面公司的销售政策和领导，又面对下面变幻莫测的市场和各级经销商。然而，当二者利益发生冲突时，销售经理又该如何取舍呢？这 关乎一个核心问题，即原则面前如何定夺。 作为一名销售经理，如何坚持原则，维护公司利益是首要任务。其次，在坚持原则的同时， 还需学会妥协。

比如销售经理们都颇为头痛的酒类市场费用投放的问题，按销售回款给予一定比例的市场费用投放是一般手法，但有时市场实际需求却远高于这个比例。此时，如果坚持原则，就有可能丧失市场拓展的机会，经销商信心也会受挫。但无条件的妥协，公司利益又会蒙受损失。这时，不妨旗帜鲜明地坚持原则——销售政策规定的市场投入比例不变！同时还要妥协——前期投入可以大于这个比例，但由经销商自己垫付，随后根据实际回款冲抵核销费用，从而 在一个动态过程中寻求费率的平衡。 坚持原则，这是所有酒类销售经理都必须面对的问题。尤其是在利诱面前，坚持原则是职场有所建树中最为关键的因素。单纯的妥协，不仅仅是方式方法的问题，更多的涉及职业操守。 而一旦职业操守受到置疑，势必会丧失在企业生存的机会，更不要谈得到晋升了。 三、“思路、口才、文才”是必备利器 目前，“老黄牛”般的销售经理已经不能适应酒类市场形势的需要了，尤其是想晋升到一个新高度的销售经理，更需要具备以下三把“利器”，即思路、口才、文才。 好的思路，是在充分掌握公司运营策略并融会贯通后的一个表现。因为任何一家酒类公司的整体运营策略，都具有高度宏观的“缺点”，这需要基层销售经理因地制宜地将其变成具有 可操作性的“战术”。 好的口才，是降低沟通成本最有效的一个途径。只有具备了良好的口才，才能更好地与客户 沟通。 好的文才，最核心的体现就是能清晰准确地上情下达，下情上报，这对酒类销售经理推进辖 区内的整体工作至关重要。 四、“销售、市场、财务、人事”需充分了解 作为一名酒类销售经理，掌握专业的销售技能是基本要求。但作为一名想有所作为的销售经 理，仅有销售“功夫”是远远不够的。 现阶段，我们把酒类销售简单地描述为：产品→经销商→渠道终端→消费者这一过程，概括起来就是招商、铺市，这是个主脉络。推而广之，销售就涵盖了销售政策的制定、经销商策略的量身定做乃至甄别选择，直到招商合作、产品策略的确定、渠道终端操作的具体规划和 执行。 市场操作，涉及如何提升销量，如何进行产品宣传，如何进行消费者教育等问题。作为一名酒类销售经理，要想掌握市场运营诀窍，必须先学会市场调研，摸清当地消费潜力和消费习惯，企业优劣势分析及竞品现状等；其次要有清晰的产品动销促销手段和方法；最后，就是对品牌推广要有良好的战术准备，即什么阶段用什么品牌推广手段。 至于财务，作为一名专业的酒类销售经理，不能不有所了解。进一步说，就是做好自己辖区的财务数据汇总和预测。无论是辖区产品进、销、存的数据统计，还是费用投入与产出比例的测定，习惯用严谨审慎的财务眼光来统筹自己的资源，是未来获得职场晋升的必备“功夫”。

中高层管理人员心理特征测评量表

管理人员心理特征测评量表 （含领导能力、团队合作、人际关系、性格类型） 答题需知 1、请大家认真回答每个问题，每个题必须回答。 2、本测评问卷只是心理测验，目的只是找出每个人对应的心理特征。心理特征无好坏 之分，只是不同的心理特征适合不同的职业。因此，本问卷的答案无所谓对与不对，好与不好。 3、回答时不要考虑“应该怎样”，只要回答你平时“是怎样的”就行了。请你尽快回答， 不要在每个题目上太多地思考。 4、如果你觉得在不同的情境里，两个答案或许都能反映你的倾向，请选择一个对于你 的行为方式来说最自然、最顺畅和最从容的答案。

第一部分领导能力测试 以下25道题，同意的请选择“是”，不同意则填“否”。 1、为纠正员工的错误，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远程目标。只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效地履行任务。 3、最佳的谴责方式是当众斥责。 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。 6、管理者的首要任务在于执行规章制度。 7、同僚之间人缘最佳者照理应成为合适的管理者。 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬和自己的威严。 9、管理者如以“我不知道，但我将探寻答案，然后再答复你”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。 10、技术人士当管理人员比其他人更合适。 11、管理者是天生的，而非后天培养的。 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的培训。 13、讽刺是对付多嘴员工的妙方。 14、让规章被彻底执行的最好方法，便是制订多重违规惩戒措施。 15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。 16、良好的管理者应尽量授权下属，以履行他职务范围内的工作。 17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个体差异，而对他们一视同仁。 18、管理者不应不断地提醒员工有关过去所犯的错误，一旦员工错误已被改正，则不应再被提及。 19、偶尔对员工的责骂将有助于让一般员工循规蹈矩。 20、惩罚员工时，管理者应避免说出或做出任何足以令员工憎恨的事。 21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得更好。 22、倘若新员工没有学好履行职责内工作的方法，则应视为他们未曾接受良好的教导。 23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效地履行工作更为重要。 24、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式类型工作。 25、管理者若想有效地做好工作，则他对下属的感受、态度与观念必须能够经常了解。