泰格商业模式
杭州泰格医药科技股份有限公司，专注于为医药产品研发提供临床试验全过程专业服务与解决方案的合同研究组（CRO）。公司自成立以来，一直致力于为客户提供高质量和高效率的医药研发服务，帮助客户降低研发风险、节约研发经费，推进产品市场化进程。
公司总部位于杭州，下设九家子公司，构筑了涵盖临床研究产业链各个环节的完整服务体系。在国内42个主要城市和中国香港、美国等地设有服务网点，拥有700多人的国际化专业团队，建立了国际标准的操作规程（SOP）。截止2012年底，泰格医药已经为国内外300多家客户成功提供了300多项临床试验相关服务。因为参与42个国内创新药的临床试验（包括29个新化学单体和13个新生物制品），泰格医药被誉为“创新型CRO”。
相关名词解释：
CRO：合同研究组织，ContractResearch Organization。可理解为帮助制药企业在研究和临床试验中起服务和协调作用的医疗服务。可分为两大类，一类是专注前段科学研究的CRO，代表企业是无锡药明康德（WX.NYSE），主要人才资源是化学家。另一类是在制药企业与多家医院、多个患者、监管部门之间开展药品的I-IV期临床试验过程中，为药企提供全方位管理监察和协调服务的医疗服务提供商，主要人才资源是临床管理专家和数据统计师。CRO的出现也是产业的专
业分工进一步发展的结果。
SOP：标准操作流程
SMO：SiteManagement Organization，临床试验现场管理组织，为具有整合和临床资源运作的专业管理组织，是协助临床试验机构进行临床试验具体操作的管理良好的专业商业机构及现场管理工作的核查机构。
CRA：临床检查员ClinicalResearch Associate，主要负责组织相关项目的临床检查，并负责制定现相关项目的临床检查实施计划，一般要求CRA具有临床医学、卫生统计学等专业方面的知识，具有GCP证书，据有丰富的临床试验工作经验，具备较强的对外沟通协调能力和语言表达能力。
公司基本商业模式
公司的业务模式是，自身增强实力，努力进入外资药企的优先供应商名单。外资药业对CRO的挑选非常严格，会全面考察企业资质和区域实力，并从小单子开始尝试逐步放大。一旦稳定或被认可，更换CRO的可能性非常小，因此客户粘性比较高。拿到FDA的新药临床研究批准之后，外资药企在安排自己的全球临床试验项目时，就会考
虑将部分临床研究项目发包给CRO如泰格来做，CRO出临床试验设计方案。药厂外包的主要动力是降低人员成本，CRO也更专业更有当地资源和管理优势。
目前国内药企多数是仿制药，没有临床试验的需求，因此国内药企一般不是泰格的客户。而少数做创新药的内资企业，按披露数据看公司占了30%的份额。公司客户主要针对外资大药企。大客户包括默沙东、阿斯利康等，药厂会基于ICH-GCP临床试验质量管理规范指南来对CRO进行操作和稽查。竞争对手包括昆泰、科文斯等。
临床研究分I-IV期，当CRO企业拿到制药企业的订单，优化设计方案，开始在自己所属区域内筛选合适的临床研究单位主要是合资格的三甲医院。关于临床医院，目前国内550家三甲医院拥有临床资质。
一般CRO有权挑选有资质的优秀大医院参加临床研究（同时也便于日后的学术推广），另外领衔的学术权威也会支持自己所在的大医院。几乎所有医院都与公司有合作，医生也愿意通过临床研究提高业务水平和影响力，而且公司会支付观察费。医院不是公司发展的瓶颈。临床观察费是公司代表药厂跟医院直接签订合同的，不直接给医生，不算商业贿赂。
确定方案和医院之后，联系医生开始招募入组患者。医院和医生有动
力参加临床研究，是因为可以参与最先进的科研实验，而且可以发表高水平论文，提高医院和医生的业界地位，当然也有部分收入。被试患者的招募，一般是参试医院的医生和护士去跟患者沟通，患者免费服用新药但有一定风险。后续开始服药，观察，测量，收集各网点被试的临床数据并开始统计。全部完成后，分析数据，出具统计报告。
CRO负责这整个实验过程的正常顺利运行和监督检查。通过沟通、协调和督促，确保医院、医生和患者按规定流程和标准行动，并监督核查整个流程，确保信息流、资金流和药品流的SOP。因此对CRO 来说，其CRA的专业水平、沟通能力非常重要，各地网点布局和跟医院医生的关系资源也比较重要。
CRO的收费，一般是在签订单时给出工作方案和工作量估计，按照每人每小时来计算。CRO签订单之后确认收入，也是根据实际工作量来决定。一般来说前期工作量大那么收入确认就多。签单后一般是公司先行垫付，之后才与客户结算的，因此CRO需要具备一定的资本实力。因此如果大单客户延后支付的话，可能加大季度业绩波动，增加预测难度。
CRO商业模式的特点
公司报价是国外CRO对手的报价的一半甚至更低，因此有价格优势。
另，公司在全国各省几乎都有布点（除西藏青海外），包括香港台湾等，国内40多个网点，同时也积极在亚洲其他国家布点如韩国、越南、泰国、马来西亚、新西兰、澳大利亚等。公司亚太布点的逻辑是，外资大药企在考虑全球多中心临床试验计划时，一般按北美、欧洲和亚太三个区域来设置，这样如果CRO在亚太布点越完善，本地化的CRA在工作中反应更快，更容易解决大小事项，因此就越容易拿到大药企的订单。公司的目标是做亚太的CRO老大，争取14年将亚太布局完成。
客户粘性：泰格能够成为客户的供应商，之前都是要经过2-3年甚至更长的考察阶段，客户对公司系统进行多次稽查，在满足其质量要求的情况下，才会有公司签订从小到大的订单，并且在合作过程中，需要不断互动磨合。因此客户对CRO的选择是非常慎重的，中途调换CRO也会对项目进展造成很大影响。泰格是默克在中国的优先供应商，只要是在中国做临床，除非泰格不做，不然不能给别人。对手昆泰，发展到最后也是绑定5-6家大药企做项目，小项目根本不接。
不同的临床项目，有不同的利润率。一般IIIB-IV期是为了扩展适应症以寻找更好的药品卖点。一般大品种的全球多中心临床试验利润最高，其次是IV期临床，再次是I-III期临床。
不同的项目，其结算方式不同。不同的参与组的进展也不同，因此结
算很难估计，或平滑。只有当公司的订单比较多，而且规模大致相当的时候，才可能平稳结算。CRO结算时里程碑式的，不是固定时点制。
人员薪酬：整体人均8-15%增长，管理层8-10%，员工10-15%。人工成本在总成本的35%，加上对应的管理费应该是40%左右。员工流动性，在10-20%之间，低于行业。低端员工流动不影响业务，公司目标是模块化标准化，做到辞职三天新人能完全接受工作。公司认为薪资要求是无止境的，公司自己只能做到相对合理。
关于合同价格能否调整。两种模式，第一是每隔2-3年跟大客户签单时，要求提高工时费用标准，第二是在签订项目之后，跟客户协调来增加出差和现场等的具体工作量，再根据实际工作量结算。
公司某种意义上属于典型的劳动密集型产业（跟迪安类似）。签订新的项目，一般就需要不断招人来做项目，统计数据。因此投资上可跟踪其员工数，流动比例及公司管理和文化影响力等软性因素。
（全文完）
华住集团酒店产品商业模式分析
华住集团酒店产品商业模 式分析 The latest revision on November 22, 2020
华住集团酒店服务的商业模式分析企业 华住在中国超过400个城市里已经拥有2000多家酒店和30000多名员工，旗下拥有6个广受欢迎的酒店品牌：包括商旅品牌——禧玥酒店、全季酒店、星程酒店、汉庭酒店、海友酒店，以及度假品牌——漫心度假酒店，在全国各地为宾客提供从高端到平价、商务差旅到休闲度假的美好住宿体验。公司客户涵盖从低端消费到高端消费人群，从商务出差到度假旅游。企业推出的六大品牌产品囊括几乎所以客户群体，企业对公司客户的细分标准是不同消费目的和不同收入群体，针对顾客的不同需求都有对应的配套产品。 1、禧玥酒店－满心禧悦：禧玥酒店是华住酒店集团推出的全新朴适高档酒店品牌。立足中国 一、二线城市核心区域，坐落在着名商圈、大型城市综合体等繁华地段，以全新的设计理念、五星级客房与服务为特点，为宾客提供“全行政楼礼遇”，“禧玥+1”特色服务，和“轻松科技”的产品体验，为高端白领人士打造“满心禧悦”的酒店生活新方式。 2、漫心度假酒店－漫度好时光：个人旅游日益繁荣的今天，度假式旅游正在成为新时尚。不再满足于走马观花，越来越多中高端游客选择找个好酒店，在风景优美处好好享受几日。漫心度假酒店，就是应此需求而生。漫心的立意，是要在中国和亚洲的最美丽的地方，创造一个个自在的度假空间。要有品位地腐败，要慢慢地、浪漫地享受好时光。漫心还将首创迎候式入住服务。客人可以自在地在酒店的客厅里品着茶，或者花园里散着步，或者直接进入自己的房间，而手持iPad的酒店服务人员，已经将入住手续办理好了。高科技的运用，就是想让客人从进门的一刻起，就享受美好时光，同时，向繁琐说再见。而房间里，又装备了现代化酒店的舒适床铺、浴室，甚至无线网络。服务人员的微笑，和细微处的体贴，都仿佛自然流淌的泉水，于无声处滋养每个人的好心情。这就是漫心意欲创造的，让客人们彻底放松的美好时光和自在空间。 3、全季酒店－爱自己住全季：全季酒店是华住旗下针对中档酒店市场的有限服务酒店，以简约而富有品质的设计风格，深受客户喜爱的酒店设施，恰到好处的优质服务，致力于为智慧、练达的精英型商旅客人提供最优质地段的选择。全季酒店选址在中国一、二线城市的商业中心，让客人无需支付五星级酒店的价格，即可享受五星级酒店的地段优势。 4、星程酒店－星光照耀旅程：星程酒店是华住旗下的非标准中档连锁酒店。星程驻足中国重要商旅城市中心，选择3~4星级优质的单体酒店，注入现代管理、顾客服务及品牌经营理念，打造“宽敞高雅空间；优质床品卫浴；完备设施服务；i-hotel聪明服务”四项品质特征，同时又具备极佳的性价比，从而区隔高档酒店与经济酒店市场，打造中档连锁酒店名牌。
宝洁集团经营模式基本介绍.docx
宝洁集团经营模式基本介绍 宝洁公司的目标是触动和提高人们的生活质量。数字化技术应用后，宝洁有机会和全球每位消费者建立一对一的关系，它越是亲密， 就越不可被取代。数字化技术使得宝洁实现了成为一家与消费者建立 一对一关系的公司的愿望。顾名思义，通过客户反馈是与消费者建立 关系的一种传统方法，宝洁开发了“消费者脉搏”技术，运用贝叶斯 分析方法 (Bayesiananalysis) 查看所有客户评论，并按照品牌分类， 最后与相关联的个人对接，此举措令公司对市场的一举一动立即作出 反应，同时也让宝洁即时改进产品。 对运输和物流，宝洁创建了一个称为控制塔的加强型数字运营平台，可以看到所有进行的运输活动，包括厂内、厂外、原材料和产品。宝 洁可能是全美第二或第三大的货车使用单位，通过这项技术，能够降 低 15%的死循环活动 1，并且降低成本和二氧化碳排放。在使用分销 商时，宝洁创建了称为分销商连接的界面，与分销商直接对接，帮助 他们开展业务。通过提高整条供应链的服务，降低库存，所有各方均 能获益。此外，宝洁希望数字化链接到零售商，希望能借助自己的规 模效应，将最新技术带给哪些用不起的零售商。 数据建模、数据模拟和其他数字化工具正在重新塑造宝洁进行创 新的方式。以前进行创新研究时，需要大量人力物力设计消费者调查 小组，要合适的种族和年龄分布才能让调查具有代表性。而现在，宝 洁拥有的数据之大，样本容量之全，随时可以建立一个有代表性的消 费者群体。 品牌概述 该企业品牌在世界品牌实验室 (WorldBrandLab) 编制的 2006 年度《世界品牌 500 强》排行榜中名列第三十七，在《巴伦周刊》公布 的2006 年度全球 100 家大公司受尊重度排行榜中名列第三。该企业 在 2007 年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第七十四。欧
联想集团经营模式简析
联想集团管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 （二）发展历史 （三）企业文化 （四）企业规模 二、企业经营状况 （一）产品介绍 （二）核心业务 （三）盈利模式 三、组织结构 （一）组织结构变革的历史 （二）现在组织机构类型 （三）当前组织结构的优缺点 1.优点 2.缺点 四、激励措施 （一）激励方法 （二）激励措施 五、总结
联想集团管理模式简析 一、企业概要 （一）企业简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。2005年5月，联想集团完成了对IBM个人电脑事业部的收购，成为全球个人电脑市场的领先者，一年收入约230亿美元，服务于世界各地的企业客户和个人客户。 联想集团的发展大致分为几个阶段：第一个阶段是创业和生存阶段，从1984年到1993年，柳传志凭借前瞻的战略领导完成了联想的资本积累；第二个阶段是从1994年开始，在解决生存问题之后，联想尝试多元化发展战略，产品规模迅速扩大，直到2004年联想由一个小的公司迅速发展到一个大的公司，这是一个急速发展的阶段；2004年之后进入第三个阶段，联想斥17.5亿巨资并收购IBM 旗下PC事业部，开始国际化战略发展。多年来，联想集团的决策层一直致力于制定联想的发展战略、贯彻联想的管理理念、保持并发扬联想的企业文化，力争使联想集团成为一个长久的、有规模的高科技企业。
（二）发展历史 1984年，柳传志带领的10名中国计算机科技人员认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，自1997年起联想连续八年占据中国市场份额第一的位置。自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。 1994年，联想在香港联合交易所上市，迈上发展的新台阶。 2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识"Lenovo"，用"Lenovo"代替原有的英文标识"Legend"，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用"英文+中文"的标识；在海外则单独使用英文标识。“Lenovo”是个混成词，“Le”来自“Legend”。“novo”是一个假的拉丁语词，从“新的（nova）”而来。 2004年，联想成为国际奥委会全球合作伙伴中的第一家中国企业，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。 联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，迈出了国际化最重要的一步，这两家有着相同梦想的公司在联想的名下携起手来，这标志着新联想的诞生。
企业的商业模式
企业的商业模式 集团文件发布号：（9816-UATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
企业的商业模式企业领导者可以深刻感受到外部环境的变化从没有像今天这样瞬息万变。企业的消亡与诞生、企业间的并购重组几乎每天都在上演。这些“悲喜剧”的背后有一个需要我们重点关注的因素，那就是企业的商业模式。商业模式，通俗地讲就是企业挣钱的方式，即如何通过生产和服务来获得收入。学者拉里·博西姆和拉姆·查兰指出商业模式有三个组成部分：即外部现实情形，财务目标，以及内部活动（见图1）。 图1 商业模式的构成 只有在清晰地了解了外部现实情形，并且综合自己的财务目标进行分析之后，才能开始考虑内部活动中的战略、经营、人员选拔和组织建设的问题。这三个部分通过不断调整，直至产生可行的商业模式。这是企业不断认识自身和外部现实以调整自己来适应外部环境的过程，正如同自然界的物竞天择理论一样，只有“适者”才能生存，即使你是“巨无霸的恐龙”不能适应也会消亡。商业模式造就了许多伟大的企业，同时也让很多没有及时调整自己的商业模式来适应这种环境变化的企业像流星般销声匿迹，那些曾经很“辉煌”的企业也不例外。 对于企业外部环境的变化，美国学者拉里·博西姆和拉姆·查兰认为有两种：一种是周期性变化，一种是结构性变化。周期性变化属于商务活动中正常的变化，这种变化基本胜任的经理都可以应付自如。但要识别出结构性变化难度要非常大，因为这种变化是对挣钱的基本方式的根本性的、长期的更改。这种变化在初期很难与周期性变化区分开来，而这个时候，正需要你看清楚。等到这种变化已
经显而易见的时候，你的竞争者已经准备行动甚至开始行动了，你能很好地调整到位的机率就大大降低了。举个例子说，它就像2005年发生的东南亚海啸一样，表面似乎海浪很小，甚至风平浪静，但是海面下却已经是波涛汹涌。企业的管理者必须对外部环境的结构性变化保持足够的敏感性。如果没有意识到，很可能被商业环境的“海啸”吞噬掉。两位学者提出了导致当今全球主要三个结构性变化： 1、跨国界商务活动的进一步整合，并在互联网的即时通讯以及巨大的创意和对话宝库作用下加速发展。 2、全球范围内的过度投资，其中90年代的大幅度信贷扩张和风险资金的供应、流动起了推波助澜的作用。 3、全球买方市场，促使资本所有者和经理手中的力量转向了消费者和超级零售商。 适应这种变化最经典的例子应首推沃尔玛和戴尔，这两个企业所创造的商业模式成就了两个成功的企业，可以说是创造商业模式智慧的典范。在沃尔玛同一时期的最大竞争对手凯马特却因为没有及时调整这种变化而在2002年申请破产保护。而在沃尔玛没有出现以前，凯马特无疑是非常成功的。同样，戴尔也有类似的经历，短短时间迅速成为行业的领先企业，它的很多竞争对手则选择了与其他企业合并或退出PC领域。
APP的9种商业模式
APP的9种商业模式 模式一、单纯出售模式 图解：使用者支付金钱购买App, 开发者因而获利 这种应该就是最单纯的模式—开发者制作App，透过App Store或Market销售给使用者。在这种模式中，重点是让单价×销售量所得的销售额极大化，看起来似乎象是废话，但是值得思考的是—假如某个App对特定族群来说是很有用的，但对于大众来说也许不具吸引力，那么与其定$0.99但是也不会因此多卖几个，是否反而应该把价格定高一些，然后透过正确的宣传方式去让有需要的人得知此信息，虽然销售量有限，但是因为单价够高，整体销售额也许更有利。且因为单价高，之后还有打折促销的空间，进一步吸引价格敏感的消费者抢便宜。 模式二：广告模式
图解：使用者无需付费，广告主支付广告费给开发者，开发者因而获利。这也是相对单纯的模式，这张图在模式上有所简化，实际运作在广告主与开发者之间应该还有Apple或Google这两大“广告代理投放平台”才对。而此一模式的获利主要就是靠广告，因此要尽可能冲高App下载量，所以如果可以结合“使用者有需要”的服务例如信息或情报，一来需求已经存在，二来广告媒合效果也会更明显。 模式三：收入组合模式(「带路鸡」模式)
图解：使用者付费购买开发者所开发之多款App 这是「单纯出售模式」的延伸，意思是藉由其中一两项特别便宜的产品吸引消费者上门，再顺势同时卖其他的产品给他，就象是现实生活大卖场通常会有所谓的DM商品吸引消费者到卖场消费，同时有机会购买其他的东西提高营业额是相同的道理。而在App的领域，「带路鸡」甚至价格可以是$0(搭配「广告模式」一起运用) 模式四：持续推出更新附属功能模式
房地产公司的商业模式概述
房地产公司的商业模式 中城房网轮值主席、万通集团董事局主席冯仑：近期以来，业界各种各样的研讨会关注的不外乎三个层面的问题，第一是行业问题，即市场趋势，行业进展；第二是项目问题，产品性能，科技进步；在这两者之外，还有一层即公司问题。公司治理经营渐成大伙儿关注的重点，你那个公司如何能办得不仅今天赚钞票，而且能够持久进展，比较好地保持竞争力。我们通过一段时刻的考虑和研究，提出了房地产公司的商业模式，分成了几种类型，每一种类型我们会提出一些案例和一些典型的公司。 开发公司模式 １、房屋开发模式 该模式又分三种类型。 第一种类型为沃尔玛模式。比较典型的是万科模式，在不同城区的郊区大规模的拷贝，产品极其单一化，目标客户极其准确，体制上采取一个总部强势操纵，有打算地在郊区连锁开店，该模式经济增长特不快，万科今年营业额可能能够超过４０亿元，会打破近五年来一个地产公司年销售额最高不超过３０亿如此一个纪录。 第二种类型为百货公司模式。现在的华润置地是那个模式，即在同一个地域，各种产品同时做，产品多样化，像一个百货公司高中低档什么产品都有，商户、写字楼、住宅、酒店、公寓。这种百货公司模式比较多的见于过去城建系统转制过来的开发公司和国内专门多综合性的大型国营开发公司。
第三种类型为精品店模式。这是万通地产致力追求的模式，只在少数高端市场进行精品店经营，我可能卖的车是劳斯莱斯，一天卖不出几辆，然而每一辆的价格高，因此营业额较高。万通今年销售额会超过２０亿元，要紧集中于高端产品。 ２、土地开发模式 一种是陆家嘴模式，即一个整体公司以经营土地为主，通过规划，成片出让，同时与开发结合，要紧是综合金融、贸易、商业等业态。陆家嘴每年的营业额实际上专门少，但利润专门高，要紧是土地出让的收益特不大。 一种是天津开发区模式，即工业土地的开发模式，由于经营的土地要紧是工业区，都市机能较差，因此工业区土地价值的增值幅度和它收益情况比陆家嘴要差得多，但该模式也是国内惟一一个，甚至是要紧的一个靠土地经营的工业区赚钞票的一个企业。 ３、混合开发模式 混合开发的模式又分成两种。一种是纵向重叠的混合开发模式，即现在传统的开发公司采取的模式，从拿地一直到物业治理纵向重叠起来，所有环节你自己都要做，如此功能上就不够专业化，公司内部治理上又互相重叠。在广东，甚至有相当多的企业还有自己的设计院、建材公司、施工建设公司。 另外一种，是交叉混合开发模式，典型案例是珠江和合生创展，该模式使拿土地和开发房子、建房子有适当的划分。珠江大片的拿地，然而合生创展几乎不自己拿地，只做房屋。如此交叉起来，同时又是一个老总，在北京、上海和广东有大量的开发，
苹果公司商业模式的分析
商业模式分析 1、使用3W2H模型分析iPhone商业模式 How to make money 通过终端获得盈利：一方面是直接销售终端获得的利润，另一方面是通过与运营商签订协议，在终端销售帮助获得和绑定用户的基础上，所得到的运营商收入分成的收入。 基于终端提供长期的内容服务（AppStore和iTunes），包括影音娱乐、应用软件、互联网应用等多种在线服务，获得另一部分收入。 How to achieve iPhone超乎想象的产品功能设计和创新型的应用集成。 集成了iPod和智能手机的双重产品特性。 通过终端销售和基于终端的内容提供完成对用户的绑定。 Where
2G版iPhone主要覆盖的国家和地区包括美国、英国、法国、德国；3G版本在08年首先在22个国家和地区上市后，又在其他48个国家和地区上市。 What 提供集成了iPo和智能手机两类产品功能的iPhone智能娱乐终端，并以终端同iTunes、AppStore等在线服务的集合，向客户提供了持续的固定和移动互联网内容、应用服务。 Who 基于“iPod+iTunes”的客户群体基础，完成向通信终端市场的延伸，主要目标客户依然是以追求时尚、流行，对互联网等娱乐应用有较强需求的客户群体。 2、顾客的价值创造 Phone的核心目标客户全实际上是与iPod系列产品的目标客户群体基本重合的。iPhone在用户群体开拓方面的主要价值将Apple原有的互联网应用客户群，想移动增值应用客户群的推广和延伸。同时，
也帮助Apple更好的应对音乐手机对iPod类音乐播放器的强替代作用。 一个成功的商业模式，第一步就是要制定一个有力的客户价值主张，也就是如何帮助客户完成其工作。对于苹果而言，iPhone的核心功能就是一个通讯和数码终端，它融合手机、相机、音乐播放器和掌上电脑的功能，这种多功能的组合为用户提供了超越手机或者iPod 这样单一的功能。苹果的APP Store拥有近20万个程序，这些程序也是客户价值主张的重要组成部分。除此之外，苹果在用户体验方面做得非常出色，这些都是苹果提供的客户价值主张。 3、盈利模式分析 成功的商业模式的第二步就是制定赢利模式，也就是为自己公司创造价值的详细计划。对于苹果公司而言，赢利路径主要有俩个：一个是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润，二是靠卖音乐和应用程序来获得重复性购买的持续利润。由于优秀的设计，以及超过10万计的音乐和应用程序的支持，无论是iPod、iPhone还是iPad，都要比同类竞争产品的利润高很多。同样，由于有上面这些硬件的支持，那些应用程序也更有价值。 iPhone销售渠道分析 iPhone的渠道包括运营商渠道和Apple自有渠道两个部分。 在销售渠道的构建上，Apple充分体现了iPhone作为移动通信终端的核心地位，将iPhone与运营商的用户获取、增值业务开发、用
浅谈公司商业模式和君
浅谈公司商业模式——和君 一．企业概述 （一）、企业历史概况 2000年，和君咨询公司成立，在中国首次确立“管理咨询+投资银行”的服务理 念。 2004年，和君咨询公司荣获“中国咨询业第一品牌”称号，成为全国工商联中 国并购公会的创始发起单位和常务理事单位。 2005年，国际化业务起步，开始为国际顶级财团和跨国公司提供咨询服务，和 君管理培训在中国管理培训界稳居排名前三位置。 2007年，年度服务的客户数量首次突破100家；咨询师队伍首次突破200人； 和君商学院成立 2011年，和君集团正式成立，集团总裁班子组建，和君企业总裁班启动。 2014年，和君商学在线科技股份有限公司再新三板挂牌，中国第一支商学股票 诞生，股票名称“和君商学”。三个和君思想观点诞生——产融互动战略理论、 互联网思维、HR新思维和人才竞争理论。 2016年，和君咨询作为亚洲规模最大的本土咨询公司，登场亚太区管理咨询论 坛。和君资本荣获“中国最佳新锐私募股权投资机构”称号 目前和君集团的管理咨询师与投资银行家队伍已经超过1000人，系中国商业原 生态中土生土长起来的最大一支咨询服务队伍。和君咨询累计服务于各行各业的 客户超过2000家。和君咨询每年度操作的管理咨询与投资银行类项目超过400 个，平均每个工作日签约1-2单，所服务的客户、行业基本覆盖了中国商业原生 态的各个层面与各种类型。和君咨询也荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、 中国咨询业第一品牌等称号。 （二）、企业使命愿景 只有初恋般的热情和宗教般的意志，人才能成就某种事业。和君的誓愿是以初恋 般的热情和宗教般的意志来成就这样的事业： . . . . 1、为用户提供思想、知识、方法和方案，成为有传世意义的专业服务和人才培 养机构。 2、成为知识创新和商学思想的策源地，在世界商学流派中造就一个和君学派。（三）、终极追求 建设人情原乡和精神家园是和君的价值取向和终极追求。彼此温暖、相互帮助、 成人达己，传递正能量，追求真善美 我们不止步于追求商业上的成功，我们还寻找有意义的生命方式。和君一直有个 梦想：建造一个和君镇，安顿所有和君人的生活与心灵，承载所有和君人的事业 与追求。在那里望山见水、乡愁可寄，天人合一、人文飘香，镇子的钟声飘飘荡 荡，生态之美、文化之美、思想之美、教育之美、人情之美、生活之美，尽在其
(整理)商业模式案例.
第一篇客户需求创造服务价值 1、占领客户渠道： 企业名称如家快捷酒店 主营业务酒店 价值主张经济型酒店，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品 模式核心1、经济+服务：在高质量星级酒店与低服务质量之间找到一种平衡，将重心放 在住宿和早餐两个功能上，提倡“物美价廉”。 2、连锁模式：除了建立直营酒店之外，还通过特性经营的方式来扩充，开发 了中央管理系统，能了解所有店的运营情况。 3、人力资源开发：吸引、培训、开发、考核等。 赢利点客房收入、餐饮收入、加盟费。 企业名称佳美口腔医院 主营业务口腔医疗 价值主张“全心全意，立即执行”是佳美口腔执行力的精髓。 模式核心1、采用连锁的模式，统一标准、规范。建立品牌，降低宣传费用。 2、选择供应商时在几家实力较强的同行中选出技术最先进，售后服务最好且 供货价格最低的供应商。 3、引进风投，收购有稳定客户群，声誉好的私立口腔门诊。 4、管理控制：采取直营，拥有中央化的全国品质管理系统。
赢利点医疗收入 企业名称广东多加宝集团主营业务饮料 价值主张“预防上火的饮料” 模式核心1、准确定位：“预防上火的饮料”。避免与其他饮料形成竞争，成为产品优势 2、宣传到位。广告对品牌定位传播到位。 3、巧妙促销，与餐饮业合作。选择酒楼、火锅店为销售点，同时节假日进行 促销。 赢利点销售收入 企业名称当代商城 主营业务零售 价值主张“以创造客户价值”为指引 模式核心1、对目标客户进行细分确定品牌评价分析，客户喜欢的品牌优先引进，客户 讨厌的淘汰出店。 2、商城与品牌商之间可以共享客户，相互促进。形成百货商与品牌供应商之 间的一种最佳良性互动关系。 3、实施“一站式退换货”。并专门设立一个退货受理处，一笔退货基金。 4、有专门的休息室可以喝茶、看报、免费上网服务。金卡会员还可以在VIP 包间内商务洽谈，足够大的停车场，保安管理变长礼宾式服务。
详细分析阿里巴巴集团商业模式
阿里巴巴B2B公司是全球电子商务的领先者和中国最大的电子商务企业，其电子商务业务主要集中于B2B的信息流，是电子商务服务的平台服务提供商。阿里巴巴B2B着力于营造电子商务信任文化。其独具中国特色的B2B电子商务模式为中小企业创造了崭新的发展空间，在互联网上建立了一个诚信的商业体系。2007年达到9.678亿元净利润的业绩充分说明了阿里巴巴在电子商务领域和为中小企业服务方面所作出的巨大贡献。 一、基本情况 （1）企业基本情况 阿里巴巴B2B公司的总部位于中国杭州，在中国大陆超过30个城市设有销售中心，并在香港、瑞士、美国、日本等设有办事处或分公司。截至2007年底，阿里巴巴B2B拥有超过5200名的全职员工。 阿里巴巴集团是全球电子商务的领先者，是中国最大的电子商务公司。自1999年成立以来，阿里巴巴集团茁壮成长，到2008年上半年已拥有多家子公司： 阿里巴巴B2B公司——阿里巴巴B2B公司是阿里巴巴集团的旗舰公司，是国内领先的B2B电子商务公司，服务于中国和全球的中小企业。 淘宝网——亚洲领先的个人网络购物市场。 支付宝——中国领先的在线支付服务。 阿里软件——服务于中国中小企业的以互联网为平台的商务管理软件公司。 中国雅虎——国内领先的搜索引擎和社区。 阿里妈妈——中国领先的网上广告交易平台。 口碑网——中国最大的生活搜索平台。 2008年6月，中国雅虎和口碑网整合，成立雅虎口碑公司，正式进军生活服务领域。它以全网搜索为基础，为生活服务消费者打造出一个海量、方便、可信的生活服务平台——雅虎口碑网。 （2）B2B公司业务里程碑 1999年，本为英语教师的马云与另外17人在中国杭州市创办了阿里巴巴网站，为小型制造商提供了一个销售产品的贸易平台。其后，阿里巴巴茁壮成长，成为了主要的网上交易市场，让全球的中小企业透过互联网寻求潜在贸易伙伴，并且彼此沟通和达成交易。阿里巴巴于2007年11月6日在香港联合交易所上市，现为阿里巴巴集团的旗舰业务。
第六章商业模式设计
【核心问题】 商业模式的核心问题是什么？ 商业模式的赚钱逻辑是什么? 如何开发有效的商业模式？ 商业模式能模仿吗？ 【学习目的】 了解商业模式的内涵 了解商业模式的逻辑性 了解商业模式的思维方法 学习商业模式的设计 了解商业模式的独特性 一.什么是商业模式？ 商业模式定义 为实现客户价值最大化，把能使企业运行的内外各要素整合起来，形成一个完整的高效率的具有独特核心竞争力的运行系统，并通过最优实现形式满足客户需求、实现客户价值，同时使系统达成持续赢利目标的整体解决方案。 商业模式就是为满足客户需求或实现客户价值 而采取的整体解决方案或一切方式方法总和。 商业模式所要解决的核心问题是什么？ ?商业模式是价值创造的转换器，把技术性投入与社会性产出连接起来。例如，建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？新企业将扮演什么角色？还有哪些合作伙伴需要加入？其获利点在哪？等都是开发商业模式所要回答的问题。 如何设计商业模式？ ?有效的商业模式包括?个关键要素和?个界面要素：核心战略、战略资源、顾客界面和价值网络，以及顾客利益、构造和企业边界。只有充分掌握这这些要素的重点以及彼此间的整合和搭配关系，才能设计出独特的商业模式。
在设计商业模式过程中，如何做到注重顾客利益？ ?首先，企业的核心战略要充分显示企业为顾客服务的意图。其次，在构建顾客服务与支持系统以及进行产品定价的时候，也一定考察这些是否与企业核心战略一致。 在设计商业模式过程中，如何解决企业边界问题？ 企业边界是连接企业战略资源与伙伴网络的界面，其内涵在于企业要根据所掌控的核心能 力和关键资源来确定自身在整个价值链中的角色。尤其是新企业，创建之初往往面临较大 的资源与能力的约束，集中于自己所长，是竞争成功的关键。 ?客户价值的实现因素 ?? 成功的商业模式根本上源于客户价值的实现与创造逻辑，客户价值有三个要素。 ?（一）客户需求 ?（二）价值主张 ??（三）性价比 ?对企业而言，要实现客户价值，必须、一定要搞清楚如下几个问题： ?? 1.谁是我的客户 ? 2.谁应该是我的客户 ? 3.?客户的偏好如何变化 ? 4.怎样才能为客户增加价值 ? 5. 如何让客户首先选择我 ?提升客户价值的方法 ?能否为客户增加产品的附加值，已成为影响企业竞争力的关键。现在产品的实物质量差距已不大，因为许多企业都引进了先进设备和技术，基本的技术水平都可以达到。因此，提高附加值是当务之急，其基本路径主要不是在产品之中，而是在产品之上，甚至是企业之外。 ?一是设计提高附加值 ?二是文化提高附加值 ?三是服务提高附加值 ?四是重视附件附加值 ?提高产品附加值是一个不断创新的过程，要根据客户的需求，在价值链上不断寻找创新的机会。 ???? 企业不可能满足消费者的所有价值，因此要区别消费者，为不同的消费者提供不同的价值。 ?都是卖苹果，为什么开始卖不掉，后来卖掉了？这个故事蕴含着，它卖的不是价格，卖的是价值；卖的不是产品，卖的是服务。如果光卖产品，那消费者就要对这个产品有需求时才会买，消费者如果对这个产品没有需求就不会买。苹果用红丝带一扎以后，卖的就不是简简单单的苹果了，卖的是对情侣彼此身份的确认，卖的是情感消费的体验。 ?在成本与价值选择中企业常犯的几个错误： ?一、习惯于紧盯耗费，较少关注耗费的产出 ?二、企业习惯于提成本节约、减少支出降低成本，很少提价值增加 成功商业模式内涵
浅谈金融控股集团经营模式及发展策略(20160712091447)
浅谈我国金融控股集团模式及策略分析 摘要：金融控股集团是发达经济体主流的金融公司结构，在金融形势不断发展变化、我国金融领域逐步放开的情况下，也需要建立起自己的金融控股集团公司来迎接各方面的挑战。 本文针对我国金融控股集团发展情况，介绍其模式并分析现存劣势并提出若干对策。 关键词：金融控股集团经营模式发展策略 1.金融控股集团公司的定义 依据由巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会三大国际监管组织支持设立的金融集团联合论坛，1999年发布的《对金融控股集团的监管原则》中的定义，金融控股集团公司是指?°在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模地提供服务的金融集团公司?±。一般而言，金融控股集团公司通过控股的子公司得经营银行、保险、证券及相关金融事业。金融控股集团公司因拥有多业种金融事业，透过共同行销、资讯交叉运用、产品组合，提供消费者一次购足的金融服务。根据国际惯例，大多数金融集团都以金融控股集团公司的形式存在。 2.我国金融控股集团公司的发展现状 2.1 非银行金融机构控股的金融控股模式 非银行金融机构控股模式的金融控股集团公司模式的突出特征是非银行金融机构控股金融机构，金融控股母公司是非银行金融机构，拥有相应的金融牌照；它全资拥有或控股包括商业银行、保险公司、证券公司、信托公司以及非金融性经济实体在内的附属公司或子公司，这些附属公司或子公司具有独立的法人资格，具有相关的金融牌照，可独立对外开展相关的业务和承担相应的民事责任；这些子公司的最高决策层及其重大决策都直接或间接的受制于集团公司的董事会。 2.2 产业资本控股的金融控股模式 产业资本控股公司模式主要特征是；集团的控股公司不是金融机构，而是一个非金融的经济实体，其牌照也是非金融机构牌照，该公司全资拥有或控股金融子公司。这些附属公司或子公司都具有独立的法人资格，拥有独立营业执照，独立对外开展相关的业务和承担相应的民事责任，这些子公司的最高决策层及其重大决策都直接或间接地受制于集团公司的董事会。这种模式的突出特征是非金融机构控股金融机构，由产业资本投资形成的金融控股集团发展较快。如云南红塔集团在保持主页发展的同时，不断将资本注入金融领域，分别入股华夏银行，光大银行和交通银行；又如宝钢，海尔，华能，新希望集团等均有投资控股股份制商业银行，从而搭起企业与金融业盈利平台。 2.3 以银行为主组建的金融控股模式 以银行为主组建的金融控股模式一般是国内的银行如四大国有商业银行与国外的大型金融机构合资组建一个控股公司，下辖银行、证券、保险及实业等子公司。其主要特征是：集团的控股公司为一家银行，拥有银行牌照，该公司全资
电商产业园三大盈利模式六大开发模式分析
电商产业园三大盈利模式+六大开发模式分析关于电商产业园的相关数字 数字一：目前全国以“电商”命名的园区超过300家，不包括各种其他大型园区内的电商子园区。 数字二：2012年，商务部确定了34个首批国家电子商务示范基地，包括北京经济技术开发区、天津滨海高新技术产业开发园区等。 电商园区三大盈利模式 第一，地产电商平台盈利模式 包括以产业为内核、土地与物业为载体形成的园区基础设施开发获益、区域运营获取土地增值收益、房地产开发收益、租金收益以及其他地产投资收益等盈利方式。 第二，电商产业发展盈利模式 包括通过电商园区配套功能服务、政府产业政策扶持和电商产业发展性服务的获益方式。电商园区配套功能服务就是指通过生活、商务、娱乐及物业服务来获取收益。 以珠海O2O海纳城为例，通过电商综合体的物业服务：管理面积22万平方米，预计年物业收益过亿元。 第三，电商金融运作盈利模式 这是通过产业投资、产业项目的资本运作以及现有物业的资本运作来获取收益的方式。其中产业投资主要就是指园区建立或控股专业性的产业投资机构，例如天使基金、VC、PE等投资相关产业，分享企业成长并获取收益。 而对于产业项目的资本运作这方面，主要是指在不允许直接转让产业用地的前提下，探索作价入股等方式盘活项目并获取收益。最后对于目前现有物业的资本运作，主要是指产业性房产通过信托、证券化等方式资本运作，进而盘活资产获取收益。 电商园区的六大开发模式 1.政府主导型
以优惠政策带动发展，该开发模式是我国大多数电商园区选用的管理体制，一般由省市区领导组成的领导小组负责重大决策，所在地市政府成立开发区管理委员会。 2.政企合一型 以灵活机制带动发展，该开发模式的园区往往具有一定的政府背景，开发区管委会与电子商务园区建设公司实行两块牌子，一套人马，主要职能机构合署办公，既具有行政职能又具有经济职能，管委会行使市区级管理权限。 3.企业主导型 以市场化机制带动发展，这类园区主要以民营的建设运营开发公司来投资管理，在国内经济发达地区的电商园区大多采用这一模式。市场化运作，有较大的抗风险能力。 4.产业主导型 以区域产业带动发展，该模式下的电商园区主要是在现有电商产业发展的带动下形成和发展壮大，在沿海开放城市形成的产业带优势地区大多采用这一模式。 5.社区主导型 以独特社区和物业带动发展，该模式主要是靠电商园区功能布局完善合理，物业形态特色鲜明，形成对客户极强的吸引力。该模式的园区客户往往在满足基本办公需求的基础上，更加追求品味及个性化的空间环境。 6.服务主导型 该模式主要是靠完善进驻服务带动：通过为入园企业提供一系列包括人力资源、技术、资本、市场等诸多方面的组织、管理和服务，帮助企业顺利生存、快速发展壮大。 完善的进驻服务不仅为初创企业提供基础型服务，降低了创业风险，同时为高成长企业提供发展型、延伸型服务，满足个性化需求。 四、电商园区持续发展的关键因素解析 电商园区的持续发展笔者认为将经历三个阶段，也就是从到的阶段，即：个体、综合体、经济体。目前是从个体向综合体过渡的阶段，电商的经济体里面未来一定会有电商园区经济体出现！电商园区经济体要靠电商园区集群支撑，这个理念是笔者最近在义乌做产业调研时提出的。
大型集团商业模式创新理论报告
大型集团商业模式创新理论报告 2015年1月
近年来，商业模式越来越引起大家的关注，商业模式至关重要已成为企业管理者的共识。商业模式之所以如此受追捧，是因为它是一种持续盈利的模式，而且极难被模仿。一个成功的商业模式，能够让一个企业在一段时期保持快速稳定的发展。由于商业模式理论不断走向成熟，关于大型集团层面的商业模式，进入企业研究视野。 大型集团商业模式创新的理论是建立在已有商业模式理论的基础上，利用战略分析、产业链分析和价值链分析等工具，从大型集团的角度，对商业模式创新进行全方位的解读。大型集团商业模式创新理论解决了多产业集团商业模式管理及运营的问题，为大型集团实现产业协同发展、资源的整合优化提供了理论依据。 本报告通过对现有商业模式创新理论进行分析及评价，总结归纳已有商业模式成功案例，以分层分类分阶段的研究方法，构建大型集团商业模式创新的理论体系，为大型集团和分板块商业模式创新提供理论支撑。 第一章描述了商业模式创新理论的发展历程，介绍不同时期的典型商业模式理论观点，并分析其取得的成果及存在的不足。 第二章阐述了商业模式创新理论的基本容，在对现有理论总结归纳的基础上，提炼出商业模式的概念及核心关系、设计流程、实施体系。 第三章总结了大型集团商业模式创新理论的基本容，结合商业模式创新理论体系和大型集团管理特点，提炼出大型集团商业模式创新理论体系。
前言 1 目录 1 第一章现有商业模式创新理论的分析与评价 1 一、商业模式创新理论的发展历程 1 二、现有商业模式创新理论评价7 第二章商业模式创新的基本理论15 一、对商业模式的认识 15 二、商业模式核心关系 16 三、商业模式的基本容 18 四、商业模式设计流程 24 五、商业模式实施体系 46 第三章大型集团商业模式创新理论 48 一、大型集团商业模式需要解决的问题48 二、大型集团商业模式的三大类型49 三、大型集团商业模式创新理论体系 50 四、大型集团商业模式创新理论-大系统体系的构建53 表目录 表1-1-1 商业模式创新理论分类 2 表1-1-2 经济类商业模式理论代表观点列表 2 表1-1-3 运营类商业模式理论代表观点列表 3 表1-1-4 战略类商业模式理论代表观点列表 4
城市综合体商业模式开发思路论文
城市综合体商业模式开发思路研究（河北工程大学，建筑学院，河北邯郸056038） 【摘要】：在住宅调控政策的大背景下，商业地产迎来了发展的机遇。随着商业地产的逐渐升温，城市综合体的开发在一些大中城市正如火如荼。本文对城市综合体商业模式的开发思路进行浅显阐述，以期促进城市综合体开发模式的进一步完善。 【关键词】：城市综合体商业模式城中之城 abstract:in the big background of house control policy，the commercial real estate welcomed the development opportunity . along with the commercial real estate warms up gradually, the hopsca developmentin some big and medium-sized city is like a raging fire. this paper expounds the developmentidea of hopsca commeical mode ,so as to promote the hopsca development mode to further improve. keywords: hopsca commercial real estatecity within a city 中图分类号：f120.3 文献标识码：a 文章编号 城市综合体——未来商业地产的开发趋势 随着城市的发展，城市人口日益膨胀，土地资源日益稀缺，个人生活成本加大、经济运行效率降低，在这种情况下，城市综合体逐渐成为高端商业地产开发的主流模式。万达集团、中粮集团等行业领袖提出了“只做城市综合体”的发展战略,引领行业的发展。而杭州、沈阳等代表性二线城市提出未来的城市建设，招商和开发
合生创展集团公司新项目开发商业模式规定
合生创展集团公司新项目开发商业模式规定 新项目开发 商业模式规定 集团营销治理中心 二○○六年六月
目录 第一章总则 (3) 第二章盈利模式 (4) 第三章经营模式 (5) 第一节实现可售面积最大化、不可售面积最小化 (5) 第二节实现工期最短，最短时刻内开售 (6) 第三节实现产品销售时刻最短，资金回笼时刻最短 (7) 第四节实现成本费用最小化 (8) 第五节实现最高销售价格，实现产出最大化 (13) 第四章操作模式 (15) 第五章附则 (16) 附件： 一、节点及时刻定额表 1．附件一新项目开发模式（以十二层无地下室排期）（节点图及网络图） 2．附件二合生集团新项目开发标准模式（二十四层一层地下室） 3．附件三合生集团新项目开发标准模式（三十二层二层地下室） 4．附件四合生集团新项目开发标准模式（别墅） 二、盈利模式表 1.附件五盈利模式汇总图示 2.附件六盈利方案一 3.附件七盈利方案二 4.附件八盈利方案汇总表 5.附件九动态定价模式
第一章 总 则 第二条 本商业模式是对项目运作环节的通盘考虑，从配合现金流、资金运作的角度，如何把 项目的投入产出比做到最大；在尽早实现投入资本金的回收后，如何把项目利润做到最佳；如何把前期投入和投资回报收回来，在最短的时刻内实现资金的平稳。 第三条 本商业模式的目的是在项目一期开售时达到公司前期自身投入资金（不包括银行贷款） 的全部回收用于其他新项目开发，实现资金平稳；开售后整个项目在经营期内实现最佳的利润率、利润额等经营指标。 第四条 为了实现商业模式的目的，这就从可售货量、时刻、成本、利润方面提出了要求，要求 达到可售面积最大化、工程时刻及销售时刻最短、成本最小化、售价最高等，这确实是本商业模式章节中各要点要达到的目的。 第五条 商业模式要紧是从时刻及成效方面来进行对项目的操纵，而基准价则是从成本方面对 项目进行操纵。 第六条 本商业模式包括盈利模式、经营模式、操作模式和工作节点四个部分的内容。 第七条 盈利模式：从资金运作的角度，从做生意的角度提出对“钱”的要求，通过那个模式去 明确公司对每个项目的投资与运作的要求，包括现金的时刻节点与具体数目流向，核心是“投资的要求”。 第八条 经营模式：从每个项目来说，为了完成公司对项目盈利的时刻与金额要求，对应该做 什么样的产品进行规划，对应该如何开发进行设计，要紧内容是围绕着产品的内部环境和基础工作，核心是“定位的问题”。 第九条 操作模式：为完成上述的开发，从操作环节上如何规划各项工作的先后顺序以及重要 工作事项要注意的风险或操作要点，核心是“时刻的问题”。 第十条 为了实现盈利模式、经营模式、操作模式的目标，最终形成一份支持实务操作的工作 节点操纵清单、时刻定额、基准价定额，对各业务部门的工作进度及成效进行动态操纵。 第十一条 本商业模式四部门内容之间的关系（图1）： 决定 支持 图1
土地一级开发及盈利模式分析
土地一级开发及盈利模式分析 一、土地一级开发因何炙手可热，主要表现在三个方面 一是影响太大了。不仅是因为项目规模大，少则上千亩，多则数十平方公里，还因为土地一级开发作为房地产产业的最上游，对整个城市各种资源的运用发挥着至关重要的作用，撬动着整个城市的宏观经济的发展，土地一级开发很大程度上决定了城市化的进程、效率和质量。现在能够参与一级开发的都是实力雄厚、信誉良好的大型企业。 二是诱惑太大了。越来越多的品牌大开发商热衷于土地一级开发，觊觎的并非是土地一级开发不到10%的利润，随着土地市场的日趋完善及土地政策进一步紧缩后，拿地压力越来越大，开发商凭借一级开发的优势获得二级开发权已成为?曲线拿地?的新途径， 三是弹性太大了。按《宪法》和《土地管理法》对土地征用的规定，土地一级开发的主体应是当地政府，各地也出台了一些相关政策，但究竟谁可以成为操作主体、开发成本如何界定、利润如何分配，基本上依然无法可依，尽管有个约定俗成，即所谓的?谁投资、谁受益?，但一级开发中的交易黑洞、甚至各方共损（而非共赢）的现象时有发生。 土地一级开发涉及三个利益集团：代表土地所有权的政府、一级
开发企业（授权、组建或招标）、原驻地企业/居民/农业生产者（一级开发前土地使用者）。土地一级开发的过程，也是协调、处理和重新调整三者利益关系的过程。 普遍认为，征地和拆迁是土地一级开发的核心问题，也是难点问题，其实，归根结底依然在于利益的分配之上。只要利益保障了，多难也能征、也能拆。原驻地企业、居民、农业生产者已经不满足于仅有的征地、拆迁补偿了，但是如果让政府或者一级开发企业在无法预知未来收益的情况下给他们足够的补偿不仅是不现实的，而且也加大了一级开发成本。在遭遇无法回避的征地和拆迁尴尬时，一方面是因强行拆迁而丢官入狱的闹剧不断上演，一方面是因失地又失业的农民上访旷日持久。 二、土地一级开发模式分析 从空间上来讲，土地一级开发主要可分为成片（或连片）开发及分片开发两类。当然，这只是一种约定俗成的说法，在法律上还没有明确的规模指标界定；从时间上来讲，一种是可以先做一级开发、再做二级开发，即一、二级开发分离的形式，另一种是一级开发包含在二级开发之中的形式；从性质上来讲，一类是存量一级开发，包括旧城改造、旧村改造、城中村改造及退二进三（工业厂区改商业、住宅等第三产业）项目，另一种是增量一级开发，包括征用和农转用土地，