绩效管理观后感

绩效管理读后感

通过观看绩效管理视频，我的体会如下：

第一，具有明确的目标：通过目标的确定让自己的工作具有计划性，把自己的日常工作做好，勤奋努力，日常工作计划的执行到位，保证工作目标的实现。

第二，做好时间管理：工作有计划、时间有管理、沟通要及时。合理安排临时性工作，忙而不乱，是让自己的工作有序进行的基础，是保证工作实现最佳绩效的根本方法。

第三，结合视频的观看，对照自身的不足，我将要做的是，积极做好每天分配到的工作任务，努力做到‘今日事，今日毕。’工作要有计划的进行，对于我自己在技术上的不足，可以在工作结束后，回到家自己学习，一些工作中遇到的问题虚心向他人请教。

虽然每个人的时间和精力是有限的，但是有句名言说的好，“时间就像是海绵里的水，只要你想挤总是会有的！”。我会把自己的时间分开来算，每天工作后回家，总结一下当天遇到的问题，学习一些有关方面的知识丰富自己，以便日后的工作需要。

总之，作为一个员工，一个公司的人员，拥有一颗包容、博爱、奉献的心，具备守时、高效、尊重、沟通等良好的职业素养是必不可少的。明确的目标帮助我实现工作中的计划，时间的管理帮助我分配好安排的任务，做事方法的讲究可以改善好我与同事之间的关系。绩效管理，成绩、效率，管理，使自己变成一个好的工作人员。

绩效管理与绩效考核异同

对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核仅仅是绩效管理这根管理链条上的一个环节，与其它四部分共同组成一个整体。盲目地把绩效考核当作绩效管理，不但使绩效考核的作用大打折扣，而且也会对绩效管理产生抵触情绪，无法体现绩效管理的价值。 一、绩效、绩效考核与绩效管理的概念 1.绩效 绩效包括组织绩效和员工个体绩效两个层面，我们在这里侧重研究的是员工个体层面的绩效。目前关于员工绩效的定义主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果；另一种观点认为绩效是行为：第三种观点认为绩效包括行为和结果两个方面，行为是达到绩效结果的条件之一。实际上，在绩效管理的具体实践中，应采用较为宽泛的绩效概念，即对绩效进行管理时，既要考虑投入（行为），也要考虑产出（结果）。因此，绩效的涵义应该包括结果和行为两个方面，即工作中应该做什么和如何做。 2.绩效考核 绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。 3.绩效管理 绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目

标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。 二、绩效管理与绩效考核的联系 1．绩效考核是绩效管理不可或缺的组成部分。 通过绩效考核可以为企业的绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。 在进行绩效考核时，一种简便易行的方法是根据考核者的总体印象对员工进行考核。如果采用这种方法的话，则绩效考核与绩效管理在形式上将没有直接的关系。但是，在那些具有较好的绩效管理基础的组织中，绩效考核经常是根据绩效管理过程中设置的绩效目标和标准进行的，也就是说，在这些组织中，绩效管理中的目标设定过程和绩效考核标准的设定，已融合为一个过程。 2.绩效管理是对绩效考核的改进与发展 与绩效考核相比，绩效管理是一个系统，具备管理的五项基本职能，具体包括：绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果的应用。 绩效计划是绩效管理的起点，绩效管理成功与否在很大程度上取决于绩效计划制定的及时性与合理性。在制定绩效计划过程中，管理者与员工根据企业的战略经营计划、本部门目标、员工所在岗位的职责共同分析、探讨员工本年度的工作任务、应达到的程度、衡量的标准以及工作完成的时限，达成共识并签订绩效合约。绩效计划不仅使

绩效精神读后感

绩效精神读后感 作者：yujiawen来源：德鲁克青年网点击数：1571 更新时间：2010-12-01 【字体：小大】德鲁克曾说过：“管理是一种器官，是赋予机构以生命，能动，动态的器官。没有机构就不会有管理，但是，如果没有管理，那也只会有一群乌合之众，而不会有机构。机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济、和个人提供所需的成果。”2005年11月28日的美国《商业周刊》的封面故事是：“彼得德鲁克：发明管理的人。为什么彼得德鲁克的思想仍然重要？”德鲁克精辟的阐述了管理的本质：“管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。” 这首先取决于管理者的工作绩效。 因此绩效精神——取得杰出绩效的精神就显得尤为重要了。 卡内基的墓志铭写着：这里长眠着一个人，他知道如何在其事业中，启用比自己更好的人。因此，贝弗里奇爵士说过；”让平凡人做出不平凡的事才是组织的目的。 一个组织的目标在于使平常人做出不平常的事来。对一个组织的考验就是要使平常人能取得比他们看来所能取得的更大的成就，要使其成员的长处都能发挥出来，并利用每个人的长处来帮助所有其他的人取得成就。对一个组织的考验就是取得成就的精神，即取得杰出绩效的精神。取得成就的精神意味着它产出力大于它投入的力的总和。只有在精神领域中才能使产出大于投入。好的组织精神必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。因此，好的组织精神应该强调个人优点——强调他能做什么，而不是他不能做什么，必须不断改进团体的能力和绩效，把昨天的卓越绩效是为今天的一般水准。综上所述，就要求组织必须做到以下几点： 一、组织的重点必须放在成就上。 二、组织的重点必须放在机会上，而不是放在问题上。 三、有关人的各项决定：其安排和工资报酬、提升、降职和离职，都必须表明组织的价值观和信念。 四、正直是一个管理人员所应具备的唯一的绝对条件。 而关于第一个问题，我们首先需要避免的是安于平庸的危险。组织健全的第一个要求就是对成就提出高标准要求，这里也需要我们正确地理解成就。成就的记录中必须包括错误和失败。它必须既表明一个人的长处，又表明其短处。一个人为了对下级负责，也必须有所成就。一个人为了对企业中所有其他的人负责，也必须有所成就。这里德鲁克举了日本模式和第二次世界大战期间的陆军参谋长乔治·马歇尔的例子，这说明了，一个人在某一工作岗位上未能取得成就所表明的唯一事情是管理当局对他的工作安排不当在这种情况下，“失败”只是意味着第一流的专业人员被错误地安排作为管理人员。如果一个人以前有所成就而现在却未能有所成就，那就标志着要对这个人和这项职务认真考虑。 与此同时，道德的决策也在困扰着我们。有些长期在公司中忠诚服务的人员已不再能做出贡献。这种情况却是对一个组织的良心的一种挑战。德鲁克认为，在这种情况下，应该客观地做出决定，即从公司的利益出发，必须把该人从其职位—上调开。但这个决定又是一个涉及人的决定，因而要求有极大的体谅，真正的同情并承担起责任如果解雇这样一个人，那也同样不好。它违背了公正和合理的组织观念。它会动摇人们对公司正直的信心。福特公司之能够很快复兴，在很大程度上就是由于严格遵守了这条原则。 关于第二个问题，一个组织如果把力量放在能出成果的地方即放在机会上，就会有兴奋的激动、挑战的感觉和取得成就的满足。一个需要在其公司中创造和维持取得成就的精神的管理当局，必须把重点放在机会上。但它还要求把机会转化为成果。因此在这个问题上，就有一个评估的需要。要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。

绩效差异平衡

绩效差异平衡 绩效考核的目的是为了能客观、公平地反应员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，笔者将就考核之中的部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。 部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为量化，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。 一、解决考核本身难易程度设置的不同带来的影响。 有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但笔者以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准，若强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：（1）方法一： 在指标设置的时候，根据部门考核的严格程度，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。 （2）方法二： 这种方法是将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为1.2，则其最终得分为80*1.2=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数”。 经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。 二、解决部门经理对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响。 调整由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的非绩效差异主要有以下几种办法： （1）方法一： 设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整，具体如下：设公司整体绩效基准分为A，如员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分及为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A.这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相尽的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原由的业绩差异结构。 示例：某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=B-D=B-（C-A）=90-（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2=B1/A=85/75=1.13. 与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1=80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2= B1/A=75/75=1. 与甲不同部门的但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，

绩效管理工作体系与考核的区别与联系

绩效管理工作体系与考核的区别与联系 陈文泽:企业战略咨询专家 某大型民企副总 多年来一直担任多家企业的顾问工作曾在国家级大型刊物发表过十多篇学术文章 课程：企业产权制度与公司治理 企业发展战略管理 企业组织设计与组织变革 一、绩效、绩效考核和绩效管理工作体系的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。Bates和Holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 Campbell,Mccloy和Oppler等将工作绩效定义为――员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理工作体系的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理工作体系的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理工作是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特?巴克沃认为，绩效管理工作是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理工作的三大特征：第一，绩效管理工作着眼于企业整体战略;第二，绩效管理工作是一个双向式互动行为;第三，绩效管理工作是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理工作的区别 绩效管理工作体系与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理工作的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。

教师评价绩效管理与专业发展读后感

《教师评价：绩效管理与专业发展》读后感 卢静佳由上海教育出版社出版，华东师范大学教授王斌华编著的《教师评价：绩效管理与专业发展》一书，是一本专门探讨中小学教师评价理论与方法的著作。本书紧密围绕教师的教育工作，涉及教师评价、奖惩性教师评价制度、教师评价标准等内容，还对教学的实体进行了调查分析，具有较强的实用性，适合从事中小学教育的工作者的我们进行自我学习或教学参考。 随着科学技术和IT行业的迅速发展与推广应用，信息技术在教育领域发挥了前所未有的作用，同时给教育领域也带来了具大的机遇和挑战，传统的学校教育模式受到了具大的压力，信息技术工具使现代学校教育充满了更多地情趣、魅力和生机，也使学生获得了更多的民主、权利和自己活动的空间随着科学技术和IT行业的迅速发展与推广应用，信息技术在教育领域发挥了前所未有的作用，同时给教育领域也带来了具大的机遇和挑战，传统的学校教育模式受到了具大的压力，信息技术工具使现代学校教育充满了更多地情趣、魅力和生机，也使学生获得了更多的民主、权利和自己活动的空间。 在中小学信息化教学过程中，对教师进行科学、合理、公平、积极地评价，能最大限度地调动教师的工作积极性。从整个学校管理来讲，它是合理地使用和晋升教师的前提，是促进教师发展，提高教师素质的有力措施，也是学校科学管理教师的基础。 实施素质教育，关键在教师。科学合理地进行教师评价，促进教师发展，是学校管理中一个必须认真研究的课题。 一、教师评价的方法 １．教师等级考核评价 所谓“等级”考核，是指教师考评标准为若干等级，每个等级都有不同的考评标准，考评时根据客观事实，对照考评标准，作出较客观的价值判断。

几种绩效管理工具的对比分析

几种绩效管理工具的对比分析 在考核工具中，我们常见的绩效考核工具有MBO、KPI、BSC、OKR以及360度绩效考核，这些绩效考核工具的联系和区别在哪儿，企业应该如何选用适合自己的绩效考核工具呢？我们从MBO（目标管理）说起。 MBO（目标管理）的概念是管理专家德鲁克在其《管理的实践》一书中最先提出的。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，使组织和个人取得最佳业绩的方法。目标管理是组织使命在一定时期内的具体化，是衡量组织活动有效性的标准。目标管理亦称成果管理。有人将目标管理称为绩效管理的工具，但准确来讲目标管理是一种管理程序和方法。其不仅是现代管理思想的精髓，更是绩效管理的基础。许多绩效管理工具都是在目标管理的基础上发展起来的，具体如下： 以MBO为基础，产生了目标管理工具和绩效考核工具两个分支，绩效考核通常与奖惩挂钩，而目标管理通常不与奖惩挂钩。绩效考核工具采用的是奖惩驱

动，是公司要我做什么；其中，MBO是KPI的基础，KPI是在MBO的基础上优化后产生的，而BSC为KPI的指标分解找到了方向； 目标管理工具采用的是内在驱动，指的是在我的岗位上，我要做什么；MBO 是OKR的思路来源，而OKR是企业MBO运作的有效系统。 KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具各有其实施的基础和前提，也各有优缺点。KPI、BSC、OKR这三种考核管理工具对比分析如下： KPI=Key Performance Indicator，关键绩效指标 KPI是把企业的战略目标分解为可操作可量化指标的绩效考核工具；KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。KPI依据二八原理，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住这20%的关键行为，对之进行分析和衡量，就能抓住业绩评价的核心。 优点：KPI是企业战略目标的层层分解，有利于企业战略目标的实现； 有利于将组织利益和个人利益达成一致； 缺点：KPI没有可操作的指标框架体系，指标提取难度大； KPI并不是适合所有岗位，非量化的指标难以考核，； 过分依赖KPI，忽略人为因素和弹性，会陷入机械考核； 对于创造性的工作难以考核； BSC=Balanced Score Card，平衡计分卡 平衡计分卡是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考

绩效管理读后感

绩效管理读后感 根据老师的作业，我有幸拜读了《出色主管》一书，可谓受益匪浅。这本书的核心观点是：管理者的工作必须是卓有成效，卓有成效是可以学会的。 美国绩效管理专家罗卜特?巴克沃给绩效管理下的定义：“绩效管理是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成的协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确的目标和理解，并将可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来。” 沟通是指发送者与接收者之间的信息传递、反馈和互相理解的过程。彼得?德鲁克提出了沟通的四大法则：沟通是理解力；沟通是期望；沟通创造要求；沟通和信息是不同的。另外，德鲁克还认为：人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通，包括语言沟通（口头、书面等）和非语言沟通（身体语言、物体操控等）。” 绩效管理的四大环节绩效计划、绩效控制、绩效考核和绩效反馈，四个环节的纽带——沟通。在我第一次做的部门考核中有员工提出了激烈的反对和询问。现在反思是因为忽略了四个环节的纽带——沟通。在绩效控制的和考核的时候没有沟通而是直接绩效结果反馈。如果在绩效管理过程中，公司与职员之间有了隔阂，造成了被考核者对制定的绩效目标感到不合理，对管理者没有能很好辅导其解决难题感到不满意，对绩效考核的结果感到不公平，……；这时，考核者就需要针对这些问题与被考核者进行沟通、沟通、再沟通，把不通的管道打通，通过对流达成共识，以在沟通中实现员工和组织的绩效改善。不然，绩效可能会被抵制，当然达不到“可能受益的组织、经理及员工都融入到绩效管理系统中来”的目的。 绩效沟通的复杂性 绩效管理是一个信息量大，涉及面广，工作环节多，目标要求高的活动，应该建立开放式的沟通网络，使意见和信息资料公开。而这种沟通一旦采用开放式、全通道式的网络，其复杂性必然很高。 而且，从影响员工绩效的角度来看，不同的沟通要素可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下几个方面： （1）沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。 （2）考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。 （3）考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、帮助型、委托型。 （4）被考核者个性特征：包括被考核者的性格、能力、所处公司位置 （5）被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度，是不是愿意和主管沟通。 （6）沟通方式：邮件、会议沟通、面谈、电话等。 绩效沟通的阶段 从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。对于我们执行者来讲关键阶段是过程和结果两部分。 绩效过程辅导——过程频繁沟通 绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时的纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施；在实施中，通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的资源帮助，解决员工在经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。绩效考核本身不是为了将员工工资扣掉。 同时，应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。让绩效考核利益最大化。 在绩效实施过程中，沟通可以是正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：

绩效管理应遵循的六大原则

绩效管理应遵循的六大原则 随着企业的不断发展，绩效管理也逐步走入各企业中，成为评估考核员工的普遍方式。然而，在绩效管理实践中，企业由上至下往往会陷入这样的思想误区：高层管理者的“叶公好龙”现象，大家都说绩效管理好，不过那是针对下级管理者和基层员工的，真的考核到自己时，往往会百般抵触;中层管理者的盲从思想，不着力追求管理方法的改进，仅仅认为这是公司要求这样做的，只要按规定完成考核表就万事大吉了;基层员工的悲观情绪，他们会认为，考核就是扣分扣钱，那是管理者给自己上的“套”，从而片面理解了考核奖惩的正激励意义。从考核成效看，“重结果、轻过程”是要不得的，“员工严、中层紧、高管松”更是要不得的，这样的绩效管理体系是注定不能长久坚持的。 六原则助企业绩效管理效果升级 一、权责一致原则 各项绩效考核指标的主要作用，在于监控和考核相关的业务流程和每项业务流程所对应的工作岗位。绩效考核实施前提是必须解决企业战略清晰化、部门职能规范化、岗位责任细致化和业务流程合理化等基础管理问题，否则，根本不可能做好绩效考核。 所以，绩效考核首先要求明确考核对象，对考核对象承担的责任和赋予的权利有明确的界定，从而明晰管理层次的关系，减少部门摩擦，降低对立情绪，提高企业整体运行效率。 由此可见，科学的管理制度和细致的《岗位描述》是绩效管理的基础，对被考核者来说，只是考核你所在岗位的绩效表现，而不是针对你这个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业顺利实施下去，才会对管理者和员工起到绩效牵引的作用。 二、量化考核原则 绩效考核是通过系统量化的方法，对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量以及工作能力、工作态度进行公正、客观的评价。 绩效考核往往是单一的上级对下属进行审查或考评，考评者作为员工的直接上司，与员工的私人关系或个人喜好等方面的因素，在很大程度上影响绩效考评结果。 同时，考评者常常由于相关信息的缺失，而难以给出令人信服的考评意见，甚至会引发上下级关系的紧张和矛盾。因此，只有量化了的指标才具有操作价值。 在设置绩效指标时，对企业层面的关键业绩指标、部门层面的考核指标和业务层面的日常管理指标，要尽量做到指标量化，能用财务性指标量化的，尽量用财务性指标量化，不能用财务性指标量化的，尽可能准确的描述每种绩效表现和对应的奖惩幅度，从而使考评者能够准确把握绩效标准，公正的对被考核者作出评价。 三、兼顾公平原则 主要是合理设置考核权重，处理好集体与个人绩效的关系，关键是避免两重理解偏差：第一种情况是个人绩效突出，但因部门绩效不佳，受到牵连，导致个人考评结果不理想，从

《绩效管理试题》《西方经济学试题》社科院含答案

绩效管理试题答案 一、简答题（从以下五道题中任选三题作答，每题20分，共计60分） 1、请说明绩效考核与绩效管理的区别与联系是什么？并对其实际操作进行简单描述。 绩效考核与绩效管理的区别与联系：A、绩效管理是一个完整的过程，绩效评价只是管理过程中的一个环节。B、绩效管理注重信息的沟通与绩效目标的达成，绩效评价注重的是考核和评估。C、绩效管理贯穿于管理活动的全过程，绩效评价只出现在特定的时期。D、绩效管理具有战略性与前瞻性，绩效评价具有滞后性。绩效考核的实际操作描述：1、进行绩效考核的基础是岗位说明书，有岗位职责，工作标准，2、要有考核方案和目标，就是说有个游戏规则；3、做好原始记录，原始记录是考核的重要依据，任何一件事或是一项工作做得好坏一定要有记录，通过事实和数据说话，4、要有检查记录，平时的检查要有详细的记录；查询记录。对生产中控记录、员工工作记录、交接班记录、出勤情况整理统计。5、考核结果要反馈：其目的是为了让被考核人知道不足的地方是什么？绩效管理的实际操作描述：（一）绩效管理中的计划 1．制定绩效目标计划及衡量标准2．对目标计划的讨论3．确定目标计划的结果 1GRADUATESCHOOLCHINESEACADEMYOFSOCIALSCIENCES中国社会科学院研究生院（二）绩效管理中的辅导 辅导的方式有两种：

（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程 （2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。对于员工的参与，要求员工能够： （1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）（2）对自己实现的目标进行评估有效的辅导应该是： （1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的； （2）不仅限于在一些正式的会议上，强调非正式沟通的重要性；（3）明确并加强对实现目标的期望值； （4）激励员工，对员工施加推动力（推动力是指一种连续的需求或通常没有意识到的 关注）； （5）从员工获得反馈并直接参与；（6）针对结果目标和行为目标。（三）绩效管理中的评价 在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下阶段的计划等。在评价过程中需要管理者的具备较好的交流技能：如提问、倾听、反馈和激励等。 一般绩效评价的内容和程序包括以下几个方面：（1）量度：量度原则与方法

【最新2018】绩效管理读后感word版本 (3页)

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！ == 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ == 绩效管理读后感 绩效管理读后感（一） 最近，领导要求我草拟一个关于稿件的绩效管理办法。在思考和制定办法的过程中，锻炼了自己，也使我对绩效管理有了更加深入的认识，同时也体会到咱们公司绩效管理制定的来之不易，从而让我好好执行好好遵守咱们公司的规章。现在很荣幸将我在这个过程中的一些心得同大家分享。 首先，绩效管理要重视员工的自我主动性。应从激励着眼，纯粹为完成指标采用绩效考核单纯扣分是最简单的形式。赶鸭子上轿的做法也是不可取，其结果也只能适得其反。一个好的激励措施能使人主动的去完成任务，充分发挥自己的主观能动性。例如：在制定稿件奖励措施的时候，我会考虑制定每发表一篇加贰分的奖励，这样可以激励员工努力改善自己的绩效成绩而努力。 其次，要想得到什么就考核什么。例如：我期望的是每人都能完成一份稿件，我就会考虑在绩效管理里面考核这一项。而对于公司来说就是业绩指标，就像咱们公司的KPI指标。这能够反映公司战略要求、近期业绩目标、公司和部门的工作重点以及企业急需解决的问题。公司想要达到这个目标就会相应在绩效管理中规定此项内容加以评估。另外考核还应全方位，多角度。一方面可以掌握员工的整体绩效，另一方面还可以鼓励员提高学习热情和适应性。 再次，在制定绩效管理的时候还应该多征求员工意见，使他们都能参与到其中来，一来可以使绩效制定不至于产生过大偏差，而导致员工的抵触情绪，二来员工以管理制定者的身份参与其中，融进了自己的意愿，能真正体现自己的利益，从而认真遵守执行。 最后，绩效计划完成之后如何让员工一直保持执行的积极性，将执行变为自己的职业习惯，这就需要通过绩效考核不断强化，通过考核看看是不是按照计划做了，是不是完成了每个阶段的绩效目标；对执行者采取加分的奖励，对不执行者进行扣分的惩罚，只有这样才能使保证整个绩效管理的健康发展。 绩效管理是一把双刃剑，恰当地运用可以激发员工的斗志，加强团队的凝聚力，但一旦运用不得当，就会产生相反的结果。“三个和尚”在经历了没有水的痛苦后，认识到现阶段发挥团队的力量更重要。

员工绩效考核差距的主要因素

员工绩效考核差距的主要因素 绩效考核是现代人力资源管理的核心组成部分，也是企业发展的重要推动剂。绩效考核对于员工来说起到了引导的作用，引导员工向企业需求方向工作，告诉员工应该做什么，重点做什么。考核指标的选择一定要和企业的最终目标相一致，否则考核就会失去意义，还会产生对企业的目标相反的效果。 绩效诊断就是寻找产生绩效差异的原因，员工突出完成绩效或者与绩效标准相差较远时，往往是由多种因素造成的。概括起来，绩效考核与绩效管理中员工的绩效差距主要由三个因素造成： 1、环境因素当员工的绩效考核指标非常清楚，主管本人和组织各项制度也保证员工受到了足够的激励，但是员工的业绩仍然没有达到预期的绩效水平时，主管就应进行环境因素分析，判断是否存在内、外部的障碍导致员工无法完成既定的目标。 环境分析一般从以下角度进行：是否由于员工没有恰当的工具，充足的资源和信息;员工是否承担了过多的外部压力;是否工作标准没有明确、及时地与员工进行沟通;是否组织中缺乏标准化的操作程序;是否许多员工都存在同样的绩效问题。 当经过分析确实是由于环境因素造成员工绩效较差时，考核者应首先在本人权限范围内最大限度地排除它们，或尽可能减少环境对员工绩效达成的影响。 2、激励因素如果员工确实能够完全达到预期的绩效水平，但是事实上没有达到，那么，可能是由于缺乏激励或者是激励措施有问题，从而影响了员工的绩效。 对激励因素的分析，要从两个方面来考虑：一个是员工的态度问题;另一个是组织或主管的激励手段。如果属于员工的态度问题，那么就应该首先解决态度问题，分析员工是否对职业发展规划不明确，或者存在其他破坏员工工作的任何事情，态度问题不解决，任何预期的变化都是不会发生的。对主管或组织的激励手段进行分析时，通常的分析角度包括：判断员工出色的绩效表现是否会受到表扬;员工出色的绩效表现是否给其带来负面后果;绩效表现差的员工是否也会获得某种好处;员工对他们的绩效的质量是否清楚。 如果激励因素是问题的关键所在，则应增加正面的、肯定的激励措施，充分调动员工的工作热情，尽快消除员工对激励措施的疑问和不满，促使员工绩效的达成。激励问题绝不能够用培训来解决。 3、知识技能因素如果经过判断，发现组织和主管对员工实现绩效目标给予了足够的激励，而环境也没有对员工绩效产生负面影响，也不存在外部障碍的情况，但员工的绩效仍然存在问题，那么就要判断员工是否存在知识或技能的不足。 员工在知识或技能方面存在的问题可能表现为缺乏完成既定目标必需的经验和专业知识，也可能表现为员工缺乏应用这些知识和经验的相关技能。判断的主要依据为：员工过去是否曾经圆满地完成了工作任务;员工是否为这项工作受到过专门的培训;是否经常要做这项任务而员工总是不能正确地完成这一工作。员工知识或技能的不足，主要是通过培训来解决，通常采取在职培训和启发其自我学习的方式。 绩效诊断还有很多其他方法，如员工、主管、环境三因素分析，知识、技能、态度、外部障碍四因素分析等。

绩效核能读后感

绩效核能读后感 首先在我拿到书的时候，我特别感谢我的老板。他不单注重自 身能力的提高，还愿意带领着他的员工去共同进步。我必须足够的 努力才能不辜负老板的期望！ 书的引言就谈到：一个企业不谈绩效会怎样？ 通过我对全书内容的理解，如果没有绩效就没有目标，大家干 多干少会一样的，工作效能会越来越低，人效也会越来越低，这样 的企业如果能成功是偶然的，不成功是必然的。因此我们要设目标、控监督、做绩效。做绩效的目的是让企业有利润，员工收入增加， 并且每个员工都知道自己要做什么，哪些是关键点，如果这个点不 做就会影响企业的规划目标，同样会影响个人的工资收入。 因此我们就要从设立目标开始进行下面的工作， 书中详细提到几个关键公式：如何计算人效的公式，其中每百 元工资销售额可以用在我们海洋生物的育苗室和海参圈员工。 薪酬设计与变革，给我们规范了薪酬应该具有的特性：1.规范性：有相应规范的制度，员工根据制度就知道自己应该拿的工资范围，二不是要工资和谈工资。2.公平性：制度的制定要有公平性， 让员工认同，并顾忌到员工的感受。3.激励性：弹性薪酬的设立并 将绩效融合的工资中，而不仅仅是挂钩。4.增长性：让员工对企业 充满希望，看到未来的前景，并使员工能衡量出努力的价值。 过去的绩效考核以结果为考核目的，最后只有结果出来的时候 才知道考核结果，并且等结果出来了，一切也弥补不了了。未来我

们要做的绩效要重视过程——控制过程的关键点——并将关键点做为考核依据——从而进行考核——进而达到成功 对本书的阅读我知道我们过去做绩效经常存在的问题并且是下 一步我会重点去做的事：1、没有对被考核者进行有效的辅导。2、 考核过程及结果没能及时传递到本人。3、关键点没有设置考核目标。 预算与管控，在未来三年的绩效中我会重视预算的价值，督促 吕总、会计和各个核算单位的责任人将目标深入细化分解。每笔费 用都有责任人，并及时将一个周期的费用情况及时传达至发生部门，让每个核算个体对自己的费用做的心中有数。并及时做到改善。 书中的积分制是一种很好的方式，可以让员工主动想要做更多 的工作，而不是分内工作要安排，分外的更不想去做。下一步我们 会采用积分式绩效管理方式，让员工快乐的工作和绩考。 本书是通过十个章节的来讲述如何打造系统高效的薪酬绩效体系，如何抓住关键点并进行考核，从而将制度落地。

[绩效考核]不同绩效管理模式的利弊分析

【最新卓越管理方案您可自由编辑】 （绩效考核）不同绩效管理模式的 利 弊分析 20XX年XX月 寥年的企业咨询顾问经验，经过实战验证可以落地$丸行的卓毬管碎方案，嘀得您下戟拥肓

不同绩效管理模式的利弊分析于现代企业管理当中，企业管理的核心是战略管理，战略管理的核心 是人力资源管理，人力资源管理的核心是绩效管理。能够说，公司壹 切整体的管理运营均是以绩效为导向的，均是围绕绩效而展开的。所 以，我们研究绩效管理的原理和模式是非常重要的，不仅能够选择确定适合企业内部的绩效管理模式，也能够通过绩效管理，使企业达到设定的战略运营目标。 目前企业的绩效管理模式主要有360 度综合考核，基于KPI 的绩效考核，基于BSC的绩效考核，基于目标的绩效考核，主管述职考核, 以价值流为中心的绩效考核等考核模式，所有壹切的考核方法也是基于上述模式的延伸和变通。 壹．360 度综合考核 360 度考核也叫多视角考核或多个考核者考核，考核者可是被考核者的上级，下属，同级和外部考核者，如供应商和客户等。 能够说，考核的主体是很全面的，通过考核，形成定性和定量化的考核结果，积极地反馈至关联部门和被考核者，来达到改变行为，改善绩效的目的。 实行360 度考核要注意以下事项1．保证考核者的多角化，而且考核主体和考核过程公平。因为对于相同职位的被考核者，他的考核者壹定是统壹确定的，不能出现同壹岗位的不同员工让不同的考核者来进行考核。2．考核实

行匿名考核 为了保证考核结果的真实可靠，我们说于整个考核过程中，必须实行匿名考核。 3 ．考核壹定是基于胜任特征 胜任特征是指能将工作中表现优秀者和表现平平者区分开来的个体潜于的深层次特征。 我们不可能把员工所有的行为，包括定性和定量均壹壹进行概述和考核，我们只需把对员工绩效起主要影响的关键行为进行描述和考核就能够了。所以，我们的360 度考核要开展，壹定要建立企业内部职位的胜任特征考核模型。 360 度考核的优点主要有： 1．减少考核误差，考核结果相对有效因为考核的主体是多元化的，所以于考核结果上就显得相对比较公平，同时员工于接受上也更容易得多。壹个考核者说话不算话，但多个考核者壹起来说话，那不可能不算话了。 2．能够让员工感觉企业很重视绩效管理让多个主体参和考核，要调动众多部门的人员和资源，所以从整体绩效管理推动力来讲，对于员工参加和认识到考核重要性上是有壹定的助推力的。 3．能够激励员工提高自身全方位的素质和能力当下考核的要素可能也是多元化的，对员工综合素质要求比较高，要取得好的考核成绩，各方面均要严格

华为绩效管理法读后感_2100字

华为绩效管理法读后感_2100 字 客观、科学的学习和总结是成长的法宝，去掉糟 粕，吸收必要的精华，转化为自己的营养，开拓视野和思路。 面是相关的华为绩效管理法读后感，欢迎欣赏与借鉴。 华为绩效管理法读后感【篇一】华为的人力资源管理是今 日华为成功走向国际化的 秘密武器，任正非认为“对人的能力进行管理的能力才是企业的核心竞争力”，认为”华为唯一可以依存的是人，认真负责和管理有效的的员工是华为最大的财富，员工在企业成长圈中处于重要的主动位置”，每次人力资源体系调整和改革，其实体现的都是在向职工的太平意识宣战，鞭策安于现状、不思进取、躺在功劳簿上睡大觉的员工。 末位淘汰、自由雇佣、轮岗等，都是让人动起来， 活力起来，因为惰性和懈怠是大多数人的本性，只有通过些合适的制度和方法，让公司内部始终保持活力，才是企业发展和成长的之道。 干部能上能下，人岗匹配，易岗易薪，这些原本就 是现代企业制度建设的基本做法、常见做法。反观咱国有企业三项制度改革，呼喊了N 年，一直不能彻底实行，只在偶尔需要的时候出来亮一下相，无论领导者还是职工，都不会从心底里认可和尊重企业管理制度。让谁离岗、让谁解职、

给谁少些奖金，都会有声音冒出来，甚至会闹、无事生非。 干部人事制度改革，本就应该通过市场化竞聘、内 部竞岗等方式，让真正有能力做，有意愿做的干部担当起来，任期期满或出现能力与目标差距较大时即解聘或劝辞。 劳动用工制度改革，现在随着《劳动合同法》及相 关配套法规的日益完善，企业用工的形式唯一可以利用的劳务派遣的优势也会逐渐丧失殆尽，作为HR 只能运用自己的专业知识去规范劳动关系模块，适当参考部分专家律师等给出的一些建议性意见，确保自己公司在规范的轨道上前行。 薪酬分配还是大有文章可做。原有的所谓档案工资 制度早已寿终正寝，岗位工资是大势所趋，绩效工资适度调整，保持不同人员的薪酬水平有适度的市场竞争性和内在致性，当然也需要有适当的考核方法。作为HR 六大模块最 难做的绩效考核，是现代人力资源管理的重点，也是时下老 板们乐于做的，因为老板想要知道自己花得钱值不值。HR 身挑两头，一头是领导的要求和目标，头是员工对考核内 容及挂钩办法是否合理的质疑，不容易啊 华为绩效管理法读后感【篇二】 、自我认知 1、团队存在的价值 华为的理念是：为客户服务时华为存在的唯一理由。 企业存在的唯一理由都是为了客户的需求，而企业中的团队，

绩效管理与绩效考核的区别与联系

绩效管理与绩效考核的区别与联系 对待绩效考核，我们不能简单地把它等同于绩效管理，二者既有联系又有区别。绩效考核与绩效管理之间有什么区别吗？两者之间的联系又是什么？一起来看看吧！ 绩效管理与绩效考核的区别与联系一、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (一)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。bates和holton指出“绩效一种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进行概念的界定。 campbell, mccloy和oppler等将工作绩效定义为——员工所控制的与组织目标有关的行为。这一定义有三层含义：第一，绩效是一个多维度概念。即不存在单一的绩效变量，在多数情境中，与组织目标有关的行为是多种多样的。第二，绩效是行为，不一定直指结果。第三，这种行为是员工所能控制的。对绩效的正确认识是进一步进行绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建立高效绩效系统的前提条件。 (二)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员工担任职务职责的履行程度以及担任更高一级职务的潜力，进行有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估的项目、标准和目的没有形成统一的理解，不利于组织的发

展和绩效的改善。因此，从绩效考核发展为绩效管理是人力资源管理中的必然转变。美国学者罗伯特·巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个人的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。由此可以看出，绩效管理的三大特征：第一，绩效管理着眼于企业整体战略;第二，绩效管理是一个双向式互动行为;第三，绩效管理是一个持续的动态循环系统。 二、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在以下四个方面： (一)两个过程的人性观不同 传统的绩效考核的出发点是把人单纯当作实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防止员工的懒惰与懈怠。而绩效管理的人性观是现代的以人为本的人性理念。而所谓的以人为本就是相信每个人都有自我完善和自我实现的潜能。只要给予足够的信任与激励，每位员工都能够自觉地发挥积极性与创造性。 (二)两个过程的侧重点不同 绩效考核侧重于考核过程的执行和考核结果的判断，考核过程往往是单向命令式。而现代绩效管理侧重于持续的沟通与结果信息的反馈，尤其强调双向互动沟通。一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时沟通实施过程中的问题，获取反馈信息;另一方面，员工也需要不断了解绩效信息，以便更好地提高工作效率。

人力资源管理读后感

人力资源管理读后感 张雨桐人资一班1221510005 通过读有关人力资源管理的书，我逐渐了解我的专业是什么。他的含义，他工作的相关内容。让我对自己所学的专业有了进一步的了解。人力资源，从字面上我们可以将人力资源一分为二，分成人力和资源。人力是指人类的体力或智力的劳动和创造；资源是指能给人们带来价值和使用价值的客观物质。因此我认为可以将人力资源定义为，人类对客观世界的改造以谋求价值和使用价值。也有专家将其定义为，一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。这种定义法，以人的角度出发解释人力资源的含义。由于人力资源是依附于人身上的劳动力，和劳动者密不可分的，因此用人的数量和质量来反映人力资源。可以看出这两种定义分别从宏观和微观解释人力资源，人力资源既是个人能力的集合，也是一定范围内人的能力的集合。 人力资源至关重要，世界上的资源可分为：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源四大类。在我国，最早使用“人力资源”概念的毛泽东说过，世间一切事物中，人是第一个可宝贵的，一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。因此，人力资源是世界上最为重要的资源，也是第一资源。为什么这么说呢？首先，人力资源是一种基础资源，本身不能带来价值，但能够推动和促进各种资源实现配置和发展。其次，其他资源必须通过人力资源才能体现其价值，比如一块铁矿石离开人力资源的加工，成不了铁；一条河没人去打水，也就只是一条河，体现不了水文价值。大家都说21世纪人才最贵，也就道出了人力资源的重要性。

根据书中所说的，把人力资源管理分为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、薪酬与福利、绩效管理和员工管理这六大模块。 1、人力资源规划 也就是我们笼统说的方案和计划的组合，简单的打个比喻：“就像航行出海的船需要确定一个目的地定位好航标，同时需要一个有效的导航系统，以确保航行在正确的路线之上”。人力资源管理也一样，需要确定HR（人力资源）工作目标定位和实现的途径。人力资源规划的目的在于结合企业发展战略，通过对企业资源状况以及人力资源管理现状的分析，找到未来人力资源工作的重点和方向，并制定具体的工作方案和计划，以保证企业目标的顺利实现。人力资源规划的重点在于对企业人力资源管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和结果，结合企业战略，制定未来人力资源工作的方案。 2、招聘与配置 上面讲到人力资源的规划，既然有了规划，我们就要开始人员的招聘任用与配置。人员任用讲求的是人岗匹配，适岗适人。找到合适的人却放到了不合适的岗位与没有找到合适的人一样会令招聘工作失去意义。招聘合适的人才并把人才配置到合适的地方是才能算完成了一次有效的招聘。招聘和配置有各自的侧重点，招聘工作是由需求分析-预算制定-招聘方案的制定-招聘实施-后续评估等一系列步骤构成的，其中关键又在于做好需求分析，首先明确公司到底需要什么人，需要多少人，对这些人有什么要求，以及通过什么渠道去寻找公司所需要的这些人，目标和计划明确之后，招聘工作会变得更加有的放矢。人员配置工作事实上应该在招聘需求分析之时予以考虑，这样根据岗位“量身定做”一个标准，再根据这个标准招聘企业所需人才，配置工作将会简化为一个程序性的环节。招聘与