最新人事决策的八种模型

人事决策的八种模型

为了保证人才选拔的科学性,要利用现代人才测评技术,按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么,在这些信息收上来之后,如何进行决策呢？

所谓人事决策模型,就是收集和整合人事信息,最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中,企业的人事经理使用的评价方法越来越多,如面试、笔试、360度反馈等等,但是在做最终的用人决策时,人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底,他们经常发出这样的疑问,怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。之所以出现这种现象,问题出在整合人事信息的方式方法上,也就是他的人事决策模型不合理。

根据收集信息和整合信息方式的不同,可划分八种人事决策方法（见下表）。

收集人事信息的方法

整合信息的方法

判断

统计

判断

完全判断法

量化评估法

统计

因素解释法

完全统计

判断+统计

判断合成法

统计合成法

综合运用

综合判断法

综合统计法

1、完全判断法

收集信息时,采用的是主观判断的方式,而在做人事决策时,也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验,易受人的主观因素的影响,但却是许多企业实际在用的人事决策方法,一是因为这个方法简单易行,二是因为对其它方法缺乏认识和了解,也找不到合适的方法。

2、量化评估法

在收集信息时用主观判断的方式,而在做决策时采用了量化统计的方法,这就是主客观结合的量化评估法。举例来说,企业里做干部选拔时,由几位评委面试被评价者,按照几个评价要素对被评价者进行评分,然后把评分的结果进行统计处理,分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法,而在决策时用了量化统计的方法。

这种方法在人才测评中用得较多,但由于缺少专业训练和经验,用得不科学,使打分的结果与实际情况差异很大。

3、因素解释法

在收集信息时用量化方式,在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断,然后做出决策。比如,为了了解被评价者的个性特征,我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具,收集被测者个性特征方面的信息。被测评者答完问卷后,统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分,就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。有的被测评者在权力动机这个维度上得分较高,亲和动机得分中等偏低,决策者因此判断候选人比较适合从事团队领导者的角色。这里不是按照简单的分数统计,以一个分数线来决策的,而是决策者根据各测评维度的分数,结合自己的经验而进行的主观判断。

4、完全统计法

收集信息和做人事决策时,均使用了量化的方法。这种方法在面对较大量的候选人时,采用笔试筛选的方式,进行人事决策。比如,一个企业准备选拔30名后备干部,而报名的有150人,这个时候为了提高工作效率,就可以使用管理能力测试,作为一个筛选,经考试答题,得分排在前50名的人,可以直接录用,或者进入下一轮测试选拔程序。5、判断合成法

在收集人事信息时,既有主观判断的方式,也有统计计分的方式,而在决策的时候,对上述收集到的量化信息和主观印象进行总体判断,决定候选人是不是能够胜任。很多企业里在选拔人才时使用了较为多样性的方法,包括面试、笔试,面试属于主观判断收集信息,而笔试则多是通过量化计分收集信息。最后决策时,是决策者通过审阅被测评者

的考试得分和自己面试时的印象来作出决定,这就是用的判断合成的方法。

这种方式尽管使用了较多样的收集信息的手段,但是在根本上还是靠人的主观判断,缺少一个量化的模型,因此很难克服人的主观性对决策结果的影响。

6、统计合成法

为了尽量避免因主观评价造成的偏差,在实际的人事测评中,我们要求尽量做到量化,引入了统计分析的方法。目前人才评价方法中最准确的方法要数评价中心技术了,这种技术在收集人事信息时既有主观判断的方式,如面试、情景模拟,也有量化统计的方式,如笔试测验,文件筐测验,尽管收集信息的方式不同,最终都要对收集的人事信息进行编码、计分,最终通过一个量化的决策模型统计出结果。

7、判断综合法

统计合成法所提供的人事决策结果是完全量化的,按照一定的总体得分,有一个排序,比如第一名、第二名、第三名。但有时并不能完全依照名次去录取。当在真正做人事决策的时候,会考虑到测评之外的其他因素而决策是否真正去录用。比方说选拔一个企业一把手岗位人选时,其中一个人按照胜任能力在所有的被测评者中排在第一名,但是就是因为他只吃素食,在饮食方面不太适合去与方方面面的人员进行应酬,而这项工作又是作为地方的一把手非常重要的工作,所以也无法任用,只好用了第二名。这是属于在既定结果的基础上,又考虑到其他因素的影响来进行人事决策的情况。

8、统计综合法

在既定结果的基础上,又考虑到其他因素决策时,有时仍然可以用量化的方式,比如说还要考虑年龄因素时,就可以把年龄作为一个因素考虑到资格条件里面,按照岗位的要求进行计分。

作为专业的、科学的人事决策,做到人事决策信息的量化是非常重要的一个方面。但现实当中,决策者往往看见数字就头疼,即使偶尔的使用,也觉得数字化的评估结果,并没有比主观判断更准确,因而对把测评结果数字化并不怎么感兴趣,持一种怀疑的态度。从科学性上来讲,量化方法总比不量化的好。

解决了人才测评中人事信息收集和整合的客观化、系统化问题,就可以根据不同的需要建立起相应的录用决策模型,目前经常使有的录用决策模型主要有以下几种,如线性推理模型、多重回归模型、多重分段模型、连续栅栏模型、轮廓匹配模型等。这些录用决策模型的具体计算方式属统计学的范畴,每一种录用模型有其优势和不足的地方,可以结合具体的情况来使用,也可以把这几种录用模型综合起来使用。但不管怎么专业性强,这些录用决策模型是把许多主观的信息和客观的信息通过量化、系统的方法,转化成固定的统计模型,从而能提高人事决策的科学性。

以上讲了主观判断和量化统计方法在人才测评中的应用,主观判断比较接近于以前的“领导说了算”的方式,而纯粹的量化统计方法,又可能使信息收集不够全面和灵活。从现代企业管理的要求来看,因市场和人才竞争的加剧,“领导说了算”的人事决策方式风险越来越大,

前不久还出现了因领导干部在提拔下属时方法处理不当,造成下属采用极端手段给管理者造成伤害的事情。因此,把干部任免的话语权交给一套人事决策模型,而不是交给某一个或几个人,这必然大大提高决策的科学性。尽管国外人才测评技术在企业人才选拔上已经用得相当普遍,但是对国内的许多企业来讲,这种选人和用人的方式仍然是一种创新。

当然,量化的决策模型的前提条件是信息收集手段和胜任力模型的科学性。因此,在选拔干部时一定要建好岗位的胜任力模型,如果要外包,一定要选择专业水平高的机构。在这些条件还不具备的情况下,我们建议暂时把人才测评的结果做为人事决策的一项重要参考使用,而不是直接按分数高低直接决定用谁不用谁。

人力资源管理的3P模型

人力资源管理的3P模型 什么是人力资源管理的3P模型？ 所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal System）和薪酬管理系统（Pay Administration system）为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关系是： 根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。 它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资待遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 [编辑] 职位评价系统（Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程： 1.工作分析 工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题： （1）员工将完成什么样的活动？（What） （2）工作将在什么时候完成？（When） （3）工作将在哪里完成？（Where） （4）员工如何完成此项工作？（How）

人力资源管理专业人员通用素质模型

人力资源管理专业人员通用素质模型 胜任力（competency）也称核心能力，它是一系列能够使工作成功的独特及相关行为，这行为是由个人深层的特性（例如性格、行为、驱动力、价值观及技术）所引起。根据胜任力的定义，我们知道：一个人的性格、能力、推动力、价值观、知识和技术等个人的深层特性，将导致这个人的行为（这些行为是个人显示出来，但它可以被旁观者观察到），好的行为将导致成功的工作表现。每一个职业都有它区别于其他职业的胜任力，具体到HR，他们的胜任力是什么呢？ 培养人才 培养人才是人力资源管理人员所具备的最关键的素质之一。具体体现在，人力资源管理人员要成为“教练员”，就必须能够制定并宣讲人力资源的政策和制度，帮助各级主管承担激发下属潜能，培养人才和贯彻执行人力资源制度的责任；同时面向员工的时候，则成为“咨询师”，为员工答疑解惑。 影响力 人力资源管理人员要胜任“教练员”的角色，还必须具备一定程度的影响力，就像作为人力资源管理产品与服务的提供者与“营销员”，同样需要具备影响力一样，这种影响力主要体现在与员工建立彼此信任并达成共识的基础，成为员工利益的代言人；同时作为人力资源管理领域的专家，依赖专业权威性影响与推动企业的变革，发挥人力资源管理对企业运营实践的支持作用等方面。 人际理解力 人际理解力也是人力资源管理人员必须具备的关键素质之一。试想，如果人力资源管理人员无法敏感地倾听与理解员工的需求，无法基于企业与员工的需要提供人力资源的产品与服务，那么人力资源管理的价值如何体现？相应的人力资源管理所承担的一系列角色，包括变革推动者、战略合作伙伴等，又该如何落实？影响力和培养人才的素质又该如何发挥作用？ 关系建立 关系建立更多体现在人力资源管理与企业战略及运营之间达成某种契合与一致，从而驱动员工绩效与企业目标业绩之间实现良性循环的和谐状态，这实际上就是在素质意义上将人力资源管理作为对企业战略合作伙伴的理解。 客户服务 客户服务素质是建立在人际理解力基础上的，具体表现在倾听并积极响应客户（包括内部员工与外部客户）提出的问题与需求，并就此提供一系列的人力资源产品与服务，从而获得客户的满意。 专业知识与技能 作为人力资源管理方面的专家，人力资源管理人员必须具备一定的人力资源管理类专业知识与技能，特别是在必要时，还要掌握一套严密的人力资源管理技术与方法，从而打破任何人都能成为人力资源管理者的观念，在一定的程度上强化专业素养对于从事人力资源管理工作的基础与意义。

人力资源4P模型

人力资源4P模型 什么是人力资源治理4P模型 人力资源治理4P模型的提出 6.人与企业的匹配则要求在人力资源治理中必须使职员的价值观与组织的价值观相匹配，职员的期望与组织的期望相匹配，职员的责任与组织的责任相匹配。社会心理学者Blau认为，职员与企业之间的关系可区分经济性交换与社会性交换两种形状，同时他指出尽管这两种交换关系存在着差异，但同样都必须建立在互惠的基础上。因此要做到人与企业的匹配，确实是要通过素养治理、岗位治理、绩效治理和薪酬治理对职员进行聘请前、聘请中和聘请后的治理，从而用有形劳动契约和无形心理契约双重纽带把职员与企业联系起来，一方面使职员拥有其工作所要求的知识、技能和能力，并培养职员对组织的认同感、归属感和献身精神，另一方面持续满足职员在内在酬劳和外在酬劳上的期望和需要。 人力资源治理4P模型的内容 人力资源治理4P模型内容包括:素养治理、岗位治理、绩效治理和薪酬治理，如下图: ①素养猎取治理，即通过素养测评和聘请甄选，在素养模型的指导下，使组织获得某种优势资源； ②素养保持治理，即通过鼓舞体系的构建把某种优势资源保留在组织内； ③素养增进治理，即通过职员培训和职业生涯规则，持续提升职员的岗位胜任力和终身就业能力； ④素养使用治理，即通过为职员制造发挥聪慧才智的工作岗位、工作环境和工作舞台，使职员素养得到充分利用并促使其潜能得到充分激发。由此可知，战略指导下的职员素养治理既提升了职员自身素养和就业能力，又提升了其企业服务能力和工作胜任能力，实现了企业与职员的共同进展。

4P模型的岗位治理是动态变化的，必须综合考虑多种因素，从而确定到底是把人改造得习惯岗位依旧把岗位改造得习惯人，到底是因人设岗依旧按岗找人，以及如何实现之。具体来讲包括以下几个方面的内容： ④职员上岗和下岗的治理，即动态地确定什么样的职员是与岗位是匹配的，如何进行职员上岗的引导和下岗的面谈，如何进行下岗幸存职员的治理以及如何对待离岗职员的再上岗，等等。 4P模型的绩效治理包括以下几个方面的内容： ③绩效的考评治理，即通过一定的考评程序，采纳科学的考评方法，对各层次的绩效进行公平和客观地考核和评定； 其具体内容由以下几个方面构成： ③薪酬的体系治理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的治理，还包括如何给职员提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的治理； 人力资源治理4P模型的评判 人力资源治理系统设计的P-O模型 企业目标是人力资源治理系统设计的动身点，职位分析、绩效考评和薪酬设计差不多上为了通过人力资源治理系统的优化为企业目标的实现提供有力支持； 职位分析为绩效考评提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别； P-O模型的内容分析 确定考核内容和方法 对每一岗位的工作都能够从稳固性、程式性和独立性三个方面的特徵来考察。稳固性是指工作内容和工作环境的稳固程度；程式性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指承诺个人在工作完成方面进行自我决策的程度。 岗位分析的结果决定了绩效考核的内容和方法，岗位不同，考核的内容和方法相应有所不同。

六维度人力资源胜任力模型

六维度人力资源胜任力模型 可信任的积极实践者、文化管理者、人才管理者/组织设计者、战略变革设计者、业务联盟、日常工作的战术家，这六大维度构成了2007人力资源胜任力模型。 一、可信任的积极实践者。HR应既可信任（被尊敬、欣赏和听从）又积极（提供观点，持有立场，挑战设想）。他们才是有主见的人力资源从业人员。 可信任的积极实践者核心要素：公正地传导人力资源成果、建立信任关系、信息共享、有主见地从事人力资源工作 怎样成为一名可信任的积极实践者？尤里奇指出，HR必须努力做到以下6点：以倾听为基础达成共识、一起分享、尊重差异、获得直线经理支持要从简单事情开始、对业务要有自己的观点。 二、文化管理者。HR鉴别、清晰表述和协助塑造公司文化。文化不仅仅是单一事件，而是由一系列活动组成。作为文化管理者，HR不仅尊重传统文化而且帮助塑造新型文化。他们指导经理人如何在行为中传递文化并推动文化；他们把文化标准融入到人力资源实践和流程中；使员工真切地感受文化。 文化管理者核心要素：推动文化、塑造文化、颁布文化、使文化个性化 怎样成为一名文化管理者？尤里奇向大家分享了自己的故事。8年前，他经常旅行，无聊时他就开始记录航班晚点情况，几年下来记录了厚厚一本。他把整理好的晚点记录寄给了航空公司的总经理，并附上了一张3天咨询费的账单。很快，老总回信了，他希望尤里奇为公司重新梳理文化，“我们希望公司文化体现公司的规范与期望，并体现在员工的行为当中，”“你们并不懂文化是什么！”尤里奇在回信中毫不客气，“文化不是自内向外考虑，而是应该由外而内。” 文化不是贴在墙上的声明，而是建立在客户心目中的企业品牌。身为HR，也应该由外而内，一切从客户角度出发，了解自己公司著称的3个特征、用客户语言对话、使员工与客户加深了解、改变文化传递流程，从而努力成为一名文化管理者。 三、人才管理者/组织设计者。HR应掌握人才管理与组织设计方面的理论、研究和实践。人才管理着重于个体如何进入组织、晋升、内部流动或退出。组织设计则关注能为企业运作产生影响的组织架构、管理和流程。 人才管理者核心要素：确保现在与未来的人才、培养人才、塑造组织、设计激励体系、营造沟通机制 四、战略变革设计者。HR知道如何产生变革，知道变革要有助于经营的成功，特别是HR能把内部的组织变革与外部的客户期望联系起来。这有助于使客户导向的企业战略对公司员工来说真正变为现实。 战略变革者核心要素：促进变革、保持战略灵敏度、客户参与 怎样成为一名战略变革设计者？尤里奇给HR列了一项变革核对单：是否具备强

《数据模型与决策》学习心得

《数据模型与决策》学习心得 ——运用运筹学的理念定会取得“运筹帷幄，决胜千里” 运筹学问题和运筹思想可以追溯到古代，它和人类实践活动的各种决策并存。现在普遍认为，运筹学是近代应用数学的一个分支，主要是将生产、管理等事件中出现的一些带有普遍性的运筹问题加以提炼，然后利用数学方法进行解决。界定运筹学作为在科学界的一门独立学科的出现，应当说是在1951年，即P. M. Morse和G. E. Kimball 的专着“运筹学方法”出版的那一年。运筹学的思想贯穿了企业管理的始终，运筹学对各种决策方案进行科学评估，为管理决策服务，使得企业管理者更有效合理地利用有限资源。优胜劣汰，适者生存，这是自然界的生存法则，也是企业的生存法则。只有那些能够成功地应付环境挑战的企业，才是得以继续生存和发展的企业。作为企业的管理者，把握并运用好运筹学的理念定会取得“运筹帷幄之中，决胜千里之外”之功效。 一、企业发展原则与战略管理 企业战略管理是企业在宏观层次通过分析、预测、规划、控制等手段，充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。随着我国经济市场化的日益加深，市场竞争日趋激烈，我国企业面临着更多的环境因素的影响与冲击。企业要求得生存与发展，必须运筹帷幄，长远谋划，根据自身的资源来制定最优的经营战略，以战略统揽全局。企业战略过程包括，明确企业战略目标，制定战略规划，作出和执行战略决策，并最后对战略作出评价。企业战略管理作为企业管理形态的一种创新，应是以市场为导向的管理、

是有关企业发展方向的管理、是面向未来的管理、是寻求内资源与外资源相协调的管理、是寻找企业的长期发展为目的。也就是将企业看作一个系统，来寻求系统内外的资源合理分配与优化，这正体现了运筹学的思想。我国企业战略管理的内容应根据自己的国情，制定对应的战略。主要侧重规定企业使命、分析战略环境、制定战略目标。中国现在绝大部分商品已由卖方市场转为买方市场，知识经济正向我们走来，全球经济一体化的程度在加深，我国企业不仅直接参与国内市场，还将更直接面临与世界跨国公司之间的角逐，企业间竞争的档次和水平日益提高，因而企业将面临更加复杂的竞争环境。只有确定了宏伟的奋斗目标，才能使企业凝集全部的力量，众志成城，向一个共同方向努力，争取实现有限资源的最有效的利用。显然，运筹学理念的作用举足轻重。 二、企业生产计划与市场营销 1、生产计划。使用运筹学方法从总体上确定适应需求的生产、贮存和劳动力安排等计划，以谋求最大的利润或最小的成本，运筹学主要用线性规划、整数规划以及模拟方法来解决此类问题。线性规划问题的数学模型是指求一组满足一个线性方程组（或线性不等式组，或线性方程与线性不等式混合组）的非负变量，使这组变量的一个线性函数达到最大值或最小值的数学表达式. 建立数学模型的一般步骤： （1）确定决策变量（有非负约束）；对于一个企业来说，一般是直生产某产品的计划数量。 （2）写出目标函数（求最大值或最小值）确定一个目标函数；

智慧树知到《人力资源管理》章节测试答案

智慧树知到《人力资源管理》章节测试答案 第一章 1、人力资源是人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。 A:对 B:错 答案: 对 2、人力资源与人力资本之间的区别首先在于将“人力”视作“资源”还是“资本”。 A:对 B:错 答案: 对 3、人力资源开发与管理指运用现代化的科学方法，对于一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织与调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织目标。 A:对 B:错 答案: 对 4、录用甄选要在招聘的基础上进行，没有人来应聘，就无法进行甄选。 A:对 B:错 答案: 对 5、人力资源战略与企业战略配合，可以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，帮助企业实现其战略目标。 A:对

B:错 答案: 对 6、适龄就业人口是指 A:尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人 B:处于劳动年龄之内，已经从事社会劳动的人 C:已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人 D:处于劳动年龄阶段，正在从事家务劳动的人 答案: 处于劳动年龄之内，已经从事社会劳动的人 7、下列不属于人力资源的是 A:教师 B:企业家 C:乞丐 D:大学生 答案: 乞丐 8、人力资源判断的标准是①处于劳动年龄阶段②具有劳动能力③具有劳动意愿A:①② B:①③ C:②③ D:①②③ 答案: ①②③ 9、“好吃懒做、唯利是图”符合下面哪种人性假设 A:经济人

B:社会人 C:自我实现的人 D:复杂人 答案: 经济人 10、劳动能力随着时间的推移而得以积累、延续和增强。说明人力资源具有 A:再生性 B:增值性 C:智力性 D:时效性 答案: 再生性 第二章 1、人力资源管理是对人进行的管理，因此对人的基本看法将直接决定着人力资源管理的具体管理方法，人性假设从而也就构成了人力资源管理的一个理论基础。 A:对 B:错 答案: 对 2、人的需要有高级和低级之分，从低级到高级可划分为多个层次，人的最终目标是满足自我实现的需要，寻求工作上的意义。 A:对 B:错 答案: 对 3、人的很多需要不是与生俱来的，而是在后天环境的影响下形成的，一个人在组织中可以形成新的需求和动机。 A:对

人力资源经理的胜任力模型研究(doc 8页)

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人力资源经理的胜任力模型 一、人力资源经理胜任力模型研究的意义 胜任力是指一系列能够使工作成功的、非显形的个人特征组，如：个人的知识、技能、经验、素质、价值观，等等，这些特征将直接影响个人的行为方式和工作表现。正因为胜任力是相对于某一个或某一类职位而言，因此，不同的岗位或岗位族都具有区别于其它岗位的胜任力要求。 近年来，对于胜任力的研究和应用开始普及，各国、各类学术组织分别提出和推广各类职业标准。所谓职业标准，实际上就是胜任力的知识和技能方面的专业标准。其中，美国国际人力资源管理协会（IPMA）推出的人力资源素质模型－IPMA Competency Model为国内大量培训和咨询机构所使用，在国内人力资源管理学界具有一定的影响。 在使用上述模型的过程中，笔者也发现了一些问题，例如：其所定义的四种角色：人事管理专家、业务伙伴、领导者和变革推动者，四种角色的分类标准不是互斥的：其中，人事专家、业务伙伴、领导者是一种定位，变革推动者是一种行动角色，而变革推动本身就是领导者的职责所在，上述标准与我们通常所采用的管理体系和管理标准有所差异，每次授课的过程中，人力资源工作者们都会问到上述问题，因此，尝试建立逻辑合理的、具有中国特色的人力资源经理胜任力模型，就成为我的研究主题之一。 二、人力资源经理－特殊的人群

之所以称人力资源经理为“特殊人群”，主要是其独特的工作性质：与企业其它部门、条线或业务单元的工作对象不同，人力资源经理的工作对象是人才，是企业的干部和员工，人力资源经理承担着规划人才、招聘和引进人才、提出人才使用建议、培训和开发人才、全面考核人才、合理赋薪与有效激励人才、帮助人才规划职业发展、干部梯队建设、控制人力成本等一系列与人才相关的管理、开发和服务职能。从我所接触的企业来看，当前人力资源经理的工作角色主要有如下类型： 人事管理者型：此类型的人力资源经理一般从事人事管理多年，对于企业熟悉和了解，全面负责人事管理事务以及基本的人力资源管理工作（如：招聘、考核、薪酬、培训，等等），但对于先进的人力资源管理技术掌握和使用不多，主要是完成人力资源管理的基本职能，在企业的决策中具有一定的影响力，传统国有企业的人力资源工作者多属于此种类型； 业务支持者型：此类型人力资源经理的使命是支持业务的直接实现，例如，保险行业、软件外包行业、超市连锁企业，需要进行大量的、持续的招聘、培训工作，上述企业的人力资源经理是业务实现的直接支持者和参与者，甚至被认为是“一线部门”； 专家型：在某些分工细致、管理水平较高的企业，人力资源经理划分为不同的职能模块，例如：专门负责培训与开发的人力资源经理，这些管理者往往是此方面的资深专家，为整个企业提供上述方面的支持和咨询，大型外资企业以及部分改制后的大型国有企业的人力资源经理属于上述类型； 决策者型：在某些规模较小的企业，人力资源管理者有时本身就是决策层的一员，其核心使命是决定人员的引进、使用、付薪、晋升、考核等，具有较大的人事决策权，是总经理或总裁的重要业务伙伴。中小规模民营企业、成长期企业的人力资源经理多属于上述类型。

最新人事决策的八种模型

人事决策的八种模型 为了保证人才选拔的科学性,要利用现代人才测评技术,按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么,在这些信息收上来之后,如何进行决策呢？ 所谓人事决策模型,就是收集和整合人事信息,最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中,企业的人事经理使用的评价方法越来越多,如面试、笔试、360度反馈等等,但是在做最终的用人决策时,人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底,他们经常发出这样的疑问,怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。之所以出现这种现象,问题出在整合人事信息的方式方法上,也就是他的人事决策模型不合理。 根据收集信息和整合信息方式的不同,可划分八种人事决策方法（见下表）。 收集人事信息的方法 整合信息的方法 判断 统计 判断 完全判断法 量化评估法 统计 因素解释法

完全统计 判断+统计 判断合成法 统计合成法 综合运用 综合判断法 综合统计法 1、完全判断法 收集信息时,采用的是主观判断的方式,而在做人事决策时,也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验,易受人的主观因素的影响,但却是许多企业实际在用的人事决策方法,一是因为这个方法简单易行,二是因为对其它方法缺乏认识和了解,也找不到合适的方法。 2、量化评估法 在收集信息时用主观判断的方式,而在做决策时采用了量化统计的方法,这就是主客观结合的量化评估法。举例来说,企业里做干部选拔时,由几位评委面试被评价者,按照几个评价要素对被评价者进行评分,然后把评分的结果进行统计处理,分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法,而在决策时用了量化统计的方法。 这种方法在人才测评中用得较多,但由于缺少专业训练和经验,用得不科学,使打分的结果与实际情况差异很大。

职业决策理论模型

职业决策理论模型 Tiedeman（泰特曼）模式 Tiedeman受white(1952)研究人类生活和生存竞争的个人主义思想的影响，根据Erikson(1950)划分的心理发展八个阶段理论，认为职业发展与人的心理发展是同时进行的，并特别强调自我同一性发展与职业决策发展的一致性，提出了一个以分化与整台贯穿职业决策过程的模式。 一般来说．分化是一个自我评价的过程，或是通过同一性和所从事或学习的职业的特点耗直我融入职业世界中的过程。在决策过程中，分化指对可考虑韵事件作分析；整合则是将分化的部分再予以统合，以符合个体钧需求。这两种心理作用在整个理性的决策过程中不断进行。 整个职业决策过程分为两个阶段、七个步骤。 第一，预期阶段(anticipation)，该阶段可分为四个步骤： (1)试探(exploration)：考虑不同选择方向及可能目标； (2)具体化(crystalization)：经过对各种选择方向或目标优缺点的斟酌，情况逐渐清楚；

(3)选择(choice)：选定一个能解除目前困扰的目标； (4)明确化(clarification)：再审视，修正与调整准备要行动的目标。 第二，实践与适应阶段(implementation and adjustment)包括三个步骤： (1)入门(introduction)：开始执行自己的选择，也是新经验的开始，在新的环境中，争取他人的接纳； (2)转化(reformation)：调整步伐与心态，专心一致，肯定在薪环境中的角色，全力以赴； (3)整合(integration)：个人的信念与集体的信念达到平衡与妥协。 其中第一阶段的主要任务是作出职业决策，而第二个阶段则是对前一阶段的决策钧实践和检验。 后来，Anna Miller-Tiedeman和David-Tiedeman在先前模式的摹础上，对决策结果的合理性标准、决策过程进行了深入研究，提出了个人主义论的职业决策模式。关于决策结果的合理性标准问题，Tiedeman(1990)认为：决策的合理性是指决策结果符合个人现实的程度。现实是个体对决定环境的一种觉察。一个人作了决定，要符合谁的现实呢？他们认为现实可以区分为两种：个人现实与集体现实。 个人现实(personal reality)是一种主体的现实，主要说明个人知觉到什么是对的，纯粹是一种感觉，决策者觉得自己所作的决定或方向是对的、恰当的，其过程是朝着符合自己需要的方向发展的。 集体现实(common reality)是一种客体的现实，是指别人认为决策者该

典型的五种人才模型

谈人才管理，躲不开各种人才模型，今天梳理一下几个典型派别。 一 能力派——ATD为例 这个门派信徒众多，常见的有“xx人才发展模型、xx胜任力模型、xx领导力”，他们共同点都是以“能力”为中心，尽管不同的派别对“力”有不同的理解。 “能力派”的逻辑很容易理解，主要路径：企业发展靠的是“核心竞争力”（战略、技术、运营等）-->核心竞争力来自企业“关键人才”（核心员工、高管、骨干等）-->关键人才重点要做“能力输出”（领导力、创新力、洞察力等） 只要提到“人才模型”，很多大机构和企业，都是以“能力发展”为轴心， 以ATD最新的2019年版的人才发展模型为例。ATD（Association for talent development）是美国著名的人才发展协会。

这个人才模型怎么理解？ 三种颜色代表三个领域的核心能力——“个人能力”、“专业能力”、“组织能力”，请大家重点关注“个人能力”与“组织能力”。 1、个人能力——指普通人才的能力提升指南，包括沟通、决策、领导力、项目管理、合规、终生学习等七大项。 2、专业能力——指专业性人士的能力提升蓝图，包括技术应用、知识管理、领导力发展、教练技术等，也是七大项。

3、组织能力——这个内容比较多，包括业务洞察、业务伙伴、组织发展、变革管理、数据分析能力等八大项，适合公司所有人才。 这个模型给谁用的？ ATD说，只要是从事人才发展相关领域工作的人都可以这个模型作为指导。换句话说，这个模型主要给咨询公司和培训公司的人才顾问用的，不是直接给HR用的。 就像每年巴黎时装周，模特穿什么衣服代表什么潮流，这是给服装产业做“风向标”的，不是让老百姓直接照样式做服装。 所以，这个模型对HR来说，最主要的作用是了解“人才发展”趋势的。 二 战略派——DDI为例 这个派别的模型也不少，他们的“人才模型”主要逻辑是“上接战略、下接运营”，到底怎么接的呢？ 我们来看，另一家人才管理机构DDI的“人才战略发展模型。”

人力资源管理的模型

人力资源管理的3P模型 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。所谓3P模型，即由职位评价系统（Position evaluation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administretion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。它们之间的关系是： （省略图） 即根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 一、职位评价系统（Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程： 工作分析

人事决策的八种模型(一)

人事决策的八种模型(一) 为了保证人才选拔的科学性，要利用现代人才测评技术，按照一套科学、完整的流程来收集人事决策信息。那么，在这些信息收上来之后，如何进行决策呢？ 所谓人事决策模型，就是收集和整合人事信息，最终做出用谁不用谁的程序和方法。现实当中，企业的人事经理使用的评价方法越来越多，如面试、笔试、360度反馈等等，但是在做最终的用人决策时，人事经理报上去的结果总是让企业老板觉得没底，他们经常发出这样的疑问，怎么与实际当中所了解到的情况不一致呢？这种方法不太准吧。之所以出现这种现象，问题出在整合人事信息的方式方法上，也就是他的人事决策模型不合理。 根据收集信息和整合信息方式的不同，可划分八种人事决策方法: 1、完全判断法 收集信息时，采用的是主观判断的方式，而在做人事决策时，也是用主观判断的方式。临床法主要靠的是评价者的经验，易受人的主观因素的影响，但却是许多企业实际在用的人事决策方法，一是因为这个方法简单易行，二是因为对其它方法缺乏认识和了解，也找不到合适

的方法。 2、量化评估法 在收集信息时用主观判断的方式，而在做决策时采用了量化统计的方法，这就是主客观结合的量化评估法。举例来说，企业里做干部选拔时，由几位评委面试被评价者，按照几个评价要素对被评价者进行评分，然后把评分的结果进行统计处理，分数高者予以录用。这种方法在收集信息时用了面试这种主观判断的方法，而在决策时用了量化统计的方法。 这种方法在人才测评中用得较多，但由于缺少专业训练和经验，用得不科学，使打分的结果与实际情况差异很大。 3、因素解释法 在收集信息时用量化方式，在决策时根据收集到的量化信息进行主观判断，然后做出决策。比如，为了了解被评价者的个性特征，我们会使用一些信度和效度比较好的心理测验工具，收集被测者个性特征方面的信息。被测评者答完问卷后，统计出被测评者在问卷中每一项测评维度上的得分，就可以用来判断被测评者的个性方面的特征。有的

人力资源3P模型

力资源管理的3P模型 在新世纪的竞争环境下，人力资源将成为推动企业发展的关键因素，是企业获取利润的重要手段。企业的兴衰成败、实力强弱已不再取决于企业拥有的物资资本，而首先在于知识的拥有和创新能力，高素质的员工和具有专业知识的人才将是一种战略资源，将是企业争夺的焦点。因此企业的人力资源管理也将进行理论上和模式上的创新，把企业的人力资源管理提到战略地位上来考虑。而3P模型就是抓住了现代人力资源管理的核心理念和关键技术，充分关注企业的战略目标。所谓3P模型，即由职位评价系统（Position eval uation system）、绩效评价系统（Performance appraisal Sistem）和薪酬管理系统（Pay administ retion sistem）为核心内容构成的人力资源管理系统。 根据企业的生产经营特点和战略目标进行职位评价，明确所有员工各自的职位职责，根据企业的职位评价结果，设计人力资源的工作绩效考核方案和工具，并用这些考核方案和工具对企业所有员工进行定期考核。并根据绩效考核结果，设计工资福利及其奖金发放方案和工具。职位评价系统、绩效评价系统与薪酬管理系统三者是有机联系的统一体。它们三者的有机联系，可以充分体现公正、合理、科学竞争的原则，强调个人努力与团结协作的统一性，工作报酬和工作奖惩的统一性，员工个人命运与公司命运一体化，不强调资历而看重现实的工作表现，定量评价与定性分析相结合，业绩考核与工资将遇、奖惩相互依存，考核是人事决策的客观依据，待遇奖惩是考核的结果。以此构成一个完整清晰易于操作的人力资源管理系统。 一、职位评价系统（Position evaluation system） 职位体系是企业员工要完成的各项任务和职责的集合，是实现企业战略目标的客观要求。职位评价系统的建立一般有三个过程：1. 工作分析工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What） （2）工作将在什么时候完成？（When） （3）工作将在哪里完成？（Where） （4）员工如何完成此项工作？（How） （5）为什么要完成此项工作？（Why） （6）完成工作需要哪些条件？（Which）

战略人力资源管理8P模型

战略人力资源管理8P模型 一、战略人力资源管理的内涵与特征 Devanna（1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中首次提出了战略人力资源管理的概念，标志着战略人力资源管理研究领域的诞生。比尔等（1984）的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。 Wright & Mcmahan（1992）给出了战略人力资源管理的定义。即为企业能够实现目标所进行和采用的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理行为。这个定义突出了战略人力资源管理的四个内涵和特征：①重点在于战略性的人力资源。这些被称为战略性的人力资源对于支撑企业战略目标的实现具有某种决定性的作用和某种程度的专用性和不可替代性。企业拥有这些人力资源是企业获取竞争优势的源泉。②人力资源管理的系统性。企业为了获取竞争优势而部署的人力资源政策、实践以及方法、手段等构成一个互相协调、互相支持的战略系统。③人力资源管理的战略性。人力资源管理职能人员应成为企业的战略伙伴。战略人力资源管理要求人力资源管理者站在企业战略的高度，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。④人力资源管理的目标导向型。战略人力资源管理不同于事务型的人力资源管理，战略人力资源管理必须为促成企业战略目标的达成服务。 Martell & Caroll也给出了战略人力资源管理的定义，他们认为战略人力资源管理具有如下特征（见表1）。 表1 战略人力资源管理的特征与内涵 二、企业实施战略人力资源管理的意义 （一）人力资源管理是企业获取持续竞争优势的源泉。战略人力资源管理学说与

战略的资源学派可谓一脉相承，这一学说认为战略人力资源管理是企业的战略资产。战略人力资源管理思想一经提出，便引起了学者们极大的研究热情，欧、美、日企业的管理实践证明，战略人力资源管理是企业获得长期可持续竞争优势的战略途径。 Wright等（1994）首先区分了企业的人力资源和人力资源实践，指出企业的人力资源是企业的人力资本集合，而企业的人力资源实践是用来管理人力资本集合的人力资源工具。因为能够为企业赢得持续竞争优势的资源必须是有价值的、稀缺的、不可替代、难以模仿，而一些单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以他认为人力资源实践不能作为持续竞争优势的基础，而具有高技巧和高激励工作动力的人力资本集合才是持续竞争优势的关键。Lado & Wilson（1994）提出人力资源不能作为持续竞争优势的基础，人力资源实践才是持续竞争优势的源泉。Pfeffer （1997）也认为人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉。美国人力资源管理专家劳伦斯·克雷曼在其所著的《人力资源管理：获取竞争优势的工具》一书中指出：当今，成本领先、产品差异化是研究战略人力资源管理的出发点和导向，人力资源管理实践对竞争优势有直接关系。企业招聘、挑选、培训和报酬直接影响成本领先，而所有人力资源管理实践可以直接影响员工对客户的服务方式、态度和水平，从而直接影响竞争优势。苏方国、赵曙明（2003）赞同人力资源实践是企业持续竞争优势的源泉的观点。本文作者赞同后一种观点。战略人力资源管理是在战略目标指导下长期的、统一的管理理念，是以长期利益为指导，以形成企业长期竞争优势为目的的统一管理模式，它可以使企业形成长期竞争优势，并使这种优势实实在在地持久下去。战略人力资源管理通过系统的人力资源实践和过程，确保企业能获取、保持和发展独特的人力资本，为企业赢得持续的竞争优势。Becker & Gerhar认为人力资源系统由长时期被开发出来的政策构成，而且不能被竞争对手在市场中简单购买获得。 （二）战略人力资源管理是促成企业达成战略目标的一种人力资源活动模式。在战略人力资源管理的概念提出以前，很多企业虽然提出了远大的战略目标，但由于人力资源管理未纳入战略范畴，不能为其战略目标的实现提供执行保障，因此企业战略最终成了空洞的口号。这一现实促使人们反恩人力资源管理与企业战略的关系，由此产生了战略人力资源管理的思想，并在企业付诸实践。从而确保企业的战略目标的贯彻执行。 进行战略人力资源管理，不仅能够实现人力资源管理各项职能之间的有效匹配，使之服务于统一的战略目标，而且能够使人力资源管理部门参与企业战略的制定与实施过程，创造实施战略的适宜环境，发挥“战略伙伴”的作用，使人力资源管理与企业战略保持动态协调。 三、战略人力资源管理8P模型 Devanna，Fombrum & Tichy（1984）提出了—个战略人力资源管理的基本框架图（见图1），他们认为当企业外部环境变动时，将会影响组织内部的战略、组织结构以及人力资源管理，通过兰者之间相互协调整合，使组织能迅速适应环境的变化。同样组织内部也需自发地调整战略、组织结构与人力资源管理，才能构建出完整的战略人力资源管理，将人力资源管理提升到战略性角色。

CK人力资源八大模块

人力资源八大模块

人力资源3P系统是指岗位分析系统(position and job analysis system)、薪酬系统（pay system)和目标绩效系（performance management system)，3P所关注的问题是人力资源系统中最核心的责任机制问题、分配机制问题和激励机制问题。 人力资源管理四模块：选人、育人、用人、留人 人力资源管理五模块：1、招聘、2、培训、3、绩效、4、薪酬、5、员工关系。 人力资源管理六大模块:1、人力资源规划;2、招聘与配置;3、培训与开发;4、考核与 评价;5、薪酬与福利管理;6、劳动关系。 人力资源管理八大模块:1、人力资源战略与规划、2、工作分析、3、素质模型、4、招聘、5、培训、6、绩效管理、7、薪酬、8、职业生涯 人力资源管理是包括六大模块：人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理 人力资源规划: Human resources plan: 招聘与配置: Employment advertise and disposition 培训与开发: Training and development 绩效管理: Achievements management 薪酬福利管理 Salary welfare management 劳动关系管理 Work relations management

模块一国际人力资源管理 1、职业生涯发展理论 2、组织内部评估3、组织发展与变革； 4、计划组织职业发展；5、比较国际人力资源管理综述 6、开发人力资源发展战略计划 7、工作中的绩效因素 8、员工授权与监管 模块二人力资源培训和开发模块 1、理论学习 2、项目评估3、调查与评估 4、需求评估与培训5、培训与发展 6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育 8、培训的设计、系统方法 9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例 模块三人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益） 1、薪酬 2、构建全面的薪酬体系 3、福利和其他薪酬问题 4、评估绩效和提供反馈 模块四人力资源管理与竞争 1、人力资源管理与竞争优势2、人力资源管理的发令及环境；3、人力资源规划 4、工作分析5、人员招聘 6、培训和发展员工7、员工绩效评估 8、提高生产力方案 模块五员工和劳动关系 1、就业法 2、劳动关系和社会 3、行业关系和社会 4、劳资谈判5、工会化和劳资谈判 模块六安全、保安和健康 1、安全和健康项目 2、安全和健康的工作环境 3、促进工作场所的安全和健康 4、管理执业健康和安全 HR (Human Resource)是human resource的缩写，是指人力资源。 HRM 是human resource management的缩写，是指人力资源管理（也叫HR管理）什么是人力资源管理 人力资源管理，是在企业中，使人们能够更有效的发挥作用的管理职能。主要是对员工的激励。包括招聘，培训，绩效考核，薪金体系，福利等方面的工作。 1.什么是管理 为理解什么是人力资源管理，我们必须首先要了解什么是管理，作为一名管理者需要做哪些工作。 在现代社会，一般人对管理的价值已无所怀疑。但是有关管理的概念却由于不同的人从不同的角度出发而有所不同。大致有以下两种代表性的观点： (1)将管理视为处理人与事的艺术

人力资源外包的“3W—H”决策模型研究

人力资源外包的“3W—H”决策模型研究 【摘要】人力资源外包可以使企业集中精力开展核心业务，有效地控制和降低运营成本。企业在制定外包决策时应考虑外包内容、是否外包、外包给谁、外包期限等问题。本文围绕这四个问题展开深入讨论，并构建了人力资源外包的“3W-H”决策模型。 【关键词】人力资源管理战略外包模型 人力资源外包指企业将非核心的部分或全部的人力资源管理职能外包给从事该项业务的专业机构，而对其他一切涉及企业机密的职能依然由本企业内部的相关部门来完成和管理。这种方式能使管理者集中精力于战略性人力资源管理以及核心业务，并能获取外部专业化的人力资源服务，从而使企业达到降低运营成本和风险、提升核心竞争力的目的。人力资源外包由于其迅猛的发展趋势近年来已成为外包行业的领头羊。企业在制定外包决策之前应该考虑四个问题：外包什么（What），即企业应该将什么类型的业务外包：是否外包（Whether），即企业是否外包此项目；外包给谁（Who），即企业对外包服务供应商的选择；外包期限（How Long），即企业与服务外包供应商的合同期限的长短。本文将其定义为人力资源外包的“3W-H”决策模型，每个因素中还包含诸多子因素。 一、What——企业应该外包什么 企业在进行人力资源管理外包决策时，首先要确定好企业的核心竞争力，识别出企业人力资源核心业务和外围非核心类业务。企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。因此，在企业准备实施人力资源管理外包之前，必须先界定清楚，某职能是否真的适合外包，安全性对于企业来说是首要考虑的，要坚持不能把关系企业核心发展能力的工作外包出去。 二、Whether——是否外包 本文借鉴层次分析法（AHP）来对人力资源管理工作是否实施外包进行定量决策分析。层次分析法（The Analytic Hierarchy Process，简称AHP）是美国运筹学家匹兹堡大学萨迪（T.L.Saaty）教授在70年代初期提出来的，它是一种定量与定性相结合，将人的主观判断用数量形式表达和处理的办法。运用AHP法可遵循下面的步骤。 第一，构建判断是否外包影响因素层次结构图。企业在判断是否外包时涉及到很多方面的因素，如成本因素、战略因素、技术因素、风险因素等。而企业备选的方案层一般分为外包与内制两种。外包是指企业将原来由内部人员实施工作的一部分或全部交由外部专业化的服务商来承担。内制是指由企业内部员工自己实施。 第二，得出判断矩阵并计算权重，最后进行一致性检验。首先对子准则层各个元素关于上一层相应准则层的重要性进行两两比较，得出判断矩阵，然后再用同样的方法对准则层关于目标层的重要性进行两两比较，依然得出判断矩阵。 第三，进行层次单排序与总排序。对各个子准则层的判断矩阵Mi（i=1，2，…，n）根据MiV=？姿maxV得出相应地特征向量，即为此子准则层的权重。需要注意的是，Mi对判断矩阵进行排序后，还应进行一致性检验。其中，CI=（max-n）/（n-1），RI是平均随机一致性指标（见表1），只有当CR=CI/RIO内制时选择外

企业常见的几种组织结构模型

企业常见的几种组织结构模型 功能型组织结构 功能型组织结构(functional structure)(如下图)是按照企业各个单位所执行的工作性 质来构造的，该组织结构一般根据人们共同的专门知识、经验或使用相同的资源而将其组合在一起。对大多数企业来说，功能型组织结构有下列职能，如：市场部、财务部、研究与发展部、人事部等。该组织的优点是直线管理，一级对一级负责，责权分明，机制简化，号令统一，便于统一管理，提高了内部专业化程度。同时该结构使得决策权掌握在最高层管理者的手中。另外，该组织结构节省成本，减少人事方面的复杂性，而且中、高层有专人负责。缺点是各个部门横向联系薄弱并导致各个职能的成员注重部门目标而不是企业的整体目标。若沟通不利则导致部门间的矛盾，并使工作效率受到影响。由于高层负担较重而忽视战略问题也是该组织结构的一个不足之处。 [编辑] 多层功能型组织结构 多层功能型组织结构(multi．divisional structure)(如下图)的企业是以产品、服务、地理或加工过程等不同的方式组织的。该结构有效地克服了功能型组织结构在解决分散化和多样化问题时所面临的困难。该组织结构突出对业务领域的强调，即将各个分部作为相对独立的业务单位来进行管理和控制，便于衡量不同领域的经营情况，能够使企业高层关注战略问

题，对提高综合管理能力有很大的帮助。该结构的缺点是集中化与非集中化不易区别和把握。由于不同分部有发展过大的可能性，因此分部间的协调是一个较为复杂的问题。 [编辑] 矩阵型组织结构 矩阵型组织结构(matrix structure)(如下图)是由垂直的职能部门和水平的项目机构结合而成。在该结构中，垂直轴的活动被聚集为功能，附加于垂直形态的是以产品或专案之划分为基础的水平形态。该组织结构适合于一个建设单位同时进行几个项目。其优点是能够充分地利用有限的人力资源。由于该组织结构使得决策具有互动性，因此提高了决策质量，激励效果也很显著。另外，由于该结构将各种专长的有关人员集合到一起而带来的便于沟通，因此灵活性与适应性也大大增强。该结构的缺点是双重领导．人为地增加项目管理的工作环节。同时该结构淡化了对优先级的考虑，无法对组织内部进行有的放矢地管理；在决策中参与的人员过多，使得决策时间偏长。另外，由于责权不明，使得各个部门冲突显著。因此，如何处理好集权与分权很重要，特别是负责一个部门的两个经理发生冲突时，如何快速地解决冲突显得尤为紧迫。