生产车间问题点描述与改善意见
生产车间问题点描述与改善意见
1．基层管理员及作业员技术水平需提升（点胶、后测）
目前现状：
(1).基层管理人员﹙助理﹚及作业员对机台的操作不是很熟练，设备调试过于依赖机修.
(2).对生产工艺及品质标准认知度不够。
易引发问题：
(1).紧急订单生产不出来，等待时间过长。
(2).突发问题处理不及时，生产异常判定不清楚，生产效率低，品质存在隐患。
改善建议：
(1).由设备部对作业人员及助理对机台操作进行专项培训，包括常规操作和编程，定期考核技术水平，至到能熟练操作、调机并能处理简单异常。
(2).由工程和品质依生产工艺及品质标准对作业员进行培训，后续生产依工程文件和品质标准为依椐进行生产，品质进行监督。
2．车间‘8S’未执行到位，作业员过于随意﹙固焊、点胶、后测﹚
目前现状：
(1).机台配件及工具无固定放置区域，产品、物料无明确标识，作业员随意摆放。
(2).产品物料返工未做记录，也未告知上级。
易引发问题：
(1).配件极易丢失，工具使用时寻找浪费时间，机台及台面较为混乱，给生产造成品质隐患。
(2).材料标识不清楚，作业员随意性强，易造成混料。
改善建议：
(1.)各站对本工站的机台配件及工具统一设放置区，并标识清楚，用完之后马上归位。台面、机台除了要用到的配件、工具、物料，禁止放置其它东西，严格按‘8S’执行。
(2)各工站转料过程中，对所转材料的单号数量填写清楚，不同批次的材料严禁放在一起，并在结单时对数量进行核对，领班、助理进行监督。
3．物料浪费严重、无明确记录﹙点胶、后测﹚
目前现状：
(1)点胶站首件确认及调机时间过长，造成胶水荧光粉放置超出预定期限，造成浪费；配胶员对材料缺乏合理计算，配胶过多造成浪费。
(2)后测编带机操作员对载带、盖膜的使用情况缺乏预见性，造成返工；且返工时未告知上级，损耗情况不明。
易引发问题：
(1)各种物料损耗情况不明，造成物料管控数字不够精确。
(2)编带经常返工易造成混料。
改善建议：
(1).点胶确认首件时，先配适量胶水，用于配比确认和调整机台，待两者都确认OK后，可按正常的胶量进行配胶；配胶员应严格按照工程提供的胶量或规格书，合理计算胶量，减少浪费，并由品质进行监控。
(2).生产过程中使用的物料清楚填写使用记录及损耗情况，结单盘点时进行核对。
4．生产作业员心态不稳定，人员流失严重。
目前现状：
辞职员工较多，个别人不服从工作安排，情绪化严重。
易发生问题：
(1).安排的工作任务得不到有效执行，生产效率低。
(2).带情绪上班，工作不够认真，品质存在隐患。
改善建议：
(1).公司可根椐实际情况，举办一些团体活动，提升团队的凝聚力。
(2).对工作优秀、情绪化严重的员工进行安抚；对工作一般、态度较为恶劣的员工进行淘汰，以免影响其它人。
(3).对一些特殊的岗位，做事比较优秀的员工进行提拔和培养，使其成为公司的生力军。
(4).可考虑招一批新人，给老员工降一下‘火’，并为生产培养后备力量。
5．车间设备当前存在的问题及个人改善意见
目前现状：
(1).固晶站烤箱房位置稍小，后续批量生产时，增加设备空间不够。
(2).点胶机台面晃动较为严重，且位置稍小；020无固定点胶机，经常调机影响品质。
(3).分光机旁边桌子太小，过于拥挤；编带机旁边无料架，工具材料到外摆放，易造成混料。改善建议：
(1).固晶站烤箱房，条件允许的情况下，可考虑从点胶站烤箱房分出小部分空间，为后续增加设备提供空间。
(2).点胶机可考虑移至冲压房，四张桌子固定在一起，减小晃动；
(3).020点胶时可对4台点胶机的综合性能进行评估，选择性能稳定的机台点020产品。
(4).分光机旁边选择大一点的桌子，方便放材料；编带机可选择订做专用的料架，方便放材料、工具﹑料盘等，机台上面不益放太多东西。
6．生产车间未来规划及改善意见
目前生产设备摆放现状：
固晶﹑焊线﹑点胶同一车间；冲压﹑看外观同一车间；分光﹑编带﹑包装同一车间。
易引发问题：
(1).前站﹙固晶﹑焊线﹚设备产能较高，车间空间最大，而做为优为重要的点胶站没有固定车间，容易受到周围环境的影响，品质得不到保障；后测站事情最为复杂，而空间相对狭小，后续增加设备会显得较为拥挤。
(2).各车间分开隔离，技术﹑管理人员﹑物料员进出车间通过门禁太多，行动较慢，效率较低。
改善建议：
(1).点胶站单独管理，从固焊站分出，并对车间非流动人员进行控制，条件允许可考虑移到冲压房，冲压移到后测。这样可有效控制外部环境对点胶的影响，提高品质。
(2).车间内部各站各开一小门，方便技术﹑管理人员及物料员进出，减少时间﹑搬运﹑周转浪费，提升效率。
报告人：季士旺
20011年8月30日
制造部提高生产效率的改善方案
曹利福 制造部提高生产效率的改善方案 一:制造部主要问题点 1、所有流水线每天第一个小时整体产能低，整体作业员作业速度慢，直通率低，很多产品在80%以下。 2、现阶段J温速度慢单机产能平均15S/S。 3、清尾速度慢。 4、拉长管理水平和员工作业水平急需提高。如作业组织速度速度慢等。 5、各部QC的统计数据没有起到很好的作用，生产部没有对前三项不良提出改善对策进行改善。 6、员工换岗后作业速度提不起來，缺少多面手。。 7、来料不良多，基本上每天都有物料挑选使用，浪费工时，影响产能。 8、生产线换线速度慢。现在在半小时以上。 10、组装拉因作业不良、来料不良、初检工位瓶颈等原因造成直通率低，员工无自检、互检意识，流入到后工序。 二:具体改善措施 生产效率的提升主要从4M1E五个方面(即人、机、料、法、环)入手进行改善。 (一) 人员方面提高员工的士气，降低员工的流失率 1：提高员工作业的熟练度 新员工刚来时，必须将其安排在次要或易操作的岗位上，如要安排在重要岗位上（如印刷、等）必须经过培训且合格后方可上岗。这样才不会给新手造成工作上的压力，对品质和效率的影响也可降至最低。 完成时间：新员工到岗时 2：严格控制加班，保证员工有足够的休息时间 完成时间：控制晚上及周六日加班时间。 3、对员工进行适当的激励 激励包括物质方面和精神方面的，表现好的须及时进行奖励，不能让员工有一种做的好与不好一个样的想法，并每月一次心态方面的培训。 完成时间：每周进行质量标兵、重点控制工位的评选，每月进行优秀员工的评选，并给予相应的物质和精神上的奖励和处罚，每月由人事部对员工进行一次心态方面的培训。
生产车间改善案例精益思想与生产车间的改善设计案例
生产车间改善案例精益思想与生产车间的改善设计案例 一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次 仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系 统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通 过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐， 使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价
值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有 箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产 品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个 箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区， 其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：
(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造 成各工序的生产效率很低； (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱； (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于 操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 2.1 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
关于厂区环境改善方案
关于工厂环境整治工作方案 为提升工厂环境，创造一个舒适清爽的工厂氛围，以达到降低浪费，节省成本，打造绿色厂区的目的，特制定工厂环境整治工作方案。 工厂现况： 目前厂区凸显出脏、乱、差的现况，车间外围物料、垃圾乱放乱倒，车间内部物料杂乱无章，好、坏、费料混乱堆放，费料积压无人清理，机器设备机台脏乱不堪，等等情况急待改善。 改善目标： 希望通过本次工厂环境整治工作，塑造一个整洁清爽的厂区环境，亮化工厂形象。检查组织： 组长：代双辉监督员：余经理、黎厂长 组员：各车间组长 工作职责： 组长：负责统筹安排厂区环境整治工作，指定区域及责任人，确保目标达成。 组员：负责厂区环境整治工作的实施与落实，全力执行。 监督员：负责跟踪整个厂区环境整治方案的执行情况，执行奖罚。 改善区域： 全厂区（车间及其外围空间） 工作要求：（具体工作分工细则由组长定） 1、将厂区的任何物品分为可用（成品、半成品、可利用边料等）和不可用（废品可 变卖、废品垃圾等）的，除了有用途的留下来，其他的都消除清理掉，腾出空间。 2、把留下来的可用的物品指定位置摆放，消除过多的积压物品。 3、将厂区内看得见与看不见的地方清扫干净，保持干净、亮丽。 4、车间外围物料、垃圾集中放置处理。 5、机器设备机台保持干净整洁，机台上不可有杂物。 6、车间物料存放划定区域，组长监督管理。 7、每位员工养成良好的爱护环境的习惯，并遵守规则做事。 8、建立安全生产的环境，所有的工作应建立在安全的前提下进行。 整改时间： 以不影响生产进度为原则，利用生产闲置时间或晚上加班时间进行整改，10月20日前整改完毕。 检查时间： 2011年10月20日下午4:30全区检查评比（附检查表） 奖罚方案： 1、环境整治成效最好的区域，其负责人给予200元奖励，区域成员20元奖励。 2、未按时完成整改及整改成效最差区域，其负责人给予50元处罚。
生产现场改善案例分析
生产现场品质改善措施 经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理 外部市场的竟争不外乎是品质、价格、服务三要项。谁要主宰市场就必需要取得品质、价格、服务的绝对领先。 从品质管理来看： 1、大量新进员工缺乏品质管制意识。 2、基层干部缺乏工作教导实务经验。 3、整体忙于目标产值追求，品质问题盲点即不断重复发生。 4、虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺。 5、人的品质待教育，生产制程要改善，产品合格率须提升。 内部品质管理 1、内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳的过程中，从事研发生产，管控到位，才可能制造出优良的产品。 2、产品品质好坏必是决定于生产过程中5M （人、机、料、法、环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3、品质异常处理：要以QC手法（层别法、查检表、管制图、散布图、鱼骨图、直方图、柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4、、对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 A:短期（立即执行） 用QC手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循PDCA寸时从不同角度考量如何改善。 B:中期（有效训练措施） 实施班QC（活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用QC手法，品质改善提案，QCC竟赛等各类管理训练措施。C:长期（积极教育训练） 1、不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2、公司举办年度品管圈竟赛，品质征文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3、落实IS09000之精神，教导全员ISO是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，ISO精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。 二、生产管理 管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。 生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的QCD无论是ISO精神，还是PDCA或目标管理，最重要的是决定好的事一定要遵守。 生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质合格率X生产效率X设备嫁动率X目标达标率X周转率。 如何提升总体生产力？
一个车间设施优化案例
一个车间设施优化案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分[2]。通过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐，使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队”生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。 1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KV A-2000KV A的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个箱体的大体结构相同，其加工工艺也十分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区，其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题：
(1) 物流的路线太长(见图1)，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda(浪费)，造成各工序的生产效率很低； (2) 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得十分混乱； (3) 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 2.1 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析： (1) 企业现有状况的分析并确定设施目标:该厂多年来虽然因装备和工艺的改善而形成的合理性积淀，但对厂内的生产物流系统、车间的总体布局、各车间内的物流设施从未做过详尽的、系统的规划和设计。
生产部整改、整顿改善方案
宁波图耐斯飞轮有限公司 关于飞轮生产车间现场整理、整顿改善方案 呈： 公司决策层（孙董事长、孙总经理） 生产部响应公司决策层对生产部提出的诺干改善意见，迎合市场发展需求的步伐，为此飞轮生产部根据现场格局按车间分布进行整理、整顿改善，并通过此次改善活动持续提高现场管理能力。 现场现存在的主要问题： 1.冲压车间：1）原材料未建立标识标志、2）模具放置区域未建立标识标志、3）定期为对设备进行保养清洁、4）车间办公区域杂乱。 2.冷挤车间：1）单飞里芯装箱过满、2）、定期为对设备进行保养清洁、3）物料放置区域凌乱、4）红冲作业区冷却水下班后未关闭、5）车间门口经常出现
有员工洗衣物、晾衣物现象。 3.五金车间：1）未定期对设备进行保养清洁、2）数控机床上物品放置凌乱不堪、3）上下班未对自己的作业区进行起码的铁销清理工作、4）仪表区域物品放置凌乱、5）五金车间总的线路与气路较凌乱、车间吊扇状态严重不良（未清洁、未检修）、 4.装配车间：1）装配区域一线作业人员空箱叠放过高、2）装配区域物品放置凌乱、3）装配车间内的生产物料放置过多、4）现场环境卫生较差、5）对设备设施的维护保养不到位（空调未清洁保养、未爱好设备）、6）车间零件仓库凌乱（未区分良与不良品、未做标识标志）、车间区域工作区域内时常出现吸烟者、7）车间黄油加注区域产品放置积压过多摆放也较凌乱、8）油料区域没有标识标志、9）车间靠西墙零时周转区域物品放置凌乱。 5.发黄车间：1）热处理零件散落现象较严重、2）车间现场物料放置欠整齐、3）车间现场环境欠整洁。 整改、改善措施： 1.各车间主任按照岗位职责要求对车间实 施有效管理； 2.各车间主任检查各自车间现场管理存 在的不良问题进行有效落实整改、并持续改善；
生产现场改善方案
东莞市摩卡科技有限公司 制造中心生产现场改善报告 尊敬的胡董事长、涂总：你们好！ 本人很高兴加入东莞市摩卡科技有限公司，也同时感谢胡董及涂总的信认，本人将尽心尽职把公司的品质、效率搞上去，降低成本、节约资源，以最少的投入创造最高的利润，同时也希望领导的支持和帮助，以下是我对公司现状分析及改善方案。 现状分析 1、生产方面： 1》没有生产流程图，标准工时，作业指导书，产能评估报告，按此人员的排布是否最合适？ 2》生产线没有辅助治具的投入（工具、夹具）。 3》现场无7S 管控。 4》现场产能进度跟进无法提现，无生产看板，反应不出该线在做什么、并且现场管理拿什么现场数据去把握现状。 5》人员纪律松散，工衣着装颜色统一，不利于目视管理，在流水线分不清那个是管理那个是员工、那个是QC、那个是助拉，找也难6》现场规划不合理，无法提现一个顺畅的生产制程。 7》产品制程划分不合理，在组装部份还有在焊接PCB板，焊线或焊零部件。 8》生产线没有物料员，物料管控失控。 9》没有异常问题的检导，如生产品质例会、新产品导入会议
10》现场管理的专业技能须进一步提升，执行力差。 2、品质方面 1》来料检验控制没有标准及依据。（电子料、五金、线材、塑胶、包材） 2》没有品质过程控制相关规定。 3》出货检验没有标准性。 4》工程没有成品检验基准书、外观检验标准、部件检验基准书及制程生产的流程图、SOP、BOM(完整性)工夹具。 5》来料检验项目没有记录档案，无法追逆及控件控制。 3、生管（PMC）方面 1》新产品导入（PP\MP\试产）没有产前会议的召开。 2》产品没有标准工时对计划的安排有一定的难度，不确定性3》欠料特别严重。 4》公司没有体系运作的模式。 针对以上相关问题本人提出以下相关改善方案 一：培训教育方面 1、组织各部们管理人员对其管理的专业知识、理论知识及 技能进行培训与考核，以提升自我管理能力并作成培训 计划大纲及试卷来对管理能力的评估。 2、组织作业员基本知识与专业技能及企业文化的培训。以 提高其技能达到我司之要求并作成培训计划大纲、及试 卷来对其技能的评估。
生产车间改善案例
生产车间改善案例 一、在精益思想指导下的生产车间的改善设计案例 精益生产是以消除不增加价值的等待、排队和其他延迟活动为目标，按照确定的生产节拍进行生产并且每次 仅生产单件产品的一种先进的生产方式。与以往的靠计划系统发出指令的推动式生产方式不同，精益生产系 统通过采用拉动的生产方式，来实现快速响应顾客实际需求的目的。 改善，是指以实现更好为标准而进行的持续改进或改变的过程，是精益生产实施中的重要基础组成部分。通 过对生产加工车间的布置和生产节拍进行改善设计，可以平衡生产线，使产品在生产线上的流动更加和谐， 使之更有利于满足顾客的需要；通过建立“一个流”的生产方式，可以消除或简化生产过程中不产生任何价 值的工作，使整个企业的潜在价值得以开发。我们对某变压器厂箱体车间的物流设施布置进行了深入地分析，通过引入精益思想，提出了对目前大批量“成批与排队” 生产线的改善设计步骤及方案。在充分考虑了原有 箱体生产加工的工序、工艺设计基础上，通过对原有设备进行改动，大大减少了产品和在制品的库存量及产 品的交货时间，增加了生产线的柔性，提高了生产率。
1、生产车间的现状及存在的问题 箱体车间主要生产S9/10KVA-2000KVA的19个种类变压器的箱体，箱体车间的布置现状图见图1。由于每个 箱体的大体结构相同，其加工工艺也分相似，由此，该车间将箱体的生产分为大件生产区和小件生产区， 其中小件工件通常是由人工搬运，而大件工件通常是由车间内部的天吊来完成。通过对箱体车间的深入分析，得出该车间存在如下几点问题： 物流的路线太长，造成运输时间的浪费，并且各工序之间的衔接过程存在许多Muda，造 成各工序的生产效率很低； 生产现场存在大量闲置不用的生产设备，占用了大量的空间，同时生产现场显得分混乱； 生产设备之间的距离较大，操作人员移动距离较大，使得操作人员每人每次只能操作一台机床，不利于 操作人员工作效率的提高。 2、在精益思想指导下的生产车间的改善设计 针对以上存在的问题，以精益思想为基础，我们提出了如图2所示的设施规划改进程序模型。 模型分析 根据图2所示模型中的各项，并结合该变压器厂的具体实际情况，得出如下分析：
生产车间现场改善修订稿
生产车间现场改善 WEIHUA system office room 【WEIHUA 16H-WEIHUA WEIHUA8Q8-
上海德萨离合器有限公司生产车间现场改善 [摘要]生产现场是企业直接创造效益的场所，是企业所有信息的原始发源地，也是各种问题萌芽产生的场所。生产现场管理是制造型企业管理的重要组成部分，直接影响企业的生产效率和经济效益。只有不断地优化生产现场管理，才能实现企业的整体优化。所以，现场管理与改善越来越受到国内外企业的重视。 本文运用5s管理，全面质量管理，布局规划等生产现场改善方法，结合在上 海德萨离合器有限公司生产车间发现的现场作业环境差、物品摆放杂乱无章无标识、人员效率低、设施布置不合理等问题进行了改善。经过研究讨论后，运用工 业工程的基础理论以及对现场问题的认真分析和改善，最终达到车间环境整洁， 物品摆放归类整理和标示，物流路线缩短，优化工序流程，逐步减少生产过程中 的浪费，提高了生产效率，降低生产成本，保证产品产能和质量的目的。 关键词:现场改善 5s 全面质量管理布局规划 Shanghai Desa clutch Co., Ltd. workshop improvement [Abstract]Production site is the enterprise directly creates benefit places, is the enterprise all information of original birthplace of problems, but also produced places. But production site management in manufacturing enterprise management is an important pare of enterprise’s production, directly affects the efficiency and economic benefit. Only by continuously optimize production site management, can achieve enterprise’s production site management, can achieve enterprise’s whole optimization. So, on-site management and improve the attention of more domestic and foreign enterprises. In this paper, with 5 s management, total quality management, improve manufacturing methods, such as layout planning, combined with production workshop, the clutch Co., LTD in Shanghai found the poor working environment, items placed desultorily logos, personnel problems such as low efficiency, facility layout is not reasonable for improvement. After discussed, using the basic theory of industrial engineering as well as to the problem of serious analysis and improvement, finally reach the workshop clean and tidy environment, items catalogued, and labeled, simplify operation action, optimize the process flow, gradually reduce the waste in the process of production, improve the production efficiency, reduce production cost, production capacity and product quality assurance purposes. Key words: the scene to improve 5 s Total quality management The layout planning
工厂环境整治方案
工厂环境整治方案 Document number：PBGCG-0857-BTDO-0089-PTT1998
安全生产部关于开展环境综合大整治 专项工作的计划 根据工厂《关于开展厂区环境综合大整治专项工作的通知》要求，结合本部室实际情况，工厂决定在厂区开展为期一年的环境综合大整治专项工作。 现将相关要求和工作安排通知如下： 一、工作目标 近期目标：在2017年1月23日前，对部室所属区域进行分片区清理、清扫和清洁，使所属区域环境面貌得到初步改观。 办公室：彻底改善办公室环境，使办公室干净整洁，包括整理办公桌，清扫蜘蛛网、门窗、空调、风扇等，全方位无死角清理杂物，物品摆放整齐。 调度室：调度室人员负责整理办公桌、杂物间、磅房，清扫蜘蛛网、门窗、空调、风扇等，喷水池花台、过磅房至调度室门前中间段和调度室门前至聚铝库门(右)前公路主干道(其位置为停车棚水平位)的清洁卫生打扫干净。 门岗：门岗人员负责打扫门岗及门岗10米范围内公路的清洁卫生，清扫蜘蛛网、门窗、空调、监控等。 远期目标：从5S管理入手，按照“整理、整顿、清扫、清洁、素养”的5S实施步骤，逐步实现5S管理。 二、组织机构
为加强此项工作的组织领导，保证工作的顺利开展，达到制度化、标准化的要求，本部室成立环境综合整治专项工作领导小组。 领导小组： 组长：高红霞 副组长：陈忠伟 成员：李大庆、许庆湖、刘选湘、陈敏、黄海 三、时间安排 （一）春节前完成本部室环境整治工作，并通过工厂验收。 （二）9月份前完成车间生产现场定置管理工作。 （三）10月份负责指导各车间定置管理画线。 （四）12月负责集团公司对我厂环境整治工作验收。 2017年1月12日 附件： 2017年卫生区域责任划分 为提高工厂生产环境，促进文明生产，结合现场“5S”管理办法，现将全厂卫生区域划分如下: 一、车间办公楼卫生区域划分 （一）聚铝库库房，库房前停车棚(靠西门岗处停车棚由安全生产部西门岗人员)，一楼至二楼楼梯，二楼通道，东西两头厕所归属鼎润综合部（库管员）卫生责任区。
车间常见安全生产问题和改善基本方案
1、班前会过于形式,未注重实效,无法达到班前会得目得。未能做到手指口述 2、行车起吊时响铃次数过多,形成人员听到铃声麻痹。无法起到警示作用。 3、定置管理不严谨,货架码放过高、过多、码放不合理现象。 ４、车间三员未做到认真检查、巡查。应加大巡查、检查力度。 5、员工之间得自保、互保、联保意识不强,有待提高。 6、对人员精神状态不符合上岗要求得,可以灵活安排生产任务。７、员工基本存在危险源辨识不清、辨识不到位。 ８、有个别员工存在不按照规章制度执行得习惯,加大执行力度。9、在工作中存在设备运转时或停止时,窜岗聊天得习惯或干活时不认真,精力不集中。 10、存在习惯性违章不按照操作规程操作 １１、集体作业时,员工之间存在思想意识上得麻痹、大意。 １2、行车工存在作业时玩手机、左顾右盼得现象。
13、行车勾头停留在员工作业区上方或停留在员工头顶。 １4、新员工存在对设备性能得不了解,未掌握,存在安全隐患。 １5、新员工进入工作岗位后，未能及时加大对新员工得培训、学习及监控力度。 16、在装配区,集体作业时。未能设专人指挥,无法协同作业。 17、普遍存在我行我素得心理,光就是嘴上说,执行力度不够，无法做到实处。 １8、普遍存在事不关己高高挂起得思想态度 19、人员安排存在问题,无法做到专人专干某一件事或某一件工作 ２0、在起吊作业时,忘记起吊手势。 ２1、危险源辨识理解能力不同,理解层次不一 22、无证人员操作电焊机(属于Ａ类三违) 23、对行车得检查力度不够,过于形式化检查设备 24、装配时没有专用得工器具 2５、行车工操作时存在盲区 ２６、班组长应该熟知每个生产任务得危险源，并予以告知员工
某汽车公司精益生产改善案例1.doc
某汽车公司精益生产改善案例1 某汽车零部件公司生产现状及精益生产改善方案 一、某汽车零部件公司生产现状 某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。共次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。 利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。 通过该公司的调查发现其主要面临以下问题: 1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患; 2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长; 3、现场管理松散，生产效率低。 该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基
础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。 二、该公司精益生产改善方案 借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。 首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。 通过对该公司精益生产的探索和研究，共对打公司的生产管理方式做了如下改善: 1、目视化管理 为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。 ①生产单元控制中心 在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员
(现场管理)车间现场改善
车间现场改善和新一代员工管理 课程编号：41926 举办时间：2011-01-08 (报名中) 会务组织：中华品牌管理 网 现有评论：0条(我要发言) 课时安排：2天(周六~周日) 讲师：陈景华老师关注度：479 举办地点：广州课程类别：生产管理赠送积分：2200分(换大礼)课程费用：2200元 下载报名表： 核心提示：本课程旨在培养主管人员应有的管理意识与工作思维方式，使学员充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战，树立问题意识，提升主管发掘问题与解决问题的能力与方法，掌握降低成本、提升效率与品质的手段与方法，掌握生产过程控制管理的各种技能和方法... 课程特色与背景 【课程背景】 三“M”现象处处可见，问题何在，如何解决？ 管理要改善，成本要降低，生产现场如何有效地发现与解决问题，做到持续改善？ 品种多、交期短，生产任务忽高忽低、计划变化频繁，如何安排和应付车间生产，确保准时交货？ 产品质量问题经常发生，生产出现受阻，重复返工、报废，导致严重浪费，至使交货延误与客户抱怨，如何来控制生产过程质量提升品质？
生产运作中存在的问题，在生产现场得以充分暴露，但由于部门间的“本位主义”，问题发生后，人人相互推诿，事情一拖再拖，如何有效地与相关部门、同事沟通与协作？ 新一代员工成为企业的主力军，然而却面临人员流动频繁，如何有效引导和激励新一代？ 企业改善永无止境，企业家和高层对此应给予高度的重视，该是炼内功的时候了。 【课程特色】 1、教练式＋体验式+咨询式 2、老师讲授、案例分析、互动研讨、疑难解答、结合大量的生产现场图片展示。 【课程收益】 1、充分认识到当今工厂管理面临的压力与挑战 2、提升发掘问题与解决问题的能力与方法 3、掌握提升效率与提高品质的手段与方法 4、了解和掌握现现场改善的工具与方法 5、掌握生产过程控制管理的各种技能和方法 6、了解和掌握新一代员工的心理与行为特征和价值取向 7、学会如何引导和激励新一代员工
车间改善措施报告
车间改善措施报告 经过一月的车间生产实践及日常对产品作业流程的观察，我本人初步总结出现在生产车间的问题点以及对车间后续规范化管理提出几点见解。 一问题点： 1.产品生产过程中有工艺规范但无作业标准。 2.作业人员大部分技术技能欠缺或技能单一，无工艺规范化常识。 3.人员流失时无法有效的及时补充，品质和产能不能很好地保证。 4.设备日常故障较多，较大影响生产作业效率，没有使整个现有车间的人 员配置效率达到较理想化。 5.车间缺乏有效管理措施，未建立基本的人员管理办法及考核制度，工作 人员岗位职责概念模糊不清。 6.各岗位之间数据对接不太完善，有漏写标示卡现象。 7.车间环境急待整理整顿，成品、半成品、零配件以及废次品的摆放杂乱， 清除不必要的废弃物品，保持整个车间和生产线的清洁，有利于保障产 品的品质和提升生产效率。 8.模具的领取和归还记录不完善，有漏写现象，模具不及时归还，模具无 日常维护。 9.使用工具乱放，导致设备的维修、调试不方便。 10.生产现场罗列杂乱，尤其是穿线人员，造成车间拥堵现象。 11.生产工程中产品堆积现象严重，导致产品氧化，严重影响产品品质和后 续的清尾结单工作，影响生产率、增加工时、提高加工成本、造成公司 经济损失。 二改善计划及措施： 1.制定公司产品生产规范工艺流程，设置关键岗位工艺管控办法。有利于 对产品品质进行管控，以减少产品品质不良现象，并可初步设定生产合 格率目标，减少无谓的返工和人力浪费，从而提升产品品质及生产效率。 2.人员岗位职责的明确化，建立责任机制和追踪机制，有利于岗位人员的 责任心的提升，并实施奖罚制度，不能做多做少一个样，做好做坏一个
车间5S整改方案
生产车间5s管理实施方案 5s是指整理、整顿、清扫、清洁、素养等5个项目。 5s现场管理对企业的重要意义可从以下几个方面来认识： (1)工作场所干净而整洁。员工的工作热情提高了，忠实的顾客也会越来越多，企业的知名度不断提高，很多客户都会慕名而来。这样的工厂会被客户称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单并口碑相传，结果会在业界扩大企业的声誉和销路，增强企业的市场竞争力；而整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的工厂工作，便于留住人才。 (2)员工能够具有很强的品质意识。按要求生产，按规定使用，尽早发现质量隐患，生产出优质的产品。 (3)能提高工作效率降低消耗。降低设备的故障发生率，减少工件的寻找时间和等待时间，结果降低了工时成本，提高了工作效率，缩短了加工周期。 (4)人们正确地执行已经规定了的事项。新员工和其他部门的人在任何部门任何岗位都能立即上岗作业，有力地推动了标准化工作开展。 (5)“人造环境，环境育人”。员工通过对整理、整顿、清洁（从上至下，彻底清扫干净，无卫生死角）、清扫、素养（潜移默化，提升素养）的学习遵守，使自己成为一个有道德修养的公司人、社会人，整个公司的环境面貌也随之改观。 总的来说，推行5s现场管理对于塑造企业形象、降低成本、准时交货、生产安全、高度标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥着巨大的作用。为进一步规范公司现场管理及培养员工良好的工作习惯，调动员工的积极性，同时促进公司各项工作的顺利进行，特拟定该方案。 一、目标 通过5s工作长期不懈推行，塑造整洁有序、节约盛行的现场管理风气，提高员工的整体素质。 二、适用范围 本制度适用于本公司各生产班组和货仓及各生产活动区域的管理。 三、5s小组 组长：沈浩 组员：赖美玲谭海军胡广红阮俊谋督导：李焕林何维国职责： 1、负责对5s活动的实施指导工作。 2、负责对员工5s知识的宣传和培训工作。 3、对实施5s管理制定计划和方案。 4、负责全程计划、执行和管制，追踪5s纠正预防措施的执行。 5、 5s小组确定每阶段5s实施重点，督促和评价各班组的5s实施情况。 6、5s小组不定期的对生产车间进行5s考核，并公布结果。 四、5s实施阶段计划 五、5s实施具体内容 <一> 现场5s管理目标 整理、整顿的目标：有物必有位，有位必有类，有类必有标识；清扫、清洁的目标：现场无灰尘，工作台面要整洁漂亮； 素养的目标：员工在此安心工作，快乐生活。每个人都成为现场管理的优秀员工 <二> 5s管理标准 整理：严格区分要与不要的东西，丢弃或处理不需要的东西，管理需要的东西 目的：1、腾出空间，灵活运用 2、防止误用，误送 3、塑造清爽的工作场所 要求：把要与不要的东西分开，再将不需要的东西加以处理，对生产现场的现实摆放和
生产车间日常作和改进完善计划
一：生产车间日常工作 1，根据项目计划要求，按照图纸规定工作，保质保量按时完成工作。 2，每日5S工作，整理车间，工作岗位。清洁清扫，养成良好的素养保持车间的整洁。 3，设备维护，保养，清洁。 4，工具保管 5，安全生产管理 生产车间工作流程 一：配件制作 1，管件制作：XX项目计划书→计划书中要求制作的管件型号·数量→管件下料→弯管→线切割→管件焊接→管件打磨→管件镀锌→清点完成发货 2，阀门制作：型号·数量→阀门下料→阀门车床加工→阀门焊接→阀门盖打磨→橡胶垫下料→弹簧外加工→阀门轴外加工→阀门组装→阀门点焊→清点完成发货 3，抱箍制作：抱箍外加工→清点完成发货 4，抱箍螺丝：购买抱箍螺丝→仓库配抱箍螺丝→清点完成发货
二：机组装配 XX项目计划书→计划书中要求→图纸→图纸要求→按图纸尺寸下料机组连接管→焊接连接管→管道喷漆→真空泵底架制作：→按图纸下料底架→焊接底架→底架喷漆→组装连接真空泵和过滤器→电器气部分接线→机组测试→清理打包→完成发货 其中： 绿色代表XX工作部分 红色代表XX工作部分 蓝色代表XX工作部分 褐色代表XX工作 黑色代表生产车间工作部分 计划生产车间工作流程如上，但是生产车间的工作流程是否能正规化，还是取决于整个公司的工作管理是否能正规化流程化。而生产车间只是其中一个部门和环节！ 二：车间计划配置工作人员
根据目前公司项目工作情况，现阶段公司生产车间需配置 焊工：两人 电工：一人 普工：一人 共4人 日常工作内容焊工电工普工 1 管件制作机组电气安装辅助其他岗位 工作 2 阀门制作机组接线车间5S工作 外出项目安装3 机组配件制作辅助工程师调 试机组 4 机组装配车间电气设备 维修 5 机组管道装配车间电气设备 保养 6 车间5S工作车间5S工作 7 车间设备保养辅助其他岗位 工作 外出项目安装 8 辅助其他岗位 工作 9 外出项目安装
精益生产改善案例1.doc
2008年精益生产改善案例1 2008年迩欧艾精益生产改善案例 300人降至190人 改善前： 状况一：需求不确定。 状况二：生产节奏不协调。表现为：生产忙时员工必须加班加点才能满足交货，不仅造成员工和设备紧绷，更导致许多安全与品质事故；而生产闲时员工没什么工作量，收入减少从而造成员工积极性低落，设备的利用率也较低。 状况三：各工序时间分配不合理。表现为：工序间经常出现等待，产品在流转过程中经常需要移上移下，生产效率低下。 状况四：工序间半成品较多，不均衡生产。表现为：部分机型库存较多，而顾客需要的机型往往不能及时交货；产品质量不稳定，经常出现返工、甚至报废等质量事故。 原因分析： 典型的"小批量、多品种"的生产模式，共有100多种LED 相关产品型号。每个月的需求波动较大。为了动态响应外部订单需求的波动，生产车间只有同时改变各个工序的生产计划以及对各零部件供应商的订货计划。通过大批量生产方式，并频繁地变更计划来应对不确定的外部需求，在实际操作中显然非常困难，甚至是不可行的。
解决方案： 建立无间断的单件流和组织均衡化的生产。 使用工具： JIT、价值流图析法 实施步骤： （1）在制定生产计划时，同时考虑工艺路线，并将其体现在产品的生产顺序计划中。要求作业人员必须严格按照"生产作业计划指导书"的品种系列顺序、节点时间准确地将本工序装配好的零件传送至下道工序，以保证生产计划的顺畅执行。车间编制的"日生产报表"必须准确地记录当班各线、各班组的生产计划执行情况，做到信息沟通的及时性和准确性，生产车间通过内部网络把生产相关信息进行共享。 （2）通过制定标准作业来实现均衡化生产。标准化作业主要包括：标准周期时间、标准作业顺序、标准在制品存量，它们均用"标准作业组合表"来表示。在创建标准的过程中，我们首先要分析该道工序的加工周期是否与客户的需求节拍相吻合，如果不吻合，我们要消除加工过程中不增值的部分；其次我们设计浪费最少，加工效率最高的加工顺序来达到符合需求节拍的目的，最后为了防止过度生产，每道加工工序都应该有标准在制品数量限制，理想状态就是单件。 （3）生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所有环节都按
生产车间环境卫生整治方案
生产车间环境卫生整治方案 一、总则 全面开展车间生产外区域环境卫生综合治理，彻底整治各区域、各岗位“脏、乱、差”，认真改善生产车间整治卫生环境，是落实公司对车间的环境卫生的重要组成部分，是改善和加强生产车间环境卫生管理的一项重要工作，为深入推进该项工作，结合我公司生产车间环境卫生实际情况，制订本工作方案。 二、主要任务 在3月12日将生产车间外各区域、各生产岗位环境卫生进行彻底整治，完善车间生产现场管理，建立长效机制，提高车间各岗位环境卫生和安全管理工作质量，努力使全部岗位达到安全卫生管理标准。 三、目标要求 通过实施车间各区域、各岗位环境卫生整治，努力使全部岗位环境卫生各项指标达到生产现场管理标准，车间各岗位环境卫生要得到显著改善，具体要达到3个目标： 1、安全消防疏散通道整理保持畅通，卫生干净（疏散通道黄线不 能放置其它任何物品）。 2、生产车间各区域各岗位，物资、物料、备品备件、工具箱、工 具等物品，摆放整齐，保持干净（不能乱丢乱放，杂乱无章）。 3、生产车间各区域各岗位，上岗前、工作中、下班后，区域责任
人应保持本区域物品整理整齐、卫生整洁。 四、整治围 （一）临时物资堆放区存在的问题： 1、临时物资堆放区（3号门右手区域），物资、物料乱堆乱放摆放不整齐。 解决方法： 1、可利用的铁件物资，吊装到焊接区域存放。 2、空置货架按顺序靠墙摆放，其它储存罐设备靠墙摆放。 3、在使用的原材料、等物品，按顺序整理整齐摆放好。 4、在使用的木料块，上货架放置或者靠墙摆放。 5、工具，设备设施等其它物品，应规划有序放置好。 6、氧气、乙炔瓶，划分固定区域，分开5米以上距离间隔放置。 7、临时物资存放时，摆放整齐，方便取用 （二）库房存在问题： 1、备品备件、物料、电器设备，未放置好。 解决方法： 1、需经常领用的物品，能上货架的要摆放好。 2、不能上货架的物品，要规划有序的放置。
车间改善
第四章车间改善 4.1车间改善概述 为了了解车间的生产状况，测定作业者的工作状态，调查各种作业活动事项的发生次数及发生率，需对作业进行工作抽样。 根据在工模具车间对钻杆加工的工人进行工作抽样，分析发现离岗率太高，搬运时间过长，其中： 离岗的主要内容：1.领材料；2.上下班前15~30分钟内的离岗； 搬运的主要内容：操作过程中材料以及半成品的搬运 1、主要工件的加工工序流程 a)钻杆：备料——车——钳工——铣——热处理——钳工——焊——热处 理——钳工——车——钳工 b)拉丝模：备料——钻孔——线切割——磨——钳工 c)模架：备料——铣——钳工——镗——钻孔——铣——镗——钳工 d)磨芯：备料——粗铣——粗磨——铣——钳工——CNC粗加工——热处 理——粗磨——CNC精加工——电火花加工——省模——钳工 e)导柱：备料——粗车——调质——精磨——钳工 f)导套：备料——粗车——淬火——精磨——钳工 4.2程序分析 4.2.1程序分析的概念 程序分析是依照工作流程，从第一个工作地到最后一个工作地，全面的分析有无多余、重复、不合理的作业，程序是否合理，搬运是否无效，延迟等待是否太长等问题，通过对整个工作的过程的逐步分析，改进现行的作业方法及空间布置，提高生产效率，也可以说，程序分析就是通过调查分析现行流程，改进流程中不经济、不均衡、不合理的现象，提高工作效率的一种方法。程序分析是工作研究的基础，能够预先发现某工序在整个流程中是否必要，从而为微观的作业分析做准备。 4.2.2程序分析的目的 程序分析的目的有如下几点： ?改善生产过程中不经济、不合理、不科学的作业方法以及现场布置，设计出科学的、先进的、合理的作业方法、作业程序以及现场布置，达到提高生产效率的目的。 ?程序分析是工序管理、搬运管理、布局管理、作业编制等获取基础资料的必要手段。为此，在进行程序分析是从以下几个方面入手：①从流程入手。可以发现工艺流程中存在不合理的、不经济的、停滞和等待等现象。②从工序入手。可以发现加工顺序是否合理、流程是否畅通、设备配置是否恰当、搬运方法是否合理。③从作业入手。可以发现工序中的某项作业是否一定必须、是否可以取消、是否还有更好的方法。 4.2.3程序分析的常用符号