加油

星巴克的战略
霍华德·舒尔茨，星巴克的董事长（chairman）和首席执行官，刚刚在一个著名的大学里发表了一个关于咖啡行业未来的演讲，当他离开演讲大厅时，他在这所大学最受欢迎的咖啡店，the brewery停留下来了。这间店里挂着“现在提供星巴克咖啡”的牌子。舒尔茨点了一份House Blend，他发现the Brewery 比其他星巴克咖啡屋都差很多。这家店杂乱无章、服务很差，咖啡的口味喝起来也是普通咖啡的。当舒尔茨离开the Brewery，史密斯，星巴克的总裁（President）和首席运营官打来了电话。麦当劳，被拒绝了很多次的公司，再一次来请求一份提供星巴克咖啡的合同。在回去华盛顿西雅图的飞机上，舒尔茨的思绪回到了他在the Brewery的体验和从麦当劳打来的电话。他问他自己两个问题：星巴克是否在有可能的最好的方式中成长？星巴克是否在他寻求成长的过程中过度扩张了？
精品咖啡工业
咖啡，被认为是继石油之后的第二大贸易商品，分成两个类别：精品咖啡工业和基本咖啡。精品咖啡是目前世界上最高质量的咖啡。很多人都将精品咖啡描述成美食咖啡。在这个行业里没有一个可接受的定义，但是每个人都同意精品咖啡比基本的超市中销售的品牌咖啡质量要高。估计在1994年，精品咖啡工业以15%每年的速度增长，而基本咖啡工业则处于挣扎当中。尽管大部分消费者只看到了零售层面的区别，但是精品和基本的咖啡的区别还是来自于一个咖啡种植者的区别。
供应商
精品咖啡公司不是直接和供应商如咖啡农户交易，而是和出口商交易。大约世界上1/3的咖啡地小于3英亩。咖啡农户们没有渴望、没有数量、没有专家，也不能自己咖啡出口，因为大部分国家都对咖啡销售有管制。咖啡加工者或者咖啡出口商定期到规模较小的咖啡农户那边，向他们买一些咖啡樱桃或者带有种皮的种子，然后将它们转移到同一地区或其他地区农场主的研磨机。去皮后，磨坊主再将其卖给出口商。在咖啡到达精品咖啡供应商手上前换手5次是正常的。典型地转手来说，咖啡从咖啡农户到收集商再到磨坊主，再到出口商，再到进口商，最后到达精品咖啡供应商。
咖啡豆供应商非常了解这一供应流程，所以他们集中于高品质的阿拉伯咖啡豆，这样他们就能获得商品的溢价。低品质咖啡豆供应商集中于罗姆斯达咖啡豆。这种品质的区分多多少少和产业的划分是一致的，比如说低品质的咖啡豆被用于交易行业，而高品质的咖啡豆则被用于精品咖啡工业。（产业专家估计精品咖啡占所有咖啡消耗中的31%。
消费者
咖啡的消费形式在美国已经发生改变。1996年，每天每人的咖

啡消费量是1.7杯，相对于60和70年代每天2到3杯的咖啡消费，这是一个明显的下降。美国咖啡协会（The National Coffee Association）将这样的下降归结于产业领导者不好的生产开发、包装和定位.然而，现在咖啡消费情况似乎是处于上升状态。
总的来说，在1975年和1985年的十年时间里，欧洲进口咖啡的层次明显上升，像日本这样的国家则双倍增长，而像美国这样的国家除去人口的增长因素外基本保持稳定。
最近精品咖啡的流行主要是因为顾客的四个趋向:1)健康生活方式的接受引导着北美的人们用咖啡代替酒精；2）咖啡吧为人们提供了见面的地方；3）人们喜欢负担得起的享受而精品咖啡的价格合理；4）消费者对咖啡越来越了解了。
星巴克的战略
星巴克未来的战略在提交给星巴克股东信中摘录如下。这封信来自霍华德·舒尔茨，董事长和首席执行官及史密斯，总裁和首席运营官，在公司1996年的年度报告：
我们最后确定了我们的领导地位，在北美32个市场上的1000多个零售店和日本东京2个新店的情况下结束了1996年的财政年度。有着2万多个默默奉献的的员工，我们每天都在为世界上数以百万的顾客创造享受星巴克体验的机会。从选择最好的阿拉伯咖啡豆到雇佣最有才能的员工，我们承诺在我们所做的每一件事情中提供最高的品质……当你走进一家星巴克咖啡店时，当你打开一包邮购包裹时，当你在美国联合航空公司航班上喝到我们的咖啡时，我们的目标不仅仅是提供一杯美味的咖啡——我们想要提供的是一段美好的体验。……随着越来越多的新顾客接受我们的业务，对于全球化的可能，我们感到激动，而且我们知道有很多建设品牌的机会在我们面前。1994年，当我们和百事可乐达成合资协议来开发一款即食咖啡产品时，我们就知道我们想要重新分类。……我们期望有接受瓶装星冰乐的可能……但是更重要的，我们知道我们已经开发了更大的产品创新平台。在1996年财政年度中，我们使用的是国家最先进的烘烤和生产装备来创造世界级物流和生产组织……我们的特色销售和营销团队已经在继续开发新的分销渠道……我们的直接反应小组发起了一个新的美国在线星巴克咖啡馆……我们仍在继续努力工作以达到成为世界上最被认可和尊重的咖啡品牌的长期目标……我们比以往更加坚定的相信我们持续成功的核心在于公司的两大基石，咖啡和人……25年以后，当我们再回头看，如果我们可以说，我们用今天所信仰的价值和指导原则使我们公司成长的话，我们就可以知道我们成功了。
星巴克的商业体系
资源供应
星巴克所有咖啡豆的来源大约有50%来

自拉丁美洲，35%来自太平洋周边，以及15%来自东非。
星巴克通过直接和他们的出口商合作以及提供给他们培训和他的出口商保持着密切的关系。玛丽·威廉姆斯，星巴克咖啡的高级副总裁描述是什么决定了被认定为是星巴克咖啡官方的出口商。 如果我和一个已经卖给我5000包危地马拉咖啡并在1月份装船的经销商合作，当他知道他不能准时送达的时候，我不希望他到1月份才告诉我这个消息，我需要他在9月份就打电话告诉我“玛丽，我们在1月份有点问题，我们可以做什么？我们可以怎么做来解决这个问题？我能够怎么帮你？我们要不要换成另一种咖啡？”如果有质量问题，我会直接打电话给那个卖咖啡给我的人，告诉他，我要拒绝这些货，这些不符合我们的标准，我希望他们说“好的，我们会将它运回，没问题，我们将给予更换。”
为了保证质量，星巴克在每250包一个装货中进行三个不同的取样。第一个样品是由出口商尝试卖货给星巴克咖啡的提供样品。第二个样品是在货物出运前的样品。第三个样品是咖啡到达烘烤厂时取出的样品。如果咖啡不符合他们的质量标准，在每一次取样的阶段，星巴克都保留拒绝咖啡的权利。
星巴克希望在接下来的三年中将咖啡数量扩大到两倍，这能够保证找到满足质量和数量要求的咖啡的能力。
烘烤和混合
烘烤是一个温度和时间的综合。一旦所有的成分都被测试过并且都符合标准，配方就会被咖啡部门放在一起。不考虑用来保证稠度的电脑化的烘烤炉，烘烤并不是一项完整的技术，它更多的是一项技术性的艺术。那是因为烘烤咖啡的工人必须理解烘烤过程的性能，比如，掌握温度和能够根据不同的烘烤要求烘烤咖啡。烘烤对于星巴克来说是必不可少的，因为如何烘烤咖啡会影响到咖啡的整个味道。
星巴克用不同方法、在不同温度和时间条件下烘烤咖啡进行大量试验来保证从咖啡豆中尽可能多的提取咖啡。这种反复试验允许星巴克建立了签名烘烤方式。这一烘烤后来又被建成专用计算机软件。在烘烤和空气冷却后，咖啡就会被迅速装进单向密封阀口袋。这个包装在保证新鲜方面也是特别的，因为它允许被烘烤过的新鲜种子自然产生的气体放出去而不让氧气进入。这种单向阀技术使星巴克咖啡的在架时间延长到了26周。但是星巴克从来不让咖啡在货架上停留3个月以上，以及对在店里用来准备饮料的咖啡，在袋子打开后，货架寿命被限制到7天。
零售
零售商店是星巴克的基本成长工具。对许多顾客来说，星巴克不仅是一个喝咖啡的地方，更是一种体验。霍华德·舒尔茨对星巴克的设想就是一个提供

与咖啡相关的饮料的戏剧性氛围的地方，而这个地方又以浓缩咖啡机为中心的：
当你到达星巴克的时候，你得到的不仅仅是最好的咖啡，你能遇到聪明的人、一流的音乐，一个舒服的充满活力的见面场所以及关于在家自制好咖啡的完整建议。在家里，你是家庭的一份子；在工作中，你是公司的一份子。而在这两者之间，有一个地方你可以舒服的坐着，就是自己。这就是星巴克店对他大部分顾客的作用——一个他们能够逃离、深思、阅读、谈话、或倾听的第三空间。
员工
星巴克的员工（咖啡师）既不是倾向于专业技术学院也不是倾向于综合性的大学。他们获得很多训练并能够谈论很多不同的咖啡和流程。拥有一群有很丰富咖啡知识的咖啡师是必不可少的，因为星巴克的顾客变得对咖啡越来越了解了。玛丽·威廉姆斯，星巴克咖啡的高级副总裁，概述了对咖啡师提出的问题的性质：
我们有良好教育背景的顾客，他们问很多有趣的关于在我们店里工作的员工的问题，如，我在吃巧克力穆斯甜点，我应该点什么样的咖啡？或者我有虾做晚饭和水果沙拉做甜点，我应该点什么样的咖啡。所以我们要让咖啡师了解一些基础和背景，这样他们能够回答这些有难度的问题。
培养咖啡知识和专业服务需要雇员们很大的努力。随着星巴克的成长，找到能够复制星巴克价值、文化和服务经验的足够多的好员工是一个持续的挑战。
经营
星巴克只提供高品质的商品，就制作咖啡的设备而言，它向Krups ，Gaggia 和Bodum这样的制造商购买设备。星巴克也提供带有星巴克标志的附件，如马克杯、研磨器、咖啡过滤器、储藏箱和其他东西。在商品销售方面，星巴克面临关系到一个全国统一的商品销售方案的设计挑战。 市场
在星巴克的市场销售部里，其中一个最为关键的事就是品牌价值。这就意味着星巴克从来都不只是咖啡，它意味着一个地方，一份体验。
星巴克目前想要将品牌建设为超越仅仅为买咖啡的商店中的优先商家到消费者的优先品牌。贝博瑞, 星巴克市场营销的高级副总裁，这样解释品牌：
我们正在从一个以零售为中心的形象转向允许我们说星巴克的角色是为人们提供令人振奋的每一天的角度的观点。我们不说咖啡，如果超越咖啡，你可以进入音乐，你可以进入文学，你可以到达很多不同的领域。这有可能稀释品牌。因此我们的目标是对我们核心，咖啡保持真实。毕竟，我们要保护具有9亿年历史的东西。这就像当你在一个水池里碰到礁石时，将会有涟漪出现在那个点的周围，星巴克不是仅仅是咖啡，而是一个完整的咖啡体验。
星巴克所要面对的

其中一个关键点挑战就是具体地定义品牌形象。公司的高管门认为这是在星巴克开始增加大规模的全国性广告活动和其他品牌支持活动前必不可少的。Liz Sickler, 星巴克特殊项目的主管做出评论：
我不认为我们很好地利用了规模的优势。我们经常会碰到当地市场的很强的竞争对手，在加拿大，从驯鹿到西雅图最好咖啡，到第二杯。尽管我们有如此强大的全国性品牌形象，很难想像他们在当地市场怎么会有如此强大的竞争力。我们需要利用我们全国的占有率。我们需要在我们的品牌认知上竞争。我想这就是我们为什么在这年中做一些全国性广告的原因——来看这是否就是我们如何利用我们的规模优势。
全球扩张
1971年成立的星巴克作为咖啡文化的提倡者，作为第一个在纽交所上市的咖啡连锁店曾经有过辉煌的发展历程。在2006年，正处于快速发展的星巴克公布了一项大跃进式的扩张计划。根据该计划，在未来3-5年内，星巴克打算在美国本土和海外市场开设约1.5万家分店，年营收增幅达到20%，年利润增幅将保持在20%～25%之间。而在星巴克创始人舒尔茨看来，星巴克的最终目标，则是要在全球开设25000家连锁店，就像在全球有近30000家分店的麦当劳那样，使星巴克的门店无处不在。
这一疯狂扩张的战略得到了很好地贯彻。据舒尔茨透露，在过去的10年里，星巴克门店由1000家扩张到1.3万家，平均每年增加约1200家，平均到每天就是3到4家。一个突出的例子是，星巴克在加利福尼亚州拥有1400多家分店，但每天仍然以新开5家分店的速度递增。以至于美国流传着这样的笑话，如果美国某街道的星巴克门店失火，那么消防队队员必须让该门店的星巴
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客顾客撤离。撤离到哪里？马路对面的另一家星巴客。因为50米之外或是马路对面肯定会有另外一家星巴克。
“2007年增长速度最快时，曾经达到每天有7、8家门店开张。如此的增长速度必然导致服务质量的下降，俗话说物以稀为贵，门店多了也就没有星巴克那种品牌咖啡的体验感了。”一位熟悉星巴克的人士表示。
这种大跃进式的扩张最终让星巴克尝到了苦头。2007年，星巴克在美国业绩大幅下滑50%。2008年1月份，星巴克的创始人舒尔茨不得不重新出马救火，出任该公司董事长兼首席执行官，来应对疯狂扩张带来的运营压力，并当场宣布关闭100家门店。
但是到了2008年7月初，星巴克又不得不宣布，将关闭美国本土600家分店，并准备在未来9个月里裁员1.2万名。据了解，这600家分店占星巴克在美国总店数量的19%.8月初，星巴克公司发布的2008财年第三季度财务结果显示，截至2008年6月29日的13周时间里

，该公司净亏损670万美元。而去年同期该公司的净收入还是1.583亿美元。这也是星巴克上市以来的首次亏损。
2008年12月4日星巴克在西雅图举办两年一次的分析师会议，着重分析了当前的国际经济形势，并制定2009年将进行的一系列重组改革方案，来改善2007年以来的门店质量和经营状况。
后亏损时代的扩张
但是星巴克雄心勃勃的国际扩张仍在进行中。在2010年12月纽约投资商论坛上，星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨表示，他们不放弃雄心勃勃的国际扩张。星巴克要加强在加拿大、日本以及新兴市场中国、巴西、印度、俄罗斯的经营。
2010年12月，星巴克高调宣布，到2015年将在中国开1500家店，希望中国可以成为除美国本土之外的第二大市场，中国地区目前的咖啡店数量超过400家。加拿大则是星巴克全球第二大市场。
“如果把我们的发展比喻成一本书的十个篇章，现在我们连第一个篇章还未写完。” 星巴克公司高级副总裁兼大中华区董事长王金龙表示，中国是星巴克的“第二本土市场”，对星巴克而言，中国市场始终蕴藏着无限的潜力。
进军速溶咖啡市场
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星巴克公司于2009年9月29日宣布，公司旗下
“VIA速溶咖啡”自当天起在美国和加拿大市场全面销售，标志着这家以自制咖啡闻名的公司正式进军速溶咖啡市场。
VIA速溶咖啡的推出是星巴克为了刺激销售的一次特别尝试。在全球经济危机的影响下，星巴克的收入已经连续三个季度下滑，日益严重的竞争和衰退让酷爱咖啡的消费者选择更便宜的饮料，星巴克也不得不把目光转向速溶咖啡市场。
“口感”是这次VIA速溶咖啡的决胜点，星巴克决心要做出一杯“跟现煮咖啡一样美味可口的速溶咖啡”。星巴克推出的电视广告以速溶咖啡品质为诉求，反复强调星巴克速溶咖啡与自制咖啡口感的同一性。
速溶咖啡的全球市场规模已经高达210亿美元，英国的咖啡销售中有80%是速溶咖啡。而多数美国人生活中仍习惯现煮咖啡，并把“速溶”与低端、廉价和缺乏品质联系在一起。
但这正是星巴克的管理层力图改变的。VIA速溶咖啡眼下已推出哥伦比亚和意大利风味，3袋装售价2.95美元，12袋装9.95美元。从袋装就可看出与众不同的品味。星巴克摒弃了三合一的规格，而是从一家咖啡馆的角度来设计包装。包装正面是星巴克标志性的“外带杯”图案，目的就是要让消费者联想到星巴克实体店面消费的体验。
换标
2011年1月5日，星巴克正式宣布将于3月启用新标志，该新标志去掉原来写有“STARBUCKS COFFEE”英文字样的绿色圆环，并将美人鱼标扩大，将美人鱼标作为唯一的识别符号，效法苹果和Nike

等品牌的无字标志。 “过去40年里，这位迷人的女妖一直伴随着星巴克”，公司首席执行官霍华德·舒尔茨在声明中表示。据了解，当初星巴克创始人选定女海妖作为标志，主要是取意为其吸引人的能力。
同时，将提供基于咖啡之外的更多产品、把销售渠道延伸到超市等，已成立40周年的星巴克到了关键的转型期，将从一个专门在门店里销售咖啡的专业企业转变为一个拥有多平台、多渠道的全球公司。
据了解，这是星巴克创始人霍华德·舒尔茨重回星巴克3年后的又一重大举措，2008年他在星巴克大面积亏损的时候重掌大权力挽狂澜，使星巴克扭亏为盈，如今在其带领下，星巴克扩张的猛烈攻势已让人咋舌，此前不久，星巴克表示要与百事可乐、卡夫坚决“分手”，欲独霸渠道。
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星巴克首席财务官Troy Alstead在西雅图公司2011年年度会议上表示：“我们现在正在自己擅长的领域活动。”星巴克首席执行官霍华德·舒尔茨表示， 星巴克决定性的步骤之一就是扩张消费者包装产品业务，这将在未来某天挑战零售业务。而其中的关键组成部分是在美国增长单杯式咖啡的销售，在美国这一市场规模大约为16亿美元。星巴克表示，过去一年其在美国咖啡市场增长的三分之二来自于单杯式咖啡市场。
思考题
1. 星巴克的战略是什么？
2. 星巴克的竞争优势有哪些？
3. 为什么2006年-2008年星巴克的扩张遭到了失败？
4. 为什么2008年以后星巴克要持续国际扩张的战略？
5. 你怎样评价星巴克的速溶咖啡战略？
6. 星巴克的换标意味着怎样的战略转型？