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可口可乐并购汇源案例分析

可口可乐公司并购汇源案例分析

小组成员：张琛 u200716498 丘建雄 u200716500

熊迎 u20071 邹坚贞U200716495

一、案例始末

二、案例的背景

1.果汁市场背景

2.可口可乐的并购动机

3.汇源股东接受并购的理由

三、各方对并购案的回应

1.可口可乐对并购案的回应

2.汇源对并购案的回应

3.商务部对并购案的回应

4.社会对并购案的回应

四、并购的反垄断审查

五、各方对并购失败的反应

1.可口可乐对并购案失败的回应

2.汇源对并购案失败的回应

3.网友对并购案失败的回应

4.外媒对并购案失败的回应

六、可口可乐并购案被禁的三大焦点：

焦点一：是否造成垄断

焦点二：是民族情绪还是法律作用

焦点三：谁是赢家

七、启示与反思

一、案例始末：

3月18日，中国商务部宣布，根据中国《反垄断法》规定禁止可口可乐收购汇源。自此，备受关注的可口可乐收购汇源案终于有了结果。以下为整理的可口可乐并购汇源案大事记：

2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以二十四亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。

受此消息刺激，汇源股价当日复牌后股价飙升，收盘报10.94港元劲升1.64倍，成交24.8亿港元名列港股成交榜首。

2008年9月4日，有调查显示，在参与投票的四万余人中，对可口可乐收购汇源果汁持不赞同意见的比例高达82.3％。

2008年9月5日，媒体报道称，中国本土有几个果汁企业准备一同呼吁审查该宗并购案的有关国家机构能够将汇源品牌拿出来拍卖。

2008年11月3日，汇源发布声明称,可口可乐并购汇源案目前已正式送交商务部审批,预计审批结果有望在年底前出台。

2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理，但具体立案日期及何时结果揭晓均对外保密。此前，并购双方曾联合对外公布，最初签订的订购协议有效期为二百天，因此这个收购案最晚将于2009年三月下旬揭晓。

2009年3月5日，汇源董事长朱新礼表示，可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音越来越多。但随后，香港上市的汇源果汁连夜发布澄清公告，称“汇源果汁并不知道可口可乐公司任何董事对收购建议的任何意见”，公司也没有收到更改收购建议条款的任何通知。

而可口可乐中国公司相关人士则向媒体表示，可口可乐董事会一直全力支持对汇源的收购建议。

2009年3月10日，中国商务部部长陈德铭表示，商务部正在根据反垄断法依法审核可口可乐收购汇源案，不会受任何外部因素的影响。

2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。据悉，这是反垄断法自去年八月一日实施以来首个未获通过的案例。

二、案例背景

1 果汁市场背景

同期果汁销量也确实在健康继续增长。据市场研究机构欧睿(Euromonitor)预期，中国果蔬汁市场将以14.5%的复合年增长率持续增长至2012年的191亿公升。在中国的果汁领域，汇源是目前销量第一的品牌，并且已经形成一条较为成熟的产业链。截至2007年底，汇源100%纯果汁及中浓度果蔬汁的销售量分别占国内市场总额的42.6%和39.6%，汇源已经连续数年在这两项指标上占据市场领导地位。

反观可口可乐从2000开始，可口可乐已经着手果汁市场。早在2001-2002年间，就专门针对亚洲市场研发出了一种特色果汁饮料“酷儿”，2004年，可口可乐(中国)又把对旗下的非碳酸饮料市场进行了整合，与中粮集团、太古饮料集团分别组成联营公司，主攻非碳酸饮料，推出其在全球市场上的知名果汁饮料品牌“美汁源”果粒橙及原叶茶饮料。不过，来自上海卖场市场部负责人的消息称，果粒橙的销量始终未能赶超竞争对手。

而面对这个很难击败的对手，收购则成为了可口可乐壮大自己的最佳途径。北京东方艾格农业咨询公司提供的数据显示，如果以各企业产销量作为市场份额比重的计算参考依据，2007年中国果（蔬）汁及果（蔬）汁饮料市场份额排名前三位分别是：统一企业(中国)投

资有限公司、可口可乐装瓶商生产(东莞)有限公司、北京汇源饮料食品集团有限公司（汇源果汁所属的汇源集团），市场份额在分别是18。69%，15。04%与13。95%。收购完成后，可口可乐的市场份额28。99%，超过目前位居第一的统一。

同时并购完成后，可口可乐还将拥有汇源果汁罐装生产部分以及在各地的销售网络。包括二十余个生产基地；截至2007年年底，拥有的3804家经销商和8000家分销商，及3900名销售代表。即意味着获得所有汇源果汁现有的客户和汇源果汁产品的生产厂，不需要在中国从无到有地建立其果汁生产和营销网络。

由此种种因素看来，汇源成为可口可乐在果汁领域并购的最佳选择，也是唯一选择。

2、可口可乐公司的并购动机

（1）饮料市场呈现的态势。目前，可口可乐公司在中国的饮料市场正面临着很大的经营压力：碳酸饮料的销售下降，可乐的市场份额被百事赶超，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果汁市场输给了汇源，茶饮料上则输给了康师傅和统一。尽管棕色带汽的可乐产品永远是可口可乐公司的立身之本，但非碳酸饮料，特别是果汁饮料在健康和营养方面更胜一筹。如美国超市所出售的饮料中，超过2/3都是果汁饮料，尤以营养丰富的100%纯果汁最受欢迎。虽然我国的多数消费者仍喜欢直接食用新鲜水果，但随着消费习惯的改变，人们对果汁饮料的接受度将急剧上升。为此，可口可乐公司制定了全方位发展饮料业务、加大非可乐市场特别是果汁市场的经营战略。

（2）汇源品牌的吸引力。可口可乐公司赶超我国本土品牌的最好手段，除了利用其强大的品牌优势，就是凭借其经济实力和娴熟的资本运作，并购知名的本土品牌，加速本土化的布局。而汇源果？-公司的吸引力就在于，它是我国最大的果汁供应商和出口商，在纯果汁和中浓度果汁市场稳居领导地位，所占份额分别高达42.6%和39.6%。其汇源品牌又是我国果汁行业的第一品牌，被评为“最具市场竞争力品牌”、“中国最具影响力品牌”、“消费者心目中理想品牌第一名”等。如果收购成功，可口可乐公司将取得汇源果汁公司引以为傲的品牌价值、市场份额、市场潜力和营销网络，再加上可口可乐公司在低浓度果汁市场上的优势，二者的产品将形成良性互补。因此，倚仗两者的品牌效应和渠道协-同，再辅以出众的资源整合能力、国际市场营销手段和产品研发优势，可口可乐公司在与我国同类企业的竞争中，无疑将占得先机。

3、朱新礼及三大股东缘何接受并购

（1）超常的收购溢价。在全球市场一片低迷的状况下，该项收购给出了近3倍于公司股价的超常溢价，由朱新礼全资控股的汇源控股公司将坐收超过74亿港元的股份出让款，并由其出任名誉董-事长，可谓是“顺势而为，见好就收”。法国达能集团最初是以战略投资者身份进入汇源果汁公司的，但其最新的四大业务板块是新鲜乳制品、水饮料、婴儿营养品和医疗营养品，果汁饮料不在战略版图当中，而且受娃哈哈事件的影响，其正在淡出在中国的合资公司，先后与光明、蒙牛乳业公司分手即是证明。所以法国达能集团此次选择战略退出当属意料之中。美国华平基金的身份是财务投资者，通过捆绑出售，相对能卖个高价，何乐而不为。况且，三大股东间签订的股权转让备忘录约定，不同意收购报价的一方需要补偿差价。因此，惩罚性条款的束缚也是三方选择一致行动的现实原因。

（2）资金及经营压力。果汁饮料既是劳动密集型产业，也是典型的资金密集型产业。从原料基地建设、运输和加工环节、广告推广到销售通路，无不需要大量的资金投入。事实上，朱新礼一直在寻找合作伙伴，先后与德隆、统一组建合资公司，又引入达能集团和华平基金，并很早就筹划上市。其2007年的年报也显示出公司面临较大的资金压力，其2007年生产成本上升22.8%，营销成本增加50.3%，但价格只提高7.5%。2008年上半年，汇源果

汁的销售额同比减少5.2%，毛利润降幅高达22.2%，现金与现金等价物下降48%，而存货增长33.42%。此外，从短期来看，低浓度果汁在我国更受欢迎。2008年低浓度果汁产品的市场占有率由1月的56.14%跃升到3月的68.17%，而高浓度果汁产品的市场占有率由1月的43.86%下滑至31.83%。但是汇源在低浓度果汁市场的占有率仅为6.9%，远远落后于可口可乐、统一和康师傅等主要竞争对手。

（3）上游业务的诱惑。朱新礼虽卖掉了载有产品和生产线的上市公司，却保留了拥有果园资源与原-料厂的汇源控股公司，其看重的是对源头的控制能力。我国是世界上水果产量最大、品种最丰富的国家，但果品生产的组织化程度低，且没有形成产业化。同时我国水果深加工的总体比例不到10%，而发达国家的水果加工率达80%以上。另外，由于我国不少果汁饮料企业的原材料是从国外甚至是跨国经销商手中购买的，若国外市场发生重大波动，国内那些有原-料基地的企业就会显示出价格优势。为此，汇源控股公司在农业管理方面加大了投入，其根据“纵贯南北、横跨东西”的源头布局战略，建设了400万亩名特优水果、无公害水果、A级绿色水果生产基地和标准化示范果园，以及50多个原-料基地和30多家现代加工厂，在国内果汁的供应链上已然占了先机。

三、各方对并购案的回应：

1. 可口可乐公司对收购案的回应：

可口可乐（中国）饮料有限公司副总裁李小筠在接受记者电话采访时表示，此次收购细节由于涉及商业机密，不便透露，但之所以收购汇源，与可口可乐在中国的发展策略有关。目前，可口可乐在中国的带气饮料如可口可乐、雪碧、芬达等产品销售得已经很好，而同时也希望增强其不带气饮料如水、果汁等产品的业务发展。

她表示目前可口可乐旗下的美汁源和果粒橙这两款果汁饮料虽然发展势头不错，但两个产品加起来市场份额也不算大。此外，这两个产品只是果汁饮料，而不是纯果汁。可口可乐想要在纯果汁产品业务上有所发展，比较好的方式就是收购现有的果汁品牌。而汇源果汁在国内果汁市场发展很成功，其品牌和全国的生产、销售网络具有很大优势。而且，汇源果汁与可口可乐公司的现有产品并不冲突，反而形成互补。因此，能够得到汇源三家股东同意，收购汇源果汁对于可口可乐公司来说是一个很好的发展纯果汁业务的机会。而这一收购价格，也是可口可乐公司通过仔细分析调研而确定的。

2.汇源公司的回应

对于此次收购，碍于上市公司信息披露规则，汇源方面不愿做过多评论，只是表示目前还处于要约收购阶段，最终收购能否成功还需等待一系列程序，而且该项建议收购是否成功也取决于中国有关主管部门的态度。汇源方面有关人士向记者表示，汇源在香港的上市公司部分拥有汇源果汁在中国的业务。她表示可口可乐的收购应该不会对公司的生产经营活动带来太大变化。可口可乐方面在昨天的公告中也表示，如收购完成将让汇源继续经营现有业务，并承诺将依靠汇源的现有品牌及业务模式壮大业务，同时将为汇源的员工提供更多发展空间。另据了解，可口可乐若完成对汇源的收购，汇源果汁的创始人、现任董事局主席朱新礼将转任名誉主席。同时根据朱新礼与可口可乐方面签署的不竞争承诺，他在收购完成的两年内不会在中国经营或参与经营任何可能与汇源核心业务构成竞争的业务，但其中不包括乳制品。值得一提的是，去年记者采访朱新礼时，他当时对于可口可乐在中国市场新推出了果汁饮品的举动曾这样表示，“我们终于等来了一个强有力的对手，像可口可乐这样的实力企业

进入这一领域对汇源是好事，会促进汇源发展得更快。”而作为汇源果汁的创始人，朱新礼将在这次收购中收获74亿港元的现金。

3.商务部的回应：

中国商务部发言人在接受记者采访时表示，关于可口可乐申请收购汇源果汁一案，中国商务部将坚持市场经济的原则依法行事，反对市场垄断，但支持正常的市场行为。该发言人表示：“一旦商务部收到有关申请，我们会立即根据反垄断法的有关规定进行审理。”2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理。2009年3月5日，汇源董事长朱新礼表示，可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音越来越多。2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。

商务部具体阐述了未通过审查的三个原因：第一，如果收购成功，可口可乐有能力把其在碳酸饮料行业的支配地位传导到果汁行业。第二，如果收购成功，可口可乐对果汁市场的控制力会明显增强，使其它企业没有能力再进入这个市场。第三，如果收购成功，会挤压国内中小企业的生存空间，抑制国内其它企业参与果汁市场的竞争。

4．社会对收购案的回应：

由于《反垄断法》刚于2008年8月1日出台，公众最先关注的是可口可乐收购汇源果汁产生的垄断嫌疑。在67787名网友参与的这项调查中，68.49％的人认为可口可乐收购汇源是会形成产业垄断；25.46％的网友则认为这只是一起大鱼吃小鱼的游戏，远远不能上升到垄断的层次。

可口可乐上周宣布收购汇源后，出现了一股反对浪潮，许多人批评出售汇源是民族品牌的一大损失。2008年9月5日，和君创业的常年法律顾问——大成律师事务所钱卫清律师与该公司总裁李肃受一门户网站之邀，谈论可口可乐收购汇源一事。9月4日晚，两人召开电话会议，讨论了次日节目中发言的共同立场，并由钱卫清律师代表双方表达基本观点。在访谈中，钱卫清表示，无论是从民意还是从《反垄断法》角度都“不看好这次收购”，要想“顺利通过商务部的审查难度很大”。

四、并购的反垄断审查

1.申报标准分析。无论是碳酸饮料的世界第一品牌可口可乐，还是细分市场的龙头汇源果汁，各自的领先优势都十分巨大，两者合并形成的叠加效应不言而喻。在并购的上一会计年度（2007 年），汇源果汁公司的营业额达到 26.56 亿元。而可口可乐公司在中国的营业额，早在 2005 年就已超过了 100 亿元。显然，两者在中国境内的营业额均远超过 4 亿元人民币，合计远超过 20 亿元人民币；在全球范围内的营业额合计也远超过 100 亿元人民币，满足《反垄断法》的所有申报标准。能不能通过反垄断审查，事实上已成为这起天价收购案的决定性因素。

2.垄断性分析。可口可乐并购汇源是否会限制甚至排除竞争构成垄断。在市场经济条件下经营者集中是一种普遍存在的经济现象和提高市场竞争能力的重要方法，因而，经营者集中并不是当然限制和排除竞争的；只有对竞争可能产生损害的经营者集中才会受到《反垄断法》的规范。我国《反垄断法》第21条规定：“经营者集中达到国务院规定的申报标准的，经营者应当事先向国务院反垄断执法机构申报，未申报的不得实施集中。”审查经营者集中，应当考虑以下因素：（1）参与经营的集中者在相关市场的市场份额及其对市场的控制力;（2）相关市场的集中度；（3）经营集中对市场进入、技术进步地影响；（4）经营集中对消费

者和其他有关经营者的影响；（5）经营集中对国民经济发展的影响；（6）国务院反垄断执法机构认为应当考虑的影响市场竞争的其他因素。

在本案中，有关数据显示，2007汇源的市场份额是16.27%，可口可乐果汁市场份额有9.8%。以此数据计算，可口可乐并购汇源后，其果汁市场份额应该是26.07%，不到整个市场份额的三成。但就像不能因为份额高就断定构成垄断，市场份额低也不能必然否定涉嫌垄断。市场份额只是一个量的标准，是否会限制或者排除市场竞争才是质的标准。反垄断法第3条明确规定：“具有或者可能具有排除、限制竞争效果的经营者集中”也构成垄断行为。因此，就算可口可乐收购汇源后市场份额只有26.07%，但是如果收购后的实际效果会限制甚至排除竞争，这也构成垄断。我认为，可口可乐并购汇源足以产生限制和消除竞争的效果。如果收购成功，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品；将会挤压国内中小型果汁企业生存空间，抑制国内企业在市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不良影响。

3.最后，商务部依法作出禁止可口可乐收购会汇源的决定体现了我国经济法所追求的价值目标、符合我国《反垄断法》的立法精神和理念。经济法从保护社会整体经济利益出发来实现社会经济协调发展。反垄断法不具体保护哪一个人的利益，既不保护可口可乐的利益，也不保护汇源的利益，它保护消费者的利益、其他经营者的利益，保护整个民族产业的利益，从而达到保护社会整体经济利益的要求。反垄断法属于经济法范畴，经济法的立法原则是维护国家和公共利益，虽然之前可口可乐和汇源已达成收购协议，但国家出于公共利益的考虑，作出禁止的决定符合立法精神。可口可乐收购汇源不符合中国的公共利益。

五、各方对并购失败的反应

1.可口可乐的反应：

可口可乐公司今天宣布，由于中国商务部公布了不批准对汇源果汁业务建议收购的决定，因此可口可乐公司将不会继续有关收购行动。

“我们很遗憾该项交易未能如计划进行，但我们尊重商务部的决定。”可口可乐公司总裁及首席执行官穆泰康说。

“在审批过程中我们尽了最大的努力提供一切有关的材料协助商务部清楚了解此项交易，”穆泰康表示，“我们一直希望可以与优秀的汇源团队一起推动汇源品牌更进一步的发展”。

2.汇源的反应：

“汇源尊重商务部的决定，不卖给可口可乐了，我们要好好干，回报国家。”3月18日15点，朱新礼通过越洋电话向汇源集团高层以及全国的大区经理如此“训话”。尽管，汇源集团公开表态尊重商务部的裁决。但是，汇源集团内部对商务部裁定的理由一直心存疑窦。汇源集团内部人士指称：商务部禁止收购的理由，经不起考问。关于集中之后对市场进入的限制问题。目前果汁行业不存在进入限制，果汁行业的准入门槛很低，只要企业有资金、设备，就可以做。目前国内果汁消费量人均不足1公斤，与欧美发达国家年人均50-70公斤的消费量相差很远，市场空间非常大。另外，可口可乐与汇源远达不到行业垄断，汇源的强项是高浓度果汁与中浓度果汁，这两者总和远不及低浓度果汁的销量。

3.民众的反应：

网上的民意调查，反对可口可乐收购汇源的比例高达80%。

新疆昌吉州的网友：非常支持商务部的做法。外资收购汇源后一边享受着国家扶持农业龙头的优惠政策，另一方面有利用其强大的资本优势对行业竞争者进行技术和资本的打压以便于进行果汁业的整合，很方便的就控制着果业的价格以及后来山多地少宜林不宜耕的省份和地区脱贫致富的时间表和成果。大豆已经给了我们太多的教训，不要把我们的希望交给别人，多一点战略的眼光看问题。

北京网友的支持：饮料市场最接近消费者的嘴，竞争激烈自不必说！而且被替代品相对较少，形成垄断后就会更可怕，试想全世界剩下的全是可乐，那会多恐怖，支持商务部，反垄断法的应用更直接遏制了某公司的企图。

广东的网友：同情汇，这样的结果无非是政治玩弄经济而已。只要通过市场竞争和正常并购形成的垄断，其危害远远小于通过行政手段促成的垄断，况且看事情不能有预设立场，不能说可能形成垄断而不许做，只能是做了后如果向垄断发展并想通过垄断地位取得不正当的竞争优势，那就该处罚了。况且果汁行业的门槛是比较低的，替代产品较多，是不构成形成行业垄断的必要条件的，这样的结果无非是政治在玩弄经济而已。

4.外国媒体的反应：

在各种质疑的声音中，外电对于此事的态度尤其值得玩味：美国《华尔街日报》、路透社等各大财经媒体几乎众口一辞地认为，此举是出于贸易保护主义的考虑。

《华尔街日报》引用市场咨询公司的数据来说明，可口可乐与汇源在中国软饮料的总体份额“很难说明是具有垄断性，因此否决这项交易令中国的外资企业感到大惑不解”。

报道引述律师和投资银行家的话说，“这项裁决是中国《反垄断法》的牛刀初试，它损害了中国政府反对保护主义障碍的公开立场。”彭博社则引述分析人士的话说，“这似乎与中国的最佳利益相悖，而对贸易保护主义者有利”。

即便商务部和外交部后来都出面澄清，收购汇源案被否与贸易保护和外资在华政策无关，《华尔街日报》仍然坚称，“这一决定可能会成为对海外投资者的一个警告，表明中国可以利用反垄断法对收购交易施加沉重压力，甚至完全否决交易，尤其在人们担心领先民族品牌流失的情况下更是如此”。

六、可口可乐并购案被禁的三大焦点：

焦点一：是否造成垄断

目前国内果汁行业行业集中度低，可口可乐并购汇源会否造成垄断，始终存在争论。

商务部研究院外资研究部主任马宇认为，应该从两个角度看这个问题：第一，并购会不会对市场竞争造成损害，如果会，就否决或者禁止并购。第二，果汁行业发展需要一个什么样的环境，怎么样做更有利于行业的发展，对消费者有好处，对国家经济发展更有好处。“这要看是不是真正造成垄断，如果是，就要消除影响。如果并购损害很小，就没有必要去禁止。”

北京大学中国企业史研究室主任吴晓波认为，商务部阻止可口可乐收购汇源的理由不成立，饮料行业是一个完全竞争的行业，政府不应该通过行政手段进行干预。此举会让人们对中国市场的并购理念和中国市场化的走势产生怀疑。

焦点二：是民族情绪还是法律作用

根据商务部的数据，自《反垄断法》实施以来，商务部审核了40个项目，其中24都

通过了，可口可乐并购汇源案是首个被“斩”的个案。有说法认为民族情绪对商务部的裁决起着重要作用。

有专家认为，在可口可乐并购汇源案中，《反垄断法》发挥了作用。

但一个不愿具名的专家则透露，他们曾对30多个案例进行分析以后发现，所有的案例在中外企业发生矛盾的时候，最后发现并购发生矛盾本质上是企业在股权、品牌与市场等方面的利益博弈，而不是民族之间的矛盾，更不是国家之间的矛盾。

焦点三：谁是赢家

国家发改委投资研究所研究员张汉亚认为，在这场大战中，最大的赢家是商务部，商务部的形象终于树立起来了。“这事短期来看可能会减轻竞争压力，但我认为，减轻竞争压力对企业不一定是好事。”

也有人认为赢家是可口可乐。从交易价格看，可口可乐去年9月提出的收购价为每股12.2港元，相当于50倍市盈率。其后金融危机深化，汇源股价此前跌穿9元，可口可乐在美国的市值也不断缩水。“商务部否决等于是给了可口可乐一个好的台阶。”

马宇则认为，按正常情况来说，否决这样的并购说，赢的应该是国内其它竞争对手，反对并购的企业，因为这样可以大大减少他们的竞争压力。

七、启示与反思

1. 品牌意识的培育。企业家对处于上升周期的民族企业和民族品牌，应当有长远的发展眼光，而不是将其轻易出售。虽然跨国公司的并购行为有助于企业融入国际市场，但很难想象一个国家不存在自己的民族品牌乃至世界性品牌。我们有必要建立一个整体的民族品牌发展战略，营造一种尊重本土品牌的人文环境，不仅使民营企业家能够得到更多的社会价值认同，而且在产业政策、金融政策、财税政策和资本市场等方面要积极支持民族品牌的发展。

2. 企业家的退出机制。朱新礼出售汇源果汁公司，固然掀起了一场轩然大波，但他本人其实也是无奈的。我们需要的不是简单地阻止一两项收购的进行，也不是对企业家的经-济活动施加道德评判，而是应以此为契机，着手形成可持续发展的职业经理人治理模式，从而为企业家退出提供正常的平台，也减少企业家退出带来的产生冲击。

3．可口可乐收购汇源被叫停有很大一部分的原因在于民众不希望汇源被收购，这给可口可乐及其他进行并购的企业提出了一个启示。那就是要尊重民众的意愿，强行并购并不能带来什么好处。同时，企业在并购时要尊重相关法律。

4．在对待企业并购行为上，政府和民众要开拓视野，转变观念。不能一味的感情用事，要尊重企业发展规律，也要尊重市场规律，让企业更好的为社会服务。

汇源果汁与可口可乐

姓名：平燃班级;国贸2班学号：19 国际投资论 ----汇源果汁与可口可乐的“自由恋爱” 2008年9月3日，美国可口可乐公司（Coca-ColaCo.）与旗下全资子公司AtlanticIndustries联合宣布，将以每股12.20港元、合计179.2亿港元（约合24亿美元）的代价，收购汇源果汁集团有限公司（以下简称汇源果汁公司）全部已发行股本。此外，还计划收购汇源果汁公司所有可转换流通债券和期权，交易总价值达196亿港元（约合25.1亿美元）。持有汇源果汁公司66%股份的三大股东———汇源果汁控股有限公司（以下简称汇源控股公司）、法国达能集团（GroupeDanone）和美国华平基金（WarburgPincusPrivateEquity），表示接受并做出不可撤回的承诺。这不仅是我国食品及饮料业有史以来的最大交易，也是迄今为止最大的一宗外资并购，无疑具有丰富的研究价值。一、可口可乐公司的并购动机可口可乐公司是软饮料销售市场的领袖和先锋，亦是全球最大的果汁饮料经销商。透过全球最大的分销系统，可口可乐产品畅销世界超过200个国家及地区，拥有全球软饮料市场48%的市场占有率。其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。以179.2亿港元收购汇源果汁，创下可口可乐公司1927年进入中国以来80多年历史上最大手笔的收购纪录，也是其1892年成立以来近120年历史上的第二大收购。那么，可口可乐为何要高价并购汇源果汁呢？（１）饮料市场呈现的态势。可口可乐公司在中国的饮料市场，正面临着很大的经营压力：碳酸饮料的销售下降，可乐的市场份额被百事赶超，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果汁市场输给了汇源，在茶饮料市场则输给了康师傅和统一。尽管棕色带汽的可乐产品永远是可口可乐公司的立身之本，但非碳酸饮料，特别是果汁饮料在健康和营养方面更胜一筹，已成为增长最快的软饮料和碳酸饮料后的第二大饮料市场。例如：美国超市所出售的饮料中，超过2/3都是果汁饮料，尤以营养丰富的100%纯果汁最受欢迎。虽然中国消费者中的多数人仍喜欢直接食用新鲜水果，但随着消费习惯的改变，人们对果汁饮料的接受度将急剧上升。为此，可口可乐公司制定了全方位发展饮料业务，加大非可乐市场特别是果汁市场的经营战略. （２）汇源品牌的吸引力。可口可乐公司赶超我国本土品牌的最好手段，除了利用其在中国强大的品牌优势和群众基础，就是凭借其经济实力和娴熟的资本手段，并购知名的本土品牌，加速本土化的布局。而汇源果汁公司的吸引力就在于，它是我国最大的果汁供应商和出口商，在纯果汁和中浓度果汁市场稳居领导地位，所占份额分别高达42.6%和39.6%。公司还是第一批全国农产品加工业示范企业、农业产业化国家重点龙头企业，先后通过了ISO9001质量体系认证、HACCP（食品安全管理）体系和ISO22000质量体系认证，并获得被认为审核最严格的BRC（英国零售商协会标准）证书。汇源品牌是我国果汁行业的第一品牌，被评为“最具市场竞争力品牌”、“中国最具影响力品牌”、“消费者心目中理想品牌第一名”、“消费者实际购买品牌第一名”和“消费者购物首选品牌第一名”，并荣列“全国重点保护品牌榜”。汇源产品被授予“中国名牌产品”称号和“产品质量国家免检资格”，被视为“中国消费者放心购物质量可信产品”。考虑到“汇源”是一个很成功的品牌，可口可乐公司意图增强中国业务、重回中国饮料市场

百事可乐营销案例分析

百事可乐营销案例分析曹文文 064 医药营销2班百事公司是世界上最成功的消费品公司之一，在全球200多个国家和地区拥有14万雇员，2004年销售收入293亿美元，是全球第四大食品和饮料公司。并在2004年公布的《财富》杂志全球500强排名中，百事公司位列第166位，并于最近连续两年被评为《财富》“全球最受赞赏的饮料公司”第一名。在2004年《福布斯》杂志“全美最有价值公司品牌”中百事公司名列在前十名。2003年8月《商业周刊》评选的全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌排名是在第二十三位。百事公司的前身百事可乐公司是创建于1898年。百事可乐公司于1965年与世界休闲食品最大的制造与销售商菲多利（Frito-lay）公司一起合并，组成了百事公司。它为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司这也以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。营销环境分析一品牌定位

与众不同、锋芒、张扬。广义目标消费群为15-30岁的男生和女生。年轻人是最有活力、最有潮流触觉，内心充满对梦想的渴望，渴望挑战现实、展现自我，对时尚潮流紧跟不舍，百事正是紧紧抓住年轻人的心理状态，以最潮设计理念带给年轻人与众不同的体验。其品牌理念为CROSSOVER（跨界）+MLX AND MATCH（混搭）。二购买决策购买决策在很多情况下都是一种群体决策的过程。一般而言，分为五种角色：发起者，影响者，决策者，购买者，使用者。这五种角色相辅相成，共同促成购买行为。因此，正确识别不同角色才能找准营销对象，提高药效活动的效果。而百事可乐产品一般而言都是由使用者来决定的。但是饮料的好喝程度，对健康的影响程度等等都对其是否购买产品产生影响。三市场细分（一）地理自然环境。一个国家或地区的地形地貌和气候，是企业开展市场营销所必须考虑的地理因素。例如城市的人比较富裕，所以在城市的百事可乐的销量就会较好，而在农村这样比较贫穷的地方，那么其就难以有生存的空间。再比如，从经营成本上考虑，平原地区道路平坦，运输费用比较低；而山区丘陵地带道路崎岖，运费自然就高。

对可口可乐并购汇源案的评析廖艳嫔

对可口可乐并购汇源案的评析 ——中国《反垄断法》的实施和反思廖艳嫔[1] 【内容摘要】可口可乐并购汇源案是中国实施以来的第一个具有指导意义的“标杆案例”，此案也是《反垄断法》实施后首个作出禁购决定的案例。案中涉及了不少有关《反垄断法》实施的程序和实体方面的问题，进一步解读了以原则性规定为主要立法技术的《反垄断法》。同时，可口可乐收购汇源也折射了中国商务部在运用《反垄断法》处理有关外国公司并购中国知名企业的方法与态度。本文通过分析并购案中的有关细节，观察《反垄断法》在实施中的实际发展，希望可以对有关的商务和法律专业工作者提供有效的信息和指引。【关键词】可口可乐汇源反垄断相关市场传导效应一、导言可口可乐并购汇源案是中国实施以来的第一个具有指导意义的“标杆案例”，此案也是《反垄断法》实施后首个作出禁购决定的案例。案中涉及了不少有关《反垄断法》实施的程序和实体方面的问题，进一步解读了以原则性规定为主要立法技术的《反垄断法》。同时，可口可乐收购汇源也折射了中国商务部在运用《反垄断法》处理有关外国公司并购中国知名企业的方法与态度。本文通过分析并购案中的有关细节，观察《反垄断法》在实施中的实际发展，希望可以对有关的商务和法律专业工作者提供有效的信息和指引。二、可口可乐并购汇源案简介 2008年9月3日汇源宣布，可口可乐公司已向持有汇源66%股权的三大股东中国汇源果汁控股有限公司、达能及华平基金旗下Gourmet Grace提出第股12.20港元收购要约。由于引发全面收购要约，此宗收购金额合计179亿港元(约合24亿美金)。如获批通过，将是可口可乐历史上的第二大收购案，也是中国迄今最大一笔外资并购案。交易的一方是全球最大的碳酸饮料巨头，另一方则是中国大陆果汁饮料的知名品牌。 2009年3月17日，在经历了长达198天的马拉松式调查评估后，商务部宣布了针对并购的审查结果：禁止可口可乐公司收购中国汇源公司，并于第二天在官方网站上发布了《关于禁止可口可乐公司收购中国汇源公司的审查报告》。[2]商务部禁止并购的决定只有一页说明，对于这个经济规模的并购案而言，商务部的文件过于精简，只是对决定的审查内容、审查依据和审查重点作了介绍。该决定一经公布便引起广泛关注，尤其是对商务部作出禁止决定的理由和依据的关注。为回答相关方(包括但不限于媒体、在华经营的跨国公司和相关行业协会)对该决定的相关问题，商务部于2009年3月24日于其官方网站刊登了新闻发言人姚坚针对记者就可口可乐收购汇源公司案有关问题之提问的回答(以下简称“反垄断审查问答”)。[3]

从可口可乐并购汇源案看待经营者集中

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/4d4625956.html, 从可口可乐并购汇源案看待经营者集中作者：姚燕刘华来源：《现代企业文化·理论版》2008年第21期摘要：随着全球经济一体化和国际贸易自由化的深入发展，外国的经营者以合并国内经营者的便捷方式来进入中国市场，经营者集中的浪潮一浪高过一浪。但是，大型的经营者集中很可能导致经营者产生或加强市场支配地位，进而形成垄断，限制竞争，因此最近的可口可乐并购汇源案就引发了各界关注。文章拟就此案为样本，结合《反垄断法》中有关经营者集中的法律法规，对此案展开分析。关键词：可口可乐并购汇源；经营者集中；申报和审查一、可口可乐并购汇源案例背景 2008年9月3日，中国汇源果汁集团有限公司公告称，可口可乐公司已与汇源果汁三大股东中国汇源果汁控股有限公司、达能及华平基金旗下Gourmet Grace签署接受要约，以每股12.2港元的价格，现金收购后者合计持有的汇源果汁大约66%股份及全部未行使可转换债券及期权。[1]此公告一出，即一石激起千层浪。9月11日，可口可乐就并购事宜与反垄断局进行了初步的交流与沟通。9月23日，牵手果汁对可口可乐并购汇源案表达了反垄断的意见。此案是我国的《反垄断法》自8月1日正式生效以来的第一案。笔者在本文中，将以此案为例，结合《反垄断法》中有关经营者集中的规定，分析可口可乐并购汇源案中的相关法律问题。二、可口可乐并购汇源是否构成经营者集中根据《反垄断法》第二十条的规定，经营者集中是指以下三种情况：（1）经营者合并；（2）经营者通过取得股权或者资产的方式取得对其他经营者的控制权；（3）经营者通过合同等方式取得对其他经营者的控制权或者能够对其他经营者施加决定性影响。根据此条款的规定可见，“经营者集中”有着广泛的涵义，即除最典型的“股权并购”和“资产并购”之外，还包括两个或者两个以上企业之间的合并，以及一个企业以合同或者其他方式取得对其他企业的控制权或者施加支配性影响的情况。在可口可乐对于汇源的并购案中，可口可乐公司是通过股权并购的方式取得对于汇源的控制权。

巴菲特投资可口可乐案例分析

巴菲特投资可口可乐案例分析 (2012-02-05 16:26:43) 巴菲特在1988、1989年重仓买入可口可乐，而且一直持有到现在。二十多年过去了，在巴菲特的普通股投资组合中，其持仓的可口可乐市值除了在2006年被美国运通超出，其他年份都位居第一。我们试图观察巴菲特投资可口可乐的过程，从中看看他的选股和选时，当然凭我们的阅历，只是粗浅的一己之见。基于自己以前对巴菲特的认知，我认为他的选股原则：选好公司，因为时间是好公司的朋友；选时原则：逆向投资，或者说“他人贪婪我恐惧，他人恐惧我贪婪”，再或者说安全边际，中间的道理其实都一样。 1、巴菲特投资可口可乐的时点巴菲特集中于两个时点买入可口可乐，经多次送股后，当前持股2亿股，是可口可乐最大单一股东，约占8.6%。

（1）核心介入时间点：1988H2-1989H1重仓买入18700万股（送股后），特征如下： u 右侧交易 u 介入市盈率，动态约15倍，静态约17倍 u 处于股价3年（1986H2-1989H1）盘整的末期，这一期间业绩走的V型（2）小幅加仓时间点：1994上半年买入1300万股（送股后），特征如下：u 是否右侧交易未知，但下半年股价就大幅上扬 u 介入市盈率，动态约21倍，静态约25倍 u 处于股价2.5年（1992H1-1994H1）盘整的末期，期间业绩增长还不错从上述巴菲特两次介入可口可乐的时点看，反映了老人家“逆向投资”的原则，但我有个疑问是：为什么两次都能够踏准节奏，在调整末期介入？调整末期，意味着此时悲观情绪释放殆尽。前面一次还可以理解，老人家对公司的理解及其深刻，对业绩的追踪和预见应该不成问题，他可以充分利用市场对短期业绩的偏好。但后一次增持时，可口可乐的PE不低，而且业绩并没大波动，不太好理解为什么老人家在此时介入。尽管我们注意到，1992H1-1994H1这一期间，可口可乐股价明显跑输道琼斯指数，相对吸引力增强，但这只是一个比较勉强的解释。 2、巴菲特买入可口可乐的理由从巴菲特给股东的信中，我们可以已经看到其中关键的原因，但肯定不止这些。意译自巴菲特给股东的信：一旦我们找到杰出管理层所经营的非凡生意，我们当然乐意一直持有。对可口可乐所经营的高毛利率产品，我的确看到了它们

可口可乐公司的案例分析报告

可口可乐公司的案例分析报告 1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用美国饮料可口可乐，发生了中毒。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种品牌的饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面的作用是可想而知的。短时间内在全国甚至全球范围的影响，必将引起社会和公众的极大关注。稍有不慎，即对企业形象和品牌信誉造成毁灭性的打击，其无形资产在倾刻之间贬值。这对企业的生存和发展，都是致命的伤害。 1999年6月17日，可口可乐公司首席执行官依维斯特专程从美国赶到比利时首都布鲁塞尔，在这里举行记者招待会。当日，会场上的每个座位上都摆放着一瓶可口可乐。在回答记者的提问时，依维斯特这位两年前上任的首席执行官反复强调，可口可乐公司尽管出现了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它还要继续为消费者生产一流的饮料。有趣的是，绝大多数记者没有饮用那瓶赠送与会人员的可乐。后来的可口可乐公司的宣传攻势说明，记者招待会只是他们危机公关工作的一个序幕。记者招待会的第二天，也就是6月18日，依维斯特便在比利时的各家报纸上出现——由他签名的致消费者的公开信中，仔细解释了事故的原因，信中还作出种种保证，并提出要向比利时每户家庭赠送一瓶可乐，以表示可口可乐公司的歉意。与此同时，可口可乐公司宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。可口可乐其他地区的主管，如中国公司也宣布其产品与比利时事件无关，市场销售正常，从而稳定了事故地区外的人心，控制了危机的蔓延。此外，可口可乐公司还设立了专线电话，并在因特网上为比利时的消费者开设了专门网页，回答消费者提出的各种问题。比如，事故影响的范围有多大，如

可口可乐并购汇源案例分析

可口可乐公司并购汇源案例分析小组成员：张琛 u200716498 丘建雄 u200716500 熊迎 u20071 邹坚贞U200716495 一、案例始末二、案例的背景 1.果汁市场背景 2.可口可乐的并购动机 3.汇源股东接受并购的理由三、各方对并购案的回应 1.可口可乐对并购案的回应 2.汇源对并购案的回应 3.商务部对并购案的回应 4.社会对并购案的回应四、并购的反垄断审查五、各方对并购失败的反应 1.可口可乐对并购案失败的回应 2.汇源对并购案失败的回应 3.网友对并购案失败的回应 4.外媒对并购案失败的回应六、可口可乐并购案被禁的三大焦点：焦点一：是否造成垄断焦点二：是民族情绪还是法律作用焦点三：谁是赢家七、启示与反思

一、案例始末： 3月18日，中国商务部宣布，根据中国《反垄断法》规定禁止可口可乐收购汇源。自此，备受关注的可口可乐收购汇源案终于有了结果。以下为整理的可口可乐并购汇源案大事记： 2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以二十四亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。受此消息刺激，汇源股价当日复牌后股价飙升，收盘报10.94港元劲升1.64倍，成交24.8亿港元名列港股成交榜首。 2008年9月4日，有调查显示，在参与投票的四万余人中，对可口可乐收购汇源果汁持不赞同意见的比例高达82.3％。 2008年9月5日，媒体报道称，中国本土有几个果汁企业准备一同呼吁审查该宗并购案的有关国家机构能够将汇源品牌拿出来拍卖。 2008年11月3日，汇源发布声明称,可口可乐并购汇源案目前已正式送交商务部审批,预计审批结果有望在年底前出台。 2008年12月4日，商务部首次公开表态，已对可口可乐并购汇源申请进行立案受理，但具体立案日期及何时结果揭晓均对外保密。此前，并购双方曾联合对外公布，最初签订的订购协议有效期为二百天，因此这个收购案最晚将于2009年三月下旬揭晓。 2009年3月5日，汇源董事长朱新礼表示，可口可乐董事会内部反对并购汇源的声音越来越多。但随后，香港上市的汇源果汁连夜发布澄清公告，称“汇源果汁并不知道可口可乐公司任何董事对收购建议的任何意见”，公司也没有收到更改收购建议条款的任何通知。而可口可乐中国公司相关人士则向媒体表示，可口可乐董事会一直全力支持对汇源的收购建议。 2009年3月10日，中国商务部部长陈德铭表示，商务部正在根据反垄断法依法审核可口可乐收购汇源案，不会受任何外部因素的影响。 2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。据悉，这是反垄断法自去年八月一日实施以来首个未获通过的案例。二、案例背景 1 果汁市场背景同期果汁销量也确实在健康继续增长。据市场研究机构欧睿(Euromonitor)预期，中国果蔬汁市场将以14.5%的复合年增长率持续增长至2012年的191亿公升。在中国的果汁领域，汇源是目前销量第一的品牌，并且已经形成一条较为成熟的产业链。截至2007年底，汇源100%纯果汁及中浓度果蔬汁的销售量分别占国内市场总额的42.6%和39.6%，汇源已经连续数年在这两项指标上占据市场领导地位。反观可口可乐从2000开始，可口可乐已经着手果汁市场。早在2001-2002年间，就专门针对亚洲市场研发出了一种特色果汁饮料“酷儿”，2004年，可口可乐(中国)又把对旗下的非碳酸饮料市场进行了整合，与中粮集团、太古饮料集团分别组成联营公司，主攻非碳酸饮料，推出其在全球市场上的知名果汁饮料品牌“美汁源”果粒橙及原叶茶饮料。不过，来自上海卖场市场部负责人的消息称，果粒橙的销量始终未能赶超竞争对手。而面对这个很难击败的对手，收购则成为了可口可乐壮大自己的最佳途径。北京东方艾格农业咨询公司提供的数据显示，如果以各企业产销量作为市场份额比重的计算参考依据，2007年中国果（蔬）汁及果（蔬）汁饮料市场份额排名前三位分别是：统一企业(中国)投

可口可乐的营销案例分析

随着互联网行业的日渐成熟，网络媒体平台也逐渐丰富，这个平台背后日益凝聚起越来越多的休闲食品和饮料的重度消费群体。如何选择与利用网络媒体平台推广自己的品牌和产品成为众多食品企业思考的焦点。 2006年3月份，可口可乐（中国）饮料有限公司与腾讯科技有限公司举行了主题为“要爽由自己，畅享3DQQ秀”的新闻发布会，双方宣布结成战略合作伙伴关系，联手打造全新的3D互动在线生活。可口可乐公司同时宣布，深受年轻人喜爱的可口可乐www。iCoke。cn网站将借助腾讯最新推出的3DQQ秀网络虚拟形象，全面升级为中国首个运用3D形象的在线社区。带有3D人物形象的可口可乐广告这一拥有丰富活动内容和表现方式的网上娱乐空间的建立，无论对于可口可乐还是腾讯都具有里程碑式的重大意义，而它所带来的营销冲击波更是令业界侧目。合作的缘起年轻人一直是可口可乐在市场定位和推广中很重要的一个部分。可口可乐会不断发现他们所喜欢的生活方式和习惯，例如体育、音乐、旅游、时尚，还有网络生活等等。从2005年起，随着与九城、天联世纪、联想等的合作，网络营销逐渐成为可口可乐整合营销的重头戏。可口可乐在整合营销上一直寻求突破和创新，在网络营销平台上的选择上也青睐于注重创新和互动的优秀媒体。早在新闻发布会之前，可口可乐与腾讯就有了多层次的合作并取得了理想的效果。可口可乐发现，腾讯不仅拥有目前网络媒体中最庞大的年轻用户群，其不断完善的 360度服务也已经深入到年轻人生活的方方面面。无论是用户的活跃程度，还是其资源平台例如QQ秀、QQ宠物、Qzone等都是非常独特和具有创新性的。可口可乐的网络营销活动与这些受年轻人欢迎的网络内容进行嫁接，而不仅仅局限在单纯的广告投放上，正是想在一个轻松愉快的环境下和消费者达成沟通，在传递流行的、快乐的内容同时实现品牌推广的目的。线上线下双管配合可口可乐与腾讯的战略合作通过线上与线下两个通道双管齐下并相互配合。线下采取了Q币卡、外包装、海报和户外广告等合作方式（主要为合作身份的体现）；而线上合作除了传统的硬广告投放以外，主要采取了以3D秀为核心，以QQ主

可口可乐公司与汇源集团并购案例分析

可口可乐公司并购汇源案例分析一、可口可乐公司并购汇源集团的动机 1、由目前我国饮料市场所呈现的态势决定：目前，我国饮料市场品牌众多、竞争激烈。可口可乐公司在中国的饮料市场正面临着很大的压力，一系列饮料的市场份额都被其他的饮料公司挤占，特别是果汁饮料在健康和营养方面都比碳酸饮料更胜一筹，更符合饮料发展潮流，而我国的消费者随着消费习惯的改变，比起碳酸饮料，显然更青睐果汁饮品。 2、看中汇源在我国的品牌影响力可口可乐公司想抢占我国的饮料市场，除了它自身强大的品牌优势、经济实力和先进的营运方式外，最好的就是并购我国的知名品牌，加速本土化进程。而汇源果汁公司是我国最大的果汁供应商和出口商，它也是可口可乐进军中国果汁市场的最大障碍，会员品牌也是我国果汁行业的第一品牌。综上，如果可口可乐公司收购汇源集团成功，可口可乐利用汇源果汁公司的品牌价值、市场份额和营销网络，再加上自身在其他品种饮料市场上的优势，无疑会让可口可乐公司在我国同类企业的竞争中占得先机。二、可口可乐收购汇源案可能涉及碳酸饮料和果汁饮料两个不同饮料市场的混合并购问题，其并购行为有多方面的影响（一）积极效应 1、该并购能形成适度的竞争市场，改善产业结构；有利于促进技术进步，提升产业结构。可口可乐并购汇源集团有利于我国国内企业走向国际化，融入到全球的经营环境中，是的国内企业的运作逐步与国际接轨。 2、该并购能促进资源整合，实现资源优化配置。并购完成后，两个企业在以后的发展中可以形成互补效应，可口可乐公司可以利用汇源在中国市场的知名度、消费者基础、营销渠道等资源，汇源可以利用可口可乐的大量资金，使其进一步发展壮大。（二）负面效应 1、可口可乐在并购汇源后有能力将其在碳酸饮料市场的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争效果，进而损害饮料消费者的合法权益。 2、可口可乐在并购汇源后将导致其对果汁饮料的控制力增强，果汁饮料市场的进入障碍将提高。 3、该并购挤压了国内中小型果汁企业生存空间，抑制了国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场有效竞争格局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续健康发展。集中将挤压国内中小型果汁饮料企业的生存空间。三、国产品牌与外资企业进行跨国并购时应注意的问题国产品牌与外资企业进行跨国并购时，不能单纯的从商业角度去判别，也不能仅停留在是否对“本土品牌”的保护层面，必须从实质上去把握。

高财案例分析之可口可乐并购汇源

案例一:可口可乐收购汇源果汁案例 1.案件回顾： 2008年9月3日上午，汇源果汁在香港联交所发布公告，可口可乐公司以约179.2亿港元收购汇源果汁集团的全部已发行股份及未行使可换股债券。由于该项收购满足了我国《反垄断法》以及《国务院关于经营者集中申报标准的规定》关于经营者集中事先申报的要求，2008年9月18日，可口可乐公司向商务部递交了申报材料。经由初步审查和进一步审查，商务部最终于2009年3月18日否决了可口可乐收购汇源果汁的申请，认为该收购会对市场竞争造成不利影响，导致“两个传导效应和一个挤压效应”。也即是说，集中可能会导致可口可乐公司传导其市场支配地位和品牌，并对中小型果汁企业产生挤压效应。可口可乐收购汇源案是自《反垄断法》实施以来第一个也是迄今为止唯一一个被商务部禁止的集中案件，这个案件为中国反垄断法的实施所带来的思考，已经超越了案件本身所包含的意义。 2.商务部禁止该收购案件的理由： (1)集中完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传导到果汁饮料市场，对现有果汁饮料企业产生排除、限制竞争的效果，进而损害饮料消费者的合法权益。(2)品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，集中完成后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场的控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。(3)集中挤压了国内中小型果汁企业的生存空间，抑制了国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，给中国果汁饮料市场的有效竞争格局造成不良影响，不利于中国果汁行业的持续健康发展。 3.案件相关的反垄断法分析：在本案中，将相关市场界定为饮料市场、非碳酸饮料市场、果汁市场，还是纯果汁饮料市场、中浓度果汁市场或低浓度果汁市场，对市场竞争影响的判断就会产生截然不同的影响。商务部将此案的相关市场界定为果汁类饮料市场，理由是：果汁类饮料和碳酸类饮料之间替代性较低，且三种不同浓度果汁饮料之间存在很高的需求替代性和供给替代性。商务部认为，可口可乐公司占全国碳酸饮料市场份额为60.60%，且在资金、品牌、管理、营销等诸多方面已经取得竞争优势，因此可口可乐公司在碳酸软饮料市场占有市场支配地位。收购完成后，可口可乐公司有能力将其在碳酸软饮料市场上的支配地位传到至果汁市场，从而严重削弱甚至剥夺其他果汁类饮料生产商与其形成竞争的能力，最终使消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。《反垄断法》规定，外资并购境内企业或者以其他方式参与经营者集中，涉及国家安全的，应当按照国家有关规定进行国家安全审查。从国际惯例来看，并购金融、能源资源及行业性、垄断性很强的企业，才涉及国家的经济安全问题。而果汁是一种天然的东西，不是人工独创，没有专属性，显然不在此列。根据市场相关性原则，反垄断审核应将果汁作为一个单独的行业进行考虑。2007年汇源果汁公司的市场占有率仅为10.3％，可口可乐公司的市场占有率仅为9.7％，领先

可口可乐收购汇源的原因

可口可乐收购汇源的原因外资并购需要产业预警近两年，强大的外资并购在我国境内攻城掠地，一系列大动作令人目不暇接。据统计，在中国已放开的产业中，每个产业排名前5位的企业几乎都有外资参与。中国28个主要产业中，外资在21个产业中拥有多数资产控制权。就饮料行业而言，上世纪90年代以来，可口可乐、百事可乐以雷霆之势杀入中国，数年之间，中国8家最大的饮料厂有7家落马，几乎全军覆没。北冰洋、天府可乐等当时名噪一时的民族品牌如今已销声匿迹。如果仔细研究当年“水淹七军”的过程，不难发现当时可口可乐和百事可乐最常使用的方法就是合资和收购后“雪藏”该品牌。这样的并购模式在其它行业也屡见不鲜。中国轻工业信息中心提供的一份“饮料制造业外资并购新动向”的报告中分析指出，之所以出现外资大量收购中国龙头企业的现象，主要有以下几个原因：一是世界经济一体化加速全球产业转移，发达国家的一些行业领先公司把扩张触角伸向市场广阔的发展中国家，以“品牌+资本”的方式实现快速扩张，将加工基地转移到成本更低的地区；二是跨国公司的利益驱使。由于对高额回报的追求，跨国公司热衷于选择市场前景广阔、利润率高的行业，选取行业中前几名的企业作为并购目标，不仅能以最快的速度占领市场，更能够以最小的代价把潜在竞争对手扼杀在襁褓中；三是中国相对宽松的招商引资政策为跨国公司创造了机会。中国打开外资进入的闸门是希望利用发达国家新一轮产业结构调整的机会，借助国际并购热潮，促进外资参与国企的重组改造，盘活国企存量资本，促进我国产业结构调整和相关行业整合。但在操作过程中也产生了不小的副作用，使跨国公司趁机而入，抢占优质资源；四是中资企业快速发展的需求。许多国内的行业龙头为快速扩张、打败竞争对手，急需获取大量资金和技术，而不惜放弃控股权，找个“外国婆婆”。外资的这种“斩首式”并购对中国产业伤害极大。一方面会导致国内企业丧失在行业内的话语权。跨国公司会利用其资金和品牌实力挤压行业内中小企业的生存空间，改变行业标准、市场标准以满足跨国公司的利益需求；另一方面跨国公司利用控股地位逐步渗透自己的品牌，将民族品牌安排在低档产品上进行“软消化”，或者弃之不用。此外，跨国公司还有可能利用其市场影响力，操控原料收购价格，挤压上下游企业，从而破坏产业链生态环境。 “可口可乐收购汇源”被否的四个暗示：第一，产业安全将成反垄断审查的考虑内容。产业的成长至少体现在两方面：一是企业的成长，二是品牌、技术以及营销网络的积淀。龙头企业和优质品牌在产业中数量有限、作用突出，其发展在某种程度上影响着整个行业的健康发展。如果可口可乐成功收购汇源，必将影响中国果汁饮料市场的产业布局。所以，商务部此次否决收购，最高兴的应该是汇源的业内同仁。第二，外资斩首式并购在中国将更困难。近年来，我国对外资的限制性政策越来越少，开放程度加大，但是对外资的管理日益加强，一些“超国民待遇”也越

可口可乐案例分析

可口可乐公司口味调查出错的原因：一．可口可乐公司上市“新可乐”的决策看似十分合乎逻辑，但实际上调查部门在设计调查问卷和口味测试时却忽略了一个重要环节，他们没有告诉被调查者：如果你选择了一种可乐，那么你将失去别的可乐。而被调查者却无一例外地以为“新可乐”是对现有“老可乐”的补充，而决不是对“老可乐”的的替代。调查者和被调查者没有在基本框架上达成一致。二．可口可乐公司市场调查人员看到百事可乐近年来发展势头逼人，因而主观上先入为主地认为顾客喜爱口味更甜的可乐。于是，他们把“新可乐”与“老可乐”的区别定位在“更甜”上。在进行口味测试时，他们选择的被测试者多是年轻人。这似乎又是合情全理的，因为年轻人是饮料市场的最大顾客群体。在这种情况下进行的口味测试，从两方面进一步引诱开口可乐公司将“新可乐”推向“更甜”的误区：一方面，年轻人比中老年人更喜爱甜口味，他们当然会投“新可乐”的票；另一方面，人们在不被告知品牌而进行品尝的时候，心情是比较紧张的，他们生怕测试者嘲笑自己味觉不敏感，尝不出新产品的特别之处。于是，当品尝到甜度明显超过现有可乐的“新可乐”时，被测试者马上做出反应，说自己喜欢这种口味，以显示他的味觉是敏感的。可口可乐公司先入为主的概念此时又得到了“确凿无疑”的市场调查结果的验证，于是口味更甜的“新可乐”出台了，酿下了大错。三．成立于世纪早期的可口可乐某种程度上已成为美国的象征，是美国人民日常生活中的一部分，如同空气那样不易察觉却又不可缺少。单单因迎合口味而断然停止生产传统可口可乐，如同冒然切断某种精神依托，粗鲁而简单，消费者的愤怒可想而知。虽然新可乐成了市场分析不足的牺牲品，然而最终的结局却是极富喜剧色彩的。消费者的态度调查对消费者态度调查测试时，既要考虑产品方面的问题，也要考虑当地习俗、文化、社会环境等其他方面的因素。可口可乐公司有新可乐这个产品概念测试的内容。在新产品概念的可传播性和可信度，新可乐提供给消费者是一种新的口味，却忽视了消费者对于可乐“老朋友”这个品牌的感情认同；在“决定改变可乐味道并撤旧可乐时观众持否定态度”也说明这个问题。没有就消费者对新产品概念的需求水平进行预测。没有调查潜在消费者的购买意愿，调查人员只是简单地估计新配方可乐可使其市场占有率提高1个百分点，2亿的销售额。消费者对于新可乐的新产品概念的的认知值不高甚至说不足，消费者团体在美国具有强大的力量，可乐公司却忽视了它，在开始阶段“试用新可乐意愿时大小团体表明强烈的赞成

可口可乐并购汇源案例

本案例由青海大学财经学院崔锐撰写而成，作者对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。本案例仅作为课堂讨论的材料，不表示企业成败极其管理措施的有效性。可口可乐并购汇源案例一、背景中国最大的果汁生产企业汇源果汁2008年9月3日在香港对外宣布，可口可乐公司提出以约180亿港元收购汇源果汁全部已发行股本。若交易完成，汇源果汁将撤销在香港联交所的上市地位。资料显示，汇源果汁集团有限公司在中国各地建立了20多个现代化工厂，年设计生产能力达220多万吨年设计生产能力，主要生产水果原浆、浓缩汁、果汁、蔬菜汁等400多个品种的产品，营销网络覆盖全国。作为全球最大的饮料公司，可口可乐公司自1979年在中国开展业务，可口可乐、雪碧、芬达等带气饮料品牌在中国拥有很高的知名度。近年来该公司积极拓展中国的果汁饮料市场。可口可乐公司希望通过收购汇源提高其在中国饮料市场的份额。按照中国《反垄断法》的规定，这桩并购案必须要获得中国商务部审核通过。2008年9月8日，国内企业欲联名上书反对收购案；2008年11月19日，汇源最后一次向商务部提交补充材料；2008年11月20日，商务部正式进入反垄断调查程序；2008年12月5日，中国商务部首次公开表态称已经对可口可乐收购汇源的申请进行立案受理。2009年3月18日，商务部网站发布新闻正式表示，可口可乐并购汇源未通过反垄断调查。二、原因分析

2 （一）朱新礼卖汇源果汁的理由 1、战略转型——从做产业链到专注产业上游的转型。除了将要卖掉的上市公司,汇源集团还有很长的产业链:种子、树苗、果园、水果加工、果汁灌装等。中国水果上游加工市场发展空间巨，每年有2亿吨水果没有得到很好的工业加工，目前整个工业加工比例不到8%。所以，在收购协议达成的同时，汇源方面提出了可口可乐上游采购的约定。与可口可乐的合作，朱新礼预计可以调动500亿的资源来做果汁饮料的上游。同时，凭借可口可乐强大的品牌影响力和卓越的运营能力，其在果汁领域将有很高的增长前景。汇源集团作为上游供应商将开辟巨大的蓝海。 2、竞争激烈，发展减缓。在国内列强夹击和国际巨头入侵的情况下，汇源果汁业绩不增反降。统一的“鲜橙多”、“蜜桃多”、康师傅、农夫果园、娃哈哈果汁等等国内果汁品牌都在全面迅速发展。美汁源果粒橙占9.7%的市场份额紧随汇源果汁10.3%的份额之后;百事可乐已将旗下最大的果汁饮料品牌果乐、Tropicana 引入中国。在这种情况下汇源的销售额遭遇瓶颈，连续好几年都在20多亿元徘徊。20多家罐装厂的利用率不足50%。2008年上半年，汇源销售额下降5个百分点，毛利润同比降幅高达22.2％。作为上市公司，汇源果汁面临巨大的压力。与此同时，汇源果汁还失去了四川、贵州等三个省的销售区域。 3、公司发展缺乏资金。果汁饮料市场已经演变成一个高资金投入的市场，是典型的资金密集型产业。从原料基地的建设、运输和加工环节，广告推广，一直到销售渠道，无一不需要大量的资金额度。虽然，朱新礼有高超的筹资手段，汇源果汁作为上市公司拥有融资平台，但是在大规模的果园基地建设和投资回报周期长，加之经济不景气的背景下，汇源还是面临比较大的资金压力。 4、核心产品单一，新产品表现不佳。汇源集团旗下有200多种果蔬汁饮料产品,其中主要是百分百果汁和中浓度果汁。汇源在这两个领域一枝独秀（有资料说，中国的果汁浓缩汁在很大程度上依赖进口，与汇源的巨大市场份额有矛盾，如果是事实，这也应该是汇源集团专注上游的一个理由）,而在低浓度果汁饮料领域可口可乐、统一等具有强势地位。在汇源体系中的品牌有十余个,包括朱新礼寄予厚望的“奇异王果”,均无大起色。而按照整个市场空间来看,中低浓度的果汁饮料占市场的比重远远高于中高浓度果汁的市场比重，在拥有大量消费者的低浓度果汁饮料（果汁含量低于25%）市场，汇源的市场占有率只有7.6%。 5、经济形势不好。通货膨胀导致成本压力增加，劳动力成本、原料成本上

可口可乐并购汇源案例分析

可口可乐并购汇源案例分析案例回顾：中国汇源果汁集团有限公司于2008年9月3日宣布，可口可乐公司意图进行自愿全面要约，收购汇源股本中的全部已发行股份、全部已发行可转债，并取消其全部已发行的期权。要约的实行受限于中国监管部门审批等前提条件。可口可乐公司提议的收购价格为每股12.20港元，并将按相等价格收购已发行的可转债及期权，于要约成功完成后以现金支付。三家股东合计持有汇源完全摊薄后总股本大约66%的股份，已签署了接受要约的不可撤销的承诺。假设要约获得全面接受，总交易值约为196亿港币或25亿美元。分析：背景中国果蔬汁市场将以14.5%的复合年增长率持续增长至2012年的191亿公升。在中国的果汁领域，汇源是目前销量第一的品牌，并且已经形成一条较为成熟的产业链。截至2007年底，汇源100%纯果汁及中浓度果蔬汁的销售量分别占国内市场总额的42.6%和39.6%，汇源已经连续数年在这两项指标上占据市场领导地位。并购完成后，可口可乐还将拥有汇源果汁罐装生产部分以及在各地的销售网络。包括二十余个生产基地；截至2007年年底，拥有的3804家经销商和8000家分销商，及3900名销售代表。即意味着获得所有汇源果

汁现有的客户和汇源果汁产品的生产厂，不需要在中国从无到有地建立其果汁生产和营销网络。由此种种因素看来，汇源成为可口可乐在果汁领域并购的最佳选择，也是唯一选择。可口可乐的动机可口可乐公司是软饮料销售市场的领袖和先锋，亦是全球最大的果汁饮料经销商。透过全球最大的分销系统，可口可乐产品畅销200多个国家及地区，拥有全球软饮料市场48%的市场占有率。其品牌价值已超过700亿美元，是世界第一品牌。以179.2亿港元收购汇源果汁公司，创下可口可乐公司1927年进入中国市场以来最大手笔的收购纪录，也是其自1892年成立以来的第二大收购案。那么，可口可乐为何要高价并购汇源果汁公司呢？ 1．饮料市场呈现的态势。目前，可口可乐公司在中国的饮料市场正面临着很大的经营压力：碳酸饮料的销售下降，可乐的市场份额被百事赶超，纯净水方面无法与娃哈哈抗衡，在果汁市场输给了汇源，茶饮料上则输给了康师傅和统一。尽管棕色带汽的可乐产品永远是可口可乐公司的立身之本，但非碳酸饮料，特别是果汁饮料在健康和营养方面更胜一筹。如美国超市所出售的饮料中，超过2/3都是果汁饮料，尤以营养丰富的100%纯果汁最受欢迎。

用反垄断法分析可口可乐收购汇源案

用反垄断法分析可口可乐收购汇源案 2009年3月18日，中国商务部正式宣布，根据中国《反垄断法》，禁止可口可乐收购汇源。商务部称，根据《反垄断法》第二十八条，商务部认定可口可乐公司收购中国汇源公司将对竞争产生不利影响，做出禁止此项的决定。依据媒体披露的资料和汇源果汁的公告，尝试如下分析。首先，可口可乐收购汇源本身是一种经营者集中行为。所谓经营者集中是指经营者之间通过合同、买卖股权或资产等方式，增强市场竞争力的活动。在可口可乐收购汇源案中，可口可乐公司就是通过购买汇源100%的股份并购汇源，并购就是典型的经营者集中。其次，可口可乐收购汇源足以产生限制和消除竞争的效果，对我国饮料市场产生不良影响。一方面如果收购成功，可口可乐公司可能利用其在碳酸软饮料市场的支配地位传导到果汁饮料市场，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品；将会挤压国内中小型果汁企业生存空间，抑制国内企业在果汁饮料市场参与竞争和自主创新的能力，不利于中国果汁行业的持续健康发展。另一方面品牌是影响饮料市场有效竞争的关键因素，收购成功后，可口可乐公司通过控制“美汁源”和“汇源”两个知名果汁品牌，对果汁市场控制力将明显增强，加之其在碳酸饮料市场已有的支配地位以及相应的传导效应，集中将使潜在竞争对手进入果汁饮料市场的障碍明显提高。再次，商务部依法作出禁止可口可乐收购会汇源的决定体现了我国经济法所追求的价值目标、符合我国《反垄断法》的立法精神和理念。反垄断法不具体保护某一方的利益，既不保护可口可乐的利益，也不保护汇源的利益，它保护消费者的利益、其他经营者的利益，保护整个民族产业的利益，从而达到保护社会整体经济利益的要求。反垄断法属于经济法范畴，经济法的立法原则是维护国家和公共利益，虽然之前可口可乐和汇源已达成收购协议，但国家出于公共利益的考虑，作出禁止的决定符合立法精神。可口可乐收购汇源不符合中国的公共利益。商务部对可口可乐并购汇源的审查裁决借鉴了美国新产业政策理论，即反垄断审查时，不仅仅看重市场的份额，还应当看是否会提高其他企业准入的门槛，影响良性竞争，这是对反垄断法理论全面和科学的解释，也丰富了反垄断法理论。此次裁决将大幅提升公众对我国反垄断法执行的信心和认识，也将有利于推动各

可口可乐市场营销案例分析

可口可乐公司市场营销案例研究1. 案例正文 1.1可口可乐公司简介可口可乐图标可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年，总部设在美国乔亚州亚特兰大，是全球最大的饮料公司，拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一，百事可乐第二，低热量可口可乐第三)，可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌，包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌)，在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率，而雪碧(Sprite)则是成长最快的饮料，其它品牌包括伯克(Barq)的root beer(沙士)，水果国度(Fruitopia)以及大浪(Surge)。

1.2可口可乐在中国的本土化营销策略早在20世纪初“可口可乐”已在亚洲面世，首先在菲律宾生产，并运来中国出售，在上海等城市销售。1927年“可口可乐”在上海及天津设厂生产，稍后更在青岛及广州生产。 1979年可口可乐重返中国，至今已在中国投资达11亿美元。经过十几年的发展，可口可乐公司已经在中国建立了23家罐装饮料厂，形成了辐射全国的生产基地和销售网，年销售额近百亿元。在近日公布的“1999年全国城市消费者调查”中，可口可乐在同类产品中又一次高居榜首，一举夺得市场占有率、最佳品牌以及知名度三项桂冠。那些年，进军中国市场的外国饮料，基本上感受不到中国饮料企业的压力。如今，当可口可乐以及百事可乐在中国市场已具有相当影响力时，却又感受到近几年中国饮料企业强烈的竞争压力。主要原因是中国的饮料工

业企业生产的具有民族特色的品牌成长壮大起来了。这些名牌饮料都是我国饮料的佼佼者，具有较高的知名度和市场占有率。例如中国饮料十强中的健力宝、娃哈哈、椰树、乐百氏、露露等都是获得中国驰名商标称号的中国民族饮料工业的代表。在中国民族饮料工业的压力下，可口可乐公司营销策略开始改变并开始了它在中国市场走向本土化的进程。可口可乐公司一贯重视广告宣传，其进入中国市场也不例外，每年都投入几千万元进行宣传。但是，可口可乐的广告宣传和品牌定位都是有严格限制的，以往都是由亚特兰大总部统一控制和规划。中国的消费者看到的总是可口可乐那鲜红的颜色和充满活力的造型，可口可乐以最典型化的美国风格和美国个性来打动中国消费者。十几年来广告宣传基本上采用配上中文解说的美国的电视广告版本，这种策

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汇源果汁与可口可乐

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对可口可乐并购汇源案的评析 廖艳嫔

从可口可乐并购汇源案看待经营者集中

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