供应链管理中加工_外包决策问题的模型
第11卷 第3期运 筹 与 管 理
Vol.11,No.3
2002年6月OPERA TIONS RESEARCH AND MANA GEMEN T SCIENCE
J un.,2002
收稿日期:2002202203
作者简介:徐晓燕(19662),女,硕士,讲师,主要研究方向为供应链管理与决策优化、柔性制造系统等。
供应链管理中加工/外包决策问题的模型
徐晓燕
(中国科学技术大学信息管理与决策科学系,安徽合肥230026)
摘 要:供应链管理中的一个核心问题是零部件的加工/外包决策。本文在文献[1]的两部门一种原材料、一种零部件的产量优化模型的基础上,提出了两部门和三部门多种原材料、多种零部件的产量优化模型,并在此基础上发展了企业的加工/外包决策模型。本文的结果可为供应链管理中加工/外包决策问题提供科学的依据。关键词:供应链管理;优化;加工/外包决策
中图分类号:C934 文章标识码:A 文章编号:100723221(2002)0320106206
A Make 2or 2buy Decision Model for Supply Chain Management
XU Xiao 2yan
(Dept.of Inf orm ation M anagement &Decision Science ,US TC ,Hef ei 230026,Chi na )
Abstract :Make 2or 2buy decision is a fundamental one in supply chain optimization.This paper de 2scribes optimizing models of production and supply quantities on supply chain between two/three departments in a firm ,which is the development of paper[1].On the base of described models for two/three departments ,a make 2or 2buy decision model is proposed that can provide scientific sup 2port for make 2or 2buy decision in supply chain optimization.
Key words :supply chain management ;optimization ;make 2or 2buy decision
0 引言
90年代以来,随着各种自动化和信息技术在制造企业中不断应用,制造生产率已被提高
到了相当高的程度,制造加工过程本身的技术手段对提高整个产品竞争力的潜力开始变小。为了进一步挖掘降低产品成本和满足客户需要的潜力,人们开始将目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节和整个供应链系统。
在多变的市场环境下,绝大多数企业所生产的产品的需求是随机的。如何尽可能的满足市场随机需求,并且使企业的成本最低,是企业生产组织中决策的核心问题。供应链管理中企
业需要面对的一个基本问题是,对于一项产品,到底是选择自己生产,还是外包生产[2]。目前有关这方面的理论研究结果较少见[225]。本文在文献[1]中的两部门一种原材料的产量优化模型的基础上,提出了一个三部门一种原材料、一种零部件的单产品产量优化模型,并在此基础上发展了企业的加工/外包决策模型。本文的结果可为供应链管理中加工/外包决策问题提供科学的理论依据。
1 两个部门的产量优化模型及求解
设企业中有两个部门,一个为原材料供应部门,一个为最终产品制造部门,而制造某最终产品需要n 种原材料。由于这些都是企业购买而来,所以其成本构成基本相同。并且产品的BOM 单是已知的,即最终产品需要第i 种原材料的比例系数是a (i )。
正常情况下,假设企业有两个部门,第一部门S 为原材料供应部门,第二部门M 为最终产品制造部门,企业在组织生产过程中,两个部门都会发生各种生产费用,这些费用按照其与产品生产过程的关系可分为三个部分:
(1)S 部门原材料供应成本
这部分成本可分为固定成本和变动成本两部分,设其中第i 种原材料的固定成本为f s
(i ),单位变动成本为v s (i ),如果原材料的供应量为Q s (i ),则原材料i 的供应成本为[f s (i )+v s (i )Q s (i )];
(2)M 部门加工制造最终产品的成本
这部分成本也可分为固定成本和变动成本两部分,设固定成本为f m ,单位变动成本为v m ,如果最终产品的计划产量为Q ,则原材料的加工成本为[f m +v m Q ];
(3)保管费用和惩罚费用
当最终产品的生产量大于市场的需求量时,企业要把多生产的产品进行存储,因而发生保管费用;当最终产品的生产量小于市场的需求量时,企业要为延期交货而交纳一定的惩罚费用(如价格折扣等),如果市场的最终需求为x ,单位最终产品的保管费用为h ,单位最终产品的延期交货的惩罚费用为w ,则最终产品的保管费用为(Q -x )h ,延期交货费用为(x -Q )w 。在延期交货的惩罚费用中,还包括最终产品需求超出生产能力的外协加工所增加的费用。
当企业为应付临时随机订货而要追加生产计划时,S 部门的原材料供应成本和M 部门的最终产品的生产成本都有所增加。
记S 部门追加第i 种原材料供应的固定成本为f sa (z i ),单位变动成本为v sa (z i ),其中z i =a (i )x -Q s (i ),a (i )为单位最终产品消耗第i 种原材料的比例系数;设M 部门追加最终产品的生产计划时的固定成本和单位变动成本分别为f m a 和v m a (y ),其中y =x -Q 为需求量和计划生产量之间的差额。
根据产品的BOM 单可得知最终产品生产量Q 与第i 种原材料需求量之间的比例,设该比例关系为Q ′s =a (i )Q ,a (i )Ε1。在组织生产时,原材料的供应量不得小于其需求量,即Q s ΕQ ′s ,则可用Q s =a (i )Q +u (i )表示第i 种原材料的供应量,其中u (i )为第i 种原材料在生产过程中额外消耗掉的量。现在的问题是如何根据对最终产品的需求的预测及其概率分布来确定最终产品的计划生产量Q 和u (i ),以使企业的总的生产成本最小。
根据以上分析,如用C 表示企业的总成本,则有
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01第3期 徐晓燕:供应链管理中加工/外包决策问题的模型
C(Q,u(1),u(2),…,u(n))=|x-Q|b(y)+[f m+v m?Q+f m a(y)+v m a(y)?y]
+6n i=1{f s(i)+v s(i)[a(i)Q+u(i)]+f sa(z i)+v sa(z i)?z i}(1)其中y=x-Q,z i=max{a(i)x-(a(i)Q+u(i)),0}
b(y)=h y<0
w yΕ0
f m a(y)=
0y<0
f m a yΕ0
f sa(z i)=
0z i=0
f sa(i)z i>0
v m a(y)=
0y<0
v m a yΕ0
v sa(z i)=
0z i=0
v sa(i)z i>0
设最终产品随机需求的概率密度函数与分布函数分别为f(x)和F(x),均值为μ,用珚C (Q,u)表示企业总成本的期望值,即珚C(Q,u)=E[C(Q,u(1),…,u(n))],则有珚C(Q,u)=[h∫Q0(Q-x)d x+w∫∞Q(x-Q)d x]+[f m+v m Q+f m a∫∞Q f(x)d x
+v m a∫∞Q(x-Q)f(x)d x]+6n i=1{f s(i)+v s(i)[a(i)Q+u(i)]
+f sa(i)∫∞Q+u(i)/a(i)f(x)d x}
+6n i=1{v sa(i)∫∞Q+u(i)/a(i)[a(i)x-(a(i)Q+u(i))]f(x)d x}
上式整理后,可得
珚C(Q,u)={hQ F(Q)-h∫Q0xf(x)d x+w∫∞Q xf(x)d x-w Q[1-F(Q)]}
+{f m+v m Q+f m a[1-F(Q)]+v m a∫∞Q xf(x)d x-v m a?Q[1-F(Q)]}
+6n i=1{f s(i)+v s(i)[a(i)Q+u(i)]+f sa(i)[1-F(Q+u(i)/a(i))]}
+6n i=1{v sa(i)?a(i)?∫∞Q+u(i)/a(i)xf(x)d x-v sa(i)[a(i)Q+u(i)]?
[1-F(Q+u(i)/a(i))]}(2) C(Q,u)存在最小值的条件是其对Q和u(i)一阶导数为零。
则对上式求偏导,并令其为零,有
5珚C(Q,u)
5Q=-w+(h+w)F(Q)+v m-f m a?f(Q)-v m a[1-F(Q)]
+6n i=1{a(i)v s(i)-f sa(i)F[Q+u(i)/a(i)]
-a(i)v sa(i)[1-F(Q+u(i)/a(i))]}=0(3) 5珚C(Q,u)
5u(i)=v s(i)-f sa(i)?F[Q+u(i)/a(i)]/a(i)
-v sa(i)[1-F(Q+u(i)/a(i))]=0(4)式(4)在乘以后a(i)对i求和有
6n i=1{a(i)v s(i)-f sa(i)F[Q+u(i)/a(i)]-a(i)v sa(i)[1-F(Q+u(i)/a(i))]}=0(5) (5)代入(3)中,有
-w+(h+w)F(Q)+v m-f m a?f(Q)-v m a[1-F(Q)]
整理得
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(h +w +v m a )F (Q )-f m a ?f (Q )=w +v m a -v m
(6)
在产品需求的概率密度函数与分布函数f (x )和F (x )已知的情况下,即可由(6)试求出企业总成本最小时的最佳产量Q 3(期望总成本函数在f (x )为单调减函数条件下是凸函数的证明可仿文献[1]给出)。
2 三个部门的产量优化模型
假设某企业有三个部门,即原材料供应部门、零部件生产制造部门和最终产品生产制造部门。设最终产品需要(n -m )+l 种原材料和m 种零部件,其中n -m 种原材料是直接用于生产最终产品,而l 种原材料是加工制造零部件需要的。假定单位最终产品消耗第i 种原材料的比例系数为a (i ),单位最终产品消耗第j 种零部件的比例系数为b (j ),第j 种零部件消耗第i 种原材料的比例系数为c (j ,i )。设单位最终产品需m 个零部件,而这m 个零部件可由原来直接用于生产的n -m 种原材料和l 种为了生产零部件而外购的额外原材料装配而成。
正常情况下,企业有三个部门,第一部门S 为原材料供应部门,第二部门C 部门为中间件加工部门,第三部门M 为最终产品制造部门,企业在组织生产过程中,两个部门都会发生各种生产费用,这些费用按照其与产品生产过程的关系可分为四个部分:
(1)S 部门原材料供应成本
这部分成本可分为固定成本和变动成本两部分,第i 种原材料的固定成本为f s (i ),单位变动成本为v s (i ),原材料的供应量为Q s (i ),则原材料的供应成本为f s (i )+v s (i )Q s (i )。
(2)C 部门原材料供应成本
这部分成本可分为固定成本和变动成本两部分,设其中第j 种中间件的固定成本为f c
(j ),单位变动成本为v c (j ),如果中间件的供应量为Q c (j ),则其原材料的供应成本为f c (j )+v c (j )Q c (j )。
(3)M 部门加工制造最终产品的成本
这部分成本也可为固定成本和变动成本两部分,设其中固定成本为f m ,单位变动成本为v m ,如果最终产品的计划产量为Q ,则原材料的供应成本为f m +v m Q 。
(4)保管费用和惩罚费用
当最终产品的生产量大于市场的需求量时,企业要把多生产的产品进行存储,因而发生保管费用;当最终产品的生产量小于市场的需求量时,企业要为延期交货而交纳一定的惩罚费用(如价格折扣等),如果市场的最终需求为x ,单位最终产品的保管费用为h ,单位最终产品的延期交货的惩罚费用为w ,则最终产品的保管费用为(Q -x )h ,延期交货费用为(x -Q )w 。在延期交货的惩罚费用中,还包括最终产品需求超出生产能力的外协加工所增加的费用。
当企业为应付临时随机订货而要追加生产计划时,S 部门的原材料供应成本和M 部门的最终产品的生产成本以及C 部门的都有所增加。
①M 部门追加最终产品的生产计划时的固定成本和单位变动成本分别为f m a 和v m a (y ),其中y =x -Q ,为需求量和计划生产量之间的差额。
②C 部门追加生产第j 种零部件的固定成本为f ca (z c (j )),单位变动成本为v ca (z c (j )),其中z c (j )=b (j )x -Q c (j ),b (j )为单位最终产品消耗零部件的比例系数。
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01第3期 徐晓燕:供应链管理中加工/外包决策问题的模型
③S部门追加生产第i种原材料的时候固定成本为f sa(z s(i)),单位变动成本为v sa(z s
(i)),其中z s(i)为S部门追加的原材料的供应量,当原材料既要直接用于生产最终产品,又要加工零部件时,即1ΦiΦn-m时,这部分的原材料的需求由两部分构成:即直接用于生产最终产品的原材料的需求Q s1(i)=a(i)Q+u1(i);用于加工零部件的原材料的需求为
Q s2(i)=6m j=1[c(j,i)b(j)Q+c(j,i)u2(j)+u3(j,i)](7)其中u1(i)表示最终产品额外消耗掉第i种原材料的数量,u2(j)表示最终产品额外消耗掉第j种零部件的数量,u3(j,i)表示第j种零部件额外消耗掉第i原材料的数量。当原材料直接用于加工零部件时,设企业共需额外购入l种零部件,则有当生产Q的最终产品时,需要第k种额外购入的零部件的数量为
Q s(k)=6m j=1[c(j,k)b(j)+c(j,k)u2(j)+u3(j,k)](8)故z s(i)=[a(i)(x-Q)-u1(i)]+6m j=1[c(j,i)b(j)(x-Q)-u3(j,i)](9)
z s(k)=6m j=1[c(j,k)b(j)(x-Q)-u3(j,k)](10)如用C表示企业在生产过程中的总成本,则
C=|x-Q|b(y)+[f m+v m Q+f m a(y)+v m a(y)?y]+6n-m i=1{f s(i)+v s(i)[a(i)Q+
6m
j=1
[c(j,i)b(j)Q+c(j,i)u2(j)+u3(j,i)]+f sa(z s(i))+v sa[z s(i)]?z s(i)]}+
6l
k=1
{f s(k)+v s(k)?6m j=1[c(j,k)b(k)Q+c(j,k)u2(j)+u3(j,k)]+
f sa[z s(k)]+v sa[z s(k)]?z s(k)}+6m j=1{f c(j)
+v c(j)[b(j)Q+u2(j)+f ca[z c(j)]+v ca[z c(j)]?z c(j)]}(11)
其中
f sa[z s(i)]=
0z s(i)=0
f sa(i)z s(i)>0
, v sa[z s(i)]=
0z s(i)=0
v sa(i)z s(i)Ε0
f ca[z c(j)]=
0z c(j)=0
f ca(i)z c(j)Ε0
, v ca[z c(j)]=
0z c(j)=0
v ca(j)z c(j)Ε0则如果对(11)Q3。
3 企业的采购/加工决策模型
设企业计划产量为Q,则m个零部件全部采购时,企业的总成本为C p,而m个零部件全部由企业加工生产制造时,企业的总成本为C m,则由前述两个和三个部门的产量优化模型有
C p=|x-Q|b(y)+[f m+v m?Q+f m a(y)+v m a(y)?y]
+6n i=1{f s(i)+v s(i)[a(i)Q+u(i)]+f sa(z i)+v sa(z i)?z i}(12)其中
z i=max{a(i)Q-(a(i)Q+u(i)),0}
f sa(z i)=0z i=0
f sa z i>0
v sa(z i)=
0z i=0
v sa(i)z i>0
011运 筹 与 管 理 2002年第11卷
C m =|x -Q |b (y )+f m +v m Q +f m a (y )+v m a (y )y +
6
n -m
i =1
{f s (i )+v s (i )[a (i )Q ]
+6m
j =1
[c (j ,i )b (j )Q +c (j ,i )u 2(j )+u 3(j ,i )]+f sa (z s (i ))+v sa [z s (i )]?z s (i )]}+
6
l
k =1{f s (k )+v s (k )
6
m
j =1
[c (j ,k )b (k )Q +c (j ,k )u 2(j )+u 3(j ,k )]
+f sa [z s (k )]+v sa [z s (k )]?z s (k )}+
6
m
j =1
{f c (j )
+v c (j )[b (j )Q +u 2(j )+f ca [z c (j )]+v ca [z c (j )]?z c (j )]}
(13)
其中
f sa (z s (i ))=0
z s (i )
=0f sa (i )
z s (i )Ε0, v sa (z s (i ))=0z s (i )=0
v sa (i )z s (i )Ε0f ca (z c (j ))=
z c (j )=0f ca (j )
z c (j )Ε0, v ca (z c (j ))=0
z c (j )=0v ca (j )
z c (j )Ε0
则用π,则有
π=C m -C p =6n -m
i =1
{f s (i )+v s (i )[a (i )Q +6
m
j =1
[c (j ,i )b (j )Q +c (j ,i )u 2(j )+u 3(j ,i )]
+
6l
k =1{f s (k )+v s (k )?
6
m
j =1
[c (j ,k )b (k )Q +c (j ,k )u 2(j )+u 3(j ,k )]
+f sa (z s (i ))+v sa [z s (i )]?z s (i )]}+f sa [z s (k )]+v sa [z s (k )]?z s (k )}+6m
j =1
{f c (j )+v c (j )[b (j )Q +u 2(j )+f ca [z c (j )]+v ca [z c (j )]?z c (j )}-6
n i =1
{f s (i )+v s (i )[a (i )Q +u (i )]+f sa (z i )+v sa (z i )+v sa (z i )?z i }
(14)
上式即给出了企业是生产零部件还是加工制造零部件的决策模型。(14)式可用于两个方
面的决策:
(1)在产品的BOM 单已知,各个成本已知,计划产量已知的情况下,可以用来判断企业到底是自己加工制造部件还是采购零部件;
(2)在企业生产过程中既有采购零部件又有加工制造零部件时,可以用来决策企业总成本
最小时的最佳产量。
4 结束语
供应链问题是目前制造业为缩短产品生产与供货周期,降低生产成本,提高产品质量,进而提高其竞争力而急需研究的问题。本文从企业的零部件是加工还是制造的角度出发,研究了企业内部供应链的优化问题,提出了企业对零部件采购还是加工的决策模型。参考文献
[1]赵道致.企业内部供应链产量联合优化决策研究[J ].系统工程学报,1999,14(2):1622166.[2]Chase 等.生产与运作管理———制造与服务[M ].机械工业出版社,1999.
[3]韩海平.企业内部供应链的建模及求解[D ].中国科学技术大学本科毕业论文,2001.[4]马士华,林勇,陈志祥.供应链管理[M ].北京:机械工业出版社,2000.5.
[5]
陈志祥,马士华,陈荣秋.SCM 建模理论与方法研究[J ].管理科学学报,1999,2(1):67271.
1
11第3期 徐晓燕:供应链管理中加工/外包决策问题的模型
第二节 供应链的概念、结构模型及其特征
第二节供应链的概念、结构模型及其特征 一、供应链的概念 供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。 早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。 后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。 而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。 二、供应链的结构模型 根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图2-1所示的模型。 图2-1 供应链的网链结构模型 从图2-1中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。 三、供应链的特征
物流与供应链管理论文题目
物流与供应链管理论文题目 物流供应链管理将成为我国企业信息化战略的突破口，全面预算是带动新时期信息化经济增长的引擎，利用全面预算管理系统很好地进行物流供应链环节的适时掌控，将对行业信息化的发展起到一定的促进作用。以下是物流与供应链管理论文题目，希望能够帮助大家。 物流与供应链管理论文题目一： 1、O2O供应链管理的物流配送模式优化路径 2、供应链物流管理在煤炭销售中的应用分析 3、中小企业供应链管理策略研究 4、基于大数据技术的钢材物流交易管理云服务平台 5、供应链系统下的企业物流管理对策分析 6、低碳供应链下的物流集成运作策略研究 7、我国煤炭物流绿色化发展存在的问题及路径探析 8、基于物联网的农产品智慧物流信息系统设计 9、医院资源计划系统在医疗设备供应链管理中的应用 10、医用材料一体化物流系统在我院的构建及应用 11、对中国零售企业有效地进行供应链管理的建议--以沃尔玛为例 12、横向公平偏好对物流服务供应链协同运作的影响 13、试析引入供应链管理思想实现军事物流跨越式发展 14、基于供应链流程的物流成本核算与管理探究 15、物联网技术在连锁企业供应链管理中的应用研究 16、基于SWOT分析的章丘市冷链物流现状分析及对策研究 17、价值链下供应链物流信息管理分析 18、豫鑫公司供应链系统下的企业物流管理探析 19、不确定性环境下汽车供应链物流计划协同优化研究 20、基于物联网的物流供应链体系建设研究 21、基于我国物流发展的国际物流及供应链贸易市场研究 22、关于实现联网技术优化冷链物流管理的探讨 23、供应链视角下的港口物流绩效评价研究--基于超效率三阶段DEA模型 24、设备成套项目的供应链管理问题研究 25、基于供应链管理的绿色物流研究 26、供应链系统下的企业物流管理研究 27、新常态下我国畜产品物流发展路径探索 28、基于新动能成长的我国绿色物流发展探析 29、基于ISM的荔枝冷链物流发展影响因素分析 30、我国食品供应链风险评估研究 31、浅论供应链金融产品设计及优化 32、“新常态”下我国物流与供应链发展趋势与政策展望研究 33、基于供应链管理的物流信息集成系统 物流与供应链管理论文题目二： 34、退货逆向物流管理策略研究
供应链业务外包研究
供应链管理课程考查论文 学号 姓名 系别 年级 专业
供应链企业业务外包战略研究 摘要随着企业经营的进一步发展，供应链的概念范围也随之扩大到与其他企业联系，扩大到供应链的外部环境，逐渐成为更大范围、更为系统的感念。供应链的管理也更加复杂多变，怎样有效的选择合适的供应链管理方式，也越来越困扰企业发展和决策。由于资金、成本、管理、技术等一系列原因，许多企业更加偏向与选择业务外包，而怎样有效选择和使用业务外包，是一个关乎企业业务成败的重大问题。 关键字业务外包供应链管理企业管理 一、业务外包内涵 所谓业务外包，指的是企业基于契约，将一些非核心的、辅助性的功能或者业务外包给外部的专业化的服务机构，利用他们的专长和优势来提高企业的整体效率和竞争力，而自身企业仅专注于企业具有核心竞争力的功能和业务。 二、合作方式 1、合同关系：通常是指用户与供应商建立起的合同关系，而且合作其限较短。企业在完全控制他们主产品生产过程的同时，将业务流程的某一个环节外包出去，并以合同的形式明确期望的结果。 2、业务剥离：企业在寻找外包供应商时，也有可能是由企业剥离出去的子公司提供。为了提高竞争优势，增加差异化，大量的企业将“控制导向”、“纵向一体化”的企业组织分解成独立的业务部门或公司，使其成为面向市场的独立的利润中心。该方式由于供应商更为可信，并且来自企业文化、成产工艺等方面的沟通难度降低，外包风险较低。 3、战略联盟：企业采用战略联盟在保持各厂商独立性的同时，有效的组织复杂性的商业交易。在战略联盟中两个或者多个厂商在同一某项目中合作，共享信息或生产性资源，同时共担风险。 4、合作关系：依靠企业间长期的、半正式关系的复杂联合体，企业与供应商之间存在着紧密的互相依存的关系，是双方最为紧密的合作类型。 三、作用 1、降低和控制成本，节约资金资本； 现在的企业不像过去，过去的商人不管业务有多么广，只要努努力，一个人是完全可以应付过来的。现在的企业给人的第一印象就是大，以前是跨省，现在是跨国。有的国际大企业涉及好几个领域，每一个领域里不仅涉及面广而且还很深，所以要想在这些领域里保持领先位置，就必须要投入相当大的精力去研究它。
物流外包流程及注意事项
物流外包流程及注意事项标准化文件发布号：（9312-EUATWW-MWUB-WUNN-INNUL-DQQTY-
外包运输流程及注意事项 一、承运商的选择 鉴于公司的操作模式，物流外包将会是必然的操作模式，所以公司在选择物流外包时必须重视其潜在的风险，以系统的、长期的观点来进行运输项目外包决策，并采取一定的应对策略来防范潜在的各种风险。 （一）外包伙伴的选择。外包决策中很重要的一个问题是包给谁的问题，即外包伙伴的选择。首先需要对外部的潜在物流供应商进行调查、分析、评价。调查物流供应商的管理状况、战略导向、信息技术支持能力、自身的可塑性和兼容性、行业运营经验等，评价其从事此项目的成本状况，优势线路、评价其长期发展能力，评价其信誉度等。特别是对于物流供应商的承诺和报价，务必认真分析衡量。报价不仅仅是一个总数，应包括各项作业的成本明细。对于物流外包的承诺必须来自物流供应商最高管理者，避免在合约履行过程中出现对相关条款理解不一致的现象。在评价的基础上，对潜在的多个物流外包伙伴进行比较，从中选择最适合企业需要的外包伙伴。 （三）物流外包活动的控制。选定物流承包商后应与其签订相应的运输合同，明确双方权利义务，将本公司风险降至最低。对外包活动进行监控和控制是外包顺利实施的重要保证。公司即使与物流供应商签订了协议，也应当监控物流供应商的绩效，同时给他们提
供所需的业务信息。企业与第三方物流供应商之间要注意相互沟通，编制操作规范。公司应当与第三方物流商一起制订作业流程、确定信息渠道、编制操作指引，供双方参考使用，操作指引能够使双方相关人员在作业过程中相互步调一致，也可以统一公司对外的形象和服务水平。 （三）以“双赢”为原则，巩固合作关系。外包意味着双方利益是捆绑在一起的，而非独立的，良好的合作伙伴关系将使双方受益，任何一方的良好表现都将使双方受益，任何一方的不良表现都将使双方受损。在选择物流供应商时，公司应以长远的战略思想来对待物流外包，通过外包既实现企业自身利益最大化，又有利于物流供应商持续稳定的发展，达到供需双赢的局面。因此，供需双方相互信任和忠诚以及履行承诺是建立良好的外包合作关系的关键因素，也只有这样才能使双方公司长久地合作下去。 二、服务意识 我司运输项目外包的承运商面对客户的时候即代表环球通达，对外统一称为“环球通达运输车队”。 承运商的管理员或客服应具备良好的服务意识，若需要同客户直接沟通时应注意文明礼貌，体现环球通达公司的服务质量。
中小企业物流外包存在的问题及对策分析
中小企业物流外包存在的问题及对策分析 The document was prepared on January 2, 2021
【最新资料,Word版，可自由编辑！】 前言 Hamel等BPR专家认为：“一个组织应该将价值创造体系中的每项活动定义为一种服务；仔细分析每项服务活动，看其是否能成为世界最佳；对于那些不能通过公司内部供应成为世界最佳的活动，就将其取消、外包或与他人合作”。 降低成本往往是使用第三方物流的最原始的动机。由于第三方物流提供商往往拥有规模、专业优势、管理经验等方面的优势，这些都是降低成本的重要驱动因素，因此企业可以借此获得较为显着的成本降低。“据美智管理顾问公司与中国仓储协会2002年对第三方物流市场状况的调查表明：有33%的企业选择第三方物流的原因是降低成本，占第一主要原因，而专注企业核心业务、提高服务水平和质量、减化复杂流程、增强供应链的灵活性分别占27%、24%、13%、3%。”[1]国内学者王淑云、孟祥茹的《物流外包与管理》阐释了物流外包的机理，中国的物流市场现状，物流外包活动，物流外包决策分析，物流成本管理，物流绩效管理等问题；郝皓的《基于制造外包的供应商协同——理论研究与实证分析》阐述了供应商协同的相关理论、物流外包的系统分析、制造物流外包的供应商协同基本模式及实证研究、制造物流外包的供应商协同管理策略，并提出了未来的研究方向。 在中国，中小型企业由于其数量多，比重大，类型遍布各行各业，对国民市场经济起着举足轻重的地位，同时，中小型企业是中国经济发展的生力军，对中国经济的飞速发展有重大的意义。随着市场经济环境，生产资料竞争日益加强，使得这些中小型企业无论是在管理上，生产上还是物流控制上，都在寻找最优的生存条件，以降低企业的生产劳动成本，增强其产品或服务的市场竞争力。在中国经济高速发展的今天，现代物流扮演着重要的角色；在市场经济竞争日益激烈的今天，企业物流的外包活动的确能降低企业的物流成本，同时也为物流外包活动的发展提供了广阔的空间，因此，物流外包已经成为各个国家企业物流管理的主流模式。物流外包活动对于中国现在的中小型企业来说，无疑是提供了更好的发展条件。但由于我国物流业起步迟，经验不足，在发展上尚未成熟及中小企业自身存在的特点，中小型企业必须采取正确的态度看待物流外包，并不断的克服自身的问题。 一我国中小型企业物流外包的现状 物流业务外包是制造企业为集中资源、节省管理费用，增强核心竞争能力，将其物流业务以合同的方式委托给专业的物流公司（第三方物流）运作。“随着市场竞争的不断深化与加剧，企业建立竞争优势的关键，已从节约原材料"第一方利润源泉”、提高劳动生产率的“第二方利润源泉”，转向建立高效物流系统的“第三方利润源泉”。” [2]
第三方物流在供应链管理中的优势
第三方物流在供应链管理中的优势 1介绍 目前物流一直被称为尚未开发的领域，但物流的完善一直是企业获取新的利润并保持竞争优势的主要来源。也有一些情况下，物流系统已成为公司整体管理瓶颈的原因。消除这些瓶颈是降低总成本和提高提供给客户的服务质量的潜力所在。同时，从社会的角度来看，一个高效的物流系统可以减少那些导致增加宏观经济生产力的道路交通拥挤和环境污染的可能性。 为推进物流系统，多项创新已开发。这些创新可大致分为提高物流的各个流程的创新，完全完善的物流体系创新。前者包括软件的创新，如高效的转运能力，软件的创新如货车的路线规划与ITS（智能交通系统）和GPS（全球定位系统）。只有当他们被用为改善瓶颈时这些零碎的创新可以自己全面研发。 然而，在其业务流程中企业不可能只存在一个瓶颈。相反有许多潜在的瓶颈，例如消除瓶颈之后通常会出现另外的瓶颈。这是为什么作为一个系统我们要控制业务过程，并开发系统管理创新。在这些创新中已经引起了人们关注的是供应链管理（SCM）和第三方物流（3PL）。 本文将以供应链关系和第三方物流为重点，并研究他们的关系。关键的问题是：如果供应链管理成为常用的工具，它是否有益于供应链子功能物流活动的外包？如果是这样的话，那应该怎么做（特别是第三方物流）?为了回答这些问题，我们将首先回顾的是供应链管理传播的目的和背景，并表明物流在供应链管理中扮演的重要地位。我们将从物流绩效的视角研究第三方物流自身的优势和劣势。在明确供应链管理和第三方物流的关系后，我们将指出第三方物流
在供应链管理中也发挥着重要的作用，而第三方物流和供应链管理相互作用相互影响。 2第三方物流的发展 2.1什么是供应链 供应链是由企业的物流，信息流和资金流从原材料供应阶段，通过生产和消费阶段的过程，最终到回收阶段的一系列活动。通过综合管理优化供应链的工具被称为供应链管理（SCM）。从有效地协调企业在供应链中的及时供应（JIT）的意义上说供应链管理类似于有效客户反应（ECR）和快速响应（QR）。然而这两个工具是针对特定的行业。 有效客户反应发展于食品加工行业，同时快速响应是形成于服装行业。供应链管理不一定是针对某些特定的行业。这些工具通常旨在供应链中总价值的最大化。 由于供应链管理涉及到企业间的活动，其过程包括各种功能如原材料供应，生产管理，运输，库存管理，信息系统管理，订单处理，原材料处理和客户管理，以及其他（简化的术语“物流”将被用在后面的讨论中并且被定义为这些功能的组合）。此外，涉及到报关的过程已加入国际供应链管理的情况中。 供应链管理的主要特点之一是垂直流程集成可以通过执行从供应商到客户公司间的战略联盟。在杆的一端,有情况整个垂直过程是由一个公司(如。前通用汽车公司)。总优化优于局部优化的总和,总优化供应链优于单个链中局部优化的总和。然而,如果一个公司将附上所有供应链流程内部和成为一个大规模的组织,它将承担高昂的管理成本。在另一边的杆,有情况每个公司分别独立于其
企业业务外包供应链管理模式(doc 5)
企业业务外包供应链管理模式(doc 5)
供应链管理环境下的企业业务外包 供应链管理注重的是企业核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。 传统纵向一体化模式已经不能适应目前技术更新快、投资成本高、竞争全球化的制造环境。现代企业应更注重于高价值生产模式，更强调速度、专门知识、灵活性和革新。与传统的纵向一体化控制和完成所有业务的做法相比，实行业务外包的企业更强调集中企业资源于经过仔细挑选的少数具有竞争力的核心业务，也就是集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识上，而把其他一些虽然重要但不是核心的业务职能外包给世界范围内专家企业，并与这些企业保持紧密合作的关系。从而使自己企业的整个运作提高到世界级水平，而所需要的费用则与目前的开支相等甚至有所减少，并且还往往可以省去一些巨额投资。更重要的是，实行业务外包的公司出现财务麻烦的可能性仅为没有实行业务外包公司的三分之一。把多家公司的优秀人才集中起来为我所用的概念正是业务外包的核心，其结果是使现代商业机构发生了根本的变化。企业内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相联，形成一个关系网络（即供应链）。企业运作与管理也控制导向转为关系导向。 在供应链管理环境下，企业成功与否不再由纵向一体化的程度高低来衡量，而是由企业积聚和使用的知识为产品或服务增值的程度来衡量。企业在集中资源于自身核心业务的同时，通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，从而变得更具竞争优势。据美国《财富》杂志报道，目前全世界年收入在5 000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包，邓百氏公司的《1998年全球业务外包研究报告》表明，全球年营业额在5 000万美元以上公司在1998年业务外包的开支上升27%，比1997年业务外包的总开支增加近2350亿美元。 尽管业务外包的速度在迅速加快，但没有迹象表明现在已经达到顶峰。迄今为止，全球的所有业务外包活动，约有60%集中在美国。1998年，该地区的业务外包开支增加21%，即增加250亿美元，达到1410亿美元，而上年的增长率却只有15%。与此同时，欧洲的业务外包活动也在增加，其中最活跃的是英国、法国、意大利和德国。事实上，欧洲这方面开支的增长速度比美国还要快，增长率达34%。到1999年初，欧洲的业务外包开支已经超过920亿美元。 一、业务外包的原因 业务外包推崇的理念是，如果在供应链上的某一环节不是世界上最好的，如果这又不是我们的核心竞争优势，如果这种活动不至于与客户分开，那么可以把它外包给世界上最好的专业公司去做。也就是说，首先确定企业的核心竞争力，并把企业内部的智能和资源集中在那些有核心竞争优势的活动上，然后将剩余的其他企业活动外包给最好的专业公司。供应链环境下的资源配置决策是一个增值的决策过程，如果企业能以更低的成本获得比自制更高价值的资源，那么企业选择业务外包。以下是促使企业实施业务外包的原因。
工业企业物流外包决策及风险防范
河海大学 硕士学位论文 工业企业物流外包决策及风险防范 申请学位级别：硕士 专业：交通运输规划与管理 摘要 全球经济的一体化和消费者个性化需求的不断增加对工业企业应变市场的柔性 提出了更高的要求。工业企业需把主要精力集中在核心业务上，与全球范围的企业建 立战略合作关系，形成供应链管理模式；将非核心的物流业务外包给其他专业的企业 去做，形成所谓的“物流外包”。 本文首先对物流外包进行了理论研究，灵活运用经济学理论对物流外包的机理进 行了分析，当物流功能具有战略重要性时，企业一般选择自营，否则将选择物流外包： 以资产专用性为自变量，研究了基于成本效益分析的物流外包行为决策方法。以经济
理论为基础，结合定性分析和定量分析，提出了改进的物流外包行为决策方案。当企 业决定将物流业务外包后，首先面临的是物流供应商的选择，本文根据物流市场的实 际情况建立了供应商评价选择指标体系，并采用了多层次灰色评价法和理想解法两种 模型解决这一问题。工业企业将物流外包的过程中必然存在着风险，本文对物流外包 风险的形成机理进行了分析，应用模糊综合评价法建立了风险预警评价系统。给出了 防范物流外包风险的措施，包括重视物流管理人才、建立信息共享机制、签订严密合 理的外包合同、企业对物流外包商的监督和建立完善的物流外包激励机制。基于前面 的理论研究，最后以Case公司进行了案例分析。 本文的研究成果将有助于企业对物流外包及其风险有一个更客观的认识，从而使 企业不再对物流外包采取一种被动的回避态度，而是主动地去利用它来为自己服务，
并采取有效措施防范随之而来的风险。 关键词：物流外包物流供应商供应商评价风险防范绩效测度Abstract As the integrative of the global economic and the increasing of the cOnSLU*nOF’S individuation demand,industrial corporation must have strong adaptability．Industrial Corporation should put main energy in core operation,set up strategic cooperative relation with other corporation in global area,SO it form supply-chain management pattern． Industrial Corporation outsourcing its subsidiary logistics to other professional enterprise， thus the lclgistics outsourcing is formed． This paper firstly studied the theory of the logistics outsourcing．analyzed the mechanism of the logistics outsourcing with the economic theory．If the function of logistics has important strategic status，the
针对我国连锁零售业物流外包决策分析报告
我国连锁零售业物流外包决策分析 摘要：现代社会顾客需求不断变化、市场竞争日益激烈，资源成为企业发展的“瓶颈”，同时在物流专业化与社会化发展的趋势下，连锁零售企业为了提高竞争力，可以选择物流外包。使用第三方物流可以给连锁零售企业带来多方面的利益，但也存在着负面作用和风险，本文从连锁零售业物流外包的决策因素分析入手，对物流外包的原则以及不同的外包模式进行探讨，并从企业自身以及第三方物流公司两方面寻找物流外包风险规避的途径。 本文首先介绍物流外包的概念和背景，由我国连锁零售业物流的现状决定了选择物流外包的趋势，紧接着对物流外包的作用进行了阐述，通过对影响连锁零售业物流外包决策的因素进行分析，指出了物流外包决策应遵循的原则，并举例分析了不同规模连锁零售企业物流外包模式的不同。最后介绍了我国连锁零售业物流外包可能存在管理困难技术与信息资源风险，及自有资产变卖的成本损失等等，并给出了观念转变、提高物流信息能力、三种不同物流外包方式等建议。7 关键词：连锁零售物流外包第三方物流 一、物流外包的概念及背景
物流外包（Logistics Outsourcing）也称为“第三方物流”、“合同物流”，是指企业把部分或全部物流业务以合同的方式委托给第三方物流公司，同时通过信息系统与其保持密切联系，以达到对自身企业物流全过程管理和控制的一种运作和管理模式。其实质是物流经营者借助现代信息技术，在约定的时间、空间位置按约定的价格向物流需求者提供约定的个性化、专业化、系统化的物流服务。 在经济全球化、国际化的现代社会，市场竞争环境不断变化，企业的物流能力也面临着严峻的挑战。例如：环境不确定性的增加，要求企业拥有灵活而有弹性的物流能力；提高利润的持续压力，要求企业不断降低物流成本；供应链思想以及全球化物流的出现，要求企业对物流活动进行集成，以实现物流运作的一体化……。面对上述种种挑战，企业单凭自己的物流能力，已经很难满足发展的需要，传统意义上的资源积累、集中控制以及垂直一体化的思想开始转变，寻求外部环境的支持，将物流全部或者部分的外包出去，成为一种选择。 从20世纪80年代开始，随着分工与专业化的发展、连锁零售企业对核心竞争力的重视以及信息技术的发展和应用，商流与物流出现了分化独立的趋势，商流与物流原本的对称统一性被打破,一种新的市场化分工组织——第三方物流企业迅速发展起来。连锁零售企业与批发企业相比，物流大多不是它的强项，在这种情况下，连锁零售企业开始将一些原本由自己来实施的物流活动交给外部的第三方专业物流企业来承担，通过快速沟通的信息技术与第三方专业物流企业实现高效合作。目前，越来越多的连锁零售企业把物流业务进行外包，与外包企业建立合作伙伴关系。 二、我国连锁零售业物流现状 第一，竞争的压力。2004年12月11日，我国零售市场全面放开，取消外资零售企业在地域、数量、股权方面的限制，外资零售企业，尤其是大型连锁零售企业如：沃尔玛、家乐福、麦德龙、万客隆等纷纷进入中国“跑马圈地”。他们凭借自己的雄厚的资金实力和技术优势，建立物流中心，依靠强大的配送力量加快了在中国的扩，给中国本土的连锁零售业造成了沉重的压力。 第二，物流管理效率低、成本高，物流运营神识现代化水平低，企业的物流运作模式相对落后，连锁零售企业单靠自己的力量提高物流效率非常困难。而专业的第三方物
毕业论文—企业物流外包问题分析研究
高等教育自学考试毕业论文封面
企业物流外包问题分析研究 摘要 在市场竞争日益激烈的环境下，很多企业必须想出一条既能保证企业生存发展，又能保持竞争优势的出路。在这种背景下，越来越多的企业将自己的非核心物流业务外包给第三方物流服务商，以便集中精力于核心业务。因此，企业如何在充分认识物流外包的优势和风险基础上，对企业物流外包进行合理决策是一个需要研究的重要课题。 首先阐述了物流外包的概念和理论基础，然后对企业物流外包决策进行分析，并分别对物流外包的运作模式、考虑因素、优势与风险进行详细的分析说明。其次对企业物流外包的现状以及企业实行物流外包的有效策略进行深入探讨。最后结合具体案例，指出企业物流外包决策分析的容。 关键词：物流外包问题分析实施对策
Enterprise logistics outsourcing decision analysis research ABSTRACT Under the current violently competitive environment, many enterprises must search a way where they can be sure to develop and maintain the competitive advantage. Under this background, some enterprises outsource their non-core business to the enterprises of the Third Party Logistics in order to focus their energy on their core business. So how the enterprises come to a reasonable decision for the enterprises’ logistics outsourcing after understanding the superiorities and the risks of logistics outsourcing is a very important issue for discussion. Firstly expounds the concept and theory of logistics outsourcing, and then based on enterprise logistics outsourcing decision analysis, and points the operation mode of logistics outsourcing, factors, advantages and risk carried on the detailed analysis of the instructions. Second of enterprise logistics outsourcing status and the enterprises implement the effective strategy of logistics outsourcing are discussed. Based on the specific case, points out that the enterprise logistics outsourcing decision analysis content. Keywords: logistics outsourcing, decision-analysis, countermeasure
论供应链管理环境下的企业业务外包
论供应链管理环境下的企业业务外包 吴伊 1002074107 摘要：本文从企业业务外包的概念出发，主要研究了在供应链管理环境下，按照分工合作，发挥出企业核心竞争力的原则，分析了企业进行业务外包的背景，原因，以及业务外包的优势、不足以及防范的方法。 关键词:业务外包；优势；风险规避 The BPO in the Environment of SCM WuYi 1002074107 Abstract:This paper, from the perspective of the concept of outsourcing, the main research on supply chain management environment, according to the division of labour, and displays the core competitiveness of enterprises, this paper analyzes the principle of the business process outsourcing business background, reasons and advantages and disadvantages of outsourcing and prevention methods. Key words:business process outsourcing(BPO);advantages;risk avoidance 有人说，21世纪的竞争已经不是企业与企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争。鉴于“纵向一体化”管理模式的种种弊端，“横向一体化”的思想逐渐在各国萌芽，即利用企业外部资源快速响应市场需求，本企业只抓自己具有核心竞争力的业务，而将非核心的业务外包给合作伙伴企业。而今越来越多的知名企业都选择了部分业务外包，在控制成本的同时产品的质量也得到了极大的提高。 一、什么是业务外包 供应链管理注重的事企业的核心竞争力，强调根据企业的自身特点，专门从事某一领域、某一专门业务，在某一点形成自己的核心竞争力，这必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其它企业，即所谓的业务外包。【1】 业务外包的内涵是：以长期合同的形式，将公司的某项业务交由外部业务提供者去完成，以便企业集中资源于经过仔细挑选的少数具有核心竞争力的核心业务，也即集中在那些使他们真正区别于竞争对手的技能和知识，并与这些企业保持紧密的合作关系。 2003年9月，宝洁与IBM签订了为其10年、价值约为5亿美元的人力资源外包合同。从04年1月起，宝洁全球各地800名人力资源部门的员工转入IBM，协同IBM原有的员工一起为全球的宝洁员工提供包括：工资管理、津贴管理、补偿计划、移居国外和相关的安置服务，差旅和相关费用的管理以及人力资源数据管理在内的服务。IBM还将利用宝洁公司现有的全球SAP系统和员工门户网站，为宝洁的人力资源系统提供应用于开发和管理服务。通过外包，宝洁成功实现了业务转型，集中精力专注于产品的配送和公司资源的重组上。把更充足的资源放在开发核心任务上。IBM专业的外包服务使宝洁公司通过流程改造，技术集成
物流外包决策分析 .
物流外包决策分析来源：不详作者：佚名日期：2009年06月05日访问次数：物流的目标是要尽可能地降低总成本，对原材料在制品和制成品的库存进行地理上的定位。物流涉及到信息、运输、存货、仓储、物料搬运和包装等各方面的集成。就具体企业来说，根据业务类型、作业的地理区域、产品和材料的重量与价值比率，物流支出一般占销售额的5%~35%之间。物流成本通常被解释为业务工作中非常重要的成本之一，仅次于制造过程中的物料费用或批发、零售产品的成本。由于物流对企业的成本影响如此之大，企业对其物流能力的解决至关重要。物流能力是自身建立还是外包，是企业面临的最重要也是最困难的决策之一。一个拥有一流物流能力的企业可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。如何确定企业自营还是外包这一战略问题要求企业明确自己的核心能力，即自己与众不同并立于不败之地的特点。一、企业战略企业战略是市场竞争中企业生存和发展的总纲领，是企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题，也是企业经营思想、经营方针的集中表现。它是对“我们要成为什么样的组织”的正确回答。中国很多企业由于受传统的经营理念的影响，在决策过程中，自给自足的自豪感产生了很多问题。而实际上即使是大公司也不可能完全实现自给自足。比如福特曾希望能在他的纵向一体化程度最高的生产厂里制造所有所需零件，并建立包括内陆港口和一个错综复杂的铁路与公路网络。但如今的福特汽车公司早就不是那样了，它50%的零部件需从外部购买，并且根据各分公司的不同情况来确定
其物流能力是自建还是外包。企业越追求自给自足，企业的规模会越大，从而管理任务也越复杂和多元化。这样很可能导致管理层由于过度分散而无法有效管理。所以企业在决定“自建还是外包”时，要把这种自给自足的情感因素剔除。在企业的战略决策中，核心竞争力是重要的因素。成功的企业都通过将资源集中在一个或有限的几个能力，去超过竞争者，发掘与众不同的竞争优势。并且这些企业都会将其所需要的核心能力建立在行业平均水平以上，围绕其竞争优势，很少将资源投向非核心能力。物流能力无疑是形成企业竞争优势的一个重要基石。企业必须通过物流来实现其业务目标，同时满足企业自身的需求和顾客的需求。 二、企业规模企业规模大小体现了企业的资金实力以及企业生产的复杂程度。一般来讲，企业的规模越大，其生产的复杂程度也会越高，它与供应商和销售商有着千丝万缕的联系。如果物流外包，企业的生产经营结构要进行大范围的调整，而这个调整成本往往是非常高的，同时会影响到企业供应网络和销售网络的稳定性。另一方面，企业的规模比较大，其中一个表现就是物流资源相对比较丰富，比如说拥有自己的运输和仓储设施等，如果企业自身能够对这些资源进行有效的利用和管理，自营物流可能只需投入少量的成本进行技术更新就可以同时满足自身和消费者的需求。在这种情况下，可能以比外包更低的成本达到相同的服务水平。另外，还可以利用过剩的物流网络资源拓展外部业务，逐步积累物流服务经验、技术和所需的资金，发展专业化物流，为企业以后的长远发展开拓道
供应链管理单选
1.企业一般利用（库存）来缓解自己对市场和上下游企业信息缺失所造成的反应脱节状况。 2.我国目前的国际制造中心的地位正是国际大企业不断把业务（外包）到我国的直接后果。 3.在目前产品极大丰富的新经济时代所依赖的市场环境是（买方）市场环境。 4.随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为适应形式的转变，自觉对其组织结构进行调整，（扁平化）结构成为重要趋势。 5.供应链的概念是在（20世纪80年代）提出来的。 6.现代供应链更加注重围绕（核心企业）的网链关系。 7.根据供应链存在的（稳定性）划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。 8.在巨大的经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业及企业之间的竞争，而是供应链及（供应链）之间的竞争。 9.供应链管理是一种（集成）的管理思想和方法。 10.供应链的管理目标呈现出（多元化）特征。 11.供应链管理是一种全新的管理理念和方法，其核心是强调运用（集成）的思想和理念指导企业的行为实践。 12.现在的消费者越来越趋向于获得具有（个性化）的产品或服务。 13. (2001)年, 我国发布了《物流术语》国家标准GB/T18345. 14.供应链是一个范围很广的企业结构模式，它包含（所有）加盟的节点企业。 15.供应链管理是采用（系统）方法整合优化供应商、生产制造商、零售商的业务流程。 16.（连接原则）涉及公司、供应商、第三方服务商之间的战略、策略和操作连接。 17.供应链管理必须以（客户）为中心，使整个供应链成为一个具有高度竞争力的、能为消费者提供最大价值的源泉。 18.供应链管理是通过企业之间共享库存信息和通过（电子数据交换）传递信息。 19.供应链管理是物流运作管理的扩展，是物流发展到（集约化）阶段的产物。 20.以下关于供应链的叙述中，不正确的是（供应链就是原材料的供应渠道）。 21.以下关于供应链管理的叙述中不正确的是（供应链管理所涉及的理论源于产品的分销和运输管理，因此供应链管理就是后勤管理）。 22.供应链中的成员在竞争中应建立（双赢策略指导下的战略合作伙伴关系）。 23.目前市场的供应链系统（正朝着拉式市场的方向进行改革）。 24.（能够战胜对手，占领整个市场）不应该是供应链各个成员结成战略合作伙伴关系后所具有的优点。 25.以下不是供应链管理特征的是（管理系统的复杂性增加，系统边界日益清晰）。 26.作为供应链管理的一项重要环节，无论是理论研究人员还是企业实际管理人员，都非常（重视）供应链的设计问题。 27.供应链（设计）是实施供应链管理的基础。 28.一个企业应尽可能考虑（多级）供应商或分销商，这样有利于从整体上了解供应链的运行状态。 29.（网状模型）对供应关系的描述性很强，适合于从宏观上把握供应关系。 30.不同的行业，不同的企业，其供应链形态一般（不同）。 31.现实中的产品供应关系是非常复杂的，一个厂家一般会及（多个）厂家相互联系。 32.（功能型）的产品能满足基本需要，不会有太大的变化，因而需求稳定且可以预测，并且生命周期长。 33.（革新型）产品能使公司获得更高的利润，但是创新产品的新颖却使需求不可预测。
供应链管理习题
1．自然风险属于（Ｄ）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 2．在供应链执行管理系统模型的（Ｃ）中，企业选定自己的合作伙伴，确定合作对象和合作内容。 A.基础作业层 B.委托实现决策层 C.运作管理层 D.执行信息管理层 3．CPFR表达的涵义是（Ａ）。 A.协同计划预测与补货 B.供应链运作参考模型 C.供应链执行协议 D.供应链执行信息系统模型 4．供应链企业在生产系统中使用信息跟踪机制的根本目的是（Ｄ）。 A.保证产品质量 B.保证成本最低 C.保证信息共享 D.保证对下游企业的服务质量 5．在（Ｄ）组织结构中，负责总体物流的计划部门和控制部门处在组织的最高层次上。 A.传统物流管理的组织结构 B.简单功能集合的物流组织模式 C.物流功能独立的组织形式 D.一体化物流组织形式 6．在基于战略合作伙伴关系的企业集成模式中，企业之间的资源优化配置属于（Ｃ）。 A.微观集成 B.中观集成 C.宏观集成 D.其他集成 7．集成化供应链管理的理论模型包括（Ｃ）个回路。 A.1 B.2 C.3 D.4 8．按照需求来源的不同，企业内部的物料可以分为（Ｂ）。 A.内部需求与外来需求 B.独立需求和相关需求 C.弹性需求与刚性需求 D.引致需求与相关需求
9．在合作伙伴分类矩阵中，战略性合作伙伴（Ａ）。 A.竞争力高，增值率高 B.竞争力高，增值率低 C.竞争力低，增值率高 D.竞争力低，增值率低 10．在采购流程中需要企业的财务部门参与的阶段是（Ｄ）。 A.需求确定时期 B.资源评估时期 C.合同签订时期 D.货物交付时期 11．市场风险属于（Ｄ）。 A.内部供应链风险 B.组织风险 C.相关网络风险 D.外部供应链风险 12．物流管理的核心在于（Ａ）。 A.创造价值 B.实现利润 C.满足顾客需求 D.最大化成本效益 13．供应链管理对资源概念的内涵拓展表现在（Ｃ）。 A.资源局限于企业内部，统称为物料 B.核心是物料需求计划 C.从供应链整体角度进行资源的优化 D.资源问题归结为能力需求问题 14．（Ｂ）能够有效地遏制零售商故意高估市场需求而导致供应链库存增多的不利现象。 A.最小购买数量契约 B.数量柔性契约 C.回购契约 D.备货契约 15．动态联盟（又称虚拟企业联盟）建立的基础为（Ｃ）。 A.相对稳定的合作关系 B.相互间的利益关系 C.市场机会 D.稳定的供应链 16．B2C电子商务模式是指（Ｂ）。 A.公司与公司之间的电子商务 B.公司与顾客之间的电子商务
企业物流外包案例
企业物流外包案例 Document number【AA80KGB-AA98YT-AAT8CB-2A6UT-A18GG】
企业物流外包案例案例1 上海通用汽车是中国目前最大的一个合资企业，是上海汽车集团公司与美国通用汽车公司合资的企业，他们的生产线上基本上做到了零库存。他们是如何外包的 外包要做到生产零部件JIT（Just In Time）直送工位，准点供应。因为汽车制造行业比较特殊，它的零部件比较多，品种规格都比较复杂。如果自己去做采购物流，要费很多的时间。这种外包就是把原材料直接送到生产线上去的一种外包制度。中远按照通用汽车要求的时间准点供应。 门到门运输配送使零部件库存放于途中。运输的门到门有很大的优势：第一，包装的成本可以大幅度的下降，因为从供应商的仓库门到用户的仓库门，装一次卸一次就可以了，这比铁路运输要先进的多。第二，除了包装成本以外，库存可以放在运输途中，就是算好时间，货物就准时送到，货物在流通的过程中进行一些调控。 生产线的旁边设立"再配送中心"。货物到位后两个小时以内就用掉了，那么它在这两个小时里就起了一个缓冲的作用，就是传统所说的安全库存。如果没有再配送中心，货物在生产线上流动的时候就没有根据地，就会比较混乱，它能起到集中管理的作用。 每隔两小时"自动"补货到位/蓄水池活水。"自动"补货到位在时间上控制的非常严格，因为这是跟库存量有关系的，库存在流动的过程中加以掌控，动态的管理能够达到降低成本，提高效益的目的。所以再配送中心其实起一个蓄水池的作用，而且这个蓄水池里面的水一定是活水，就是这一头流进来那一头就流出去，一直在流。 中远是很专业的第三方物流公司，通过这样一种强强联合，建立一个战略合作伙伴的关系。这种模式在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业，是比较实用的。 案例2 联合利华物流包给上海友谊