评价管理制度

员工跟投管理制度

1目的 为了使项目跟投管理在华董置业集团生根落地，员工与公司共享经营成果，共担经营风险，特制定本制度以规范跟投相关行为，包括跟投适用范围、投资结构、跟投比例和配资、资金募集、跟投分配退出等。 2适用范围 2.1项目范围 集团下属按土地摘牌时间为2017年月日后获取的所有项目，包括操盘及非操盘。 2.2人员范围 集团 集团跟投人员范围为总监级别（含）以上人员； 区域 项目跟投人员范围为项目公司总监级以上人员及关键岗位人员，项目总经理对项目内部选投比例有分配权。 收并购项目跟投方案另行制定。 3跟投模式 3.1投资结构 项目内成立有限合伙企业A，作为跟投管理主体，由所属项目的资金财 务部负责管理；集团成立有限合伙企业B，作为跟投管理主体，有集团 财务部负责管理。 每地产项目对应一个子账户独立核算。 项目合伙企业A的普通合伙人由项目总经理担任，有限合伙人由项目员 工推举产生。 集团合伙企业B的普通合伙人由集团副总裁担任，有限合伙人由集团财 务中心负责人担任。 跟投员工与合伙企业签订《委托投资协议》，跟投员工通过其实现对跟投 项目的间接投资和收益。跟投本金部分直接注入合伙企业。 借款部分由员工与集团投融资平台签订《借款协议》，集团投融资平台提 供杠杆配资，并将借款注入合伙企业。 华董置业、合伙企业A、合伙企业B、其他合作方共同注资平台公司，并 通过平台公司间接实现对项目公司的投资。 3.2权责约定

跟投员工通过合伙企业A间接享有跟投项目股权收益，在任何时候，跟 投员工不得参与或主张合伙企业的管理和事务执行，也不得干预项目公 司的正常经营决策和管理，不享有如经营表决权等其他权利。跟投员工 （除作为设立合伙企业发起人外）的姓名及出资也不会出现在合伙企业 或项目公司工商登记资料之中。 跟投员工享有对项目公司经营情况的知情权和重大事项的监督建议权， 项目公司有义务向本项目跟投的全部员工及时准确披露项目经营状况。4跟投人员及其权益 跟投比例（项目跟投比例包括招拍挂项目和收并购项目） 员工跟投比例表 序号职级/对象跟 投 类 型项目 跟投 比例 备注 集团 1总裁强 投 3%3% 2其他副总裁强 投 1%每人1% 3中心总经理强 投 %每人% 4中心常务副总、副总经 理 强 投 %每人% 5中心总监强 投 %每人% 备注：集团派驻项目资金财务部负责人在区域跟投；集团总监及以上要求强投，其他人员选投。 项目 1项目公司总经理强 投 1% 2项目副总、市场营销负 责人、拓展负责人、资 金财务负责人 强 投 % 3融资、设计及成本负责 人 选 投 % 4其他核心岗位人员选 投 剩余 部分 项目跟投比例3% 备注： 1、项目3%为项目固定的跟投比例，强投比例为下限值，项目公司总经 理有项目内部选投比例的分配权，总比例要求达到3%； 2、集团拓展获得的地块，则项目拓展负责人非强投。 地摘牌日为准），转正人员名单由集团人力行政中心提供；项目强投人员

信息化项目后评价管理细则

---------------------考试---------------------------学资学习网---------------------押题------------------------------信息化项目后评估管理细则 1 目的 项目后评估是项目管理的重要环节，是公司对投资活动进行监管和建立投资回报约束机制的重要手段，是评估投资决策的重要机制。为评估**（以下简称“公司”）信息化项目的投资效果，防范投资风险，根据《信息化项目管理办法》程序，特制定本细则。 2 适用范围 本办法适用于公司范围内各单位。 3 定义 3.1项目后评估是指项目单位，在完成项目建设程序、验收合格并投入运行，经半年到一年的运行考核后，对项目在技术、经济、环境、社会各项指标上产生的效果及其影响，与项目立项时的目标值进行对比分析所得出的综合评价。项目单位应及时组织项目后评估，编制项目评估报告（附件一）。 3.2后评估项目是指列入**股份信息化建设项目计划及预算内的信息化科研项目和技改项目。 3.3项目后评估主要依据是指经公司批准的立项书及其可研报告（方案）、立项文件中设定的各项技术经济指标，项目上线运行后的各项

考核结果，以及用户反馈意见作为评价依据。项目后评估应当坚持“科学、公正、客观、实用”的原则。 4 管理职责 4.1公司领导负责项目后评估报告的终审结论。 4.2运营管理部 4.2.1负责公司信息化项目归口管理，负责本办法的制（修）订。4.2.2负责组织或委托项目后评估工作，负责项目后评估报告审（复）核，提出审核意见报公司终审，负责终审意见的跟踪和检查。 4.2.3负责总部和子公司项目的后评估报告备案和归档。 4.3地区公司和项目单位 4.3.1地区公司根据年度工作计划或运营管理部的委托，负责组织本区域内自行管理的信息化项目的后评估工作。根据项目实际情况，组织研究后评估项目的评价内容、评价深度、评价方法和评价方式，确定项目后评估指标集，以及科学严谨的指标体系和评估工作计划，报运营管理部批准后组织评估，并对过程进行管理。 4.3.2项目单位配合项目后评估工作，提供项目立项原始资料和项目投运后考核结果资料，配合评估组开展工作，并负责终审意见的落实和执行。 4.4经营财务部负责信息化项目后评估工作中的经济效益评审、技术经济分析对比，以及对生产经营及财务相关数据和指标的复核。

投后管理工作指引(第一版)

XX基金 投后管理部工作指引 投后管理部制 2016年11月16日

目录 第一章：概述错误!未定义书签。 1、现有模式错误!未定义书签。 2、创新模式错误!未定义书签。 第二章：架构职责错误!未定义书签。 1、组织架构错误!未定义书签。 2、部门职责错误!未定义书签。 第三章：工作内容错误!未定义书签。 1、工作流程错误!未定义书签。 2、投后条款错误!未定义书签。 3、投前跟踪错误!未定义书签。 4、对接进驻错误!未定义书签。 5、投后治理错误!未定义书签。 6、日常监管错误!未定义书签。 （1）定期走访错误!未定义书签。 （2）财务信息收集与分析错误!未定义书签。（3）突发或重大事项处理错误!未定义书签。（4）竞争分析及运行评估错误!未定义书签。 7、决策管理错误!未定义书签。 8、增值服务错误!未定义书签。 9、档案管理错误!未定义书签。 10、分级管理错误!未定义书签。

11、汇报制度错误!未定义书签。 12、投资退出错误!未定义书签。 第四章：一般性条款（持续更新中）错误!未定义书签。 1、投后管理核心条款错误!未定义书签。 2、财务汇报制度错误!未定义书签。 第一章：概述 长期以来，VC/PE经过多年的耕耘，建立了完善的资金募集及投资流程，形成了各自的风格和特点。在募投管退四大流程中，募集、投资已经非常成熟，退出在策略上已经融合与投资交易结构设计之内。相

对的，在投后管理方面，一直没有受到足够的重视。如果VC/PE不为所企业做投后管理的话，一方面是对自己和投资人不负责任，有可能钱投进去却打了水漂；另一方面是对企业不负责任，多数企业并不仅仅需要VC/PE单纯做股东，更多的是需要VC/PE能够为企业提供专业服务来帮助企业实现可持续发展并有效增值，而这恰恰是VC/PE企业实力的体现，也是VC/PE投资价值所在——无论是提高企业管理水平、实施稳健的财务策略，还是帮助企业提供增值服务，最终不仅实现的是企业的利益，更会在股东和投资人利益上实现最大化。所以投后管理的精耕细作将成为机构软实力的一种展现。除资金规模增长与业务领域的拓宽外，VC/PE机构开始日渐重视自身软实力的培养，投后管理已日渐成为机构核心竞争力之一。 随着VC/PE市场竞争的白热化，项目获取时越来越比拼VC/PE的品牌、资金实力、成功案例、资源，其核心在于带给项目公司的增值服务能力。不少业内有识之士提出未来VC/PE竞争的重点将在于投后管理业务。在项目获取端，基于价值提升理念的投后管理及服务，更容易打造创投企业的管理特色，进而增强投资环节的项目获得能力；在项目退出端，不断提升企价值的投后管理业务，使得企业上市成为水到渠成顺理成章之事，并且通过对上市中介机构的遴选和协调，选择最匹配的机构、最合适的退出方式及最恰当的退出时机，会形成为资本赢利性和安全性进行双重保驾护航的效果。 1、现有模式 目前，活跃于中国市场中的VC/PE投资机构在负责项目投后管理的人员配置大致可分为两类：投资团队负责制以及投后团队负责制。

投资项目后评价管理办法

四川铁投城乡投资建设集团有限责任公司投资项目后评价管理办法（试行） 第一章总则 第一条为进一步加强四川铁投城乡投资建设集团有限责任公司（以下简称“集团公司”）投资项目的管理，建立和完善投资项目后评价制度，不断调整和优化集团公司投资方向，根据省国资委《关于印发<四川省属国有企业固定资产投资项目后评价工作指导意见>的通知》和《四川省铁路产业投资集团有限责任公司投资项目后评价管理办法》等相关法律、法规精神，结合集团公司工作实际，制定本办法。 第二条本办法适用于集团公司本部、以股权投资方式独资或与他人合资设立的经营实体，包括分公司、控股子公司、参股公司和直属项目部，其中：分公司是指集团公司全资设立，由集团公司直接管理、财务独立核算的非法人经营实体；控股子公司是指集团公司直接投资或与其控股子公司合并投资占股东权益超过50%的企业法人；参股公司是指集团公司直接投资或与其控股子公司合并投资占股东权益不足50%的企业法人；项目部是指为完成项目管理目标而建立的管理组织，实施或参与项目管理工作，且有明确的职责、权限和相互关系的人员及设施的集合。（以下统称“投资单位”）。

第三条本办法所称项目后评价是项目投资完成后，在一定的期限内，对照项目可行性研究报告及审批文件的主要内容，通过对项目的前期准备、实施过程、运营情况及其影响效果等方面进行对比分析，找出差距及原因，总结经验，提出切实可行的改进措施和建议，以提高投资的决策水平、管理水平，不断完善和改进项目投资决策管理，为项目规划编制、投资计划编制及项目建设管理等工作提供借鉴，达到提高投资效益的目的。 第四条本办法所指投资行为包括： （一）权益性投资。包括但不限于投资单位以资本金投入方式参与的长期股权投资，可分为新设公司类、兼并收购类、合资合作类、增资扩股类及BT、BOT项目类投资等；集团公司二级以下子公司原则上不进行权益性投资； （二）固定资产投资。包括但不限于基本建设投资和更新改造投资，主要指房屋、建筑物以及办公自动化和局域网建设等； （三）金融投资：包括投资商业银行、非银行金融机构、金融衍生品、产业基金、证券投资、期货投资、外汇交易以及对外委托理财等； （四）其他投资。 第二章项目后评价原则 第五条项目后评价应当遵循以下原则：

2019房地产公司项目跟投管理制度

房地产项目跟投管理制度 2019年5月

第一章总则 第一条为了充分调动集团员工的积极性，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，促进员工由职业人向事业人角色转变，与集团事业共同成长，特制订本制度。 第二条本制度将项目运营效益与跟投员工的个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担。 第二章管理机构 第三条集团成立“项目跟投管理委员会”，委员会成员为董事长、副董事长、总经理、运营副总、工程副总、营销副总、财务副总及项目负责人。在实施中委员会成员如有变动，由集团另 行公布。 第四条“项目跟投委员会”对员工组成的有限合伙企业、员工跟投项目，在投资决策、投资管理、经营管理、风险控制、利润分配、投资进退、纠纷解决等“跟投”制度涉及的所有问题拥 有最终裁决权。 第五条在设立有限合伙企业时，应将“项目跟投管理委员会”享有最终裁决权写入合伙协议，如有争拗，先友好协商解决；若解决不了，按照相关法律解决。 第三章跟投项目 第六条跟投项目范围适用于集团2018年12月31日后新拓展的销售型项目。 第七条如因政策、环境或其他事项导致在本制度规定的跟投范围内的个别项目不适合跟投的情况，必须经过集团项目跟投管理委员会审议后不执行本制度。 第四章项目合伙人与金额 第八条项目合伙人包括强制跟投人员和自愿跟投人员。其中，自愿跟投人员可以自主选择申请成为强制跟投人员或者自愿跟投人员。 第九条集团董事长、副董事长不参与项目跟投。 第十条在按照本制度规定的项目合伙人合计持有跟投项目股权限额内，首先满足强制跟投项目合伙人的跟投，满足强制跟投合伙人的跟投后，如有剩余股权的，方可由自愿跟投合伙人进 行跟投。

投融资管理制度

投融资管理制度

成都康福家健康管理公司 投融资管理制度 第一章总则 第一条为了规范成都康福家健康管理有限公司（以下简称：管理公司）项目投资运作和投融资行为，保证投资资金的安全和有效增值，实现投资决策的科学化和经营管理的规范化、制度化，使本公司在竞争激烈的市场经济条件下，稳健发展，赢取良好的社会效益和经济效益，并依照《中华人民共和国公司法》等国家有关政策法规，结合管理公司章程及具体情况制定本制度。第二条本公司及下属各单位在进行各项目投资时，均须遵守本制度。第三条本公司及下属各单位的重大投资项目由总经理办公会和董事会审议决定，由总经理和各项目经理负责组织实施。 第四条本制度中的融资，包括权益资本融资和债务资本融资两种方式。权益性融资是指融资结束后增加了企业权益资本的融资，如增加实收资本；债务性是指融资结束后增加了企业负债的融资，如向金融机构借款、发行企业债券、融资租赁等。短期债务性融资，是指负债期限不超过一年（含一年）的债务性融资。长期债务性融资，是指负债期限超过一年（不含一年）的债务性融资。 第五条本制度适用于成都康福家健康管理有限公司及其下属控股

子公司的一切融资行为。 第二章项目的初选与分析第六条各投资项目的选择应以本公司的战略方针和长远规划为依据，综合考虑产业的主导方向及产业间的结构平衡，以实现投资组合的最优化。第七条各投资项目的选择均应经过充分调查研究，并提供准确、详细资料及分析，以确保资料内容的可靠性、真实性和有效性。项目分析内容包括：１.市场状况分析；２.投资回报率；３.投资风险（政治风险、汇率风险、市场风险、经营风险、购买力风险）；４.投资流动性；５、投资占用时间；６.投资管理难度；７.税收优惠条件；８.对实际资产和经营控制的能力；９.投资的预期成本；10.投资项目的筹资能力；11.投资的外部环境及社会法律约束。 第八条各投资项目依所掌握的有关资料并进行初步实地考察和调查研究后，由项目投资单位提出项目建议，并编制可行性报告及实施方案，按审批程序及权限报送管理公司分管领导审核。分管领导对投资单位报送的报告经调研后认为可行的，应尽快给予审批或按程序提交有关会议审定。对暂时不考虑的项目，最迟五天内给予明确答复，并将有关资料编入备选项目存档。 第三章项目的审批与立项 第九条投资项目的审批权限：100万元以下的项目，由公司主管

交通运输部关于印发《公路建设项目后评价工作管理办法和《公路建设项目后评价报告编制办法》的通知

交通运输部关于印发《公路建设项目后评价工作管理办法）和《公路建设项目后评价报告编制办法》的通知 交规划发〔2011〕695号 各省、自治区、直辖市、新疆生产建设兵团交通（运输）厅（局、委），天津市市政公路管理局，上海市城乡建设和交通委员会： 原交通部于1996年颁布了《公路建设项目后评价工作管理办法》和《公路建设项目后评价报告编制办法》。15年来，我国经济社会发生了巨大变化，原办法中的部分内容已不能适应形式发展的要求。 为进一步规范公路建设项目后评价管理和后评价报告的编制工作，提高公路建设项目决策的科学性，我部组织专门力量对办法进行了修订。现将修订后的《公路建设项目后评价工作管理办法》和《公路建设项目后评价报告编制办法》印发给你们，请遵照执行。原交通部《关于印发<公路建设项目后评价工作管理办法>和<公路建设项目后评价报告编制办法>的通知》（交计发[1996]1130号）中《公路建设项目后评价工作管理办法》和《公路建设项目后评价报告编制办法》同时废纸。 二〇一一年十一月二十八日 公路建设项目后评价工作管理办法 第一条项目后评价是基本建设程序的重要组成部分。为加强和规范公路建设项目后评价管理工作，制定本办法。 第二条本办法适用于纳入交通运输部后评价工作管理的公路建设项目，其它公路建设项目可参照执行。第三条公路建设项目后评价是用科学、系统的评价方法，通过对项目立项、可行性研究、设计、施工和运营各阶段工作的跟踪、调查和分析，全面评价项目的作用与影响、投资与效益、目标实现程度及持续能力等，总结项目的经验与教训。根据需要，也可针对项目的某一方面或问题进行专题评价。

第四条公路建设项目后评价应遵循独立、公正、客观、科学的原则，后评价工作不受项目以往各阶段结论的约束。 第五条纳入交通运输部后评价工作管理的公路建设项目，由交通运输部根据有关规划和具体项目情况，商各省（区、市）交通运输主管部门确定，重点选择国家公路网规划中的重大建设项目或对行业发展具有重大指导意义的项目，并以后评价工作计划形式下达；进行后评价的项目应已建成通车运营5年以上并通过竣工验收。 省（区、市）交通运输主管部门应组织项目单位，按照公路建设项目后评价报告编制办法要求开展公路建设项目后评价报告编制工作，并组织可行性研究、设计、施工、监理、运营、管理等部门和单位配合，提供必要的外部条件和基础资料。报告完成后，省（区、市）交通运输主管部门进行项目后评价报告的初审工作，并将修改后的报告和初审意见报部。交通运输部根据后评价工作计划情况，委托具备相应资质的咨询机构承担项目后评价报告的审查任务。 第六条纳入交通运输部后评价工作管理的公路建设项目后评价报告的编制应由具有甲级工程咨询资质的咨询机构承担，该机构不得是参加过同一项目前期工作和建设实施工作的工程咨询机构；参与后评价工作的人员不得是该项目各阶段的主要参与者。 第七条承担公路建设项目后评价报告编制的工程咨询机构，在接受委托后，应组建满足后评价要求的专家组或工作组，并在现场调查和资料收集的基础上，按照公路建设项目后评价报告编制办法的要求，对项目进行全面系统地分析与评价。 第八条工程咨询机构在开展项目后评价报告编制的过程中，应重视公众参与，广泛听取各方面意见，并在后评价报告中予以客观反映。 第九条对于纳入交通运输部后评价工作管理的项目，项目法人或建设单位应健全收集、保存项目各阶段的相关信息和档案资料的机制，为后评价工作积累完整的技术经济数据和资料。 第十条公路建设项目后评价经费由省（区、市）交通运输主管部门负责落实。

股权投资项目跟投制度

XX创业投资有限公司 项目跟随投资管理制度 一、目的 为规范内部员工跟随投资行为，实现关键人员对公司投资项目的风险共担机制，根据创业投资业的通行做法制定本制度。 二、跟随投资的范围 本办法所指项目跟随投资包括对公司投资项目的以下几种跟随投资范围： 1、项目投资经理及其团队跟随投资； 2、内部其他与项目相关的员工主动自愿跟随投资； 3、公司董事会、执行委员会、其他相关机构成员主动自愿跟随投资； 4、非本公司员工项目推介人跟随投资，项目推介人投资额根据双方协商另定，原则上不占用员工跟随投资的额度。 三、跟随投资的原则 1、项目跟随投资是公司为员工提供之投资机会，且为个人独立做出之投资决策，以主动自愿为原则，风险自担，盈亏自负。 2、跟随投资款项全部由员工个人自筹资金支付。个人资金可在公司投资后一个月内到位。对于自愿投资的人员，如在规定期限内资金不能到位，视自动放弃投资机会。 3、公司将向跟随投资人员提供投资决策所必要的项目信息，跟投人员应对所有项目信息予以严格保密，如有因疏忽或故意造成项目信息泄露的，公司有权视情况取消其跟投资格；因泄露信息给公司项目投资带来损失的，公司有追溯其法律责任的权利。 4、跟随投资由公司代为持有股权，相关人员需与公司签订《委托投资协议》，并根据操作要求签订相应的法律文件及《保密协议》。 5、公司受托管理基金及联合管理基金跟随投资，需要遵守相关基金管理协议的有关约定。 四、跟随投资的比例 1、根据项目及投资额度，公司分配给内部的整体跟投额度原则上为项目总投资的 3-10%。 2、由公司提供的项目源，项目组成员选择自愿跟随投资。 3、项目经理自行开发的项目源，项目来源人及项目经理原则上必须跟随投资，跟随投资的最低限额为5万元，特殊情况另行协商。 五、跟随投资额度的分配 1、跟随投资额度在总额内由高到低分配依次为：项目核心团队、董事会成员、执委会成员、其他相关机构成员、其他项目相关成员。 2、在以上原则基础上，公司根据不同项目可跟随额度的不同比例及实际情况统筹分配相关人员的具体跟随投资额度。

投资业务投后管理办法

投资业务投后管理办法 为规范业务操作，加强投资业务管理，有效控制风险，根据公司《投资业务管理基本制度》及其他有关制度，特制定本办法。 第一节定义 投后管理，是指对投资业务融资客户及影响业务风险控制的有关因素进行持续监控和分析，以便及时发现预警信号，并积极采取应对措施的管理过程。包括投后检查、风险预警和处置。 第二节投后检查 （一）特点： 、既包括对客户情况的检查，又包括对融资用途事项的进展和抵质押担保情况的检查。其中，对客户的检查既包括对客户执行《投资合同》情况的检查，也包括对客户资信、经营财务、管理、重大事项等情况的检查。 、投后检查的目的在于及时发现风险隐患并采取补救措施。 、投后检查主要关注客户是否能够及时还本付息以及影响客户还款能力的主要因素。 （二）检查类别 、首次检查

在投资款发放后的 天内应进行第一次检查，重点检查投资业务的实施情况。检查方式可为实地检查、电话询问等方式。首次检查要形成《投资业务首次检查报告》（见附件 ），由风控部门负责人签字后存档。 、全面检查 对投资业务，不论期限长短，从发生第一笔业务开始，每季前往客户的经营场所实地检查一次，同时对抵质押物存续情况进行检查。对于发现风险隐患较大的投资业务，还须按月进行跟踪检查。检查后要形成《投资业务检查报告》（撰写要求参照附件 ），报告由风控部门负责人签字后存档。 、重点检查 一旦发现融资方出现新的可能或实际已经影响债务偿还的重大情况时，最迟在发现上述情况的两个工作日内，必须对客户进行实地或跟踪检查，并形成报告。 （三）检查的主要方法 投后检查需要获取有效信息，并根据这些信息综合判断客户是否能正常支付投资款本息或履约，从而采取相应措施防范和降低风险。投后检查的主要方式包括： 、信息获取 ⑴客户提供的信息：从客户提供的财务会计报表汇集、整理出客户信息。 ⑵实地检查获取信息：对于公司类客户，前往客户的主要生产经营场所实地检查。在现场，通过与主要负责人、财务主管等进行接触，查阅客户的会计帐薄、记帐凭证、

投资项目后评价管理办法

中国华电集团公司投资项目后评价管理办法（试行） 第一章总则 第一条为提高中国华电集团公司项目投资决策水平、管理水平和投资效益，规范项目后评价工作，根据国家有关法规，结合中国华电集团公司（以下简称“集团公司”）的实际情况，特制定本办法。 第二条后评价是指项目投资完成之后，在一定的期限内，对项目实施全过程所进行的评价工作。即通过对项目实施过程、结果及其影响，进行调查研究和全面的系统回顾，和项目投资决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会等指标进行对比，找出差别和变化，并分析原因，总结经验，汲取教训，得到启示，提出对策建议；以不断完善和改进项目投资决策管理，为项目规划编制、投资计划编制、项目建设管理及生产运营整改建议等工作提供借鉴，达到提高投资效益的目的。 第三条本办法适用于集团公司全资或控股（含间接控股）的新建、扩建和增容性技改电源项目、煤炭项目及其他投资建设项目。 第二章项目后评价依据 第四条主要依据 《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》。 第五条其他依据

（一）项目投资决策论证报告、项目核准申请报告（可行性研究报告）、各阶段设计及审查意见、评估报告、核准批复意见等。 （二）设计、施工、设备、材料、监理、调试等重要的招投标及承发包工程合同。 （三）设计变更（变更设计）、会议纪要等文件。 （四）竣工验收报告、达标投产报告、决算审计报告。 （五）企业生产经营情况、财务统计报表。 第三章项目后评价内容 第六条项目后评价的主要内容：投资决策评价、建设实施评价、生产经营评价、财务评价、项目环境和社会影响评价、采用新技术评价等。 第七条投资决策评价的主要内容：决策依据是否正确、论证方法是否得当等。 第八条建设实施评价的主要内容：设计方案及重大设计变更（变更设计）、各项合同执行、三大控制（投资、工期、质量），设计单位、监理单位、施工单位及供货单位等合作伙伴的选取，资金支付和管理，分部调试及整体试运、工程竣工和验收管理等。 第九条生产经营评价的主要内容：全厂热效率、平均发电标准煤耗及供电标准煤耗、厂用电率、耗水率、主机设备及主要辅机设备选型等技术指标和设计能力达标状况等，

金科项目跟投方案

金科地产集团股份有限公司 员工跟投房地产项目公司管理办法 （经2015年6月25日公司2015年第四次临时股东大会审议通过、2016年9月19日公司 2016年第三次临时股东大会修订） 定义与释义 本管理办法中以下词语除上下文另有所指外，具有以下含义： 一、总裁会议：根据《金科地产集团股份有限公司总裁工作细则》规定召开的会议，分为定期召开和不定期召开的总裁工作会议。 二、总可租售建筑面积：根据政府规划审批结果得出的可用于销售或出租的建筑面积，其中所有车位面积不计入总可租售建筑面积。 三、拟销售建筑面积：在总可租售建筑面积范围内计划用于销售的建筑面积（不含所有拟用于销售的车位面积），以最新通过公司产品与经营方案评审会的产品与经营方案为准。 四、已销售建筑面积：指已签订销售合同的建筑面积，其中已经销售的车位面积不计入已销售建筑面积。 五、持有物业建筑面积：总可租售建筑面积减去拟销售建筑面积。 六、销售型项目：拟销售建筑面积占总可租售建筑面积的比例超过95%或持有物业建筑面积小于1万平方米的项目。 七、不并表的项目：指未纳入公司合并报表范围内的项目。 八、有限合伙企业：跟投员工通过投资有限合伙企业的方式投资项目公司，一个有限合伙企业投资一个项目，跟投员工

投资人作为有限合伙人参与投资，以其认缴的出资额为限对合伙企业债务承担责任。普通合伙人由公司全资持有的投资管理公司，或公司指定的人士或机构担任，对合伙企业债务承担无限连带责任。 九、项目公司、两方合资项目公司、多方合资项目公司：负责开发经营跟投房地产项目的公司为项目公司；由公司或其控制公司与有限合伙企业两方作为股东的项目公司为两方合 资项目公司；由公司或其控制公司、有限合伙企业及项目合作方多方作为股东的项目公司为多方合资项目公司。 十、项目投资决策会：公司投资部门召集董事会主席、总裁、公司主管投资高管、公司投资部门负责人、区域公司负责人及区域公司主管投资负责人等人召开的项目投资决策会议，对拟投资项目进行讨论和决策。 十一、产品与经营方案评审会：公司运营部门召集总裁、公司相关高管、公司相关部门负责人、区域公司高层、区域公司城市公司项目公司的前期工作小组（定位、设计、营销、成本）等召开的会议，评审项目的产品与经营方案。 第一章总则 第一条金科地产集团股份有限公司（以下简称“公司”）根据《公司法》、《证券法》等有关法律、法规和《金科地产集团股份有限公司章程》制定《金科地产集团股份有限公司员工跟投房地产项目公司管理办法》（以下简称“本办法”）。 第二条为了更加充分地激励公司房地产项目运营团队的积极性，进一步提升获取项目的质量和项目运营效率，公司参考市场通行做法，制定本办法。

投后管理制度(修订案)

贵州省文化产业投资管理有限公司 投后管理制度 第一章总则 第一条为保障公司投资收益及有效规避防范风险，加强对所投资项目的管理和服务，特制定本制度。 第二条本制度所称投资项目，是指签订正式投资协议已经完成划款工作正式进入投后管理期的项目。 第三条本制度管理负责人，是指财务内控部负责人（包括下属内控人员和财务人员）、业务部投资总监（包括下属投资经理和助理）和本公司派出的董监事等人员， 组成投后管理小组，由财务内控部负责人担任组长，负责牵头组织投后管理 工作，其他人员为组员，共同进行投后管理。 第四条本制度的第二章至第四章为核心条款，应当在投资协议中明确体现以保证投后管理的顺利推进和对接开展。 第二章对接协调会 第五条投资完成，投资总监负责组织召开项目方和投资方投后管理对接会，参加人员为公司的投后管理小组成员、项目方公司的高级管理人员，对接会上主要 有以下三项内容： （1）投后管理小组组长与项目方核心高管进行友好交流会晤； （2）阐述项目的投资理念和对投后管理的基本要求； （3）明确项目方行政部门负责人（如董秘）、财务部门负责人（如财 务总监）等人员作为日常对接人，建立日常对接的长效机制。 第三章日常性管理 第七条投后管理小组定期由组长牵头召开项目投后管理讨论会，召开时间为每季度结束后20日内，重点讨论项目季度投资分析报告〔包括项目竞争分析报告、项 目总体运行状况评估报告（含项目季度财务分析)〕，并出具相关报告呈交公司 风险控制委员会。 第八条财务信息收集与分析 （1）业务部人员应定期收集项目月度、季度、年度财务报表并抄送投后管理

小组各成员，收集时间分别为月度结束后的10天内、季度结束后的15天内、 年度结束后的30天内完成收集。 （2）财务内控人员对收集的财报进行分析，根据实际情况编写项目季度财务分析报告，提出改进建议；同时确认投资资金和投资收益是否按投资计 划正常运转，如财务状况发生重大恶化，应及时组织召开投后管理小组会， 商议对策，并向公司风险控制委员会作书面汇报。 第六条定期走访 （1）投资总监每两月走访项目一次，并向投后管理小组书面汇报项目生产经营计划执行情况以及书面形式访谈纪要。投资总监应拜访项目方研发、生产、 销售、财务等负责人，直接掌握获取第一手生产经营以及市场变化等信息； 对于中早期项目应当积极参加企业的重要工作会议、产品推介或订货会等。 （2）财务内控部每季度走访项目一次，核实项目提供的财务数据、生产经营情况，为季度、年度报告提供真实可靠的依据。 第八条突发或重大事项处理：如被投资企业生产经营发生重大突发事项或投资协议履行发生重大违约，投资总监应立即提议并组织召开投后管理小组会，形 成投后管理小组处理对策决议后向风险控制委员会报告，经风险控制委员会审 核同意后执行。 如发生以下情况，视为重大突发事项和重大违约： 1、项目方不能按照合同履行或投资资金未按合同约定使用的； 2、项目单项投资亏损超过500万元(含500万元)或虽不足500万元但投资亏 损额达到账面投资额20％以上的； 3、未能按照合同完成预定利润目标的60%以上的； 4、对投资额、资金来源及构成进行重大调整，致使企业负债过高，超出企业 经济承受能力的，导致银行到期资金不能归还的； 5、参、控股股权比例发生重大变化，导致控制权转移的； 6、项目方严重违约，出现损害投资人利益的。 7、对外进行抵押、担保、诉讼等重大影响生产经营的事项。 投后管理小组针对突发事件进行个案查核，全面研究，全面分析，总结经验教 训，制定应对策略。 第九条项目竞争分析及项目总体运行状况评估

项目后评价管理规定

基建管理系统 后评价管理子系统 项目后评价管理规定 GHDJ/PJ-04-01 2008-xx-xx发布 2008-xx-xx实施_____________________________________________________________ 北京国华电力有限责任公司发布

目录 第一章总则 (1) 第二章编制依据 (1) 第三章术语、定义和缩略语 (1) 第四章分工及职责 (2) 第五章项目后评价的内容 (2) 第六章项目后评价指标 (2) 第七章项目后评价方法 (3) 第八章项目后评价的组织实施 (3) 第九章项目后评价结果的应用 (4) 第十章附则 (4)

第一章总则 第一条为加强对工程建设项目的管理，提高投资决策的科学化水平和投资效益，结合国华公司建设项目的实际情况，特制定本规定。 第二条本规定所称后评价，是指对国华公司管理的工程建设项目，在竣工验收或投入使用后一段时间后，运用科学、系统、规范的评价方法，对项目的立项决策、建设管理及投入运行后的实际效果、投资产生的技术、经济、社会、生态效益和影响等方面进行的综合评价。 第三条采用直接投资、资本金注入等方式且总投资在3000万元以上的工程建设项目，或国华公司认为有必要进行后评价管理的工程建设项目，应按本规定的要求实行后评价。 第四条项目后评价应遵循"客观、独立、科学、实用"的原则。 第五条对项目进行后评价的主要依据： (一) 国家投资建设项目管理的相关法律、法规、规章、规定； (二) 国家关于电力行业及国华公司相关行业的总体规划； (三) 国家有关行业的产业政策； (四) 项目立项及核准文件、初步设计文件、资金申请报告、评估报告、招投标文件、主要合同、工程概算调整批复、监理报告、竣工验收鉴定书、审计或稽察的结论性资料、财务决算资料及其相关的批复文件； (五) 其他相关资料。 第二章编制依据 第六条编制依据： (一)《国务院关于投资体制改革的决定》（国发[2004]20号）。 (二)《中央企业固定资产投资项目后评价工作指南》（国资发规划[2005]92号）。 (三)《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》（国资发法规〔2006〕133号）。 (四)《中国神华能源公司工程建设项目后评价》（中国神华工[2007]65号）。 第三章术语、定义和缩略语 第七条神华股份公司是中国神华能源股份有限公司简称。 第八条国华电力公司是北京国华电力有限责任公司和中国神华能源股份有限公司国华电力分公司的统称。

地产开发类项目跟投管理制度

地产开发类项目跟投管理制度 编制__________ 日期__________ 审核__________ 日期__________ 批准__________ 日期__________ 修订记录

1目的 为了提升集团的整体竞争力，促进集团与员工及利益相关方通过共同创业、共同经营、共担风险、共负盈亏的方式共同成长，促使各级经营者从项目价值最大化的角度经营项目，有效减少经营者的利己短期行为，特制定本制度。 2适用范围 2.1适用于集团最新年起所有地产类新拓展项目。 2.2跟投人员限为本集团员工，分为强制跟投和自愿跟投两类。 3术语与定义 无。 4职责 4.1集团执董会：是监督和指导本制度实施的最高决策机构。 4.2经营发展部：是本制度及其实施方案的日常管理和协调执行归口机构。 5关键活动描述 5.1投资架构及出资管理 5.1.1本制度按照每个项目设置一个虚拟股权架构进行运作。跟投人的投资份额为单个项目的虚 拟股权，跟投人优先享受项目收益分配但无项目决策表决权。 5.1.2单个项目的股权总份额：按照项目启动会所确认的项目资金峰值作为项目股权总份额。跟 投人投资资金由投资人自行筹集，跟投人投资份额之外的项目股权份额由集团出资。 5.1.3项目跟投人投资总份额：单个项目所有跟投人投资总额原则上不超过该项目股权总份额的 5%—10%（具体跟投资金峰值比例由项目启动会决策）。 5.1.4集团投资拓展、营销、工程、成本、设计、财务分管领导，项目所在一线公司总经理及项

目负责人等强制跟投人员认购金额不得低于50万；其他强制跟投人员认购金额不得低于 25万。自愿跟投人员认购金额不得低于10万。 5.1.5跟投人认购的跟投份额超出公司限定额度时，除强制跟投人员所认份额外，原则上以个人 缴款先后顺序确定跟投人资格，最终认定资格方案由执董会确认。 5.1.6对于自愿跟投人员，如在规定期限内资金不能到位，视自动放弃投资机会。 5.1.7跟投资金缴纳时间：原则上为项目启动会后30个自然日内。具体按每个项目的操作方案 执行。 5.2项目收益分配模式 5.2.1当项目结算时项目年化收益率小于等于0时：集团高管以下员工执行保本原则，由集团确 保对跟投人所投入资金支付本金；集团高管则按风险共担、共负盈亏原则（不保本），跟 投人年化收益率按项目年化收益率执行。 5.2.2当项目结算时项目年化收益率大于0%小于等于8%时：所有跟投人年化收益率均按项目年 化收益率执行。 5.2.3当项目结算时项目年化收益率大于8%时：为了更好的激励跟投人员为项目创造超额收益， 在跟投人按股权比例所应获的收益外，对超出8%的超额收益部分集团将给与额外激励。 对集团高管和高管以下员工的跟投人收益分别按以下公式执行： （1）集团高管以下员工收益： 跟投人收益率 = 项目年化收益率 +（项目年化收益率 - 8%）* 1 （2）集团高管收益： 跟投人收益率 = 项目年化收益率 +（项目年化收益率 - 8%）* 2 ●项目年化收益率 = 项目净利润/项目资金峰值/投入本金回收周期 ●投入本金回收周期：跟投资金缴纳截止日至投入本金全部回收日的时间（折 算为年）。 5.3项目资金分配管理及结算 5.3.1当项目累计净现金流为正时，在保证项目正常运行的基础上，经集团总裁办公会同意，集

公司金融产品投后管理规定

公司金融产品投后管理规 定 Prepared on 22 November 2020

金融产品投后管理办法 一、目的 该办法旨在规范公司金融产品投后管理方法与决策流程，建立科学、合理、有效的持续监督与退出机制，从而确保公司资产的保值增值。 二、原则 1、以公司资产配置计划为基础。 2、秉持投资组合两大信条——逆向选择与长期行为。 3、主张通过持续监督与勤奋研究能够基本判断当前金融产品对市场的适应性以及中长期金融市场趋势，但无法准确判断市场短期波动。 4、公司采取被动的方式管理较为广泛的金融产品，同时辅以积极的跟踪与研究，避免频繁买卖以防追涨杀跌和增添不必要的认购成本。 三、适用范围 该办法适用于公司已投但未收回的所有短期金融产品，着重管理以公允价值变动计量、具有固定开放赎回期的产品，如阳光私募基金、券商资管、基金专户等。 四、实施条例 1、总则 公司将在每年年初（1月30日之前）制定一个科学、合理的资产配置总体方案，年中（7月10日之前）根据市场的具体变化进行预期调整（每类风险等级金融产品调整比例维持在+10%），具体参见《公司资产配置实施准则》。 持续关注市场各类金融产品动态信息，每月（月初8号之前）对已投资金融产品实施业绩归因分析。对预期偏离公司初期筛选初衷的金融产品实施动态赎回机制。 建立各类优秀投顾动态跟踪筛选池（每类至少有3家），要求各个投顾投资风格有所差异，并尽可能有所互补。从而能够随时根据市场风格转换启动金融产品申购赎回机制，或者组合投资成FOF有效分散风险。

2、细则 A.业绩跟踪与分析 ?日流动性型（股票、公募债基） 每日关注股票与债券市场走势，对与公司有关的影响上市公司的重大事件上报资产管理组。定期阅读相关更新研报，挖掘可能影响标的资产后续波动的有利与不利因素。 ?定期开放赎回型（阳光私募、基金专户、券商资管等） 编制月度投资报告，参考同类金融产品业绩波动情况，进行业绩归因，若产品业绩波动过大或者与市场同类产品业绩差异较大，则在自身研究的基础上通过与投资管理人或外部专业机构沟通等形式解释原因，并出具具体解决方案上报海悦投资委员会进行内部表决。 ?被动投资退出型（信托、专项资管、定增、长期股权投资等）阅读项目投资管理报告，尽可能挖掘预期影响项目退出的重要因素，与投资管理人进行沟通。若项目出现重大不利事件，应第一时间与投资管理人商讨解决方法，将预期亏损最小化。 B.主动投资赎回机制 金融产品主动投资赎回总结为两类因素：公司内部因素和外部因素。内部因素可分为公司资金紧急性需求和资产配置动态性调整，外部因素可分为投资管理公司运营层面和投资管理层面两类问题。具体如如下图所示： ?

2018年项目跟投管理办法

2018年项目跟投管理办法 第一条公司为推进项目成就共享的利益分配机制，凝聚公司核心高管、核心管理员工及技术工作人员，建立共创事业、共担风险、共享收益的项目跟投机制。 第二条根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规和《公司章程》，为更充分激励公司运营团队的积极性，进一步提升项目质量和运营效率，切实控制项目风险，参考市场通行做法，特制定《集团股份有限公司跟投管理办法》（以下简称“本办法”）。 第三条公司推行的跟投机制根据参与人员不同分为两类：一类为员工跟投计划，一类为董监高跟投计划。跟投机制不设本金保障和收益保证机制，真正实现项目经营效益和跟投员工个人收益直接挂钩，实现收益共享、风险共担。 第四条公司推行的员工跟投计划和董监高跟投计划（以下统称为“跟投计划”）将通过分别成立有限合伙企业的跟投企业（为跟投计划成立的各有限合伙企业以下简称为“跟投企业”）形式予以实施。有限合伙企业的普通合伙人GP由公司控股子公司担任，有限合伙企业的有限合伙人LP由第五条和第六条约定的相关人员担任。 第五条员工跟投计划根据跟投项目人员的分工，具体分为三类投资人： A类投资人——投资核心高管、项目经营管理层、项目核心利益相关人员；

B类投资人——项目运营各业务线负责人、项目立项核心关键人； C类投资人——项目核心员工、项目员工及其他相关人员。 员工跟投计划中参与人员按照A类>B类>C类的原则确定权利义 务标准。 A类投资人：必须跟投；在超募时享有第一优先购买权； B类投资人：选择跟投；在超募时享有第二优先购买权； C类投资人：自愿跟投；在超募时，需在满足A、B类投资人跟投额度后的剩余额度内进行跟投。 参与员工跟投计划的人员作为有限合伙人LP与第四条约定的普 通合伙人GP组成员工跟投有限合伙企业（以下简称“员工跟投企业”）。 若前述参与员工跟投企业的有限合伙人LP的职位发生变动时， 普通合伙人GP将遵照以下原则对有限合伙人LP份额予以相应调整并经员工跟投企业合伙人会议通过后予以工商变更，具体如下： 1、员工跟投企业存续期间，如因跟投员工退休或因职位变动不再符合公司员工跟投计划要求但仍在公司任职的，其退休前或职位变动前已投资的跟投项目的所有权益均继续存续，但退休后或职位变动后将不再投资新的跟投项目。该员工已投资的跟投项目全部完成财产分配后，其应从员工跟投企业退伙； 2、员工跟投企业存续期间，如有员工因从公司离职的（包括主动辞职、劳动合同期限届满不续签和公司发起解除劳动合同等情形），该员工应立即将其全部财产份额转让给普通合伙人GP，并立即退出员工跟投企业。

投资基金投后管理制度

投资管理有限公司 投后管理制度 第一章总则 第一条为最大化提高公司投资收益有效规避防范风险，加强对所投资项目的管理和服务，特制定本暂行办法。 第二条本办法所称投资项目，是指签订正式投资协议已经完成划款工作正式进入投后管 理期的项目。 第三条本办法所面向的对象，是指项目经理（包括下属项目经理助理和研究员），分管 合伙人、投后管理部和本公司派出的董监事等人员。 第四条本办法的核心条款，应当在投资协议中明确体现以保证投后管理的顺利推进和对接开展。 第二章对接协调会 第五条投资完成，项目经理负责组织召开项目方和投资方投后管理对接会，参加人员为公司的分管合伙人和对方公司的高级管理人员，对接会上主要有以下三项内容：第一， 本公司合伙人与项目方核心高管进行友好交流会晤；第二，阐述投资理念和对投后管理 的基本要求；第三，明确项目方行政部门负责人、财务部门负责人等人员作为日常对接人，建立日常对接的长效机制。 第三章日常性管理 第六条财务信息收集投后管理部定期收集汇总项目季度财务报告和年度财务报告，季度 报告应在季度结束后的 15 天内完成收集，年度报告应在年度结束后的 30 天内完成收集，报告以纸质版（需加盖公章）+电子版进行汇总。投后管理部对财报进行简单分析，根据实际情况编写分析报告，提出改进建议；同时确认投资资金和投资收益按投资计划 运转，确保“三个平衡”，即资产与负债的平衡、企业现金流的平衡、投入与产出的平衡，降低债务风险。如财务状况发生重大变异，应及时向分管合伙人汇报并商讨提出处理对策。 第七条定期走访 项目经理每季度走访项目一次，并向公司书面汇报项目生产经营计划执行情况以及书面形式访谈纪要。项目经理应拜访项目方研发、生产、销售、财务等负责人，直接掌握获取第一手生产经营以及市场等信息；对于中早期项目应当积极参加企业的重要工作会议、产 品推介或订货会等。