马士基航运公司案例分析报告
集装箱运输与多式联运课
程设计报告
学院、系远程与继续教育学院
专业名称物流工程
小组成员郑栋、胡媛、李乐、金梅
指导教师郑建风
2013年7月6日
马士基航运公司案例分析
摘要
马士基（MAERSK）航运公司，素有“世界第一大航运公司”之称，是 A.P.穆勒——马士基集团旗下的一个最大的子公司，也是世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand合并英国P＆O Nedlloyd后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17％，马士基航运公司的船队由470多艘集装箱船舶以及3,100,000只集装箱组成，总容量超过1,800,000TEU（20英尺标准箱——20英尺长的集装箱），可以确保可靠、全面的全球覆盖。
关键词：马士基，航运，集装箱，码头，物流
目录
一、马士基航运公司总体概况 (1)
二、马士基集团主要业务领域 (2)
2.1集装箱运输及相关业务 (2)
2.2石油开采 (2)
2.3石油运输和石油勘探及有关服务 (3)
2.4其他业务 (3)
三、马士基航运公司的组织架构 (4)
3.1马士基航运的结构层次 (5)
3.1马士基航运各个层次的职能 (5)
3.3马士基航运组织架构的主要特点 (6)
四、马士基航运公司的主营业务分析 (8)
4.1集运业务 (8)
4.1.1集运业市场集中度分析 (9)
4.1.2市场集中来源分析 (11)
4.1.3市场的机遇和挑战 (12)
4.2码头业务 (13)
五、马士基航运公司的运行状况 (14)
5.1经营多元化 (14)
5.2服务差异化 (15)
5.3重视中国市场 (16)
六、马士基航运公司给我们的启示 (18)
6.1成败规模效应 (18)
6.2延伸产业链条发展综合物流 (19)
6.3联盟和全球合作战略 (19)
参考文献 (21)
一、马士基航运公司总体概况
马士基（MAERSK）航运公司，素有“世界第一大航运公司”之称，是 A.P.穆勒——马士基集团旗下的一个最大的子公司，也是世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand合并英国P＆O Nedlloyd后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17％，马士基航运公司的船队由470多艘集装箱船舶以及3,100,000只集装箱组成，总容量超过1,800,000TEU（20英尺标准箱——20英尺长的集装箱），可以确保可靠、全面的全球覆盖。
1904年，28岁的阿诺德·彼得·穆勒同父亲彼得·马士基·穆勒船长共同创建了“斯文堡船运公司”，并购买了一条载重2,200吨的二手蒸汽货轮。公司的第一间办公室设在穆勒先生童年居住过的斯文堡的安娜村。八年后，A.P.穆勒建立了“1912轮船公司”，这两家公司目前仍然是A.P.穆勒集团的核心企业。2003年，两家公司合并成为“A.P.穆勒-马士基集团”。该司总部设在丹麦哥本哈根市的埃斯普拉纳登，拥有全球最大的集装箱运输服务网络，阿诺德·彼得·穆勒先生1965年去世后，马士基·麦克-凯尼·穆勒先生继承父业，担任集团领导。马士基·麦克-凯尼·穆勒先生深谋远虑，不断创新，将集团发展成为国际化大型企业。A.P.穆勒-马士基集团总部设在丹麦首都哥本哈根的埃斯普拉纳敦大街，在全世界125多个国家设有办事机构，雇员总数逾60,000人。A.P.穆勒-马士基集团拥有一条由470多艘船只组成的船队，总装载量约为18,000,000吨，其中包括集装箱船、油轮、汽车运输船、供给船、专用船和海上石油钻井平台。除航运外，A.P.穆勒-马士基集团还从事物流业、码头运营及管理、石油天然气的勘探开发和生产、造船、航空运输、工业制造、超级市场和信息技术等多种业
务。在2005年“福布斯”世界企业排名榜中马士基集团排第145位。
二、马士基集团主要业务领域
2.1集装箱运输及相关业务
（1）马士基航运公司（Maersk Line）。世界上最大的集装箱航运公司，由Maersk Sealand合并英国P＆O Nedlloyd后改组而成，目前占世界集装箱航运市场的17%。拥有500多艘集装箱船以及150万个集装箱。
（2）马士基物流公司（Maersk Logistics）。世界一流的物流公司，可以为客户提供高效的供应链。
（3）马士基集装箱码头公司（APM Terminal）。业务范围为集装箱码头建设和运营。
（4）马士基集装箱工业公司（Maersk Container Industry）。生产冷藏集装箱及其他各种集装箱。
（5）Safmarine。主要经营南北航线及非洲航线
2.2石油开采
马士基石油天然气公司（Maersk Oiland Gas）。在北海、卡塔尔、阿尔及
利亚和哈萨克斯坦等地进行石油开采，日产原油55万桶和天然气10亿立方英尺；并在安哥拉、土库曼斯坦、安曼、摩洛哥、哥伦比亚、巴西和苏里南等国进行有关项目。
2.3石油运输和石油勘探及有关服务
（1）马士基油轮公司（Maersk Tankers）。拥有并运营180多艘油轮，其中超大型油轮（VLCC）7艘。能够运输原油、各种成品油及天然气。
（2）马士基石油勘探公司（Maersk Contractors）。拥有30个钻井平台，其中包括世界上最大的技术先进的自升式平台，在世界各地进行石油勘探。
（3）马士基海洋服务公司（Maersk Supply Service）。拥有60艘各种型号的海洋服务船只，可提供诸如钻井安装、海上电缆铺设等各种远洋服务。2.4其他业务
（1）丹麦超市公司（Dansk Supermarket）。不但在丹麦国内进行超市经营，也在英国、德国、波兰、瑞典进行经营。
（2）奥登塞造船公司（Odense Staalstkibsvaerft）。不但在丹麦境内拥有造船厂，还在爱沙尼亚、立陶宛、德国拥有造船厂。具有世界先进的造船技术，能够建造世界上最大的集装箱船。
（3）Rosti公司。生产高品质的塑料产品，以满足海上运输的需要。
（4）Norfolkline公司。进行轮渡和货运业务。
（5）Svitzer Wijsmuller公司。进行海上搜救、拖船、散货及超重货物运输
等。
三、马士基航运公司的组织架构
马士基集团在航运方面，拥有集装箱船、油轮、散货船、供应船和钻井船等各类船舶150多艘、700万载重吨。马士基航运（Maersk Line）是 A.P. Moller Group的集装箱航运分支，也是其下属的十多个主要公司之一。至1998
年底，马士基航运拥有集装箱船舶160余艘、箱位346123TEU，在世界集装箱班轮公司中排名第一。
3.1马士基航运的结构层次
马士基航运组织架构分为三个层次，实行两级管理。上层是哥本哈根的总部；中间为三个分部，即哥本哈根的欧洲分部、新加坡的亚洲分部和新泽西的美洲分部；每个分部下设若干个地区办事处，欧洲分部负责北欧/地中海/非洲地区，亚洲分部负责远东/东南亚地区，美洲分部负责北部/中部/南部/加勒比海地区。马士基航运的哥本哈根总部负责制定有关合作、财务、船舶和集装箱建造等重大决策；三个分部在总部的决策框架内，负责市场营销、船舶调度、设备管理以及制订预算等工作；地区办事处在分部的规定框架内，负责日常的营销等业务。
3.1马士基航运各个层次的职能
马士基航运组织架构的三个层次担负着不同的职责，有着不同的工作分工。总部负责制订重大的决策和策略，但不涉及日常的船舶营运、市场营销等具体事务。其组织形式是总裁直接领导4个专职经理，即航线管理中心经理、商务及后勤经理、财务经理和系统管理经理。与航运有关的机构除了航线管理中心外，主要有三个机构，即业务发展理事会、全球营销委员会和班轮调度委员会。业务发展理事会（Business Development Council）由总裁领导，财务经理、系统管理经理和三个分部经理为成员，主要负责开展和审核各项策略，主管开发各项重大项目和审核各项业务发展机会。全球销售委员会（Global Sales Committee）的成员是商务经理、总部的全球市场营销部经理和三个地区
分部的市场营销部经理，其主要职能是与主要的大客户建立长期盈利的业务关系，满足大客户的不同要求，加强和巩固马士基及其相关公司所拥有服务网络的作用。班轮调度委员会（Liner Operating Committee）由总部的航线管理中心经理负责，财务经理和三个分部的航线经理为成员，主要负责确保航线盈利，发展、审核舱位、船期和调度部署业务，核查业绩，拟定改进措施，此外还代表总部利益进行其他活动。地区分部是马士基航运组织架构中真正的控制实体，它负责制订预算，为地区办事处订立具体目标。这些目标包括船舶营运、箱子管理、运力控制、市场营销以及日常事务管理等，分部根据地区办事处上报并经分部检查确认的营销计划制订预算，根据季度预算为下属各办事处划分、调整管辖范围及航线。地区分部也设有航线管理机构，如美洲公司的地区航线经理，下有航线经济部，以及太平洋、南美、大西洋航线和调度组、冷箱组。地区航线管理层负责统管划归该地区的各条航线，并对所管辖的各个地区办事处下达日常班轮服务方面的指示。各地的地区办事处是一个成本控制中心（不是利润中心）。它按照分部根据每季度的市场营销计划规定的管辖范围，负责日常的营销事务工作。每个地区办事处均指定专人作为专职运价员。运价员可以在分部规定的运价收入框架内，根据地区办事处营销部门或营销人员的建议或要求，决定具体运价，但不得直接参与营销工作。
3.3马士基航运组织架构的主要特点
马士基航运在1997年十二届亚洲货运协会主办的评选中，囊括了包括全球最佳船务公司和越太平洋航线、亚洲至欧洲航线、近洋航线、亚洲至中东航线等所有最佳航线的奖项。马士基航运所取得的业绩，除了与其采取的营策略相关外，还与其内部组织架构的合理以及工作的高效有着密切的关系。其组织架
构有其自身的特点:
（1）以市场为导向，不断改进调整马士基航运的组织架构并非一成不变。目前，马士基航运的三个层次、两级管理就是为了更好地适应全球营销的需要，从1994年下半年开始对组织机构进行调整后的产物。调整后进一步分散了管理职能，加强了地区办事处的责任和市场营销功能，同时也增加了它们的决策权。
（2）把地区分部作为营销的重点地区分部作为一个中间层次，除了贯彻执行总部的政策、决定，负责所属区域运力、箱子、营销以及日常事务外，还负责管理所属的地区办事处，是一个真正的营销实体。分部除了负责地区办事处的预算外，还控制和指导各项运价工作。它根据航线、当前的市场费率和营运成本并考虑到设备损耗、租船费以及代理费等因素，规定收入的底线，以此作为下属各个办事处执行的标准。马士基航运把地区分部作为市场营销的重点。
（3）充分发挥办事处的营销作用马士基航运的方针是，只要有可能，就争取建立自己的办事处。这些办事处除了第三方代理外，都纳入以卫星通信为基础的EDP（电子数据处理）系统。该系统昼夜不间断地通过预订舱位、跟踪货物和发布有关运输资料为客户提供从询价到发货的全方位集成服务。马士基航运在运价上给予地区办事处较大的决定权。如果客户的要求超出了分部对本地区办事处规定的框架，运价员可以经由马士基通讯系统（Maersk Communication System）立即向分部有关部门请示。
（4）加强各个分部以及各个办事处之间的水运管理，协调马士基航运组织架构的三个层次、两级管理的形式是其内部管理的特色，也是通过不断的实
践、改进与提高逐渐形成的。为了防止各个地区分部和众多的地区办事处因各自相对独立出现彼此之间信息不沟通、工作不了解，甚至产生本位主义等现象，马士基航运总部的全球市场营销部专门负责对此进行协调。为了避免出现为谋求局部利益而损害整体利益的情况，总部全球市场营销部有权在必要时可以不顾地区部分、地区办事处等方面的不同意见，向客户提出具有竞争力的运价。
四、马士基航运公司的主营业务分析
4.1集运业务
马士基航运2012年的货量与运价有所增长，单箱成本降低，对全年业绩起
到了积极的作用。2012年公司平均运价提高1.9%，达到2881美元/40英尺标准集装箱，货量提高5%至850万40英尺标箱(2011年为810万40英尺标箱)。平均每标箱的燃油成本降低11%。
2012年，马士基航运在大部分航线上施行运价恢复措施，并通过减速航行、拆船、闲置运力和空舱航行等方式积极调整运力。2012年整体运力增长4%至260万20英尺标箱(2011年为250万20英尺标箱)。公司增加的船舶运力与退还租赁船舶相抵消，在2012年全年维持了市场份额。
4.1.1集运业市场集中度分析
表1：前10大货柜船公司排名（2011.1.1）
赫芬达尔——赫希曼指数（HHI）是一种测量产业集中度的综合指数。一般而言，HHI值应界于0与1之间，但通常之表示方法是将其值乘上10000而予以放大，故HHI应界于0到10000之间。美国司法部利用HHI作为评估某一产业集中度的指标，并且订出下列的标准：
忽略十名以外的小竞争对手，以运力百分比代表市场份额，由表1可以计
算出HHI=535。但是若考虑航运联盟和航线稳定化协议组织的存在，HHI指数将会提高很多。
由以上分析可知，世界集装箱海运是一个的垄断竞争的市场。然而由于垄断化水平为中下等集中水平，所以即便是相对市场份额较大的船公司，在供大于求的市场坏境下只能是价格的被动接受者。
4.1.2市场集中来源分析
新进入者威胁。首先，规模经济阻止潜在进入者的进入。目前，全球承运人和战略联盟承运了绝大多数的贸易货物，几家大型船公司已基本控制集装箱班轮运输市场的运力。如今各大船公司更积极建造超大型船舶来进一步深化规模经济。其次，集运业是一个产品同质性很强的服务行业，新进入者只要用差异化战略才能进入却又面临各方面压力。再次，对于新进入者过亿美元的初始投资，如此高的进入成本导致行业内只有最大的少数几家承运人能够生存。
买方侃价能力。由于集装箱运输服务的同质性，客户搜寻任何到船公司来为其服务的转换成本很低。其次，由于外贸运输往往是长期性和连续性的，对于那些持单量大的业务能力强的客户来说，其砍价能力相对较强。另外，国际海商法律和远洋运输贸易规则逐渐完善，船公司的各种信息尤其是运价信息容易被买方获取，信息对称提高了买方的砍价能力。然而对于马士基这样具有垄断地位的企业来说，伴随着旺季需求的激增，又因为全球金融危机中封存运力，卖方市场上话语权异常强大。
供方侃价能力。船公司的供方主要有为船舶燃料提供企业、造船厂、经营
港口和码头业务的港航企业以及专业揽货的各类船舶代理公司。这些企业与船公司一般都签有长期刚性的供货合同，在长期的博弈中国际航运企业往往都占有有利地位。
替代品威胁。集运业的替代品主要是航运业内部的其他运输服务形式如干散货运输等。集运业能够提高装卸效率从而缩短船舶的在港时间，降低货损、货差从而提高货运质量，提供标准运输单元从而标准化商品包装，构筑全球物流网络从而实现“门到门”运输。这些优点决定了其他航运服务对集运服务的替代性不大。
现有企业间竞争。国际航运集装箱市场是一个竞争激烈的垄断竞争市场，从事远洋运输的大都是资产雄厚的大型集运公司，相近排名船公司之间的市场份额十分相近。此外，由于较高的固定资产专业化程度和高昂的清算成本特点，集运业的退出壁垒相对很高，即使企业经营不善也不会退出而只能在行业内继续运营，这就进一步加剧了行业内竞争。
4.1.3市场的机遇和挑战
全球化时代的世界经济和贸易活动产生了对航运的新需求，各国产业与经济结构的调整，发达国家加快过剩资本、设备与技术的转移增加了对集装箱运输的需要。非传统安全问题对世界的发展与稳定构成了严重威胁，如石油价格的上涨极大影响着集装箱班轮公司的成本和相应的战略选择；班轮工会反垄断豁免权的取消使航运业重新进入了高度分散状态，竞争对手的频繁动作和市场需求的不确定性亟需公司建立快速反应机制。
4.2码头业务
增速放缓，向公共码头服务商转变。2012年，马士基码头盈利7.23亿美元，比上一年增加12%。
APMT在5大洲32个国家运营50多个码头，其中，远东11个；东南亚3个；南亚3个；中东3个；欧洲10个；北美12个；拉美及加勒比海4个；非洲8个。自06年开始，北美投资码头业务量下降最为明显，占比两年下降14个百分点。非洲、南亚比例增长较快，业务量占比分别增长5个百分点和3个百分点。远东在07年迅速上升7个百分点后，08年减少4个百分点（06、07、08年分别为22%、29%和25%）。这反映了APMT投资方向在由北美、欧洲转向远东后，逐渐转向南亚、非洲等港口发展比较落后的区域。
五、马士基航运公司的运行状况
马士基集团总裁安仕年曾说过：让所有业务都盈利、只在长期盈利的领域投资，是马士基集团在世界航运业整体低迷的情况下仍能盈利的关键金融危机爆发后，全球贸易受其影响下降了12%，全球集装箱货运量剧减，运价狂跌，油价剧烈波动，作为风险最高的行业之一，全球航运企业无一幸免，马士基的航运业务连连亏损。2009年，连续保持了105年盈利纪录的马士基遭遇了历史上首次年度亏损，税后亏损额为54.9亿丹麦克朗（约合10亿美元），而2007年的收入则为34亿多美元。
内忧外患之下，安仕年选择带领马士基突围，并加大了对核心航运业务以外的油轮、石油产业和集装箱装卸码头的投入，以缓解因航运业波动造成的被动局面，同时在航线上也做出了重大调整，撤出一条美国线，航线业务投资有所收缩，并封存大型集装箱船运力，减速慢行以降低油耗。公司主要从以下三大方向运行，并有明显的盈利状况存在。
5.1经营多元化
2009年底，马士基宣布斥资13亿美元收购美国Devon Energy Corp。在墨西哥湾地区的部分油田资产。2010年初，马士基集装箱码头公司在沪设立亚太总部，此外，公司还充分发挥了实力雄厚和专业经验丰富的优势，与中方密切合作，积极投资开发拥有制造业基地的重庆港口集装箱码头。这些举措取得了显著效果，经历了金融危机最艰难的时期后，2010年全球商品贸易复苏带动了航运市场回暖，马士基成功扭亏为盈，税后净利润达到282.2亿丹麦克朗（约合51亿美元），是该集团成立以来的最好业绩。
然而，欧债危机和美国经济复苏持续乏力，严重影响了全球市场的供需关系，2011年，全球集装箱航运业再次陷入困境，但马士基在2011年前9个月仍盈利96亿美元（根据马士基的统计数据）。
长期以来，从营收上看，集装箱业务的比重占到马士基集团整体业务的50%左右，但航运业波动性强，市场变化易导致经营状况起伏不定，金融危机爆发后，集装箱航运业务陷入长期低迷。马士基在2009年遭遇首次亏损后，安仕年果断砍掉一些正在萎缩或亏损的业务，通过引入回报率高的业务来缓解航运业不景气所带来的被动局面。
2011年10月，马士基以14亿美元的价格出售了其液化天然气运输业务，同时加大了对油轮、石油产业、钻井和集装箱码头建设的投入。从马士基近年业绩来看，引入石油开采业务的确在一定程度上起到了对冲航运业风险的作用。
5.2服务差异化
金融危机爆发后，为降低燃油成本，马士基航运实施了降低航运速度的策略，而为了弥补航行速度放慢的不足，在每条航线上又增加了一至两艘额外的快船，以满足一些顾客的特别需求。2011年10月，马士基航运公司再出奇招，在亚欧航线上推出“天天马士基”的服务项目，使用70 艘货船在亚洲四个港口（中国的宁波、上海、盐田和马来西亚的丹戎帕拉帕斯）与欧洲的三个港口（英国的费利克斯托、荷兰的鹿特丹和德国不莱梅）之间提供每日航线服务，并保证客户每天准时接收货物，延期交付给客户以赔偿，这给集装箱货运市场带来了史无前例的密集服务和可靠性。
如今，马士基航运推出“天天马士基”服务至今已经有一年的时间，其首席航线与市场执行官文森特?克拉克（Vincent Clerc）表示，“当我们推出‘天天马士基’服务时，我们希望能够推行客户所需要的新服务标准。当时我们曾担心是否能够实现预期的目标。幸运的是，我们的努力工作得到了很好的回报。在过去的一年，‘天天马士基’实现了98%的准班率，我们的客户对这项服务给予了积极的评价。因此，我们从‘天天马士基’的服务中积累了经验，并决定将‘天天马士基’的固定运输时间承诺拓展到这些新增的航点，以惠及更多的客户。”
5.3重视中国市场
1984年，马士基集团在广州设立了在中国的第一个办事处。此后随着中国业务的开展以及经济全球化进程的加速，马士基在中国除了开展物流、港口等业务外，还加大了在华的采购比例。
在中国的28年间，马士基见证了中国航运业迅速发展的过程。安仕年表示，中国的贸易水平和航运事业自加入世界贸易组织后得到了巨大提高，这是世界航运史上前所未有的历史性发展。马士基是最早进入中国的航运企业之一，这对马士基形成目前的产业规模和行业地位有着举足轻重的影响。
2012年，马士基航运公司突然好转令人惊叹，逆转2011年遭受的5.53亿美元的净损失局面，在2012整年交出4.61亿美元盈利的满意卷。考虑到其在第一季度末6亿美元赤字，这样的结果更让人佩服不已。的确，马士基承认，2012年年初，其集装箱业务每天亏损800万美元，令人大跌眼镜。若对此不加以处理，全年亏损将会达到30亿美元。
以每40个FEU装船，马士基倒贴托运人340美元，这种做法，即使像丹麦
Maersk物流发展的历程与运作模式
安阳师范学院本科学生论文 Maersk物流发展的历程与运作模式 作者焦培培 系（院）人文管理学院 专业（自己改） 年级（自己改） 学号 124986041 指导教师（自己改） 日期（自己改完稿日期） （这块自己排版添加删除，实在不行你弄完给我我再改居中）
摘要：物流发展发展在当今社会贸易形态占着较大比重，而不同的发展历程及运作模式给了物流行业较大的影响，笔者将通过马士基公司的发展历程及运作模式与国内物流公司的发展或前景做出相应比较并得出改进结论。 关键词：马士基；物流；国际贸易 一、引言 马士基（全名：A.P.穆勒-马士基集团）世界十大著名船公司之首，全球最大的集装箱航运公司。 二、何为Maersk Maersk，译中文为马士基，文中Maersk则为马士基集团。马士基集团成立于1904年，总部位于丹麦哥本哈根，在全球135个国家设有办事机构，拥有约89000名员工，在集装箱运输、物流、码头运营、石油和天然气开采与生产，以及与航运和零售行业相关其它活动中，为客户提供了一流的服务。集团旗下的马士基航运是全球最大的集装箱承运输公司，服务网络遍及全球。2014年马士基集团位列世界500强第172名。 三、马士基物流发展历程 马士基拥有集装箱船，油轮，散货船，供给船和钻探平台共200多艘（个），运力达到1千万吨。除了运输，马士基还从事与石油天然气有关行业，工业和造船，空运，IT行业和零售行业。经过100多年的发展，已成为在航运、石油勘探和开采、物流、相关制造业等方面都具有雄厚实力的世界性大公司，作为集团的集装箱海运分支，是全球最大的集装箱承运人，服务网络遍及六大洲。 四、马士基集团的运作模式 （一）、CRM管理 全球著名的家居产品供应商瑞典宜家（IKEA）是马士基极其看重的一个全球协议伙伴。马士基承揽着宜家在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。宜家和马士基有牢不可断的“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年前就一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处。 1995年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量的原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的物流业务也曾让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件，甚至还必须有“环保意识”——选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？此时，宜家更加“怀念”马士基。当时，马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。不过马士基仍然快速部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”，经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时，马士基在中国内地的办事处扩充到了9个。 1998年，宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开了第一家家居商场，1999年又在北京开了第二家。随后，宜家风行中国，两年内在中国的销售额涨了43.6%，全球采购量的10%也转移到了中国。这时候，供应商的数量
某公司咨询案例分析报告
LCC公司咨询案例 LCC公司由LCC形象设计与LCC广告两个实体组成，成立于1992年，经过八年的发展过程，已成为业界的知名品牌，业务范围遍布全国大中城市，从业人员亦由最初几个人发展到现在七十余人，企业效益亦在迅速增长，产权结构亦由原来的"夫妇店"发展成合伙人制。LCC公司的成功与其创始人管理理念新颖、超前，对管理完善的追求强烈意志、人格魅力不无关系。但是公司目前管理水平缺乏长足发展之基础，实现"创建具有中国精神的国际化品牌"远景目标有困难，与决策者的愿望、要求有较大差距。LCC公司决策者向咨询公司指明要求建立人力资源管理体系和项目管理体系。 A．人力资源管理项目 一、LCC公司管理现状 （一）有战略设想，却无战略规划 企业决策者的经营理念超前，目光伟大，不把企业作为一个人财产，敢与员工分享成功，欲将公司办成公众公司，成就大业。 几乎所有的员工都能为这种远大的理念所打动，高层的思想充满着无穷的激励作用。但问题是，员工们都是听到的，对老板的目标、思想认可，但了解不多，从未见到公司的远景规划，未真正地看清楚公司的蓝图，听的次数多了，反而有"狼来了"的感觉。主要原因是领导忙于业务，没有时间整理自己的企业经营思想，没有人能帮领导将战略构想变成战略规划，未能明确企业的发展方向，未能向员工宣传战略思想及战略目标。而企业目标就是员工"心中的太阳"，因为企业目标不明确员工就看不到自己在公司里的发展前途。对知识型员工而言，目标的激励作用是巨大的，同时明确的战略规划亦可避免公司的管理受领导人的情绪化影响。没有公司的战略规划就更谈不上人力资源的规划了。 （二）重视人才，却忽视人才机制的建立 LCC公司属智力型企业，最稀缺的资源是人才，可以说在智力型企业的从业者必须是真正意义上的人才，没有真才实料就难以立足。可是真正的人才又是业界各企业猎寻的对象，因此人才流动大。"小企业做事，大企业做人"，无人才企业就没有竞争实力，真正重视人才就必须建立一套良好的人才机制，人才机制又充分地体现在企业的人事政策与管理制度里。在LCC只听说有较为完善的薪酬分配方法，其它如晋升、培训、考评等皆无，未见到任何可视文字。有意见反映：试用期结束后公司未有给员工一个试用评估的明确说法，有的员工上午还在工作，下午就被炒掉，给留下的人严重心里压力，没有工作安全感，他们很渴望知道，走的人在哪些地方不能满足公司的需求，以此来提醒自己去努力，做合格的员工；绩效评估要公开化等。"未有梧桐树，难引金凤凰"，无好的人才机制怎能引进和留住好的人才。 （三）专业意识强，但管理意识弱 LCC公司专业人才济济，而管理人才缺乏，除决策者外，大多数人员有专业第一，管理次要的思想，对智力型企业而言如欲做大，形成产业无管理人才是成功不了的，要么将管理意识灌输给专业人士，要么启用管理型人才，懂技术又懂管理是理想，实现起来有个过程。只要是办企业就要讲究管理。尽管LCC从事产品策划、设计和广告，但它仍然是商业行为，不能以艺术（专业思想）替代管理思想。有些人的离开可能是对管理者的方式不认同。
案例某公司财务分析报告0001
12 主要会计数据摘要 基本财务情况分析 2-1资产状况 案例某公司财务分析报告 报告目录 2-1-1资产构成 2-1-2资产质量 2-2负债状况 … 2-3经营状况及变动原因 主营业务收入 主营业务成本 其他业务利润 管理费用 财务费用 投资收益 营业外支出净额 经营状况综述 2-3-1 2-3-2 2-3-3 2-3-4 2-3-5 2-3-6 2-3-7 2-3-8 预算完成情况及分析 ........... 3-1收入收益类 .................. 3-2成本费用类 .............. 3-3预算分析综述 .............. 重要问题综述及建议 .. .................... 资威公路收入增长分析 ........ 国债跌价幅度较大 ......... 工程项目完成量不足 ........ 管理费用与财务费用的期间性影响较大大 4-1 4-2 4-3 4-4 1主要会计数据摘要（单位：万元） 10 10 10 11 12
注：扣除去年同期XX净收益374万元后 2基本财务情况分析 2- 1 资产状况 截至2009年3月31日，公司总资产20.82亿元。 2- 1-1 资产构成 公司总资产的构成为：流动资产10.63亿元，长期投资3.57亿元，固定资产净值5.16亿元，无形资产及其他资产1.46亿元。主要构成内容如下： (1)流动资产：货币资金7.01亿元，其他货币资金6140万元，短期投资净值1.64亿元，应收票据2220万元，应收账款3425万元，工程施工6617万元，其他应收款1135万元。 (2)长期投资：XX 2亿元，XX 1.08亿元，XX 3496万元
西南仓储公司物流案例分析
西南仓储公司物流案例分析 物流考试案例分析 西南仓储公司是一家地处四川省成都市的国有商业储运公司，随着市场经济的深入发展，原有的业务资源逐渐减少，在企业的生存和发展过程中，也经历了由专业储运公司到非专业储运公司再到专业储运公司的发展历程。 在业务资源和客户资源不足的情况下，这个以仓储为主营业务的企业其仓储服务是有什么就储存什么。以前是以五金交电为主，后来也储存过钢材、水泥和建筑涂料等生产资料。这种经营方式解决了企业仓库的出租问题。 那么，这家企业是如何发展区域物流的呢, l 专业化 当仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益，经过市场调查和分析研究，这家企业最后确定了立足自己的老本行，发展以家用电器为主的仓储业务。 一方面，在家用电器仓储上，加大投入和加强管理，加强与国内外知名家用电器厂商的联系，向这些客户和潜在客户介绍企业确定的面向家用电器企业的专业化发展方向，吸引家电企业进入。另一方面，与原有的非家用电器企业用户协商，建议其转库，同时将自己的非家用电器用户主动地介绍给其他同行。 l 延伸服务 在家用电器的运输和使用过程中，不断出现损坏的家用电器，以往，每家生产商都是自己进行维修，办公场所和人力方面的成本很高，经过与用户协商，在得到大多数生产商认可的情况下，这家企业在库内开始了家用电器的维修业务，既解决了生产商的售后服务的实际问题，也节省了维修品往返运输的成本和时间，并分流了企业内部的富余人员，一举两得。
l 多样化 除了为用户提供仓储服务之外，这家企业还为一个最大的客户提供办公服务，向这个客户的市场销售部门提供办公场所，为客户提供了前店后厂的工作环境，大大的提高了客户的满意度。 l 区域性物流配送 通过几年的发展，企业经营管理水平不断提高，企业内部的资源得到了充分的挖掘，同样，企业的仓储资源和其他资源也已经处于饱和状态，资源饱和了，收入的增加从何而来,在国内发展现代物流的形势下，这家企业认识到只有走出库区，走向社会，发展物流，才能提高企业的经济效益，提高企业的实力。发展物流从何处做起,经过调查和分析，决定从学习入手，向比自己先进的企业学习，逐步进入现代物流领域。经过多方努力，他们找到一家第三方物流企业，在这个第三方物流企业的指导下，通过与几家当地的运输企 业合作(外包运输)，开始了区域内的家用电器物流配送，为一家跨国公司提供物流服务，现在这家企业的家用电器的物流配送已经覆盖了四川(成都市)、贵州和云南。问题: (1)通过案例分析说明现代物流与现代物流的区别, (2)为什么当西南仓储公司的仓储资源又重新得到充分利用的时候，这家企业并没有得到更多利益, (3)通过分析西南仓储公司向现代物流的转变过程，你认为其转变成功的关键是什么, (4)通过本案例分析，你认为中国目前传统物流企业怎样才能实现向现代物流的转变, 答:1.基于现代供应链管理理念的物流;将现代信息技术应用到全过程;以社会化运作的第三方物流为主。
马士基的3E级船是世界最大的船吗
马士基的3E级船是世界最大的船吗？（航贸个论精粹之七十五） 标签: 世界最大马士基 2011-07-15 21:18 马士基的3-E级船是世界最大的船吗？ （航贸个论精粹之七十五） 徐剑华阮福华编译 【关键詞】集装箱船船舶参数能源效益 【keywords】container ship; ship parameters; energy efficiency 马士基航运公司的新集装箱货船也许已经达到了商船的极限。 为什么说长宽已达极限 马士基航运公司的CEO科尔汀（Eivind Kolding）在一次讲演中证实，该公司订造的10艘系列船舶已跃居为全球最大的集装箱货船，他认为也许该船已经达到了行业的上限——当然是在可预见的未来。要是再长一点，港口就得扩大了；再宽一点，门式起重机可能就“臂”长莫及了。表1显示3-E级船舶参数。 表1 马士基航运公司的3-E级船舶参数 这批船除了是最大的，同时也是最具有创新性的设计。它们将由大宇造船及船舶工程公司（DSME）建造，接下来可能还会有多达20艘选择权，每一艘的费用是1.9亿美元，这将成为世界价值最高的造船合同。 这一设计被命名为3-E（Triple-E）级别，表明了该航船与包括艾玛?马士基（Emma Maersk）号及其姊妹货船在内的先前所设计集装箱货船在规模经济(Economy of scale)、能源效益（Energy efficiency）以及环境改善
（Environmental improvements）等三个方面的优势，这些航船在被引进时曾被指在环保方面非常先进。 科尔汀称，该航船将服务于亚欧航线。它们不适合航行到美国，因为在美国港口需要逗留更长的时间。他解释说：“如果航行到洛杉矶港的话，需要花四天时间卸货，顾客们就想知道他们的货物是最先还是最后卸下。”所以他认为到达美洲航线从经济上讲不可行。 从经济上讲，该船的设计确实让人叹为观止，它们具有很多节能特性，从而可以降低能源消耗。它所带来的节省（据科尔汀估算为3000万美元）已足以超过其在船价上所增加的开支。以船舶燃油价每吨600美元来算，马士基航运公司估计，再考虑进燃料费用、运营及资金成本的话，这种新型船与现在正在建造的常规13,100TEU型船相比，每TEU箱位的建造成本可以节约26%。仅从燃料方面来讲，马士基航运公司的计算表明，这种新型船每集装箱的油耗比常规的 13,100TEU船要低35%，比欧亚贸易航线上的平均单位油耗水平要低50%，比Emma Maersk号要低20%。 显然这会带来巨大的成本节约，但客户可能几乎看不到给他们带来的好处。当问到竞争者会对新船舶有何反应时，科尔汀（Kolding）说，新航船为该行业设定了更高的标准。同时，“我们将会在一段时间内保持这种优势”。 设计理念从“航速主导型”转向“容量主导型” 最明显的进步是这批船舶的巨大容量，而且与其先前设计不同的是，马士基航运公司看来愿意公布它们的真实容量。E级船在当初被宣布的时候声称只能容纳11,000TEU——马士基航运公司的网站上至今仍然在沿用这一数据——这一 容量数据曾受到广泛质疑，激发了人们对其真正容量的猜测。根据官方最近宣告的数据，3-E级船比E级船的容量多2,500TUE，由此可以推测E级船的真实容量为15,800TEU。事实上，这就暗示了Emma Maersk系列E级船的容量曾被刻意隐瞒。 但是，我们还有另一个小疑问。在该船设计的伦敦发布会上，视屏演示中提到该船可载“18,000TEU以上”。所以，该发布会的一些出席人员认为还可能存在进一步改善的空间。
案例某公司财务分析报告
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报告目录 1 主要会计数据摘要 (2) 2 基本财务情况分析 (2) 2-1资产状况 (2) 2-1-1 资产构成 (3) 2-1-2 资产质量 (3) 2-2 负债状况 (4) 2-3 经营状况及变动原因 (4) 2-3-1 主营业务收入 (4) 2-3-2 主营业务成本 (5) 2-3-3 其他业务利润 (5) 2-3-4 管理费用 (6) 2-3-5 财务费用 (7) 2-3-6 投资收益 (7) 2-3-7 营业外支出净额 (8) 2-3-8 经营状况综述 (8) 3 预算完成情况及分析 (9) 3-1 收入收益类 (9) 3-2 成本费用类 (9) 3-3 预算分析综述 (10) 4 重要问题综述及建议 (10) 4-1 资威公路收入增长分析 (10) 4-2 国债跌价幅度较大 (11) 4-3 工程项目完成量不足 (12) 4-4 管理费用与财务费用的期间性影响较大大 (12)
1 主要会计数据摘要（单位：万元） 注：扣除去年同期XX净收益374万元后 2 基本财务情况分析 2-1 资产状况 截至2009年3月31日，公司总资产20.82亿元。 2-1-1 资产构成 公司总资产的构成为：流动资产10.63亿元，长期投资3.57亿元，固定资产净值5.16亿元，无形资产及其他资产1.46亿元。主要构成内容如下：
（1）流动资产：货币资金7.01亿元，其他货币资金6140万元，短期投资净值1.64亿元，应收票据2220万元，应收账款3425万元，工程施工6617万元，其他应收款1135万元。 （2）长期投资：XX 2亿元，XX 1.08亿元，XX 3496万元。 （3）固定资产净值：XX净值4.8亿元，XX等房屋净值2932万元。 （4）无形资产：XX摊余净值8134万元，XX摊余净值5062万元。 （5）长期待摊费用：XX摊余净值635万元，XX摊余净值837万元。 2-1-2 资产质量 （1）货币性资产：由货币资金、其他货币资金、短期投资、应收票据构成，共计9.48亿元，具备良好的付现能力和偿还债务能力。 （2）长期性经营资产：由XX构成，共计5.61亿元，能提供长期的稳定的现金流。 （3）短期性经营资产：由工程施工构成，共计6617万元，能在短期内转化为货币性资产并获得一定利润。 （4）保值增值性好的长期投资：由XX与XX的股权投资构成，共计3.08亿元，不仅有较好的投资回报，而且XX的股权对公司的发展具有重要作用。 以上四类资产总计18.83亿元，占总资产的90%，说明公司现有的资产具有良好的质量。 2-2 负债状况 截至2009年3月31日，公司负债总额10.36亿元，主要构成为：短期借款（含本年到期的长期借款）9.6亿元，长期借款5500万元，应付账款707万元，应交税费51万元。 目前贷款规模为10.15亿元，短期借款占负债总额的93%，说明短期内公
案例分析四种典型仓储企业实际案例
【案例分析】四种典型仓储企业实际案例 一、保税仓我们重点调研了赛格储运下属的福保赛格实业（以下简称：福保赛格）。福保赛格在市福田保税区拥有28000平方米的保税仓。福田保税区的特点在于有通向落马洲的进出境通道（一号通道）和通向市区的进出关通道（二号通道）。货物进出境只需向海关备案，而进出关则需要报关。客户可以利用保税区境关外的政策优势，实现整批进境，分批入关的延迟纳税优惠，或反之提前退税的好处。福保赛格的主要客户包括日本理光国际通运、华立船务、伯灵顿国际物流、华润物流等近百家外资、港资物流企业和分布于珠三角地区的制造企业。福保赛格面向这些企业，提供保税仓的长租和短租服务，并附带从事流通加工等物流增值服务。福保赛格的在职员工约40名。包括5名管理人员，10名左右的叉车工人和搬运工人，另外还有报关员、报检员、客户服务人员、仓库管理员、勤杂人员（含门卫和设备检修人员）等约20多人。福保赛格的赢利模式是以仓库库位出租为核心的物流服务项目的收费。基本收费项目是仓租费。另外还有装车、卸车、并柜/拼箱，对货品进行贴标、缩膜/打板、换包装、简单加工（如分包、重新组合包装、简单装配等），以及代客户进行报关、报检等服务项目的收费。主要支出是人工、水电、仓储物和设备折旧带来的维修维护费用等。福
保赛格的仓库主要是平面仓，有部分库区采用立体货架。以托盘为基本搬运单元，用叉车（以及地牛）进行进出库搬运和库搬运。一楼是越仓区，有五辆燃气动力的叉车。二楼到十楼为储存区，每层都有一到两台电动叉车（用蓄电池驱动）。有两个大型货运电梯上下。车辆停靠的月台有十多个车位，可以停靠货柜车、箱式车等多种型号的运输车辆。福保赛格目前仍然是以订单为驱动，以业务为中心进行运做的仓储服务企业。还没有转型到以客户服务为中心。在该公司管理层的推动下，公司上下全体员工已经树立了全面质量管理的理念，并以ISO9000质量管理体系的要求建立了规化的质量文档体系。但该公司尚未正式申请或通过ISO9000质量体系认证。福保赛格及其母公司赛格储运在1999年开发过一套基于C/S体系的管理信息系统，后因结算不准确、系统灵活性差、不能适应业务变化等原因放弃使用了。自2002年底到2003年底，赛格储运与赛邦软件合作开发了一套全新的，基于Web的B/S体系的物流管理系统，覆盖了运输业务、仓储业务、财务结算等各个方面。从而实现了客户网上下单、网上查询订单处理状态、库存状态、帐单明细等，可以做到实时结算和预约结算。福保赛格面临的最大的问题是如何提高资产回报率。保税仓的固定资产超过8000万，而每年的利润却不到500万。与运输业务相比（货柜车辆的固定资产只有1000多万，每年贡献的利润却达到2000万以
公司经营分析报告案例
公司经营分析报告案例 相关公司经营分析报告案例都有哪些呢，不妨看看，以下是小编搜集并整理的公司经营分析报告有关内容，希望在阅读之余对大家能有所帮助! 公司经营分析报告案例一、综述 XX年上半年，出版传媒上市公司经营规模持续扩大，产出和利润保持平稳增长，新媒体公司涨势强劲。截至XX年6月底，出版传媒公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益达到亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%。3家新媒体公司拥有资产总额亿元，较期初增长%;所有者权益亿元，较期初增长%;上半年实现营业收入亿元，同比增长%;净利润亿元，同比增长%，涨幅均居各类型出版传媒上市公司之首。 保持了较高的盈利能力和偿债能力。XX年上半年，出版传媒上市公司平均净资产收益率为%，高于传媒娱乐行业%和印刷包装行业%的平均水平。截至XX年6月底，出版传媒上市公司资产负债率为%，保持了较好的长期偿债能力。 报业公司传统业务持续萎缩，产出利润全面下滑。XX年上半年，6家报业公司实现营业收入亿元，同比下降%;净利润亿元，同比大幅下降%。受国内宏观经济增速放缓和新兴媒体蓬勃发展影响，全部6家公司传统报刊发行及广告业务营业收入均出现不同程度的下滑，成为公司当期营业收入下
降的重要因素。其中，粤传媒报刊业务营业收入同比大幅下降%，?ST生物广告、服务及发行业务营业收入同比大幅减少%。 融合发展不断深化，数字化转型趋势日益显现。出版传媒公司大力推动融合发展和数字化转型，积极探索在内容、渠道、平台、经营、管理等方面的融合。报告期内，有22家公司涉及数字出版等数字化业务，占出版传媒上市公司总数的2/3。5家在半年报中对数字出版等新业态业务收入进行单独体现的出版公司中，中文传媒、凤凰传媒、中南传媒、大地传媒等4家公司当期新业态业务收入整体实现爆发式增长。其中，中文传媒新业态板块实现收入亿元，同比大幅增长%，占公司营业收入的%。 资产重组更趋活跃。出版传媒上市公司借助资本工具，积极开展跨行业、跨媒体资产重组，整合优质资产，优化现有业务布局，努力开拓互联网金融、在线教育、大数据等新业态，深化产业融合。报告期内，皖新传媒、中文在线等16家公司完成或正在筹划资产重组，接近出版传媒上市公司的半数，涉及重组资金规模超过300亿元。其中，皖新传媒20亿元非公开发行，投资在线教育及智慧书城项目。中文在线20亿元非公开发行，用于基于IP的泛娱乐数字内容生态系统建设项目、在线教育平台及资源建设项目。康得新48亿元非公开发行，投资高分子膜材料及裸眼3D项目。浙报传媒募资20亿元，投资互联网数据中心及云计算平台项目。
仓储案例.doc
仓储案例 一、连云港外贸冷库 连云港外贸冷库于1973年由外经贸部投资兴建，是我国外贸系统的大型冷藏库之一，由12000吨的低温库（-18℃）和5000吨的保鲜库（0℃）组成，配备双回路电源。另有3000平方米的普通仓库、100多吨运力的冷藏车队、年加工能力为1500吨的冷冻品加工厂。其经营范围为物资储存，商品储存、加工；食用油及制品、副食品、饲料、建筑材料、金属材料的销售、代购、代销、公路运输服务等。 冷库所处区位优越，在连云港港区内，门前公路东接港口，西接宁连、徐连、汾灌高速公路，距离连云港民航机场只有50千米，库内有铁路专用线与亚欧大陆桥东桥头堡相连，毗邻公路、铁路客运站，交通十分便捷。 设备完善的主库和从日本引进的组装式冷库构成了一流的冷冻冷藏条件，保鲜库为国内外客户储存苹果、蒜头、洋葱等果品、蔬菜类保鲜食品。冷冻品加工厂设备完善，质保体系严格，采用恒温避光作业，拥有蔬菜、水产品两条加工生产线，可常年同时加工鲜、冻农副产品及水产品，其富庶仓库在存放商品方面条件优越。 结合案例谈一下在冷库的选址和设计中应注意哪些方面？冷库管理在冷冻链管理中的地位和作用是什么？ 答：冷库的选址和设计主要包括：（1）库址选择的基本条件：①经济分析。②交通条件。③周边环境。④地形地质。⑤水电供应。（2）平面设计的基本要求。①货品流通顺畅、不交叉；生产和进出库运输畅通，作业不干扰，路线短。②符合厂（库）区总平面布局的要求，与其他生产环节和进库货品流向衔接协调。③高低温分区明确，尽可能各自分开。 ④在温度分区明确、内部间隔合理的前提下，缩小绝热围护层的面积。⑤库房立柱分布整齐，间距一致，结构简单。⑥库房维修方便，并留有库房扩建预留地。 例如连云港外贸冷库的选址充分考虑了冷库的交通条件和周边环境，所处区位优越，与港口、高速公路、机场、铁路等都很近，交通十分便捷。 冷库管理在冷冻链中的作用：①冷库是冷冻链货品的储存和中转地点。②冷库是冷冻链的控制和信息收集地。③冷库包含冷冻链管理的大部分技术。④冷库是冷冻链成本的重要组成部分。 二、日本菱食公司的“配送体系再构筑” 20世纪90年代，连锁商业在日本获得突飞猛进的发展，日本食品批发商——菱食司抓住了这个机遇，按照“供应连物流”的思想，建立了可供“一揽子采购”，并提供一系列物流服务的食品供配货网络体系。公司的年销售额也由此突破了330亿日元。 有一家大型连锁超市公司原先向23家食品批发商进货，采用菱食公司的“一揽子物流”后，一下子减少到5家，加工食品销售额的75％由菱食公司一家承担，成本大幅度下降。由于采用计算机订货，实现无纸化作业，取消了验货环节，缺货率也明显下降。由于多频率、小批量的物流需要较高的物流成本，为了向消费者提供价廉的商品，必须重新构
案例分析报告
一、案例分析报告的格式和内容要求 (一)封页： 注明案例分析的题目，参与人员等等必要事项。学生在写的时候还要注明班级、小组、日期。设计要美观。 (二)主题： 1、案例陈述 案例全盘陈述和删节陈述，但是，要严格保留案例的实际性。要全面、翔实。时间、地点、人物、事件，尤其是真实情景中的关键因素不可遗漏，特别要突出情境中的要素间的冲突——人物间的冲突、行为与结果的冲突、决策中的困境和困惑。 （三）案例分析 这是案例分析报告的关键部分，在分析案例的时候一定联系相关理论，进行客观、深入的分析。文字表达要开门见山，在案例分析中，为使论点突出，可以使用小标题，在各段落的开始，应突出该段的主题句子，紧接着可用陈述句支持主题句，这样分析，思路清晰、逻辑性强，便于他人理解和接受。 （四）结论 这是案例分析报告的重中之重，要注重问题解决策略的情景适宜性和合理性。1．有个人的见解。要防止单纯复述或罗列案例提供的事实，用所学过的管理理论和知识，发现经营管理中已经出现的或潜在的问题，并对这些问题加以逻辑排列，从中抓住主要矛盾。 2．提出的建议要有特色。首先是提出的建议要符合具体情况，有明确的针对性，防止出现空泛的口号和模棱两可的观点及含糊不清的语句。应当注意的是，管理的实际问题可能有多种解决办法，不会是唯一答案，关键是对问题的分析要符合逻辑，对所提出的观点和建议方案要有充分的信息支持和必要的论证，并进行合理的比较。 3．要重视方案实施的步骤和可操作性。在分析案例时，对提出的解决问题方案，常能列出很多优点，有时却难以操作，这样就失去实际意义，也缺乏说服力。二、案例分析报告的写作步骤 第一步：阅读案例，明确写作目的 要想将一篇案例分析报告写好，对案例的透彻理解是十分重要的，因为给出的案例描述是你们进行写作的依据。一般来讲，作者对案例至少要进行两类阅读——泛读和精读。这一步就是泛读的过程，泛读让你们对整个案例有初步认识，对案例描述进行泛读时，不能漫无目的地浏览一下案例梗概就完事了。泛读要求你们对整个案例有一个全面的认识，在阅读过程中，不仅要阅读文字叙述，还要阅读其中的图表、数字以及附录资料。更为重要的是，要将案例中的重要事项进行确认，如案例的主题、案例中机构的成功之处、存在问题、发展趋势、所涉及的人物及人物间的关系等等，最好用笔勾画出来加以明确。 另外还需要注意自己扮演的角色，在此基础上确定报告的写作框架。 第二步：注重细节，精读案例并加以分析 这一阶段的阅读就是前面提到的对案例进行的精读，需要对案例进行反复、细致的阅读，以求透彻理解整个案例的详细情况，从中获取报告所需的定量和定性信息。 第三步：明确案例分析需要的相关理论和观点
马士基航运网上订舱具体流程指南
*如何订舱(booking)? https://www.wendangku.net/doc/4415664638.html, (or https://www.wendangku.net/doc/4415664638.html,/appmanager/) 请依照以下步骤订舱(请勿使用浏览器左上方的“后退”键) ①在“Registered customers, start here ”菜单中，选择“Create a new booking ”. ②填写“订舱”的相关资料, 在表格中输入相关资料(带“*”号为必填项), 请使用半角英文输入法().如果客户需要复制已确认的“订舱”单, 详见步骤⑩
我们默认的单位为“公斤，立方和摄氏度”，如需要更改计算单位才单击“Change ”,否则不需要进入修改。选择贵公司的角色，如果贵公司是“货主或合约客户”，则选择否就选择“No "，如果选“No” 须进去“Update parties 应的资料。(如需对原有资料进行更改, 详见步骤③) 填写贵司与马士基的合约号码。 在下拉的选项中选择出运货物的种类,或者在 Commodity 里面填写货物名称，然后单击“Look up ”去搜索货物种类。(只需要填其中的一项) **如果货物需要使用特殊柜型“Oversized ”打勾。**如果客户使用自己的集装箱“Shipper own 并在to carrier 写上柜号**如果货物是危险品或者“service ”为“Store Door ”, 请点击“Haulage and dangerous ” 提供相应的资料。** **如果货物需要“温度控制”，请点击“Temperatu re Detail ” 提供相应的资料。** **如果货物不接受“分批装运”，请选择“No ”。** 若要提交订舱资料，请单击“Complete ”，然后打开下一个页面。若要保存草稿请单击“Save as draft ”, 如何递交已保存的“草稿” (详见步骤⑨), 如何删除保存的“草稿” (详见步骤⑩) 请选择标准的Standard 在下拉的选项中选择货好的日期（日/月/年） 填写起运港和目的港，（注意：只须输入港口名称，不需要写国家名）然后单击“Look up ” (详见步骤④) **如果贵公司选择“Tariff ”，请在“合约客户”的选择“No "，然后就点击“Update parties ” 提供相应的资料。** **如有其他说明或备注，请单击“Note to carrier ”。** (例如:discharge port,vessel name,export terminal,freight prepaid, freight collect 等等)
物流经典案例 耐克的绝密仓库
物流经典案例：耐克的绝密仓库 摘要：雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是其在太仓的智能化仓储为这项挑战赛大大增加了难度，本案例即将带你走进耐克在全球的第二大物流中心——江苏太仓智能仓库。 关键词：智能仓储智能物流耐克 雄心万丈的本土体育用品品牌李宁、安踏们一直梦想着在中国市场超越耐克，但是，耐克为这项挑战赛增加了一个新难度。2011年初，耐克中国物流中心(CLC)在江苏太仓启用，这也是其全球第七个、第二大物流中心。当耐克在大中国区的年销售额达到18.64亿美元(财报披露2009年12月至2010年11月数字)，什么是它现在最优先和最重要的应该做的事?不是品牌，不是营销，而是一个能够高效管理库存和快速补货的强大的物流支持系统。 以下数字，足以让李宁、安踏们艳羡。这个巨型方盒的建筑面积达20万平方米，拥有超过10万个货品托盘，年吞吐能力超过2.4亿个件次，同时可满足79个集装箱货车装卸货。更重要的是，耐克将藉此缩短15%的交货时间─一件货品从门店下单到发货将只需要数小时。 这里就像是一个巨型的中央处理器。所有商品分拣和管理的基础都依赖于强大的数字化采集和处理能力。所有货品都嵌入了电子标签，并逐一扫描，工人们根据电子显示屏上的信息来分拣配送货品，其信息通过专门数据端口与耐克全球连接，每天都会有完整的共享数据反馈给相关部门。海量信息如此之多，以至于计算机所需要的编码数量几乎与全球最大的购物网站亚马逊一样多─这里是物流专家们把对数字和技术的热爱转化为成果的乐园。 总长达9公里的传送带、顺序拣货机、无线射频扫描仪、自动化仓库管理系统等在内的诸多物流技术与装备，让这座仓库在分配效率、吞吐力、弹性力三项指标上均达到了全球最
××集团公司市场营销案例分析报告
××集团公司市场营销案例分析报告-------对××科（局）级专用红旗轿车的分析 班级：MBA0F2班组别：第四组组员：孙润华、李红兵、李明踊、石敏、辛英华、仇强胜执笔：孙润华
在2000年6月6日-12日第六届北京国际汽车工业展览会期间，××不但在北京国际展览中心布展，还在亚运村汽车交易市场门口拉了一条横幅，上写“中国××郑重推出科（局）级专用红旗轿车，××全国208家红旗轿车服务站为用户提供24小时全天候服务”，此举当时引起了业内的关注和诸多争议。据了解，在亚运村展卖的当天，此种售价18、5万元的红旗就卖出了好几辆。 如何样认识××的此种营销行为？其市场背景如何？此行为对企业的进展怎么说是利是弊？我们谈一下自己的一些看法。 一、××推出科局级专用红旗轿车的背景分析 自1987年复原生产以来，××生产的红旗轿车，已拓宽为发动机排量从1、8升到4、6升的系列产品，既有差不多型，又有豪华型、普及型，还有各种各样的变型加长车，品种多达58种，是继奥迪之后我国公务车的又一主力车型。能够说，红旗轿车是一直被定位在中高档的，那么，为何××此次推出18、5万元的低档红旗轿车呢？我们认为，要紧是缘于以下几方面因素： 1、红旗在国内中高档轿车市场的主导地位受到竞争者推出的本田雅阁、上海别克和桑塔那时代超人的强烈冲击。 1993年以来，××集团公司利用引进的奥迪技术和克莱斯勒488发动机生产小“红旗”轿车系列，产量逐年递增，1997年达到18000辆，在国内中高档轿车市场的占有份额超过75%，小红旗与奥迪构成当时中高档轿车的主导产品；然而，××奥迪在1994年达到2万辆的顶峰后一路滑落，1997年仅为9424辆，其时，小红旗便成为××重点进展的中高档轿车产品，后来，××在奥迪基础上又开发出自己的红旗品牌，而且批量生产以后销量大幅攀升。能够说，1998年往常国内的中高档轿车集中在××生产。为抢占中高档轿车市场份额，1997年上海
丁泽娟“五谈”马士基航运
丁泽娟“五谈”马士基航运 自年初履新马士基航运大中华区总裁以来，丁泽娟的工作日程排得满满当当，甚至并不熟知陆家嘴到其位于南京西路办公室的距离。这是《航运交易公报》记者3个月内与她的第二次见面，交谈自然从马士基航运刚刚发布的一季报说起。 谈竞争： 保持有竞争力运价是必要的 一季度，马士基航运盈利3700万美元，同比下滑94.9%；实现营业收入49.74亿美元，同比下滑20.5%。数据似乎并不亮眼，但对比另一组数据：平均运价同比降低25.5%，至历史低位；单箱成本降低15.9%至2060美元/FEU，至历史低位；货量同比增长7%至236.1万FEU。同时类比同行的一季度业绩，全球最大班轮公司马士基航运的一季度经营业绩答卷还是值得称道的。 在如此低迷的市场环境下，谈竞争是一件不太容易的事情，而“树大招风”的马士基航运经常被诟病为“价格战”的始作俑者。对此，丁泽娟表示：“当前班轮市场供需失衡，同时，行业服务趋于同质化，客户端面临成本压力，所以，保持有竞争力的运价是必要的，这在任何一个行业都是必须
的。” 丁泽娟进一步指出，马士基航运一季度的市场份额有所提升，这其中的逻辑在于“要保持竞争力、保持盈利，就要节省成本，而规模经济对节省成本很重要，所以维持一定的市场份额很有必要。”在丁泽娟看来，由于良好的成本控制，致马士基航运单箱成本降低，运价更有竞争力。服务好，客户会更多，装载率会越高，单箱成本也会随之降低，这是一个良性循环。 对于当下过低的运价，丁泽娟颇感无奈：“马士基航运多年来希望提供差异化服务，运价也曾远高于市场水平，但在大环境下孤掌难鸣。所以，马士基航运当下能做的就是控制好成本，提供有竞争力的运价。与此同时，为客户提供可靠的航线和高效的服务。” 谈市场： 没有航线可以独善其身 航运市场与经济贸易大环境息息相关。丁泽娟坦言，在去年年初2M刚开始运营时，马士基航运已对亚欧航线的困境有所预判。但是一年过去，发现当初的预判还是过于乐观。雪上加霜的是，马士基航运过去几年大力耕耘的非洲和拉美市场同样陷入危机。“过去两年来，整个非洲经济非常差，拉美地区经济同样一蹶不振，航线在不断撤出。新兴经济体的风险来自于政治、汇率等各个方面，同时中国经济的放缓
案例公司财务分析报告
案例某公司财务分析报告 报告目录 1 主要会计数据摘要 (2) 2 基本财务情况分析 (2) 2-1资产状况 (2) 2-1-1 资产构成 (3) 2-1-2 资产质量 (3) 2-2 负债状况 (4) 2-3 经营状况及变动原因 (4) 2-3-1 主营业务收入 (4) 2-3-2 主营业务成本 (5) 2-3-3 其他业务利润 (5) 2-3-4 管理费用 (6) 2-3-5 财务费用 (7) 2-3-6 投资收益 (7) 2-3-7 营业外支出净额 (8) 2-3-8 经营状况综述 (8) 3 预算完成情况及分析 (9) 3-1 收入收益类 (9) 3-2 成本费用类 (9) 3-3 预算分析综述 (10) 4 重要问题综述及建议 (10) 4-1 资威公路收入增长分析 (10) 4-2 国债跌价幅度较大 (11) 4-3 工程项目完成量不足 (12) 4-4 管理费用与财务费用的期间性影响较大大 (12) 1 主要会计数据摘要（单位：万元）
注：扣除去年同期XX净收益374万元后 2 基本财务情况分析 2-1 资产状况 截至2009年3月31日，公司总资产20.82亿元。 2-1-1 资产构成 公司总资产的构成为：流动资产10.63亿元，长期投资3.57亿元，固定资产净值5.16亿元，无形资产及其他资产1.46亿元。主要构成内容如下：
（1）流动资产：货币资金7.01亿元，其他货币资金6140万元，短期投资净值1.64亿元，应收票据2220万元，应收账款3425万元，工程施工6617万元，其他应收款1135万元。 （2）长期投资：XX 2亿元，XX 1.08亿元，XX 3496万元。 （3）固定资产净值：XX净值4.8亿元，XX等房屋净值2932万元。 （4）无形资产：XX摊余净值8134万元，XX摊余净值5062万元。 （5）长期待摊费用：XX摊余净值635万元，XX摊余净值837万元。 2-1-2 资产质量 （1）货币性资产：由货币资金、其他货币资金、短期投资、应收票据构成，共计9.48亿元，具备良好的付现能力和偿还债务能力。 （2）长期性经营资产：由XX构成，共计5.61亿元，能提供长期的稳定的现金流。 （3）短期性经营资产：由工程施工构成，共计6617万元，能在短期内转化为货币性资产并获得一定利润。 （4）保值增值性好的长期投资：由XX与XX的股权投资构成，共计3.08亿元，不仅有较好的投资回报，而且XX的股权对公司的发展具有重要作用。 以上四类资产总计18.83亿元，占总资产的90%，说明公司现有的资产具有良好的质量。
物流——物流经典企业案例及分析
物流经典企业案例及分析 第一章利用业务电子化赢利的联邦快递 联邦快递每天向全世界211个国家递送250万个包裹，其中99％属于限时递送。10多年来，电子商务一直在联邦快递的业务中发挥着核心作用。 1995年，联邦快递开发了一套免费的联邦快递船软件，任何人只要拥有一部电脑和一个调制器就可以使用该软件定购商品。由于该软件可以用于任何计算机上，所以货运处理的业务进一步扩展了。为了处理加急定单，负责制定生产计划的人员需要了解供货详情，通过该软件，它们可以随时掌握供货时间以及产品预计抵达的时间。 1996年7月，联邦快递在Internet上发起了联邦快递联网船，在18个月内，7.5万名用户使用了它们提供的服务。客户不用离开该站点，就可以下单定购、发现最近的购买地点、打印包裹单、调整发票并了解供货情况。但货物寄出时，订购人还可以要求联邦快递向它们发出电子邮件加以确认。 联邦快递公司内部的专用网络每天可以处理5400万宗交易。通过网络提供的信息，公司可以对商品交易的全过程了如指掌。当客户输入“提货”指令时，管理员会从系统中得到客户指定的提货时间和地点。管理员将商品单的条形码扫入手持系统中，记录下该商品已经被提走。联邦快递的其他工作人员将以系统记录为依据，追踪货品装运，直到运抵客户的全过程。 联邦快递还提供其他服务。例如，联邦快递经营商业服务器，以便零售商将自己的站点放到该服务器上运行；经营仓储，使产品的挑选、包装、检测、装配和运输一体化。联邦快递客户运送产品的主要特点使技术含量高、价格昂贵或易腐的物品，这意味着他们办理的定单需要尽快填写完成。使联邦快递的信息网络，也是其发展后勤供应业务的重要基础。 联邦快递的专用网络为该公司的电子商务奠定了基础。Internet进一步扩展了专用网络的应用，联邦快递通过电话和书面与客户沟通的联系方式已经成为历史，下述实例表明信息技术在不断降低运送成本。 减少手工业务成本 如果没有联邦快递船，则不得不多雇佣2万名雇员来分拣包裹、回答电话咨询和输入货单。有了动力船，大量的简单劳动可以自动完成。 降低日常运营成本 客户使用Internet追踪100万个包裹的行踪，现在大约一半追踪电话的是联邦快递的免费电话。 更好的客户服务方式 客户也可以选择与公司互动的方式（电话、传真或其他手段），不过将近95万名客户发现通过联邦快递的Web网站联系更加方便和简单。 第二章 IBM的供应链管理 供应链管理的实现，是把供应商、生产厂家、分销商、零售商等在一条供应链上的所有节点企业都联系起来进行优化，使生产资料以最快的速度，通过生产、分销环节变成增值的产品，到达有消费需求的消费者手中。这不仅可以降低成本，减少社会库存，而且使社会资源得优化配置，更重要的是通过信息网络、组织网
宝洁公司案例分析报告
宝洁公司案例分析报告 一案例综述 宝洁公司创始于1837年，是向杂货零售商和批发商供货的最大的制造商之一，并且在品牌消费品制造商如何进行市场定位的策略设计方面是一个领先者。在1993年，宝洁公司的300亿美元的销售额在美国与世界其他国家各占一半。公司的产品系列包括了许多种类的产品，公司组织成了5大产品部：保健/美容、食品/饮料、纸类、肥皂、特殊产品（如化学品）。 宝洁公司的大多数产品类别的竞争比较及集中，在每一个产品类别中，2个或3个品牌产品生产商控制了总品牌产品销后额度额的50%以上的份额。宝洁公司的产品通过多种渠道进行销售，其中在产品销售数量发面最重要的几个渠道是杂货零售商、批发商、超级市场、和俱乐部商店。尽管公司于零售商和批发商之间的关系并不总是那么的和谐，但是宝洁公司的管理层认识到，为了在市场中获得成功，既要满足消费者的需要，又要满足渠道的需要。保洁工产品的需求主要是由最终消费者的拉动通过渠道的，而不是通过贸易推动的。消费者对宝洁产品的强有力的需求拉动为公司在与零售商和批发商交易过程中提供了优势。 在150多年的经营过程中，宝洁公司已经在积极和成功地进行高质量消费品的“世界级”的开发和营销方面建立了声誉。在公司发展的历史中，宝洁公司强调给消费者提供能带来良好的价值的出色的品牌产品。并且将公司定位于：为忠于品牌的消费者提供根据价值定价的产品的基础上构造公司的未来。
20世界70年代，产品促销显着发展。伴随大量的促销活动，使提前购买成为行业的惯例，而且导致了制造商很难准确的预测需求的变化。各个环节的库存不断扩大来满足消费者的提前购买需求。它不仅提高了库存成本，同时也导致了更高的制造成本和服务成本，也导致了品牌价值和供应链渠道的无效率。 90年代的渠道转变的改革的目标之一，在于开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的关系，用合作来替代谈判，从而有效率地、更好的满足消费者的需要。通过将消费者的忠诚于改进的渠道效率和关系相结合，宝洁公司认为自己产品的市场份额将会增长，而渠道和消费者的服务成本将会下降，使渠道中的所有成员都能够受益。 二问题分析 （1）分销渠道的改革 在20世纪90年代，宝洁对渠道进行了改革。它希望开发与渠道中的合作伙伴更加合作和相互互利的关系，用合作来代替谈判。它的目的是提高渠道的效率和服务水平为此，它有两个项目，第一个项目集中于通过连续补充计划（CRP）来提高供应物流和降低渠道库存。第二个项目是通过订货和开票系统的修改来改善对渠道客户的总订货周期和服务质量。 CRP的实施对各个零售商来说解决了他们最大的问题。不断扩大的顾客需求和有限的仓库容量的矛盾，使零售商不得不通过零担运输的方式来满足需求。零担运输无疑增加了零售商的物流成本，这就会导致价格的上涨。而价格对零售商来说是争取顾客的有利武器。宝洁的这种做法解决了零售商的后顾之忧，使零售商只需要关心他的前台运作了。这种做法虽然在短期由于