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绩效制度KPI MBO企业通用

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1 总则

1.1目的

绩效管理制度旨在建立一套以实现企业和员工价值为驱动,以“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”四类指标考核及“能力提升计划”

为载体,通过绩效合同制定、绩效合同执行与监控、绩效结果考核、绩效反馈与指导四大环节实现对公司各层各类人员工作绩效的客观衡量、及时监督、有效指导、科学分配,从而调动全员积极性并发挥各岗位优势提高公司整体绩效,创造公司价值和实现员工价值的管理系统。

1.2适用范围

本制度适用于XXXXX所有员工。各单位各部门(以下简称“各部门”)可以此制度为基础,根据自身管理的实际需要,拟定本部门的考核实施细则,经人事行政部审核并报总经理办公室批准后作为本制度的补充执行。

1.3绩效奖金(浮动奖金)基数

绩效奖金设置根据岗位职责和职位等级确定。主管级(含)以上员工的绩效奖金占月薪的30%,主管级(不含)以下员工的绩效奖金占月薪的20%。1.4绩效管理基本原则

1.4.1本绩效管理制度以“目标管理”与“部门/岗位职责”为中心的基本原则

各部门、各岗位的绩效指标是基于:①公司年度目标分解形成的各部门、各岗位的工作目标;②部门及岗位职责;③各部门根据自身所属业务发展及调整所衍生出的动态性指标。

1.4.2以“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”考核为着力点的

技术原则。

1.4.3以“分层分线分时段”的权变考核原则

分层:人事行政部负责组织编制各职能部门负责人和各业务单位负责人的绩效合同,并组织评定其最终绩效结果;各部门负责人负责组织编制本部门各岗位的绩效合同,并组织评定其最终绩效结果;

分线:在各部门绩效指标的设置原则上,直接经营线以KPI为主,TPI为辅;间接经营线以KPI和TPI并重;职能管理线以TPI为主、KPI为辅;

分时段:依据行业特征、部门(或岗位)特殊性、任务要求及各类指标特性,应设置考核周期和频次。

具体考核周期和频次如下所示(表一):

1.4.4岗位绩效、部门绩效、组织绩效联动的激励原则

在员工的收入中,设置浮动模块,与绩效考核的个人结果、部门结果、组

织结果直接挂钩,做到个人利益、部门利益与公司利益的相对统一。

1.4.5考核者责任原则

公司绩效考核原则上实行“谁主管、谁考核、谁负责”,被考核者隔级上级有责任监控直接下级对其下属的考核。

1.4.6差异化原则

绩效结果要客观、公正,不搞平均主义,各部门负责人须严格按强制分布的比例要求控制本部门绩效考核结果的等级。

2绩效管理的组织及职责

2.1绩效管理的组织结构

公司绩效管理的组织构成包括绩效管理委员会、人事行政部及各部门负责人。

2.2绩效管理委员会

绩效管理委员会成员包括公司总经办成员及各办事处、分公司负责人。

2.3绩效管理委员会的职责

2.3.1提出本制度的制定及修订原则,批准本制度的实施;

2.3.2监督控制各级单位及部门的绩效考核实施;

2.3.3审批各级单位及部门的绩效强制等级分布情况;

2.3.4最终裁决绩效考核争议。

2.4公司总经理

2.4.1制定公司整体《年度工作计划》;

2.4.2审批各部门绩效合同及做合理调整;

2.4.3最终审批绩效考核结果。

2.5人事行政部

人事行政部作为公司绩效管理工作的具体组织与执行部门,负责:

2.5.1组织制定、跟进及督察各部门各类工作计划的执行;

2.5.2对各部门进行各项绩效管理工作的培训与指导,协助各部门建立各类岗位

绩效合同;

2.5.3组织实施公司的绩效管理工作,包括绩效结果审核、核算,员工申述和绩

效分析等工作;

2.5.4对各部门的绩效管理过程进行监督与检查;

2.5.5建立员工考核档案,作为绩效奖金发放、岗位工作等级调整、职务升降、

岗位调动等得依据;

2.5.6组织评定经理级及以上人员的工作完成结果;

2.5.7拟定、修订完善和解释本制度。

2.6各部门负责人

各部门负责人作为本部门绩效管理第一责任人,负责组织实施及监督管理本部门绩效管理工作,包括:

2.6.1组织制定本部及所属各岗位的绩效合同;

2.6.2为员工提供绩效指导,达成绩效目标;

2.6.3遵循强制分布原则,组织评定本部门各级员工的绩效结果并与被考核者进

行绩效面谈;

2.6.4为部门关键岗位员工及重点培养对象等制定岗位能力提升计划并监督实

施;

2.6.5为绩效异常人员(绩效结果为C或D)制定《绩效改善计划表》并督促执

行。

2.7相关部门职责

相关部门是指绩效考核数据的来源部门,负责绩效数据的记录并确保其完整性和准确性。

2.8员工职责

各级员工作为绩效管理的主体,职责如下:

2.8.1与考核者共同沟通制定个人绩效目标及能力提升计划;

2.8.2执行绩效合同,按时提交相关工作绩效记录,确保绩效目标的实现。

3绩效考核的内容和方法

3.1绩效指标设置

公司采用四维要素设置绩效指标,通过“关键绩效”、“任务绩效”、“周边绩效”、“履责绩效”四个方面的考核,将公司年度责任目标与各部门责任目标以及各员工的年度工作目标相统一。

3.2绩效合同分类

绩效计划作为绩效管理系统实施的起点,是考核者和被考核者就考核周期内应实现的工作绩效目标进行沟通,并落实为正式书面协议即绩效合同的过程。

绩效合同分为部门(部门负责人)绩效合同、岗位(员工)绩效合同两类。

3.3绩效考核等级

绩效考核等级分为S(卓越)、A(良好)、B(合格)、C(较差)、D(极差)五级。

3.3.1S(卓越):指“优异地达成目标”,具体表现为,工作非常积极主动,经

常超出该职位对工作质量的要求,出色地完成份内的工作,并能够承担更

复杂的工作;

3.3.2A(良好):指“较好地达成目标”,具体表现为,在接到工作任务后,很

少需要上司的指导和监督,即能将工作出色地完成;

3.3.3B(合格):指“基本达成目标”,具体表现为,在上司的简单督促和指导

下,在既定的时间内,能够基本满足该职位的工作要求,但岗位胜任程度可以进一步提升;

3.3.4C(较差):指“距达成目标有差距”,具体表现为,必须在上司反复督促

和指导下,才能勉强完成工作,但工作质量难以保证;

3.3.5D(极差):指“距达成目标有较大差距”,具体表现为,在上司严密督促

和帮助下,仍然不能在规定时间节点内保质保量地完成工作任务。

3.4绩效考核方法

公司绩效考核采取“计分评级制”和“计分评级结合强制分布”两种方式。

3.4.1“计分评级制”直接采取考核分数核算绩效等级和绩效系数,适用于公司

的经理级以上人员:

表二:计分评级制考核评分、绩效等级及绩效系数对应表

3.4.2“计分评级结合强制分布”原则上根据绩效分数强制排名,在绩效等级分

布上采取部门内部等级正态分布原则,适用于公司的经理级及以下人员:备注:部门内部经理级以下员工少于3人的执行计分评级原则。

表三:公司整体强制分布等级与比例对应表

4绩效合同

4.1绩效合同的分类

绩效合同分为部门绩效合同(考核期为半年)和岗位绩效合同(考核期为自然月份)。

部门绩效合同是公司明确各部门KPI与公司战略目标之间关系的书面协议,作为考核各部门负责人阶段性工作结果的工具;岗位绩效合同是公司和各部门明确各岗位员工的阶段性工作结果的标尺,并直接与各岗位员工的实际收入相关联(详见考核结果运用)。

4.2绩效合同的制定与调整

4.2.1制定绩效合同

人事行政于每个考核期结束后15日内组织完成公司当年度各单位、各部门及各岗位新考核期的绩效合同签订。部门的绩效合同以半年为一个考核期,岗位的绩效合同(岗位绩效考核实施表)以自然月度为一个考核期。

4.2.2调整绩效合同

原则上考核期内绩效合同(绩效考核实施表)不允许调整。遇特殊情况的,可视情况予以调整,但一般不允许在考核期临近届满前申请变更绩效目标。

公司绩效合同调整:由总部总经理向绩效委员会提出,经绩效委员会审核同意后由人事行政部作相应调整。

部门绩效合同调整:总部各职能部门的绩效合同由各部门负责人向总经理提出,经总经理审核同意后,由人事行政部作相应调整。

各岗位绩效合同调整:各岗位绩效合同调整由直属上级向所在部门负责人或分管副总经理提出,经副总经理审核同意后,由人事行政部作相应调整并抄报总经理备案。

4.3绩效合同的执行与检查

4.3.1人事行政部通过对各部门月报(含年度、月度工作计划及完成情况,绩效

指标当期达成情况及重点运营问题分析等)的审核、督察及跟进落实,控制绩效目标的实现过程。

4.3.2人事行政部通过组织召开月运营例会,了解各项关键业务进度的达成情

况,协调排除相关绩效难题,促进各部门实现其绩效目标。

4.3.3公司在每月结束后的8日内组织召开公司经营办公例会,对上月各部门工

作计划完成情况及绩效达成情况进行评审,协调运营过程中存在的问题并提出下一周期的工作计划和目标。

4.3.4各级被考核者有义务充分发挥自身主观能动性,调动相关资源实现其绩效

目标,考核者有责任为其提供所需的绩效辅导及资源支持。

4.4绩效考核

4.4.1部门经理级及以上人员的考核指标包括KPI、TPI、CPI、API四类。按绩效

合同中规定的标准由被考核者直接上级在考核期结束后8日内完场考核及绩效面谈并交被考核者隔级上级确认,10日内交人事行政部审核;4.4.2考核期结束后15日内,考核者应完成部门经理级以下员工《绩效合同考

核表》(附件)中被考核者各项绩效指标的评分,经被考核者签字确认并与其绩效面谈,如别考核者部门内部存在隔级上级的,考核结果需隔级上级确认。

4.4.3经各部门负责人确认后的员工《绩效结果汇总表》(附件一)考核期结束

后15日内需提交人事行政部审核。

4.5绩效考核等级和系数确定

4.5.1计分评级制

个人半年及年度综合绩效考核等级、绩效系数=其半年及年度绩效分数所对应的绩效等级、绩效系数。

4.5.2计分评级结合强制分布制

4.4.2.1个人月度/年度绩效考核等级、绩效系数=其月度/年度计分排名所对应的绩效等级、绩效系数。

4.4.2.2 个人月度/年度考核系数由各考核期考核结果加权平均后按照公司整体要求比例分配强制分布的等级。(详见强制分布等级及比例对应表)

4.6绩效辅导

绩效辅导,即考核者通过追踪、指导被考核者的日常工作,帮助其完成或超越所制定的绩效目标的活动。通过对被考核者绩效完成情况的不断跟踪,适当提供积极性反馈,鼓励良好的行为及工作方法,及时纠正不良的工作方法来提高绩效,避免直到考核期末才知道下属人员完不成绩效目标所带来的负面影响。

绩效辅导分两部分:

4.6.1日常指导与反馈

通过提供鼓励、改进方向和指示等,帮助下属人员完成考核期内的绩效目

标,针对不同人员可采用不同的知道与反馈方式。

4.6.2定期回顾

公司级绩效管理的定期回顾采用“月例会”的形式,及时发现并协调解决各类绩效达成过程中存在的问题。

公司级以下绩效管理采取上下级月度定期检讨的方式,找出业绩完成过程中得优缺点,以确保年度绩效目标的完成。

4.7能力提升计划

员工工作能力是实现公司所期望的工作绩效目标的前提。通过能力提升计划帮助员工建立完成其工作所必须得工作能力并实现期望的工作绩效。

4.7.1建立员工能力提升计划的对象

4.7.1.1列入公司或部门重点培养对象名单的人员;

4.7.1.2公司各关键岗位的员工及关键岗位后备人员;

4.7.1.3纳入公司“梯队计划”的应届毕业生;

4.7.1.4其他需要建立个人能力提升计划的人员

4.7.2能力提升计划的具体方式

能力提升计划的具体方式包括:一对一指导、内外部培训、有计划的自学课程、轮换岗位等。

4.7.3能力提升计划制定流程

4.7.3.1根据绩效合同涉及的领域,上级和员工共同探讨,确定员工所需提升的能

力领域;

4.7.3.2在该领域,列出相应的能力提升活动内容和希望达到的程度;

4.7.3.3确定具体的活动内容后,上级可以根据日常观察或共同商讨用什么方法、

策略来提高此方面的能力;

4.7.3.4商议完成这些内容的时间后,填写在《绩效合同考核表》中相应的位置,

作为今后跟踪的基础。

4.8考核结果的应用

4.8.1考核结果绩效奖金发放分应用

4.7.1.1主管级(不含)以下员工的绩效浮动奖金占月薪的20%

月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数*月度绩效系数

4.7.1.2 主管级(含)以上员工的绩效浮动奖金占月薪的30%

月度实发绩效浮动奖金=月度浮动奖金基数*月度绩效系数

4.8.2年度加权平均绩效等级(参照表二)作为薪酬调整主要依据,具体办法参

见公司《薪资管理制度》。

4.8.3考核结果的其他应用

4.8.3.1对于绩效等级为C、D的员工,考核者须对其尽享绩效辅导并帮助其制度

《绩效改进计划表》(附件表二),经考核者上级审核通过后与新考核期的绩效合同一并提交人事行政部。考核期满后,考核者如实、客观的填写被考核者实际改善情况,并就相关情况与被考核者本人进行沟通确认,填写

好《绩效改进计划表》应与考核期内绩效结果一并提交人事行政部审核、备案。

4.8.3.2年度加权平均绩效等级(参照表二)为C或D的员工,薪酬须下调一至

二级或予以转岗降职;

4.8.3.3连续3个考核周期的绩效等级为D的员工,公司可安排其进行待岗培训,

经培训后仍不能胜任岗位的,公司将解除其劳动合同。员工在待岗培训期

间,公司按地方政府规定的最低工资标准发放基本生活费。

5其他

5.1试用期员工考核

5.1.1试用期员工需参加公司的绩效考核。考核者须在新员工入职后10日内为

其制定试用期岗位绩效合同,经与员工本人沟通确认后,提交人事行政部

备案;

5.1.2新员工试用期考核结果为C级或D级的,公司可延长其试用期(试用期

最长不超过6个月)或解除其劳动关系;试用期考核结果为A级或S级的,可由用人部门提出申请,经人事行政部综合评定后予以提前转正或按时转正;

5.1.3新员工试用期内缺勤2(含)个工作日以上的,公司将延长期半个月试用

期;

5.1.4每月15日作为转正的时间点,即15日以前转正的,当月按转正后薪酬核

算薪资并参加正式绩效考核,核发绩效浮动奖金;15日以后转正的,从

下一自然月开始正式绩效考核,核发绩效浮动奖金。

附件一:

绩效结果汇总表

备注:本期实际参与绩效考核合计人,绩效等级为S的人,占比%; 绩效等级为A的人,占比%; 绩效等级为B的人,占比%;

绩效等级为C的人,占比%; 绩效等级为D的人,占比%.

附件二:

绩效改进计划表

附件三:

绩效合同模板

公司KPI绩效考核管理规定

公司K P I绩效考核管理规 定 This model paper was revised by the Standardization Office on December 10, 2020

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效,肯定和体现员工的价值; 提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据,并且根据考核结果正确实施奖惩,合理配置人力资源,全面提升员工绩效,保障公司的可持续发展; 促进员工与公司的共同发展,提高员工素质和个人绩效; 考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 一致性原则:在一段连续时间之内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持一年之内考核的方法具有一致性; 客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差; 公平性原则:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 绝对考核原则:以工作任务和工作目标为依据,按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核,而非人与人之间的对比考核;

分析考核原则:按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核,而不是对人进行模糊的整体评价; 一个主体原则:采用一个主管考核的办法,并以主管和下属共同确认的考核结果为依据;公开性原则:员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 各部门对考评有不同意见,可以直接向人力资源部书面申明,由人力资源部呈报公司总经理裁决。 4.绩效考核方式 采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 员工考核由主管上级进行评价。 采用月度考核。 5.绩效考核内容 员工主要考核内容: 业务指标和能力指标。 6.绩效考核程序

公司绩效考核方案制度范本

绩效考核制度 为提高员工的工作效率,促进员工个人发展和实现企业的目标;增强绩效管理和绩效改进;保障组织有效运行,特制定本制度。 一、目的: 1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核,对素质和能力已超过所在职位的要求的人员,应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的则降低其职位;对用非所长的,则予以调整。 2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”,借以确定浮动工资和奖金的发放标准。 3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核,奖优罚劣,对员工起到鞭策、促进作用。 二、组织: 1、综合部:负责构建绩效管理体系,协同部门经理进行考评,提供指导和解释。 2、部门经理:负责绩效管理的具体操作,确认下达单位绩效考核指标,并反馈绩效管理的实施情况。 三、执行: 1、部门经理的考核由总经办和综合部执行; 3、员工的考核由其直接上级和综合部执行。 四、考核范围: 全体员工(进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核,在转正时进行试用期考核)。 五、绩效考核的基本原则: 1、客观、公正、科学、简便的原则;

2、阶段性和连续性相结合的原则,对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析,以求得出全面和准确的结论。 六、绩效考核周期: 部门经理和员工目前均采用季度考核 1、月度考核:次月的第1个星期考核上个月的绩效,7个工作日内结束。 2、季度考核: 3、6、9、12月的每月25日开始,至下月5日上报考核情况; 3、半年考核:6月25日开始,7月5日前上报考核情况; 4、年度考核:在次年1月的第2个星期考核,14个工作日内结束。 七、考核内容: 1、月工资部分: 绩效基本津贴:普通员工100元,经理:300元; 2、年终奖部分: 均参加考核。 3、个人绩效津贴给付比例: 特优等:当月绩效基本津贴×150﹪; 优等:当月绩效基本津贴×120﹪; 甲等:当月绩效基本津贴×100﹪; 乙等:当月绩效基本津贴×80﹪; 丙等:当月绩效基本津贴×60﹪。 丁等:当月绩效基本津贴×40﹪。 4、个人绩效考核等级标准:总分120分 特优等:当月绩效考核100分以上 优等:当月绩效考核100-91分以上 甲等:当月绩效考核90-81分 乙等:当月绩效考核80-71分 丙等:当月绩效考核70-60分 丁等:当月绩效考核60分以下 5、部门经理考核内容

技术部绩效考核管理制度

技术部绩效考核管理制度第一条绩效考核目的 帮助部门建立一个有效的双向沟通平台,建立绩效考核反馈机制,提高员工素质和个人绩效。 第二条适用范围 本制度适用于技术部全体员工,但以下人员不包括在内: 1.因公休/请假等原因,考核期间出勤率不足20%员工 2.试用期员工 第三条绩效考核原则 1.公开原则:管理者要向被管理者明确说明绩效管理的标准、程序、方法等,确保绩效考核透明度。 2.客观性原则:绩效考核要以确立的目标为依据,对被考核人的评价应避免主管臆断。 3.开放沟通原则:在整个绩效考核过程中,目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节应进行充分的交流与沟通。 4.差别原则:考评结果分优等、甲、乙、丙、丁五个等级,并按照正态分布强制区分。 5.发展原则:通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。 第四条绩效考核定义 绩效就是员工通过其行为,以及技术、能力和知识的应用,对工作团队目标及公司目标的贡献程度。绩效管理,他是一个动态的

管理过程,是 建立在员工和管理人员之间的积极主动的合作关系上,帮助员工不断提升能力以实现最佳绩效,并使他们的工作方向与组织的目标、价值达成一致。同时为薪酬、培训与发展等人事工作提供依据。 第五条绩效管理的构成 绩效管理是一个持续进行的动态过程,包括以下五个不可或缺的环节: 1.绩效计划,是绩效管理的起点,指在一个绩效管理周期内, 就员工(或组织)“做什么、为什么做、什么时候做、需要做 多好才算成功”等问题进行识别、理解并达成共识,他是绩效评价的基本依据。 2.持续的绩效沟通。是连接计划与评价的中间环节,指管理者 与员工就工作进展的情况,潜在的障碍和问题、解决问题的可能措施以及如何帮助员工实施等信息进行交流和分享的动态过程。 3.数据收集、观察和记录。数据收集就是有组织的系统的得到 关于员工绩效信息的过程。观察是一种收集数据的特定方式,通常是亲眼所见或亲耳所闻而不是从他人得知。记录将是有关数据、观察结果、沟通和讨论情况予以书面记载以防止重要信息丢失。 4.绩效评价。评定和估价员工对绩效计划所定目标的完成情况。绩效评价本身不能防止问题的产生,只是进一步讨论、诊断、处置的起点。绩效评价有效或成功的关键不在于不能省却其他任何

预算绩效管理制度

预算绩效管理制度 财政预算绩效管理制度(试行) 第一章总则 为确保各部门、单位及项目的工作目标与全县整体战略目标的一致性,在全县范围内形成以绩效为导向的财政资金管理机制,建立统一、规范的绩效管理体系并全面正确实施,特制定本制度。 1.1绩效管理释义 第一条绩效管理是对全县整体绩效、部门绩效、单位绩效等进行系统考核、评估、分析以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效分析、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程,既是对部门、单位及决策者者的检验过程,还是对全县战略、管理体制的检验过程。 1.2绩效管理的意义 第二条绩效管理意义:绩效管理是一个完整的系统,在系统中,决策者和执行者全部参与进来,各级领导和群众通过沟通的方式,将全县的战略、各部门、单位及领导的职责、管理的方式和手段以及各种绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,各部门之间、上下级之间通过协作、协调,为解决工作中出现的困难和问题,提供必要的支持、指导和帮助,与群众一起共同完成绩效目标,从而实现组织的远景规划和战略目标。 第三条绩效管理目的 1. 本制度旨在加强对全县各部门、单位绩效考核工作的指导、监督和管理,统一和规范地推行员工绩效管理制度,保证和促进全县各部门绩 1

效考核工作的顺利进行。绩效管理的目的是既“做正确的事”,还要“正确做事”,推动全县绩效的整体改进。通过绩效评估、绩效分析,找出影响绩效的根本性问题,形成绩效改进措施,通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段,提高各级领导、各部门、各单位的系统思考能力和系统执行能力,推动全县整体绩效的迅速提高。 2. 本制度旨在建立全县统一的绩效管理体系。通过设定针对性的绩效考核指标、客观的考核标准和考核方式可以充分反映各级领导、各部门、各单位工作业绩,并且通过将绩效考核结果与财政资金的拨付挂钩。同时,绩效考核的结果可以为干部职位晋升与培训方案的设计提供依据,从而促进人力资源管理工作的科学化、公正化,并进一步激发各部门、各单位的工作积极性和创造性,各级公职人员工作效率和基本素质,逐步促进全县整体业绩水平的提高。 第四条绩效管理结果的运用 1.了解各部门、各单位及各级公务员对组织的业绩贡献 2.提高各级干部、群众对单位管理制度的满意度 3.指导全县合理的配置财力资源 4.为干部的晋升、降职、调职和离职提供依据 5.为人力资源规划提供基础信息 1.3绩效管理的定位与目标 第五条绩效管理的定位 预算绩效管理是指为优化财政资源配置和提升公共服务水平,运用绩效理念和方法,将绩效目标编制、运行跟踪、绩效评价、结果应用等融入 2 预算编制、执行、监督全过程,实现“预算编制有目标,预算执行有监控,预算完成有评价,评价结果有反馈,反馈结果有应用”的预算管理模式。

KPI绩效考核管理制度

武汉开门红科技有限公司 KPI绩效考核管理制度 2018年2月1日 一、绩效考核的定义、目的及用途: 1、绩效考核是指用系统的方法、原理,评定测量员工在职务上的工作行为和工作效果。 2、绩效考核的最终目的是改善员工的工作表现,以达到公司的经营目标,并提高员工的满意度和 工作成就感。 3、绩效考核的结果作为绩效奖金计算、各种奖金核发、员工转正、职务等级升降、调薪、奖惩等的依据。 4、此方案适用于公司全体正式员工。 5、试用期员工试用期间不纳入KPI考核,若转正时间为季度第一个月初,则纳入本季度考核,其余 时间转正,则纳入下季度考核。 二、绩效考核的原则: 1、一致性:在一段连续时间内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考核的方法具有一致性; 2、客观性:考核要客观的反映员工的实际情况,尽量减少光环效应、个人关系亲疏不同、偏见等带来的误差; 3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 页脚内容1

4、公开性:员工要知道自己的详细考核结果。 三、绩效考核的周期和方式: 1、季度考核:一般员工、部门经理(正/副)、实行季度考核,考核周期为每季度的起始日至结束日,以“自评+直接上级复核+总经办复核”综合评分的方式进行。绩效奖金并入季度次月的工资中发放(即4月、7月、10月、次年1月的工资)。 (1)根据岗位KPI各考核点的评分标准,员工先自评打分,再由被考核人的部门负责人做出复核打分,部门负责人对每一项考核点有上下10%分值调整的权限,于每季度次月5个工作日内,提交总部人力资源部,人力资源部对每一项考核点有上下10%分值调整的权限。部门负责人复核分数和人力资源部复核分数的平均分,计为岗位职责考核最终得分。 (2)每位员工须得到部门其他平级同事的评价打分(见附件1:武汉开门红科技有限公司部门员工KPI 互评表),取部门所有同事对该员工的打分的平均值为其员工互评项的分值。 (3)绩效考核专员(总经理助理)依据岗位职责考核最终得分,员工互评项分值,核算绩效奖金后,汇总上报总经理审批。其中销售、拓展业绩的完成量以财务部合同数据为准;工程部换刊率和维修记录,以客服部核实数据为准;出勤率以人资部考勤记录为准。 2、半年度考核:总监、部门经理实行半年度考核,考核周期为每半年度的起始日至结束日,以“自评+直接上级复核+总经办复核”综合评分的方式进行。绩效奖金或绩效罚金并入半年度次月的工资中发放或扣除(即7月、次年1月的工资)。 (1)总监、部门经理的半年度考核 ○1根据岗位KPI各考核点的评分标准,销售总监、部门负责人先自评打分,于每半年度结束后的第5个工作日内,提交总经办,由销售分管副总,总经理分别做出复核打分,销售分管副总,总经理对每一项考核点均有上下10%分值调整的权限。分管副总复核打分数和总经理复核分数的平均分,计为管 页脚内容2

XX研发部门绩效考核制度及方案

华为研发部门绩效考核制度及方案 目录 摘要 (3) 第一章:总则 (4) 第二章:绩效管理与绩效考核的程序 (5) 第三章:绩效管理作业流程 (7) 第四章:员工考核类别及考核内容 (10) 第五章:考核监督及反馈路径 (12) 第六章:考核结果的应用及违纪处罚条例 (14) 第七章:附件 (16) 总结 (35) 附件 附件1:鱼刺图 (17) 附件2:公司年度目标设定表 (18) 研发中心技术部指标等级量表(关联矩阵) (23) 附件3-1:指标定义与描述 (26) 附件3-2:指标定义与描述 (28) 附件3-3:指标定义与描述 (29) 附件3-4:指标定义与描述 (31) 附件4:华为研发中心行为观察量表示例 (32)

摘要 关键词:研发 KPI 员工考核绩效反馈目标分解行为观察 指标定义技术指标目标设定流程 在企业技术创新过程中,作为创新主体的研发人员,是最具创造性的因素和最活跃的核心资源。研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性,对激励的需求也与一般员工有差别。 为更好地完善公司项目管理和研发部门内部管理机制,保证研发项目的按期、高效、高质完成,促进公司和研发部门员工自身的发展,我们特制订一份针对研发部门人员的绩效考核制度。 我们将项目考核和部门考核相结合:(一)、项目考核是以项目为单位,在项目过程中,相关部门对项目所涉及的研发部门的阶段工作成果进行评估;在项目完结后,对参与项目的研发部门人员进行绩效考核。(二)、部门考核是以部门为单位,部门负责人对其下属员工的工作业绩、工作态度、团队合作等方面进行评估。 针对研发部门的考核,我们采用了目标管理法。首要关键是设定战略性的整体总目标。通过组织的整体目标和战略,部门管理者及其上级一起设定本部门具体目标,再由总目标再分解成各部门各单位和每个人的具体目标。管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划,在实施的过程中要定期检查实现目标的进展情况,并向有关单位和个人反馈。下级的分项目标和个人目标是构成和实现上级总目标的充分而必要的条件。从而使总目标、分项目标、个人目标,融会成目标结构体系,形成一个目标连锁。 通过对研发部门的绩效考核,旨在了解、评估员工工作态度与能力,有效促进员工不断提高和改进工作绩效,提高部门人员的技术创新能力,为公司带来更多的经济效益。

简单可行的绩效管理制度

第一章总则 第一条为全面了解、评估员工工作绩效,提高企业对人力资源控制和配置的有效性,通过科学考核发现人才、使用人才,为员工提供一个竞争有序、积极向上的工作氛围,特制定本办法。 第二章适用范围 第二条本办法适用于公司全体员工。 第三章考核原则 第三条坚持公平、公正、公开的“三公”原则。要求考核者对所有考核对象一视同仁、对事不对人。坚持定量与定性相结合、建立科学的考核要素体系与考核标准。 第四条坚持全方位考核的原则。采取自我鉴定、上下级之间考评、外部考评、考核领导小组考核相结合的多层次考核方法,使所有层次员工均有机会参与公司管理和行使民主监督权力。 第五条坚持责、权、利三者相结合的原则。 第六条坚持实行考核定期化、制度化的原则。 第四章考核目的 第七条考核目的: 1、确定员工岗位薪酬、奖金、福利待遇的重要依据; 2、确定员工职务晋升、岗位调配的重要依据; 3、获得专业(技能)培训、潜能开发的主要依据; 4、鞭策后进、激励先进; 5、增强员工沟通、强化团队精神和提升企业竞争能力。 第五章考核领导机构 第八条公司成立员工绩效考核领导小组(以下简称:考核领导小组),全面负责员工绩效考核的组织管理工作,公司总经理任考核领导小组组长,小组成员由公司相关领导及相关职能部门负责人组成,下设员工绩效考核领导小组办公室,隶属行政人事部管理。 第九条公司各项目同时成立(设)员工绩效考核小组,在公司考核领导小组的领导下开展工作。 第六章考核分类 第十条员工绩效考核共分三类。即:经理级员工绩效考核、专业(技术)管理员工绩效考核、普通员工绩效考核。 第十一条经理级员工是指项目领导班子成员及总部各部门经理级员工。

KPI绩效管理体系及薪酬分配体系操作手册

绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册

序言 ?任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、奖励优良业绩的管理体系,因此,如何建立积极向上的业绩文化和刚正、有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重要一步 ?本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标,衡量龙之杰时装有限公司从管理干部到普通员工的业绩表现,上下交流每个员工的业绩考评结果并实施绩效改善计划,以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使该体系对员工的考核更全面、客观、刚正与有效。具体地说,本手册将包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程 ---- 绩效考核与薪酬挂钩方案 ?通过本手册的实施,希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优化,从而实现我们的经营目标。

一.绩效考核体系

绩效考核设计原则与框架 ?绩效考核设计原则 ?绩效考核体系主要考核内容 ?绩效考核指标制定原则与方法 ?绩效考核执行机构及人员 ?绩效考核总流程

绩效考核体系设计原则 考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造;通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的,并且要切合公司的战略目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强,应由最了解业务的经理(或主管)负责,也须由高层领导定期参与。

绩效考核制度及方案模板

绩效考核管理制度 第一章总则 第一条:为进一步规范我公司的人力资源管理制度,建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍,创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制,为公司的快速成长和高效运作提供保障,特制定本方案。 第二条:本规定适用于公司所有被考核员工。 第二章绩效考核基础管理 第三条:为保证绩效考核的客观、公正,成立以总经理为核心的绩效考核管理小组,以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。 其主要职责为:领导和指导绩效考核工作,听取各部门主管的初步评估意见和汇报,纠正评估中的偏差,有效地控制考核评估的尺度,确保绩效考核的客观公正。 第四条:绩效考核的基本原则: 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置,坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据,坚持上下结合、左右结合,定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重,并具有申请复核权的原则。 第五条:绩效考核的目的: 1、通过进行绩效考核,提高管理者“带队伍”的能力; 2、通过进行绩效考核,加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任; 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通,增强员工对公司的认同感和归属感,有效地调动员工工作积极性; 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。 第六条:绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每周、每月必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制,让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进。

行政部绩效考核制度

行政部绩效考核制度 行政部绩效考核方案 一、考核目的 通过对行政部门工作人员在一定时期内担当的职务工作中所表现出来的能力、工作努力程度及工作业绩进行分析,全面评价员工的工作表现,一方面为薪酬调整、职务变更、人员培训等人事决策提供依据,另一方面促使各个岗位的工作业绩达到预期目标,提高企业的工作效率,以保证企业经营目标得到实现。最终达到人尽其才,客观合理地安置、组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效。 二、考核实施细则 (一) (二) 适用范围 集团行政部工作人员,行政部总监除外。 (三) 考核内容 1. 工作态度 2. 工作任务 3. 工作能力 4. 岗位职责 (四)考核原则 1.以客观事实为依据,以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳; 2.考核力求公平、公开、公正的原则来进行。 (五)考核公式及其换算比例: 1. 绩效考核计算公式=KPI 绩效(50%)+360 度考核(30%)+个人行为鉴定(20%) 2. 绩效换算比例:KPI 绩效总计100 分占50%;360 度考核总计100 分占30%;个人行为鉴定总计100 分占20%。

(六)绩效考核具体实施 1.KPI 绩效根据部门工作性质和内容制订。(后附《员工日常工作绩效考核表》)2部长级以下人员,在360 度考核中得分,参考部门管理类人员的平均分 3.个人行为鉴定考核(详见《个人行为鉴定考核表》) 三、绩效考核反馈与申诉 (一) 考核结果反馈 考核者应向被考核者反馈考核结果。如果被考核者不同意考核结果,应先行沟通,也可按下列规定进行逐级申诉。 (二) 绩效考核申诉 1. 被考核者如对考核结果存有异议,应首先通过沟通方式解决。解决不了时,被考核者有权向直接上级主管申诉;如果被考核者对直接上级主管的处理结果仍有异议,可以向总裁办公室提出申诉。 2. 总裁办公室接到被考核者的申诉后,通过调查和协调,在7日内告知申诉处理结果。 四、考核结果存档 行政部门的绩效考核结果,于考核下月10日前由由人力资源部汇总存档,年度述职考核结果由行政部负责,在次年1月10日前汇总归档。 五、绩效面谈 (一) 绩效面谈是提高绩效的有效途径,部门主管需在考核结束后一星期内安排绩效面谈,对于最优秀员工与最差员工,应予以单独面谈。(其他人员根据情况进行面谈) (二) 绩效面谈的内容详见《绩效面谈表》,面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标,培训安排的参考。 六、本办法的解释权由人力资源部负责 七、本办法自公布之日起执行。 附件:1 员工日常工作绩效考核表 2 绩效考核面谈表 3.个人行为鉴定考核表 4. 行政部员工月度工作绩效考核分数汇总表

公司KPI绩效考核管理办法

KPI绩效考核管理办法 1.绩效考核目的 1.1客观、公正的分析和评价员工工作职责的履行和工作绩效,肯定和体现员工的价值; 1.2提供真实可靠的人力资源管理和开发的相关数据,并且根据考核结果正确实施奖惩,合理配置人力资源,全面提升员工绩效,保障公司的可持续发展; 1.3促进员工与公司的共同发展,提高员工素质和个人绩效; 1.4考核结果主要用于工作反馈、薪酬管理、职务调整和工作改进。 2.绩效考核原则 2.1一致性原则:在一段连续时间之内,考核的内容和标准不能有大的变化,至少应保持一年之内考核的方法具有一致性; 2.2客观性原则:考核要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差; 2.3公平性原则:对于同一岗位的员工使用相同的考核标准; 2.4绝对考核原则:以工作任务和工作目标为依据,按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核,而非人与人之间的对比考核; 2.5分析考核原则:按照岗位职责设置考核要素和考核重点逐项进行考核,而不是对人进行模糊的整体评价; 2.6一个主体原则:采用一个主管考核的办法,并以主管和下属共同确认的考核结果为依据; 2.7公开性原则:员工要知道自己的详细考评结果。 3.绩效考核组织 3.1各部门对考评有不同意见,可以直接向人力资源部书面申明,由人力资源

部呈报公司总经理裁决。 4.绩效考核方式 4.1采用关键业绩和日常工作考核法对员工进行考核。 4.2员工考核由主管上级进行评价。 4.3采用月度考核。 5.绩效考核内容 5.1员工主要考核内容: 业务指标和能力指标。 6.绩效考核程序 6.1作为月度考核的依据,员工每周应向上级主管提交工作总结及工作计划,主管阅后评价并签字,并记载相关信息作为下属绩效考核依据。 6.2部门主管根据所记载信息和员工工作完成情况,填写《KPI绩效考核评定表》打分并签字,然后交人力资源部。部门主管级以上员工的考核评定表由主管领导考核。 6.3各部门考核表打分完毕,交人力资源部统计,统计结果经员工和部门经理签字确认,然后制定出统计表发放月度绩效工资。 7.绩效考核注意事项 7.1员工考核工作由人力资源部组织,各相关部门经理具体实施,考核结果由被考核者与主管上级共同完成,即每次考核时,被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通,并填写沟通记录。 7.2各部门于每月5日前将当月每个员工的考核评定表交至人力资源部,由人力资源部完成对数据的统计。 7.3人力资源部于每10日前将每个员工当月考评分数报至公司总经理审批

薪资制度及绩效考核方案

薪资绩效管理制度 一、目的:为适应公司经营发展要求,充分发挥薪酬对人才引进、维持和激励的作用,结合公司的实际支付能力和成本控制,特制定本制度。 二、薪酬原则 2.1 薪酬体系内部体现公平与平衡性,薪酬水平外部与同行业同地区企业保持一定竞争力; 2.2 弹性、激励原则:突出绩效薪资在薪资总额中所比重;激励先进、注重实效; 3.3 合法、规范:遵循国家相关劳动、社保法规,符合国家相关劳工福利标准。 三、适用范围 本制度适用于本公司全体职员。 四、制度内容: 1.薪资构成 员工的新资由月薪及年终双薪(年终分红)构成。 月薪=标准工资+兼职工资+特聘工资+工龄工资+奖金 标准工资=基本工资+岗位工资 如下图所示: 1)、标准工资:为员工的合同工资,根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定,标准工资金额为当年国家最低工资标准乘以该员工所在岗位及职级的系数。如现国家最低工资为1100元每月,5职等1职级的工资系数为1.7,则5职等1职级的工资为1870元每月。 ①基本工资:为员工的最低生活保障工资,应不低于当地的最低工资标准, 基本工资随政府的最低工资标准的调整而调整。 ②岗位工资:不同岗位的员工,岗位工资不同。 2)兼职工资

兼职工资是对在工作量满岗岗位上工作的员工兼职工作的兼职报酬。标准是: ①兼任一个满岗业务工作岗位,平均需要每天加班4个小时以上者,其兼职工资为400元; ②兼任一个满岗业务工作岗位,平均需要每天加班2--4小时者,其兼职工资为300元; ③兼任一个满岗业务工作岗位,平均需要每天加班1--2小时者,其兼职工资为200元; ④兼任行政工作,需要占用非工作时间每周3小时以上者,兼职工资为100元; ⑤一个员工从事两个业务工作或所兼工作不需要经常占用非工作时间者,不享受兼职工资; 兼职工作结束,兼职工资即行取消。 3)特聘工资 特聘工资是对社会热门人才、高新技术人才、有特殊才能的经营管理人才及从其他公司特别招聘的各类人才在薪酬方面的补偿。 (1)补偿幅度为该员工应聘岗位全部薪酬与当期此类劳动力市场价格的差额。 (2)特聘工资的决定权为总经理。 4)、年终双薪(年终红利):是为体现对员工的关心而设立。于每年的二月份(春节前)根据上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。 5)、工龄工资:员工岗位工龄工资每满一周年上调50元/月;6年为最高上限; 6)、奖金 奖金即月奖金,是为更好的调动员工的工作积极性而设立。金额按该职等最低职级月薪(标准工资)的20%*绩效考核的分数/100计算。 奖励范围包括: ①非兼职工作无报酬的加班或兼职工作超量加班; ②近期工作表现优异; ③对公司工作作出突出贡献; ④在社会生活中,见义勇为等高素质行为,为公司赢得了社会声誉; ⑤其他需要表彰奖励的行为。 绩效考核评分规定: ①绩效考核得分=(自评分+上级评分+分管领导评分)/3-出勤扣分-处罚扣分+奖励得分。 ②各部门绩效考核中优秀的不能超出5%,良好的不能超出30%,特殊情况超出的需描述说明。 2.职等的划分(根据公司发展需求,公司的工资制使用宽带式工资结构,共分10个职等,每个职等分8个职级)

企业业务部、报告部绩效考核制度1.doc

公司业务部、工程部绩效考核制度1 业务部绩效考核制度 一、考核指标: 1、公司对销售人员的考核指标有:销售计划(数量)完成率、销售额增长率、销售价格保持率、销售费用、欠款回收率、访问成功率、顾客意见发生率、新顾客开发率、老顾客保持率。 2、分管副总根据生产、市场等因素负责制定每年度、月度销售人员的销售计划任务、网络开发建设任务等相关任务指标。 二、考核频次: 1、月度考核,每月评分一次。 2、年度考核,公司每半年核算每一位销售员年度考核得分,即销售员年度考核得分=(销售人员该年度6个月度考核分之和)÷6。 3、每月8日前,销售公司将销售岗位人员考核表报送人事部。 三、考核细则: 月度考核得分=(日常工作考核得分×70%)+(出勤×30%) 出勤(百分制):30% 当月满勤100分,缺勤1天扣4分。(半天按1天计)

四、主管的日常工作考核(100分):70% 1、月报(60分):月报的主要内容包括上月工作总结、下一个月工作计划和针对当地市场的情况提出合理化方案。 (1)月工作总结要求内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分) (2)月工作计划要求思路清晰,内容详细,字迹清楚,语句通顺;(20分)(3)根据当地的实际情况提出近期可操作性强的销售方案;(20分) 2、主管应针对销售业务员的周报,认真审查,及时发现问题并给予指导。(10分) 3、主管应定期组织销售员培训,每月最少一次,要求培训内容详细记录。(10分) 4、主管应于每月30日前将月报上报到分管副总,上报要及时。(10分) 5、主管有管理所在区域的销售业务员的责任。销售业务员因考核扣分较多的或违反公司规定情节严重的,所在主管根据情况相应扣分。(10分) 注:如连续不上交材料者,视情节轻重给予加倍扣分。 (五)销售员日常工作考核(百分制):70% 1、客户的管理方面(30分),出现下列情况,每项扣5分,情节严重者该项不得分。

绩效管理制度完整版本

XXX有限公司 绩效管理制度 第一章总则 第一条目的 为进一步建立、完善绩效管理体系和激励约束机制,对员工的工作表现及业绩进行客观、公正的考评,并依据考评结果合理进行薪酬分配,促进员工与公司共同发展,特制订本制度。 第二条原则 (一)坚持公平、公正、公开的原则; (二)坚持多周期、多维度全面考核的原则; (三)坚持考核结果与员工薪酬和职业发展相挂钩的原则; (四)坚持以提高员工绩效提升企业业绩为导向的原则。 第三条考核对象 考核对象包含公司、考核单元、员工三个层级。其中职能部门、生产车间为独立考核单元。 第四条考核内容 公司职能部门以关键业绩指标(KPI)、体系建设目标、重点任务目标为主要考核内容;生产车间以关键业绩指标(KPI)、生产运行目标为主要考核内容。采取考核主体与考核对象签订绩效合同的形式进行考核。 员工个人绩效考核内容由职能部门、生产车间参照本制度自行制

定实施。 第五条考核主体 根据公司岗位结构图设置的层级,采取逐级考核的办法,原则上直接上级为考核对象的考核主体,负责对考核对象绩效计划的沟通审定、监督、评价、反馈。 员工岗位调整的,调整当月的绩效考核由薪酬造表单位负责。 第二章绩效管理机构 第六条绩效考核领导小组 绩效考核领导小组由公司董事会成员组成,董事长担任绩效考核领导小组组长,总裁任副组长。领导小组办公室设在财务管理中心,财务总监兼任办公室主任。绩效考核领导小组主要职责: 1、负责审核确定公司绩效管理制度; 2、负责审核确定各考核单元绩效合同; 3、负责绩效过程管理的监督控制; 4、负责审核确定考核单元考核结果; 5、负责对考核申诉进行最终裁决; 6、负责审定考核单元及员工年度绩效定级结果; 7、负责对绩效管理体系的重大事项进行判定。 第七条财务管理中心 主要职责: 1、负责组织实施考核单元的绩效管理工作;

绩效考核制度及实施方案

武汉深鸿润房地产投资有限公司 绩效考核制度与实施方案(试行) 第一部分总则 第一条绩效考核的定义 1、绩效考核就是组织的各级管理者通过某种手段,对下属的工作完成情况进行定量与定 性评价的过程。 第二条绩效考核的目的 1、规范管理,明确权责,形成科学的激励约束机制,提高基础管理能力。 2、对员工的行为进行牵引,用激励的方法使企业的战略得以顺利实施。 3、提升各级管理者的领导水平,强调团队建设,分解目标与传递压力。 第三条绩效考核的作用 1、主要用于员工薪资调整、晋升、解雇、年终奖励等。

第四条绩效考核的适用范围 1、本制度适用于公司全体员工。 第五条绩效考核的原则 1、公开性原则:让被考评者了解考核的程序、方法和评价的标准等,提高考核的透明度。 2、客观性原则:以工作业绩和职位说明书为依据进行评价与考核,避免主观臆断和个人 情感因素的影响。 3、差别性原则:对不同类型的人员考核内容要有区别。 4、及时反馈原则:便于被考评者提高绩效,考核者及时调整考核方法。 第六条绩效考核的周期 1、基层员工(各部门员工)的考核:由月度考核和年度考核形成,具体时间为第二个月 的第一周,考核上个月工作绩效;第二年度的第一个的上半月考核上一年度全年的工 作绩效;由部门经理和副经理负责完成考评工作。 2、中层管理人员(部门经理、副经理)的考核:由季度考核和年度考核形成,具体时间

为第二个季度的第一个月的上半月,考核上个季度的工作绩效;第二年度的第一个的 上半月考核上一年度全年的工作绩效;由总经理办公会成员(执行总经理、副总、总 监、董事长/总经理助理、各部门经理)负责完成考评工作。 3、高层管理人员(执行总经理、副总、总监、董事长/总经理助理)的考核:由半年考核 和年度考核形成,具体时间为第三季度的第一个月的上半月,考核上半年度的工作绩 效;第二年度的第一个的上半月考核上一年度全年的工作绩效;由人事行政部协助董 事长/总经理负责完成考评工作。 第二部分绩效考核的流程与内容 第七条员工的月度绩效考核

设备部绩效考核制度

设备部绩效考核制度 第1章总则 第1条目的。 为加强对设备部的管理,提高设备部人员的积极性和工作绩效,以确保公司生产经营活动顺利进行,特制定本制度。 第2条适用范围。 本制度适用于公司设备部绩效考核工作。 第3条职责分工。 设备部绩效考核工作职责分工如下表所示。 设备部绩效考核工作分工对照表 考核对象考核者审批人组织者考核频率部门人力资源部、其他部门、设备部主管领导公司总经理人力资源部 半年度 年度 设备部经理设备部主管领导、设备部人员公司总经理人力资源部 半年度 年度 设备部各主管设备部经理、其他主管、下属人员 设备部主管 领导人力资源部 月度 半年度 年度 设备部各专员上级主管、同级同事设备部经理人力资源部 月度半年度年度 备注:人力资源部是绩效考核工作的归口管理部门,负责设备部的绩效考核培训、监督实施、结果统计与分析、申诉处理等工作。 第4条考核原则。 1公平、公正、公开原则。 2定性与定量考核相结合原则。 3以提高部门及员工绩效为导向的原则。 第2章考核时间与内容 第5条考核时间。

(1)月度考核于次月5日前进行。 (2)半年度考核于每年的7月10日前进行。 (3)年度考核于次年的1月10日前进行。 第6条个人半年度、年度考核对象。 公司规定部门个人半年度、年度考核对象为除以下员工以外的部门所有员工。 (1)新入职员工。 (2)在部门全年工作时间不足六个月的员工。 (3)员工因其他特殊原因经公司批准可不参加年度考核。 第7条考核内容。 设备部绩效考核内容请参照下表。 设备部绩效考核内容一览表 第3章考核实施 第3章考核实施 第8条设备部专员、主管考核实施流程。

公司制度——公司绩效考核管理规定(完整版带表格)

xxxxxx信息技术有限公司 公司绩效考核管理规定 第一条:宗旨 1、为了完善公司内部的分配机制,体现分配的公平性和激励性作用,充分发挥员工的积 极性和创造性;培育和发展适合本公司需要的人力资源队伍;强化战略导向,保证企业经营发展目标的实现,本公司决定实行本绩效考核制度。 2、本制度旨在提高员工的绩效,强调考核过程中上下级之间的沟通与指导,以及员工之 间的交流与学习。 第二条:绩效考核原则 1、公平性原则:公司依照每位员工对企业价值贡献的大小,公平、公正地确定相应报酬, 力求使每位员工的薪酬准确体现其对公司的价值。 2、透明性原则:公司将使每位员工清晰地了解工作内容、工作品质与薪酬之间的关系。 3、发展原则:公司员工的薪酬调整以绩效考评为依据,公司将为员工提供富有发展潜力 的薪酬制度。 第三条:绩效考核的对象 1、部门:公司所属各正式经营部门,不含正在筹备的部门或小组。 2、员工:包括公司所有在岗正式员工,不包括试用期员工、待岗及临时员工。 第四条考核及打分方式 1、员工均采用自然月月度考核方式,部门采用季度考核的方式。 第五条绩效考核项设立 1、考核项:即KPI(关键业绩指标)的设立分部门考核项和个人考核项,所有考核项均 建立KPI信息库,各部门根据每月的实际情况进行筛选。 2、每月进行KPI的信息库的建立参照依据如下: ①《部门年度绩效考核表》。 ②《部门月度绩效考核表》。 ③部门职能和岗位描述。 ④其他可依据的考核指标。 3、绩效考核指标制定要求 ①选择对公司效益、价值影响较大的目标,目标值不宜过高或过低,具有一定的挑战 性。

②各层次的目标应保持一致,下一级目标要以分解、完成上一级目标为基础。 ③考核指标的指定应由直接上级和员工共同商定,最终由直接上级确定。 第六条:绩效考核目标确定 1、部门绩效目标的确定 ①部门年度绩效考核的制定:每年12月25日前部门负责人根据部门职责、公司年度经 营计划及本部门年度工作计划,编制《部门年度绩效考核表》,经总经理审核后由双方签字确认,并转交综合部存档,作为制定《部门月度绩效考核表》的依据。 ②部门季度绩效考核的制定:部门负责人根据《部门年度绩效考核表》,进行逐季度分解, 在每季度的最后4个工作日内编写《部门季度绩效考核表》,报总经理协商批准后实施,并转交综合部备案,作为季度考核的依据。 2、员工绩效目标的制定 ①员工月度绩效考核的制定:员工根据岗位描述、《部门季度绩效考核表》,编写《员工 月度绩效考核表》,上报直接上级协商后,双方确认签字,作为对员工进行月度绩效考核的依据,并报综合部备案。 ②员工《员工月度绩效考核表》签订后,签订双方各持一份,作为本考核周期的工作指 导和考评依据。计划执行过程中,若出现重大计划调整,可重新填写其相应的《员工月度绩效考核表》,双方确认后,进行变更确认(签字),按照各层次绩效目标制定的程序重新确定。 第七条考核的实施 1、综合部在接到各部门及员工的月度绩效考核表后,由综合部进行最后确认并做受控处 理,综合部在每个月份的最后一个工作日内公布绩效考核内容。 2、每季度的最后2个工作日前凭《部门季度绩效考核表》向总经理汇报季度工作完成情 况,经总经理审核评分后,递交综合部进行最后确认并做受控处理,综合部在5个工作日内公布相关考核结果。 3、每月5日前凭《员工月度绩效考核表》内容进行自评,向直属上级汇报上月考核完成 情况,经直属上级审核评分后,递交综合部进行最后确认并做受控处理,综合部在5个工作日内公布相关考核结果。 第八条考核实施分工 1、所有考核均实行直属上级对直属下级的考核,由综合部进行监督指导。 2、部门内员工的绩效考核由各部门负责人组织实施,由部门负责人或指定人员组织实施。 3、部门负责人的绩效考核由总经理或指定人员组织实施,除接受日常考核外,同时参与 年度考核。 4、总经理及副总不参与日常考核,由总部实施季度考核。

KPI绩效考核量化考核制度

市场部考核指标量化 1 市场指标设计部门名市场部部门负责人市场经理主管领导称部门人任职人员任职人员数序号考核大项考核细项 1 市场调研与分析(1)组织制定市场调研计划,并按计划及时组织开展企业市场调研活动(2)收集竞争品牌产品的性能、价格、促销手段等信息,并进行整理、分析,为营销决策提供有效的支持(3)收集、整理各类市场情报及相关行业政策信息,及时填写《市场信息调研表》(4)综合客户反馈的意见,定期撰写《市场调查报告》,为决策提供参考 2 市场定位与产品定(1)寻找企业产品的目标市场,对企业产品的市场供求信息进行位跟踪、预测和分析(2)对目标市场的消费者群体的年龄、性别、职业、经济购买力、心理特点、购买习惯等要素进行周密的市场调查和研究(3)根据目标市场的机会增长点,研究、分析新产品开发的市场潜力,提出有效的新产品开发机会(4)组织做好企业产品的属性、利益、用途、用户、竞争者、品类、性价比等各方面的基本定位工作,为产品研发工作提供支持 3 营销策划与策划案(1)组织编制企业产品的《市场推广计划》,并按时开展各次市的组织执行场推广活动的策划与实施工作,按时完成市场推广目标(2)对企业公关活动、产品促销活动等进行周密的策划及组织,及时组织效果评价与改进工作(3)组织开展企业广告规划与策划、制作工作,确保广告的形式与创意等符合市场需要 4 品牌策划、推广与维(1)根据企业经营目标、行业地位、市场环境等情况,确定企业护管理的品牌定位,制定品牌发展规划,并制定有效的品牌管理标准(2)

对本企业的营销策略和行为进行符合品牌发展规划的设计(3)规范品牌形象的使用和监督,指导相关部门涉及品牌使用部分工作,以确保企业品牌形象的统一和规范 5 新产品上市管理(1)根据企业发展战略、新产品的特点及目标定位,做好新产品上市规划工作(2)根据新产品上市规划,制定具体的产品上市策略与详细可行的各项执行计划,如招商计划、推广与销售配合计划、促销与公关计划等(3)组织实施新产品上市计划,确保新产品上市各项工作顺利、有效地执行,以利于新产品的上市销售 2 市场部考核制度设计制度名称市场部考核制度受控状态编号第1章总则第1条目的根据市场部的工作和企业薪酬制度的相关规定,为推行目标管理,规范市场部的绩效考核工作,达到科学全面、客观公正、简便实用、合理准确地评价市场部员工业绩并有效实施激励措施的目的,特制定本制度。第2条适用范围本制度适用于市场部全体员工(不含外派人员)。第3条市场部考核类别阶段考核主要考核市场部员工在某一阶段的工作绩效、工作态度与工作能力等相关情况,包括季度考核、年中考核与年终考核。 月度考核主要考核市场部员工的日常工作表现,可参照阶段考核的某些指标来执行。即时考核当市场部员工被辞退或辞职时,市场部经理或其主管人员可对其实施即时考核,该考核由人力资源部经理审核、总经理审批。临时调岗考核主要根据市场部员工的出勤时间,按原岗位及新岗位的相关规定进行考核。第2章考核组织机构、考核人与被考核人第4条考核组织机构绩效考核委员会、

KPI绩效考核规章制度

KPI绩效考核制度 一、总则 1、考核目的:员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效,帮助员工提升自身工作水平,从而有效 提升公司整体绩效; 2、考核原则 1)以提高员工绩效为导向; 2)定性与定量考核相结合; 3)公平、公正; 4)多角度考核; 3、考核用途 1)薪酬调整; 2)职务升降; 3)岗位调动; 4)员工培训; 二、考核职责划分 1、由总经理、分管领导、综管部组成考核小组,承担以下职责: 1)最终考核结果的审批; 2)中层管理人员考核等级的综合评定; 3)员工考核申诉的最终处理; 2、综管部职责,作为考核工作具体组织执行部门,主要负责: 1)对各部门进行各项考核工作的培训与指导; 2)对各部门考核过程进行监督与检查; 3)汇总统计考核评分结果; 4)协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作; 5)对考核过程中不规行为进行纠正、指导与处罚; 6)为每位员工建立考核档案,作为薪资调整、职务升降、岗位调动等的依据; 3、各部门主管的职责 1)负责本部门考核工作的整体组织及监督管理; 2)负责处理本部门关于考核工作的申诉; 3)负责对本部门考核工作中不规行为进行纠正和处罚; 4)负责帮助本部门员工制定工作计划和考核标准进行把关; 5)负责所属员工的考核评分; 6)负责本部门员工考核等级的综合评定; 7)负责所属员工的绩效面谈,并帮助员工制定改进计划; 三、绩效考核体系 1.考核层级:由直接主管考核下属

2.考核周期 1)考核周期分为月度和年度; 2)对部门主管的绩效考核分为月度考核和年度考核; 3)对部门经理以下岗位的绩效考核分为月度考核,年度考核以月度考核成绩的总和取平均值为准; 4)月考核为每月2日进行组织绩效考核上一月度的工作绩效(遇节假日延后),考核完后提交综管部; 年度考核为每年的1月份; 3.考核指标 1)考核指标构成:关键业绩指标(KPI)70%,能力指标20%,态度指标10% 2)KPI指标:代表岗位的核心责任和当期重点工作,是基于公司经营目标的层层分解,是兼顾公司的长期目标和短期利益、公司部运营、成果和执行动因等因素之间的动态有机结合。从以下三个方面考核: 任务绩效:体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《考核指标表格》。 周边绩效:体现对相关部门服务的结果。 管理绩效:体现管理人员对部门工作管理的结果。 包括定量指标和定性指标; 定量指标是以统计数据为基础,把统计数据作为主要评价信息,通过定量指标信息的直接提取或指标计算公式,最终获得数量结果的业绩考核指标; 定性指标是由考核人对被考核人业绩做主观的分析,直接给评价对象进行打分或做出模糊评判的业绩考核指标,定性指标评价完全是利用考核人的知识和经验做出判断和评价。 3)能力指标:根据考核对象表现的工作能力,参照能力考核标准,对考核对象的能力水平做出评定。 4)态度指标:选取对工作业绩能够产生较大影响的考核容,如完成任务认真程度、积极主动性等 4.考核指标评分标准 1)KPI指标评分标准: 对于定量指标,设定“底限值”、“基准值”两个目标值, 底限值通常是勉强能够接受的绩效最差情况; 基准值通常是需要经过一些努力才能实现的目标; 未达到底限目标值,考核得分为0;介于底限目标值和基准目标值之间,考核得分为6~8分;达到基准目标值,考核得分为8~10分;

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