海外项目员工属地化管理探索及体会

海外员工属地化管理探索及体会

大庆油田工程建设有限公司土库曼项目部李中秋、赵亚楠

摘要：本文以土库曼斯坦项目部员工属地化管理为例，从海外员工属地化的优势、劣势、所面临的困难，以及为解决困难，在实践中摸索出的一些转变思想、健全管理，优化调整等方面的经验，来探讨海外项目员工属地化方面的一些问题。

关键词：员工属地化优劣势现实状况管理

在大庆油田公司“走出去”政策的推动下，大庆油田工程建设公司海外项目不断增加，海外市场不断扩大。工程建设公司在进军海外市场时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。大庆油田工程建设公司土库曼斯坦项目部作为工程建设公司最早开拓海外市场的队伍之一，在属地化管理与发展方面积累了一些宝贵的经验，本文以土库曼项目部员工属地化管理为例，探讨海外项目员工属地化管理的一些问题。

一、海外员工属地化理念

海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。

属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。

二、土库曼项目员工属地化优劣势分析

员工属地化是指海外项目要按照所在国的法律法规和惯例，建立企业人事制度，选拔、培养和使用所在国的员工，充分利用所在国的人力资源，与中方员工一道相互协作、相互配合，共同完成工程施工任务，到达项目节约成本，提高经济效益的目标，并为企业在海外站稳脚跟、扩大市场份额打下良好的基础。下面以土库曼斯坦项目为例，探讨一下员工属地化的优劣势。

1、当地员工属地化的优势

（1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。例如：土库曼项目工程施工期间，项目部的所有办公车辆司机及普通施工机械的操作手均雇佣当地员工，这样既可以降低项目人工成本，又可以推进项目属地化的发展。

（2）减少人员空缺，有利于项目的管理。由于在海外施工的中方人员需要休假、探亲、轮班等原因，不可能长期坚守海外工作岗位，必然会给

项目管理的正常运作带来一定影响，造成管理缺岗或交接不利等情况。而如果雇佣当地员工，让他们接受一定的岗位技能培训，充实到工程施工中去，就可以将这方面带来的影响降到最小，使项目管理更加流畅。

（3）促进交流和融合，有利海外工作的开展。由于语言、文化等方面的差异，中方人员与当地社会的交流和融合相对比较困难，在当地开展工作阻碍较大。但如果聘用当地员工，通过与他们的沟通、合作，不断学习他们的语言、了解他们的文化，进而增进中方人员与当地人的关系，逐渐化解与当地人的隔阂，规避和减小了中方人员在当地施工的安全风险，从而更加有利于在当地开展各项工作。

（4）促进当地就业，有利于树立企业形象及市场开发。中石油作为知名国际能源企业进入所在国从事经营活动，无论在政治上、经济上还是在环保问题上，都必然成为当地社会舆论的焦点。满足当地政府对在土库曼施工的人员比例3：7要求，即三名外籍员工到土国施工，要雇当地土库曼人七名，不仅能解决当地居民的就业问题，为当地政府带来较好的经济效益和社会效益，同时也让我们企业能更好、更快的被当地社会所接纳，在当地树立良好的国际企业形象，为项目生产经营活动及进一步开拓市场创造了有利条件。

2、当地员工属地化面临的劣势

（1）文化的差异是员工属地化发展的最大困难。海外项目在经营管理中要注重在理解中国文化的基础上去理解异国文化，并适应当地文化。由于我们从事的项目都在经济、文化相对比较落后的国家，当地居民普遍存在较强的名族自卑感和排外心理，很容易在项目运行中产生民族对立的情

绪，影响项目的和谐稳定。因此如何融入当地文化，尊重他们的习惯在海外项目管理中变得十分重要。

例如土库曼斯坦信奉伊斯兰教，不吃猪肉；吃饭时主人不会向客人提问题，要待客人吃饱饭后，由客人先谈话，这是一种礼貌；在交谈中，土库曼人从来不打断对方的谈话。在谈论问题时不大吵大嚷，认为吵闹是不体面的行为。晚上举办结婚仪式；因当地大部分地域是沙漠，水比油贵很多，当地人加油是免费的，但水是很宝贵的；喜欢唱歌跳舞，就算是天天要上班，也会每天跳到很晚，等等。所以，在了解东道国文化之后，要寻求一个平衡点，缓解文化冲突。另外，项目在制定各项管理制度的时候，要时刻考虑文化差异会给当地员工带来的影响，做到相互兼顾。

（2）当地员工技术水平较低制约属地化的进程。对于我们工程建设项目来说，工期紧、任务重是经常出现的情况，那么我们希望招聘的员工能够迅速顶岗。但目前的情况却不是很乐观。例如：土库曼项目地处沙漠，我们的当地员工多来自于附近的居民，基本不掌握生产技术，生产部门使用积极性不高，那么就造成了我们员工属地化的推进工作进展缓慢，需要项目花费较大精力进行培训才能上岗操作，成为了制约属地化发展进程的重要因素。

（3）对中方员工海外管理能力提出更高的要求。由于当地员工的属地化，因此要求项目管理者要熟悉当地的法律法规和风土人情，按照国际惯例和当地法律进行管理和使用当地员工。特别是在项目施工现场，自然条件恶劣、施工任务重、突发情况多，那么对于当地员工的管理就更要时刻注意，这些情况都对我们中方员工的海外管理能力提出了更多新的要求。

他们不仅要懂语言、还要懂法律、风俗，在处理问题更要谨慎，情绪要更稳定等等。因此尽快培养各类海外员工管理者也是员工属地化工作中的重要任务。

三、当地政府的用工政策及中石油属地化要求

为了促进本国经济发展及就业，培养本国员工，各国都制定了相应的针对外国企业的劳务许可制度及用工比例要求，以督促外国企业使用本国员工。劳务许可一般当地政府只颁发给外国企业的外籍高层管理人员及特殊专业技术人员，对于本国可以满足的岗位要求在本地招聘。这种劳务许可制度一方面提高了赴境外人员的标准，另一方面促进了企业的员工属地化发展。另外各国还通过强制的劳务比例要求，促进外国企业的属地化，例如中亚地区的一般劳务比例要求为3:7，如哈萨克、土库曼等。就是说有3名外国人员在境内长期工作，那么需要招聘7名当地员工就业。通过以上这些措施，当地政府也在促进外国企业的属地化发展。

中国石油在实施海外战略以来，通过各种措施促进海外企业的属地化发展。一是经济手段，对于海外项目按照每个中方人员30万人民币标准确定项目立项人数，避免海外人员冗余，保证海外的经济效益；二是行政手段，对于赴海外人员实行严格的培训制度，要求出国人员要通过外语、防恐、HSE等多项培训，优化海外人员的素质结构。通过这些措施的实施，赴海外人员的数量及素质相应得到控制。对于工程建设公司这样劳动密集型的单位，这样的约束政策对工程建设进度有一定的影响，但反过来也是对属地化工作的促进。

四、土库曼项目员工属地化状况

自2008年10月，大庆油田工程建设公司土库曼斯坦项目部进驻土库曼斯坦阿姆河右岸天然气工区以来，项目部一直将属地化发展作为项目管理的重要组成部分。截止2010年10月土库曼项目部共有土库曼当地员工253人，其中管理人员2名，操作人员251人，当地员工主要分布在现场辅助作业、办公服务、车辆驾驶、后勤服务、安保等领域。目前土库曼项目部员工属地化率已达到70%以上。

在员工属地化管理方面，土库曼项目部同样经历了从陌生到熟悉的过程，经过2年的发展，虽然在员工属地化率及属地化管理上有了一定的进步，也深知属地化发展的优势所在，但同样也面临属地化发展推进缓慢的情况，主要问题如下：

1、当地员工队伍结构仍不合理，亟需进一步优化调整。

由于前期工程工期紧张及管理上缺乏成熟经验，当地员工来源集中在一个区域，个人素质普遍不高，自我约束能力较差。当地员工素质问题直接造成在本地员工管理上存在较大难度，亟需通过绩效淘汰机制优化员工素质结构。

2、当地员工的技术水平较低，短期内不能达到生产部门的要求。

由于当地员工技术水平较低，因此能从事的工作面窄，工作效率也不高，这种情况直接造成了基层生产单位使用当地员工的积极性不高。虽然通过项目培训，今年这种状况有一定程度的转变，但还是在很大程度上制约了员工属地化的进程。

3、对于员工属地化管理，缺乏成熟管理经验和有效方法。

虽然土库曼项目部属于工程建设公司中最早开拓海外市场的队伍之

一，但前期工程项目部仅限于施工，对于属地化发展等管理部分而言涉及很少，因此造成相关管理人才不配套，管理经验和方法缺乏。现阶段仍属于“摸着石头过河”的探索学习阶段。

以上属地化管理的问题是土库曼项目部在本项目管理中遇到的突出问题，这些问题也是比较典型的，在其他项目中也可能会出现。

五、海外员工属地化管理的经验及认识

1、转变思想，加快员工属地化的程度

由于工程建设公司各单位海外施工管理经验有限，因此项目管理者多热衷于使用中方操作人员，特别是在一些相对简单的工作岗位上，管理者也认同使用中方人员。这种思想的存在，必然影响项目属地化的发展，增大项目的成本，因此在海外项目管理中，在员工属地化方面转变经营管理思想应该是最重要的。

2、依法管理、建立健全属地化员工管理制度

在海外员工属地化管理上，项目管理者应首先借鉴国内管理模式并进行实践优化，对于当地员工的管理应严格按照当地的劳动法律法规执行，建立健全属地化员工管理的各项制度。这样一方面可以树立国际工程建设公司的良好形象，另一方面可以减少劳资纠纷，避免触及当地法律红线。在海外，项目一旦陷入法律纠纷，很难做到全身而退，因此依法管理是员工属地化管理的最基本原则。

3、倡导中外员工平等，加强沟通建立和谐雇佣关系

在项目管理上，项目管理者应站在全局的角度考虑，将外方员工同中方员工同等对待，特别是一些细小的方面，如福利待遇、当地节日、劳保

用品、处罚等方面要一视同仁，不能搞双重标准。另外由于存在文化差异，要尊重当地员工的风俗习惯，加强同当地员工的联系沟通，建立和谐稳定的雇佣关系。

4、制定完善管理制度，加强绩效考核和能力培训，管理规范化。

从目前中石油进入的国家看，主要是广大的亚非拉发展中国家，当地员工的技术水平及员工能力素质普遍不高。以土库曼为例，该国家以游牧民族为主，性格粗犷、生性自由散漫，因此项目建立严格的绩效考核办法和管理制度是提高当地员工劳动效率的必要措施。另外由于所在国的工业基础一般比较薄弱，技术工人短缺，因此项目的相关技术及能力培训机制必须健全，并有效执行。

员工属地化对于我们刚刚准备“走出去”的企业来说，还有很多的问题需要探索和解决。古人云：不积跬步，无以致千里。大庆油田工程建设公司土库曼项目部作为油田开拓海外市场的一分子在项目管理中将持续加强海外员工属地化管理，项目部今后的努力方向是将当地员工管理实行“以土制土”的管理模式，即用当地员工来管理当地员工，让更多的当地员工经过培训成为项目部管理人员中的一部分，用他们去管理当地人，更有利用对当地员工的管理，将进一步推进海外员工属地化管理的进程。

国际工程公司海外办事处的建立意义和流程

国际工程公司海外办事处的建立意义和流程 前言： 上世纪七十年代末，中国最早的工程承包企业走出国门；如今已有越来越多的中资企业加入国际工程承包的行列。据中国对外承包工程商会统计，2012 年我国对外承包工程完成营业额1166亿美元，同比增长12.7 %；新签合同额1565.3亿美元，同比增长10 %；截至2012 年底，我国对外承包工程累计完成营业额6556亿美元，签订合同额9981亿美元。 在拓展海外工程市场的过程中，项目信息的获得显得尤为重要，而肩负公司经营任务的一个重要组织机构——海外办事处，在其中发挥了重大作用。它不仅负责完成各项经营任务和生产任务，对于企业在当地的纵深发展、建立广泛的人际关系、属地化经营、公司在当地社会形象的建立和维护等方面，也体现了自身特殊的价值和贡献。例如某些大型海外工程的央企，在全球的办事处已经超过40家，海外代表处已经超过60家。其中超过78.2%的海外经营任务由办事处主导完成，66%的生产任务由海外办事处主导或配合完成。 本文主要分析了海外办事处的意义、操作流程和办事处的一般性工作内容，供大家参考。 一、意义 近年来，受全球经济形势低迷的影响，国内基础设施领域投资持续减少，各工程总承包企业、设计院、施工单位及设备生产厂家纷纷提出自身的海外发展战略，其中一个最重要的部分就是提高海外业务在公司经营性收入的比重。同时，国内各种市场体系完善，产能均出现了不同程度的过剩，也从客观上要求企业走出去，加大海外市场的开发力度。另外，国内公司的同质竞争严重，导致国内下游企业的利润率不断下降，而解决类似的问题较为快捷的方法就是直接和国外客户发生关系，建立一定的销售渠道。基于以上考虑，有大量的中国企业建立海外办事处，在竞争中取得了优势地位；后来者则更需要加快发展速度，进行强有力的办事处扩张。 海外办事处不同于企业在国内各个省会城市建立的办事处。国内办事处由于所处文化和环境基本相同，只需要负责一定的经营任务或开发工作，内容较为简单；而海外办事处由于目标所在国的经济、政治、文化和历史通常与中国大相径庭，首先要完善各种规章制度，做好各种沟通工作，建立一定的客户渠道，充分了解所在国包括税务、劳动保护、工程承包市场、未来国家发展战略等所有与工程承包项目相关的情况，工作量大。 具体来说，第一，由于海外办事处地处目标所在国，承担任务多，重、杂，需要办事处

中国海外工程总公司事业部管理暂行办法

中国海外工程总公司事业部管理暂行办法 第一条为实现公司战略目标，扩大经营规模，提高经济效益，理顺生产关系，公司对具备条件的经营单位实行事业部制管理。 事业部管理的目的是通过经营授权和明确责任，发挥各经营 单位的积极性和创造性，减少管理层 次，体现精干高效的原则，实现责、权、利的统一。 第二条事业部是指以区域或产品为中心，拥有经营自主权，实行模拟实体管理，独立经营、独立核算的业务经营单位。事业 部是受公司控制的经营中心、成本中心、效益中心，在公司 财务部单独列帐，由公司下达年度经营指标，签订经营业绩 合同或承包责任书，年底进行效绩考 核。经公司批准，具备条件的驻外机构、分公司也可采取事 业部办法管理。 第三条事业部应服从公司的统一领导，执行公司下达的各 项决定、指示和公司各项规章制度，做到令行禁止。 第二章事业部的架构、职能和职责 第四条第四条事业部是公司的战略业务单位，由国内机构、所管理的公司驻外机构、驻外项目经理部三部分组成。公司下达 的经营指标及考核以事业部为单位执行和承担，再由事业部 进行分解和分级考核。 第五条事业部依据公司总部人力资源发展规划，人员编制 总体方案及竞聘上岗相关规定，根据工作需要制订人员

编制计划，确定岗位职责和任职标准，并报公司总部 核准。事业部设总经理1 名，副总经理2 名，配备财 务人员、经营开发和项目管理人员。 第六条事业部实行总经理负责制，事业部总经理对公司总经理负责。事业部总经理由公司选聘任命，原则上任期三年。 在任期内，公司可根据考核、考评情况提前解聘或转聘其 他岗位。 第七条事业部的主要职能是对所管区域或业务进行经营和管理。 在完成经营指标、开拓市场、承揽项目、管理和实施项目 等方面负有责任和领导职权。 第八条事业部对业务各环节统一管理，享有经营决策权、预算内的支出决定权、所属经营资源的支配权和对合作方的选择 权以及在公司统一政策指导下一定的财务支配和利益分配 权、人事决定和管理权。但在企业战略管理、企业文 化、企业品牌、人事调配、财务预决算、项目投融资、 固定资产管理和处置、计划统计、质量认证、安全环保要 求、资质业绩管理、市场调研等方面须服从公司统一协 调，接受公司有关职能部门的服务、协调、指导和监督。第九条事业部担负以下职责：1. 贯彻执行公司发展战略，完成公司经营目标，执行公司各项规章制度，遵守法律、法 规（国内和业务所在国），依法经营。2. 积极开拓业务，完成和超额完成公司下达的各项经营指标 和考核指标，不断提高经济效益，保证国有资产的保值

国内外工程项目成本和进度管理

工程项目管理的国际惯例 第一节工程项目成本管理概述 （1）概念：工程项目成本管理是指在项目实施过程中，为确保项目在批准的成本预算尽可能好的完成，而对所需的各个过程进行的组织、计划、控制和协调等活动。（2）围：根据国际惯例，本章研究的工程项目成本管理，是从可行性研究阶段的工程成本预测开始，到工程实际成本的确定和经济后评价为止的成本管理，涵盖整个建设周期，即全过程的成本管理。 （3）责任方：1、业主委托专业机构进行成本管理，包括工程咨询公司、成本管理公司、工料测量师行和管理总承包单位等。 2、企业自行组织成本管理。 （4）注意点：1、考虑项目全寿命周期的工程项目成本管理，即不局限于建设成本，还应考虑运营成本。 2、考虑项目全过程的管理，决策和设计阶段虽然费用少，但对成本的影响起 到决定性作用。 （5）工程项目成本管理步骤：资源规划、成本估算、成本计划、成本控制、数据分类及归类 第二节国际上工程项目成本管理的技术与工具 一、国际上工程项目成本管理的共同特征 1、详细的成本估算 对业主来说，准确的估算是进行投资决策和控制的依据；对承办商来讲，估算是否 准确，直接影响到能否中标或盈利；以美国为例， （1）毛估-用于工程项目意向阶段。类似于国规划阶段的投资估算，通常用来判

断一个项目是否需要开展进一步的工作。可能误差，不可预见费 30% （2）粗估-用于描述工程项目的可行性。类似于国预可行性研究阶段的投资估算，可能误差，不可预见费15% （3）初步估算-用于描述工程项目的可行性。类似于国可行性研究阶段的投资估算，可能误差，不可预见费为12%。 （4）确定性估算-用于工程项目的筹款、拨款和控制投资。根据此类估算，可作出设计和施工的决定，类似于国初步设计阶段的概算，可能误差，不 可预见费为8%。 （5）详细估算-用于工程项目招标、投标、签订合同。类似于国的施工图预算。 2、严格准确的成本估算 成本编码系统（Cost Code System）,是指在工作分解结构（WBS）的基础上，对每一工作均自上而下的实施统一编码。 国外的工作分解结构一般比较详细。根据工程量的测算，将成本分解到每一个细项（工作包）上，即每一个细项都对应着一个九位数（甚至更多位）的编码，每一个编码的工作有对应着相应的成本，从而构成一个成本编码系统。成本控制是通过上层对下层的层层控制来实现的。 3、全过程动态控制 项目成本具有动态性，在预计工期，存在许多影响成本的动态因素，使得项目成本在整个建设期处于不确定状态； 项目成本控制应围绕项目质量、进度、安全、环保、公共关系等目标进行，而目标控制的过程是动态的，并贯穿项目实施的始终。

我国社会保险实行属地化管理原则

我国社会保险实行属地化管理原则，现阶段劳务派遣员工缴纳社会保险一般在劳务派遣公司所在地的社保机构缴纳社会保险。如涉及跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣，在劳务派遣公司所在地缴纳社会保险上存在三大问题： 1、为了降低缴纳社会保险费用，用工单位选择的劳务派遣公司大多存在其注册地经济发展水平低于用工单位所在地的经济发展水平。如在河北省注册的劳务派遣公司向北京市内用工单位进行劳务派遣。 2、劳务派遣公司所在地的社会保险对非本地户籍人员实行外来人员社会保险综合险。外来人员社会保险综合险本质在于保护本地人员的利益，非本地户籍人员无论在缴纳社会保险基数、金额以及之后享受社会保险待遇上远远低于本地人员，甚至法律明文规定的待遇也没有。如比较典型的上海市实施的外来人员社会保险综合险。 3、虽然随着《社会保险法》在2011年7月1日实施，个别省市实施的外来人员社会保险综合险应当依法废止。但跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣人员的社会保险仍然存在缴纳社会保险基数低、享受社会保险待遇低、选择进行医疗、生育、工伤治疗医院单一、不能全面享受或者受跨地区影响不能享受失业保险待遇等。 针对上述问题笔者认为：对跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣，应当对社会保险属地化管理的范围进行扩大，应既包括劳务派遣公司所在地，也包括用工单位所在地。在《劳动合同法》第六十一条已明确规定：“劳务派遣单位跨地区派遣劳动者的，被派遣劳动者享有的劳动报酬和劳动条件，按照用工单位所在地的标准执行。”基础上，按照《劳动合同法》第十四条规定：“劳动合同履行地与用人单位注册地不一致的，有关劳动者的最低工资标准、劳动保护、劳动条件、职业危害防护和本地区上年度职工月平均工资标准等事项，按照劳动合同履行地的有关规定执行；用人单位注册地的有关标准高于劳动合同履行地的有关标准，且用人单位与劳动者约定按照用人单位注册地的有关规定执行的，从其约定。”对跨地区（跨社会保险统筹地区）进行劳务派遣，劳务派遣公司应在用工单位所在地的社保机构缴纳社会保险；如劳务派遣员工实际居住地（经常居住地）与劳务派遣公司所在地相同或者在同一社会保险统筹地区内，劳务派遣公司所在地社会保险待遇高于用工单位所在地的，应在劳务派遣公司所在地的社保机构缴纳社会保险。 这样不仅让缴纳社会保险的工资基数与派遣员工的工资标准基本相一致，还能让劳务派遣员工全面享受社会保险待遇，也利于就地及时解决社会保险纠纷

浅谈海外企业员工属地化管理

浅谈海外企业员工属地化管理 新中国成立以来，中国水电的发展尽管经历了诸多困难，但在中国共产党的领导下，中国水电向海外“走出去”的步伐一直没有停歇。从上个世纪60年代的援建到今天积极参与国际市场的竞争，中国水电的志士仁人不畏艰难，矢志奋斗，在海外作出了应有贡献。我们五局也跟随时代的潮流把热情和激情投入到了海外市场，在十几年的时间我们建立了一个又一个的形象工程，中国水电集团在国际水电行业已经扮演重要的角色，影响力也越来越大。随着水电行业大举进军海外的同时，属地化发展必然是工程建设公司各海外项目需要面对的重要课题。如何在海外项目上充分的发挥属地化管理将直接影响到项目的效益，所以这是我们必须长期研究的重要课题。 在国外的工程其实很多，属地化管理的模范也不难见到，但是各个地方的实际情况又有差距。所以，这就要求我们在借鉴别人已经成熟的属地化管理经验的同时不忘与实际相结合找到一条适合具体项目的具体属地化管理的路子。从1964年水电十一局开始在海外建设的几内亚金康水电站开始将近半个世纪时间的积累，期间走过了不少弯路但是也储存了不少宝贵的海外企业的管理经验。这些都是值得我们好好去研究和借鉴的。 要想做到属地化管理首先是了解什么是属地化管理。海外属地化发展，指企业在跨国经营时期，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目经营管理规范化程度，又是海外项目实现高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通用做法，与工程建设公司总部的国际化战略在原则上是一致的，是更好地实现跨国经营战略的手段。 属地化管理属于海外项目管理范畴，涵盖了海外项目管理的各个方面，对于我们项目来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化等。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。在这里我们主要探讨的员工属地化问题是海外项目属地化进程的重要组成部分，也是海外项目属地化程度的重要指标之一。 首先了解一下员工属地化管理的优势： （1）有利于降低项目人工成本。在项目实施中，对于项目的非关键岗位及大多

国际工程市场属地化经营研究

国际工程市场属地化经营研究 摘要：该文通过对国际工程市场属地化经营的内外驱动因素和经营过程进行分析，充分表明在国际工程市场中属地化经营的必然性。以尼日利亚国际工程市场及中非建设尼铁现代化阿卡铁路项目为实例，探索国际工程属地化经营策略，对属地化经营提出合理性建议。 关键词：国际工程市场属地化经营策略 中国建筑企业在海外不断开疆拓土、建功立业，既是对经济全球化、大型企业经营国际化发展趋势的顺应，也是对国家"走出去"战略的具体落实。随着海外经营领域、市场份额的不断提升，海外工程实施模式也呈现多样化趋势，加强属地化经营日益成为中国建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 由于国际工程市场的复杂性和特殊性，要求中国建筑企业在国际工程项目经营管理中，积极采用属地化经营，充分利用当地的有利资源来服务于企业，通过企业的创新经营带动当地经济的发展，实现共赢，为企业在国际市场的长期可持续发展夯实基础。 1 国际工程属地化经营的必然性 国际工程市场有别于国内市场，如果照搬照套国内工程项目实施的经营管理模式，很难在国际市场中取得成功。中国建筑企业要想在海外市场站稳脚跟，提高企业在海外市场的竞争力，采用和探究适合企业自身发展的属地化经营策略必不可少。中国建筑企业应在充分利用当地有利资源，减少对国内资源的依赖，是实施海外工程项目属地化经营的必然条件，也是保证海外施工企业生存与持续发展的重要前提。 2 国际工程属地化经营的内在驱动因素 在逐渐融入国际工程市场的过程中，企业内部的经营管理模式已不能满足国际市场的发展要求，在寻求有效的经营管理的模式中，内在驱动是企业属地化经营的基础。 2.1 突破人力资源瓶颈

2017中国海外工程示范营地申报材料及评分标准

附件2 2017“中国海外工程示范营地” 申报材料及评分标准

一、项目概述 1. 工程简介 主要包括：工程名称、工程地址、工程性质、业主方名称、监理方名称、总包商/分包商名称（或联营方）、合同额、合同工期、开工时间等。 2. 项目经理部基本情况 主要包括：项目组织机构设置、运行模式，项目管理人员数量、劳务人员（包括国内派遣、属地化及第三国劳务人员）数量。项目的通讯地址、联系人、联系电话、邮箱，项目在国内的联系人及其通讯地址、电话、邮箱。 二、营地规划设计（24分） 1. 营地综合介绍 （1）说明如何贯彻“安全第一、预防为主、以人为本”的方针，规划设计项目营地。包括：营地建设的主要项目及其功能、规模、特点；安全风险评估情况和如何降低安全风险（社会公共安全风险、自然灾害风险、卫生健康风险、医疗条件风险等），为员工创造安全、健康、舒适的工作、生活、休息及文体活动条件等。 （2）营地主要建筑的设计使用年限。 （3）营地全景照片1-4张（jpg格式，每张图片大小不超过5M。下同）。 2. 营地选址与规划布局（4分） （1）描述营地选址情况，提供周边地形地貌和自然环境（包括山地、河流、洼地，是否有过往泥石流、洪水、塌方等危险），营地与工地之间距离等。

（2）描述经有关部门批准的营地建设用地的位置和占地面积、总建筑面积及各功能区面积等。 3. 建筑结构形式（4分） （1）描述建筑结构形式，按不同功能类型分别说明。 4. 建筑材料（8分） 说明营地建筑使用的主要材料及其环保性能，包括结构材料（承重结构及围护结构）、装修材料、屋面材料、地面材料、保温隔热材料、

浅谈海外项目属地化管理

浅谈海外项目属地化管理 发表时间：2018-10-17T09:38:40.673Z 来源：《基层建设》2018年第27期作者：胡福芝 [导读] 摘要：随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理被提到重要的管理日程。 浙江交工路桥建设有限公司浙江杭州 310051 摘要：随着大项目管理的不断深入和项目精细化管理的推进，项目属地化管理被提到重要的管理日程。越来越多的国内施工企业走出国门，面对竞争日益激烈的国际工程市场，如何开源节流越来越成为项目管理中的重要问题。为切实降低项目经营成本，必须进一步加强属地化管理。 关键词：属地化管理；重要性；施工企业 一、企业境外属地化管理的实施对企业发展的重要性 （一）实现属地化经营管理，可以很好地实现员工本土化 因为人在企业发展中至关重要的作用，人力资源本土化成为属地化战略的第一步。在海外项目中聘用当地人员，是缩减企业人力成本、为当地社会创造就业机会的双赢之举，也是企业走向国际化的必然选择。而对某些职位而言，当地员工远比国内派出的员工具备天时、地利、人和的优势。因此引入一批知识水平高、工作能力强的当地员工，适当加以培养，委以重任，使之成为企业在当地发展的重要枢纽，提升其个人的被重视感，他们便会把国外企业看成自己的企业。一旦企业进进出出办事的当地人多，这样就很容易快速地融入当地社会。相反，中国人在外办事语言有障碍，感情存在差异，大多时候需要配备一个翻译，增加了人工成本，且往往容易把事情办得不尽人意，而交给当地人去办，就会得心应手，很多疑难问题经过他们去协调也能得到更好的解决。境外企业尽可能聘用当地工人，国内派出人员仅限于特殊重要岗位的管理人员。 （二）企业实现属地化管理，有利于融入当地社会，促进企业的良性循环发展 企业扎根当地为当地人提供了工作机会，促进了当地的经济发展。境外企业要想在当地实现可持续发展，属地化管理则是必然的趋势。一般来说一个中国企业在当地的中国人越多越会引起当地人的反感，且不利于企业融入当地社会，因为当地人认为中国人抢了他们的工作机会，在他们国家赚了他们的钱。我曾在南美洲的玻利维亚国家参加公路建设管理两年半，记得当地的法律明确规定，在玻外国企业的外国人数比例不能超过15%，如果超过，则移民局将对该企业进行罚款，且要求企业要么增加招聘当地人员，要么将中国人员进行遣返，这足以说明在当地很注重当地人就业保护的。企业采用当地人管理当地人员的模式，按照当地法律依法聘用当地人，健全当地员工福利体系，不仅使当地员工流动性减少，工作积极性提高，甚至当遇到项目部与当地政府或个人发生矛盾时，企业的当地员工会主动站出来帮忙协调。企业实现属地化管理，在当地依法经营，不仅可以为当地人民造福祉，容易融入当地社会，还会提高企业的信誉度和知名度，这样更有利于企业扩大当地的市场经营规模。 （三）企业实行属地化，能控制风险对外转移 企业实行属地化，可以有效的转移企业在当地的政治和不确定风险。中资企业在当地拥有大量的中国员工，就得时刻担心他们在当地的人身安全，偌大的群体安全增加了企业的管理难度，但是企业实行属地化，减少中国人的投入，增加当地人的招聘，这样不但可以在发生各种风险时将风险转移或分散，还可以减小来自于当地由于种种不确定带来的风险，同时减小对国内母体企业造成的冲击。万一当地发生政治或战争风险，可以及时关闭当地的企业，立即撤回本国人员，当地人可以暂时离岗在家里。2011年利比亚战争，造成3万多人在利比亚就业的中国员工等待中国政府派遣大量飞机、军舰来解救，当时还请了邻国的很多游轮来协助我们，在这种情况下，中国人的人身安全被提到首位，如果不切实解决，则给企业带来严重的负面影响，阻碍企业的发展。 （四）企业实行属地化，有利于企业发展 企业扎根在当地，通过当地人的管理，可以有效掌握当国各方资源，积极融入到当地的政府及金融部门，长期交往过程中，交流发展理念、经营目的、社会效益等有利于当国发展的事项，促进各方的合作，增加中资企业在当地金融部门的知名度、信用度，从而容易获得当地政府或相关部门的金融支持，达到发展壮大企业目的。 二、属地化战略实施效果不佳 虽然企业的属地化管理很重要，但是中国很多走出去的企业的属地化战略实施起来效果往往不尽人意，达不到预期目标。分析起来其原因主要是： （一）企业经营发展的理念和宗旨不清晰 现在很多跨国企业经营目标不明确，没有在当地长期扎根经营的意识和打算，经常采取“打一枪换一个地方”的方式。不仅如此，还对当地人没有足够的信任，不与当地员工打成一片，最终导致的结果往往是“来也匆匆，去也匆匆”。作为一个成熟的跨国企业来说，要树立在当地长期经营战略思想，应该做好迎接大发展的思想准备，不能光看眼前，要抓紧时机，充分研究所在国的市场规律和市场前景。同时也要研究所在国的发展历史，吸取经验和教训，把握一切可能的机遇，争取主动出击的条件，创造出较好的市场环境。所以企业规划好自身发展的理念和宗旨很重要。 （二）企业员工文化水平参差不齐，不尊重当地的风俗习惯 企业员工文化教育水平的高低决定着与当地员工在一起工作的是否融洽和谐。企业在当地发展要求中国的员工要慢慢适应当地的气候、人文环境，要慢慢学会当地的语言，尊重当地的风俗习惯，这就要求企业派遣的中方管理人员综合素质比较高，沟通能力、适应能力学习能力、技术能力均比较强，是一类综合性符合人才，假如中国的企业员工与所在国的相关人员连基本的交流都做不到，何谈与当地人一起工作处事，遑谈企业属地化。 （三）企业缺少与当地相关机构的人际沟通和关系疏通 一个企业在进驻一个国家和地区之前，首先要搜集该国的一些部门机构和相关官员的信息，然后制定相应的工作开展计划，成立有能力有素质的相关工作人员小组。在进驻该国之后，小组工作人员就要根据计划开展工作，主动与所在国部门机构和官员进行沟通。企业没有与当地政府机关、相关职能部门建立融洽的合作关系，缺少必要的交流与沟通，就不能谈属地化管理。如果企业在执行当地政策与规章等方面稍有疏漏，得不到当地政府、执法部门以及所雇佣的当地员工的谅解、合作与支持，严重时就会造成不可调和的矛盾。如果这种关系得不到改善和协调，就会造成中国企业与当地矛盾关系加剧，久而久之就会导致当地部门机构和政府对中国的企业失去信任。

国际工程市场开发的现状与分析

国际工程市场开发的现状与分析 一、导言 随着21世纪经济全球化进程的日益加快，各大国际工程公司都把自身的发展目光由近及远的投向了全球，把工程建设的触角伸到了世界五大洲的各个角落。凡是有可利用的资源之地，凡是有可攫取利润之际，各大利益群体都不予余力的在竞争中求得生存之道。而随着国际工程建设225强的不断做大做强，工艺包专利的高度垄断化，国际工程建设市场的集中化程度越来越高，市场开发呈现出了一种弱肉强食的局面。 在这种情况下，如何认清自身形势，站对方向，在夹缝中求生存，在逆境中求发展，是公司实现两翼齐飞的关键所在。 二、国际市场的现状 随着经济全球化的发展和世界经济重心的不断变化，国际工程建设市场呈现出了以下几个特点： （一）国际工程建设的区域性 以我们所熟知的石油化工建设领域为例，石油化工建设市场呈现出了五大区块的特点。它主要是根据油气产地和就近加工为原则，以降低成本、提高收益为目标。跟据市场需求和国力发展所划分的。主要包括非洲地区（主要是北非和几内亚湾）、中东地区、中亚地区、美洲地区（主要是墨西哥湾地区）和亚太地区（主要是南亚和东南亚）。这五大区域都是目前国际工程建设的重点区域。 在这些区域中大多数都是发展中国家和欠发达国家（中东地区例

外），它们大多有丰富的油气资源，并已从中获利。而且急需取得更大的发展，因此有更加迫切的项目需求。而作为中东地区，丰富的油气资源是该地区的主要经济支柱，是社会发展的基础，并且其依赖程度有逐年提高的趋势。 （二）项目规模逐年扩大 从近几年国际工程市场的发展趋势看，项目立项逐渐从单一项目向项目群发展，项目规模逐年增加。因此任何一个单独的国际工程公司特别是中小型的国际工程公司要想单独承担一个项目的几率是越来越小的。那么现在国际工程建设市场的特点就是多家国际工程公司和众多的专业型公司组成联合体，充分发挥各自的优势，以联合体的模式去参与竞争，共担风险，共享成就。 这就要求利益的相关方都要有自己的独到之处，以便能充分的发挥自身优势，为自身在市场博弈中谋求立身之地。大的国际工程公司开始了兼并整合的过程，向做大做强的方向发展，而专业型公司则更倾向于向做专做精的方向发展，已取得独一无二的市场效果。 （三）项目融资能力的要求越来越高 目前很多的国际工程项目都要求总承包方要有很强的融资能力，去满足项目的资金需求。从项目所在地高度集中的五大区域来看，只有中东地区的项目资金来源可以得到保证。而其它四个区域的项目大多需要靠融资来解决，这就对总承包商的资金能力提出了很高的要求，而对于总承包商来说也提高了项目运作的风险。而化解风险的最好方法就是分解风险程度，利益共同体共担风险。这也就势必要求分

中建海外工程经验介绍

各位领导、同志们： 很高兴参加这次二000年全国建设工作会议，借此机会请允许我代表中国建筑工程总公司就“中建”海外业务的一些情况和体会向大家作简要的汇报。 一、中建总公司海外经营的基本情况 中建总公司是国有大型企业集团，是中央大型企业工委直接管理的国家重点骨干企业。中建总公司其业务按经营地域划分，可分为国内和国外两大块，按业务营业额国内部分占三分之二，国外部分占三分之一。今天我汇报的内容主要是国外部分的业务情况。 中建总公司是较早“走出去”开展海外经营的国有大型建筑企业集团，从78年底年中央正式批准中建公司开展国际工程承包业务算起，至今已经在国际承包市场上摸索拼搏了22 年。下列几组数字可以清楚说明中建海外业务的成果： 中建总公司已在52个国家和地区设立了58个经营机构； 至1999年底，累计签约成交各类项目合同3803份，实现合同额亿美元，占全国外经企业同期总额亿美元的％；累计完成营业额亿美元，占全国外经企业同期总额亿美元的％。这两项指标使中建总公司始终保持了中国对外承包企业榜首的地位和超重量级； 至1998年底，中建总公司海外经营业务总资产已达329，484万美元，占总公司全部总资产722，682万美元的45. 59%，比中建总公司成立之初的1982年的境外总资产10，499万美元增长了近30倍。净资产为58，949万美元，占总公司全部净资产的54. 91％，比中建总公司成立之初的1982年境外净资产2571万美元增长了近22倍。二十二年里，中建没有要国家一个美元的外汇资本金，中建公司海外业务在资金上是零点起步，进入竞争激烈的国际工程承包市场，中建海外这些原始资本的积累，是广大中建员工白手起家、艰苦创业的结果；

国内外工程项目管理现状比较与分析

国内外工程项目管理现状比较与分析 发表时间：2019-12-31T15:36:06.527Z 来源：《防护工程》2019年17期作者：董哲 [导读] 本文针对国外项目管理现状进行了分析，对工程项目管理现状、差距问题等进行了比对分析，结合企业工程管理现状问题提出了优化策略，旨在促进国内建筑企业的顺利发展，提高相关企业的竞争优势。 哈尔滨飞机工业集团有限责任公司黑龙江省哈尔滨 150060 摘要：本文针对国外项目管理现状进行了分析，对工程项目管理现状、差距问题等进行了比对分析，结合企业工程管理现状问题提出了优化策略，旨在促进国内建筑企业的顺利发展，提高相关企业的竞争优势。 关键词：国内外工程；项目管理；现状分析 1.国外工程项目管理概况 1.1国外工程项目管理的主要模式 第一、PMC模式。PMC即项目管理咨询承包。在该模式中，项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程，全方位的项目管理，它是业主的延伸，其与业主充分合作，确保项目目标的完成。包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商(EngineeringProcurementConstruction，简称EPC，即设计-采购-施工总承包)，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。主要特点及适用范围：本模式有助于提高整个项目的管理水平；有利于帮助业主节约项目的总投资；有利于精简业主建设时期的管理机构；有利于业主取得融资等等； 适用于投资在1亿美元以上的大型项目；建在一些缺乏管理经验的国家和地区的项目；利用银行或国外金融机构贷款的项目，贷款方一般会要求用PMC确保项目的成功，以降低其贷款风险；以及项目庞大，工艺装置多而复杂，而业主对这些不太熟悉的项目。 第二、PMT模式，PMT即项目管理团队。即投资方依据项目规模按照矩阵体制组建一个项目经理负责制的“项目经理部”。在该模式中，工程公司或其他项目管理公司的项目管理人员与业主共同组成一个项目管理组，对工程项目进行管理。在这种方式下，项目管理服务方更多的是作为业主的顾问，工程的进度、费用和质量控制的风险较小。主要特点及适用范围：PMT的工作深度根据PMT自身工作能力和经验的限制而降低。PMT通常只进行项目的宏观管理，将部分工作完全委托给一个或一个以上项目管理承包商完成；或由PMT指导和控制，由项目管理承包商实施具体管理工作内容。投资方成立PMT实施项目组织，投资方主要精力仍然放在核心业务上，避免分散精力；PMT作为投资方相对固定的临时机构，可通过项目实施积累建设经验和反复利用；有利于投资方项目建设资源的优化配置。 第三、CM模式。CM即代理型建筑工程管理模式。在该模式中，咨询工程师、CM管理公司、主承包商与业主都是直接的合同关系。CM管理公司与咨询工程师组成一个团队，共同决定设计方案,控制造价和编制进度计划，选择主承包商等。而CM管理公司与咨询工程师和主承包商之间只是协调关系。其基本思路是利用快速路径法（FastTrack），将项目的建设分阶段进行，通过各阶段设计，招标，施工的充分搭接，使施工可以在尽可能早的时间开始，以加快建设进度。主要特点及其适用范围：本模式一般在设计中途介入；最大特点是利用快速路径法缩短工期；一般由大型承包商承担；对设计变更的灵活性要求较高，或各方向的技术不够成熟的项目；建设周期长，工期要求紧的项目；对于设计简单、技术成熟或设计已经标准化、施工图设计已经完成的项目不宜采用CM模式。 1.2国外工程项目管理的主要特点 大多数国际工程都具有规模大、工期长、结构复杂等特点，在施工过程中会受到外界各种因素的干扰，对工程项目造成一定的影响。纵观发达国家工程项目管理的特点有以下的共同点：（1）项目管理组织结构层次简化，简洁有效，职责分明，关系明确，充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。（2）依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。尤其是称职的各层次的专业承包商，构筑了一种良性的行业环境。无论是PMC模式、PMT模式、CM式、还是EPC 模式，都必须由总承包商、承包商、分包商、专业咨询公司或监理公司等组成，由他们构筑起行业结构体系。 2.国内工程项目管理概况 我国对项目管理系统研究和行业实践起步较晚，基本上是20世纪改革开放后才开始的，真正称得上项目管理的开始应该是利用世行贷款的项目——鲁布革水电站。在我国的项目管理20多年的发展过程中，取得的成绩是显著的。初步形成了一套系统的工程项目管理理论和方法；推动了政府职能的转变，建立和制定了以资质管理为手段的三个层次的企业资质管理体系；促进了企业内部管理层和作业层分离实践。但目前质量事故、工程延期、费用超支等问题屡见不鲜，特别是近些年来出现的多起重大工程事故，不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失，同时也为我们的工程项目管理现状敲响了警钟。这些事故大多都与项目管理有关，都是由于项目管理不善、管理不规范造成的，这表明我国工程项目管理还有许多问题急待解决。 主要表现在以下方面：对项目管理认识不足，观念淡薄；非专业机构和非专业人士管理项目；工程项目管理体系不健全；工程项目管理的范围有待扩展；项目管理水平落后；竞争中过分重视价格的作用；法律、法规不健全。 3.对我国工程项目管理发展的几点建议 3.1学习和借鉴国际上先进的管理模式 加快与国际惯例的接轨项目管理从承包商的资质管理，工程开工、竣工和投入使用制度，到建筑师等专业技术人员的资格注册等，国际上都有一套完备的法规。我们要在不断学习和借鉴国际上先进的管理方法和模式，跟踪国际发展水平，从合同管理、工程管理、质量管理、安全管理、报价管理等方面着手，坚持目标管理方法，实现科学化、规范化、程序化、制度化。我们只有真正吃透国际惯例、法规、标准等，才有可能按国际惯例进入国际市场。 3.2抓好人才培养工作 继续发挥行业协会和高等院校以及现有的国际型工程公司的作用，强化工程项目管理专业队伍的培训力度。重点传授国际通行模式的设计体制、程序、方法和管理等方面的知识，使我国设计单位的运行机制加速与国际通行模式接轨以适应当前国内外工程建设市场的需要。要把国内培训和国外的实践培训结合起来，总结和推广进入国际市场工程公司的成功经验，与国外工程公司签订人员培训合同，有针对性地为本公司培养各类专业及管理人才。在高等学校有关专业中增加项目管理的课程，普及项目管理知识，抓紧培养后备专业人才。

关于公司员工属地化管理

关于公司员工属地化管理及出差的补充规定 一、目的 随着公司规模和经营范围的不断扩大，为规范公司异地工作有序开展，强化考勤、奖惩、薪酬福利及相关事宜统筹管理，特制定本规定。 二、属地化管理的界定 1、在当地招聘并以当地为办公地的员工（包括劳动合同与上海公司签署但在当地 招聘并工作的员工）； 2、负责规定区域业务管理、开发和维护并确定以该区域为主要办公地的员工； 3、长期（连续两个月以上）负责特定项目的开发、管理、维护、且每月在项目所 在地上服务的时间超过15天的员工； 二、属地化管理办法 1、属地化管理的员工在所属区域办公原则不享有住宿补助及餐费补助，但以下情 况除外： （1）负责特定项目维护的员工，其住宿由驻在地提供，如驻在地不提供住宿的，由公司负责解决并承担相关费用； （2）负责区域业务开发及管理的异地派驻员工，设定2周的过渡期，在过渡期内享受出差的待遇；2周后不管何种原因，统一按属地化管理； 2、实行属地化管理的员工因工作需要到派驻地以外区域按出差对待； 3、属地化管理人员（在驻地连续工作两个月以上但在当地招聘并以当地为办公地 的员工除外）可享受驻外假，2月一次，每次2天： (1)交通费报销标准：仅限于派出地与驻在地之间往返的汽车或火车车票,由于 特殊原因需乘坐飞机或需要驾车的，须提前申请并经过公司相关领导审批，否 则财务部门不予报销。 (2) 具体休假时间由本人申请经单位负责人及人事部批准。 四、属地化管理纪律 1、必须贯彻落实公司及派驻单位的经营理念，创造性地开展工作；

2、必须服从领导，执行决定，严格执行公司及派驻单位的各项规章制度； 3、必须遵守公司考勤制度、考核制度和奖惩制度等。 4、对违反公司规章制度及弄虚作假者，将按公司的规章制度进行处罚，情节严重者将予以开除。 五、附则 1、出差人员按公司员工手册中规定的出差管理规定执行； 2、本规定自公告之日起试行。 附：出差管理补充规定 出差人员的费用按照相关规定报销。特例：司机因本人业务出差的按普通出差处理，如因其他部门或人员申请用车出差的，其个人全部费用由用车部门或人员承担。

海外项目员工属地化管理探索

海外项目员工属地化管 理探索 公司标准化编码 [QQX96QT-XQQB89Q8-NQQJ6Q8-MQM9N]

海外项目员工属地化管理探索 摘要：海外施工项目，不可避免的需要大量使用当地员工，尤其近年来随着中国施工企业“走出去”战略的全面实施，如何加强海外项目人力资源的属地化管理，建立良好和谐的劳资关系，从而实现提高项目工作效率及降低项目成本的管理目标，是海外项目管理必须要解决的重大课题。本文主要对国外项目员工属地化管理方法进行探讨。 关键词：海外项目；员工属地化 海外工程项目的员工属地化管理是指企业在跨国经营时，依据国际规范及当地法规，充分利用工程所在地的人力资源、社会关系，运用科学的管理手段，招聘和使用当地员工，从而大幅降低工程人工成本，规避项目风险，树立企业良好形象。实现员工属地化，是提升中国企业国际市场竞争力的必然选择。 一、海外员工属地化理念 海外属地化发展，是指企业在跨国经营期间，按照国际规范和当地法规制度对海外项目进行管理经营，使其内部管理和外部经营规范化，巩固和提高在当地市场的竞争力，保证其长远和健康的发展。属地化，既体现海外项目

经营管理规范化程度，又是海外项目进入高端市场的一个过程。属地化管理是一种国际通行的做法，与国际大型工程企业集团的国际化战略在原则上相一致，是更好地实现跨国经营战略的一种手段。 属地化管理属于海外项目管理的范畴，贯穿于海外项目管理的各个方面。对海外项目的具体属地化管理来说，主要应包括以下几方面的内容：经营属地化、员工属地化、采购属地化和市场属地化。这几方面相辅相成、密切联系，共同构成了项目属地化发展的模式。 二、员工属地化管理的优势 员工属地化管理是指海外工程项目在经营管理过程中，按照项目所在国的法律法规和惯例，充分利用当地国的人力资源，建立企业人事管理制度，进行招聘、选拨、培养和使用当地员工，并与中方员工积极协作、相互配合，共同完成项目施工生产任务，从而达到节约项目成本，提高经济效益，扩大市场份额，促进企业发展的目的。 （一）有利于降低项目人工成本。 在项目实施中，对于非关键岗位及大多数可替代工种可以采取属地化的方式录用当地员工，这样可以大大降低因中方人员往复调遣和国内人员相对高昂的工资带来的成本。相比而言，当地劳工价格低廉，一般劳工月薪100美

国际工程劳务用工的属地化管理

国际工程劳务用工的属地化管理 2017-04-08 面对国内劳动资源成本优势不再、工程所在国准入壁垒高筑的困境，属地化管理已经成为国内建筑企业“走出去”的必经之路。本文以国际工程项目的劳务用工属地化为切入点，通过分析当前国际工程劳务用工现状和属地化管理的优势，提出在劳务用工属地化过程中的重点及建议，以期“走出去”企业通过加强属地化降低项目管理成本，提升国际市场的核心竞争实力。 一、国际工程劳务用工的现状 对于众多走出国门参与国际工程承包的国内建筑企业，通过劳务派遣或分包方式使用国内劳务仍然是其在国际工程项目中的主要用工模式，即由国内工程承包企业与国内的劳务派遣公司签订劳务派遣合同，或与承包商直接签订劳务分包合同，将中国劳务安排在国际工程现场施工。但是，该种传统用工模式经常受到项目所在国对外来劳务的准入限制，同时在实践中也产生了不少问题。 （一）各国对外来劳务准入的限制 现阶段国内建筑企业参与的国际工程承包项目主要集中于亚洲、非洲和拉丁美洲地区，笔者发现，多数国家一般通过以下几种方式对外来劳务实行准入限制：（1）设置雇佣本国劳务的最低比例；（2）设置外来劳务配额管理或劳动许可制度；（3）设置居住签证的续签期限等。 以下为主要亚非拉地区劳务准入限制：

根据上述资料可见，对于国内建筑企业参与承包国际工程的多数地区或国家，由于其失业率常年处于较高水平，创造更多的就业机会、降低失业率一直是当地政府致力发展的目标之一。因此，多数国家对外籍劳工的限制较多，准入条件也较为严苛。 （二）国内劳务输出的实践问题 在国内建筑企业向工程所在国输出国内劳务的过程中，由于地域、文化和环境等的差异，实践中也产生了不少问题，比如： （1）承包商根据当地的相关法规要求需要为国内劳工办理各种签证、纳税、保险等，所产生的费用实际提高了承包商实际的用工成本，而部分承包商为降低成本，存在未给所有劳务人员办理相应证照及缴费的情况，实际上存在违法用工的情形； （2）由于工程所在国多为失业率较高的发展中国家，大量使用国内劳务不仅未为当地创造就业机会、反而带走了大量利润，对于当地居民及政府而言，国内企业带来的除了高耸的建筑，没有任何切实的技术技能，也没有任何生活水平的提升，导致当地居民严重的反对甚至反华情绪； （3）国内劳工无法完全遵守当地的风俗习惯或者当地劳工因存在宗教信仰导致与工作存在一定的冲突（如在穆斯林国家不能食用猪肉、穆斯林信徒需定期、定时做礼拜）； （4）同时在雇佣当地劳工时，当地劳工一般不愿超出工作时间进行加班，对于工期紧张的项目势必带来不便……这些都为国内建筑企业对外承包工程埋下了隐患，不利于项目的有效开展。 二、国际工程劳务用工的属地化管理 随着国内建筑企业与工程承包所在国市场融合的不断深入，属地化管理已经成为了许多国际工程项目承包商提升项目管理水平、降低管理成本的常见做法，同时也是国内建筑企业应对海外市场竞争和优化资源配置的重要举措。 （一）何谓劳务用工的属地化管理 所谓劳务用工的属地化管理，即综合利用工程所在国的人力资源，运用科学的管理手段，达到降低工程成本，增加企业效益的过程。在本质上，劳务用工的属地化管理包含两个阶段： 第一阶段，合理利用属地化劳务资源。由于近年来国内人力资源的逐渐短缺势必造成劳动价格的提升，原本国内在劳务用工上的成本优势也被进一步削弱。同时随着国外劳务市场的逐渐成熟，对于技术含量低、复杂程度不高的工作岗位，完全可以由当地雇员担任。另外，当地雇员具有先天的语言和文化优势，能够与监理、居民和政府形成有效的沟通互动。 第二阶段，有效管理属地化劳务资源。为充分利用当地人力资源，发挥其自身优势，国内承包商必须对属地化劳务资源形成高效的管理体系。通过对当地雇员文化习俗的充分尊重，提供全面劳动保护、技术培训和福利待遇等手段，一方面可以做到精细化和人性化的劳务管理；另一方面也可以为当地建筑市场的整体拓展储备资源。 （二）属地化管理为何必要 劳务用工的属地化管理作为国际工程行业的一大发展趋势，在实践中已为广泛接受，其原因包括： 第一，如前所述，由于各国对外来劳务用工都存在较为严格的准入限制，国内承包企业在输出国内劳务的实际过程中也产生了与当地文化环境不相适应的问题。

国内与国外 施工企业成本管理的研究现状

国内与国外施工企业成本管理的研究现状 浏览次数：215次悬赏分：0 |解决时间：2011-7-19 21:01 |提问者：匿名 主要是国外的研究进展 最佳答案 工程项目管理学科经过近半个世纪的发展，目前，西方发达国家已经在工程项目管理方面形成了比较完善的科学体系。随着我国经济的持续、快速发展，我国建设部与国家计委、经贸委意欲尽快出台关于进一步推行工程总承包与工程项目管理的指导意见》和（（工程项目管理（服务）办法，以制定工程总承包与项目管理（服务）的实施细则，规范其基本做法，进一步促进其科学化、规范化和法制化，从而指导我国工程总承包与工程项目管理工作的开展，提高项目管理水平，与国际惯例接轨。项目经理（PM）在我国已成为新世纪黄金职业，项目管理师职业资格认证工作已开始试点。作为当今时代商海先锋，掌握着我国经济腾飞脉动的特殊群体，项目管理知识的学习迫在眉睫。今天，我国的项目经理角色群体的服务目标已经被赋予全球视角。 为实现21世纪我国的新发展，强化我国的产业竞争力，就必须分析和研究当前国内外工程项目管理科学体系发展的现状，尤其是近年来国际上比较先进的工程公司，为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理方式。研究这些管理方式，了解和掌握国际通行的模式、程序和标准，取长补短，参考借鉴，以人为本，与时俱进。这对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制，获得最佳的投资效益，具有重要的意义，对于我国企业尤其是我石化企业正进行的结构调整、改制分流也具有重要的现实意义。 1、项目管理承包（PMC） 国外目前的现状对美国、加拿大的柏克德（BECHTEL）、凯洛格（KBR）、福斯特威勒（ROsTER WHEELER）、鲁姆斯（ABB LUMMUS）、浮卢（FLOUR）、兰万灵（SNC LAVALIN）等六家国际大型工程公司的工程项目管理进行考察，这些国外企业的比较先进的工程项目管理形式主要是项目管理承包。此外，还有项目管理组（PMT）和施工管理（CM）等。PMC是指项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择E、P、C承包商，并对设计、采毋≈、施工过程进行全面管理，一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸，就从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行，对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。 对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。作为PMC承包商，一般更注重根据自身经验，以系统与组织运作的手段，即业主首先委托一家有相当实力的国际工程公司对项目进行全面的管理承包。其次，把项目分成两个阶段来进行，第一阶段为项目定义阶段，第二阶段为项目执行阶段。在项目定义阶段，PMC的任务是代表业主对项目的前期阶段进行管理，即对项