5WHY题库
1、5WHY起源：丰田生产公司
2、5WHY起源：大野耐一
3、5WHY分析，又称为什么—为什么分析
4、5WHY的原则：找到根本原因
5、传统经验方法与5WHY分析方法的区别（快速解决、一劳永逸）
6、5WHY的步骤：有几个(4个)，
7、5WHY的4个步骤：1、说明为并描述相关信息2、问“为什么”直到找出根本原因3、制定对策并执行4、执行后，验证有效性
8、5WHY中现状调查，采用5W2H，分别是（WHEN/WHERE/WHO/WHAT/WHY/HOW/HOW MUCH）
9、5M1E（人机料法环测）
10、5WHY分析的要点：4个（1、对于现象和WHY写出一个短的简单的给予“X引起XX”的句子2、要完成WW分析，一定要通过上一个W追踪现象来检查逻辑的正确性3、关于以前的问题，用你想思维检查是否所有的因素都被找到（如这个因素不发生，上一个时间是否就不发生）4、持续问WHY直到找到引起放置再发生的对策的因素）；WW分析之前要做的事（理解问题、完全抓住实施；搞懂有问题部位和功能的结构）
11、5WHY要点1，它是：一种用不断问“问什么”来找现象的根本原因的方法，一种对现象发生的可能原因有效进行分析的方法，一种基于客观事实寻找根本原因的分析方法，一种穷尽的因果分析方法，不是只找出最具影响的因素
12、5WHY要点2，（原因调查）调查必须建立在事实基础上，而不是猜测、推测、假设的。到现场进行细致、全面的观察，才能准备阐明现象。现象=能观察到的时间或事实。
13、PDCA管理模式中,P-plan计划；D-do执行；C-check检查；A-act处理。
14、PDCA循环又叫戴明环
PDCA的规则：四个阶段一个都不能少，大环套小环，不断上升的循环
15、PDCA循环主要包括四个阶段：计划（Plan），执行（do），检查（check）和处理（action）及八个步骤。
16、计划（plan）阶段：计划是质量管理的第一阶段.通过计划,确定质量管理的方针, 目标,以及实现该方针和目标的行动计划和措施。
17、计划阶段包含几个步骤（4）
18、计划阶段包括以下四个步骤:
第一步,分析现状,找出存在的质量问题。
第二步,分析原因和影响因素. 针对找出的质量问题,分析产生的原因和影响因素。
第三步,找出主要的影响因素。
第四步,制定改善质量的措施,提出行动计划,并预计效果。在进行这一步时,要反复考虑并明确
19、实施（do）阶段：该阶段有几个步骤（1个）
20、实施阶段只有一个步骤,即第五步。第五步,执行计划或措施
21、检查（check）阶段：这个阶段也只包括一个步骤,即第六步。第六步,检查计划的执行效果.通过做好自检,互检,工序交接检,专职检查等方式,将执行结果与预定目标对比,认真检查计划的执行结果。
22、处理（act）阶段包含几个步骤（2个）
23、处理阶段包括两个具体步骤。
第七步,总结经验。对检查出来的各种问题进行处理,正确的加以肯定,总结成文,制定标准。第八步,提出尚未解决的问题。
通过检查,对效果还不显著,或者效果还不符合要求的一些措施,以及没有得到解决的质量问
题,不要回避,应本着实事求是的精神,把其列为遗留问题,反映到下一个循环中去。
24、处理阶段是PDCA 循环的关键.因为处理阶段就是解决存在问题,总结经验和吸取教训的阶段。该阶段的重点又在于修订标准,包括技术标准和管理制度。没有标准化和制度化,就不可能使PDCA循环转动向前
25、改善，就是要打破现状。也就是改变现在的作业方法，使效果更好的活
动。
26、持续质量改进的目的，就是为本组织和顾客提供更多的利益。
27、三现主义：现场、现物、现况
28、三现主义：A、改善效果确认时；
?1)现物
? A *已改善部品、分装线组装或是对现象的改善确认实际进行实施(效果的确认)
?2)现场
? A *进行改善的场所.
?3)现在
? A *这类部品／制品的处理
29、三现主义：B、不良解析时
?1)现物
? B *发生不良的部品、分装线组装或是对现象进行实际确认
?2)现场
? B *不良被发现的场所
? B *引起不良的场所
?3)现在
? B *现状的部品／制品或是工位的状况(工位,在库(包含厂家在库), 既出货品)
30、8D也可称为TOPS，既团队导向问题解决方法。
31、8D是福特公司解决问题的标准方法
32、8D改善共9个步骤（由8个改善步骤和1个准备步骤组成）
33、8D改善中准备过程是：根据现象评估8D过程是否需要。若有必要，采取紧急反映行动来保护客户，开始8D。
34、D1成立小组：建立一个小组来解决问题和执行纠正计划，小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
35、D2问题描述：通过“什么地方-什么时间-出现什么问题”来描述内部/外部的问题，用量化的属于细化问题。
36、D3临时措施：定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的客户隔离开。临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。确认临时行动的有效性。
37、D4原因分析：通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。同事隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。
38、D5根本措施：
选取最佳的永久性纠正措施来解决根本原因。同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。验证执行两个决定是有效地并且不会引起不需要的影响。
39、D6效果验证：计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时行动。验证永久性纠正措施并监控长期的效果。
40、D7效果固化：修改必须的系统包括政策、程序等来放置同一或相似问题的再发生。如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。
41、D8小组总结：完成小组经验。
42、D08D准备中，D0的目的是评估是否需要8D过程。如果需要的话采取ERA（紧急应对行动）来保护客户。
43、5Why从三个层面来实施：
--为什么会发生？从“制造”的角度。
--为什么没有发现？从“检验”的角度。
--为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度
44、5Why工具解决方法：
--为什么该特定问题会发生？从“人”、“机”、“料”的角度分析。
--为什么该问题没有被检测到？从“法”的角度分析。
--为什么管理体系会允许该问题发生？从“环”的角度分析
45、质量是指一组固有特性满足要求的程度。
46、质量改进的基本工作程序是PDCA循环。
47、QC小组实施改进，解决问题除运用专业技术外，所涉及的管理技术主要有三个方面：其一是遵循PDCA循环；其二是以事实为依据，用数据说话；其三是应用统计方法及其他多种工具方法。
48、QC小组活动遵循PDCA循环，其基本步骤有哪些?
答：QC小组活动遵循PDCA循环，其基本步骤为：①找出所存在的问题；②分析产生问题的原因；③确定主要原因；④制定对策措施；⑤实施制定的对策；⑥检查确认活动的效果；
⑦制定巩固措施，防止问题再发生；⑧提出遗留问题及下一步打算。
49、外观禁令（有哪些）
50、八大雷区（有哪些）
51、停线管理（停线条件、开线条件等）
52、首件管理（制作流程、管控CTQ）
53、通常所说的QC小组活动的“四个阶段”包含8步骤
5WHY分析法
5WHY分析法 先简单说说什么是5WHY分析法：它是一种诊断性技术，被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当地定义问题。不断提问为什么前一个事件会发生，直到回答“没有好的理由”或直到一个新的故障模式被发现时才停止提问。解释根本原因以防止问题重演。文件中所有带有“为什么”的语句都会定义真正的根源(通常需要至少5个“为什么”，但5个why不是说一定就是5个，可能是1个，也可能是10都没有抓到根源)。 其实在我们的日常生活中或者工作中，我们最不缺乏的就是问“为什么”，却较少系统的使用5WHY的分析方法，我们有时候甚至会发现，为什么问得到是不少，但是问题却被问得越来越复杂，问题越发得不到有效的解决。在IKEA对我们供应商进行5Why培训的过程中，就有位IKEA供应商的老总提出了他的困惑，他举了个例子：比如产品质量做的不好，要是问生产：为什么做不好？生产会说：材料不好。于是问采购：为什么买的材料不好？采购一般会答：财务不让我们买贵的材料。于是问财务：为什么一定要采购买便宜的材料？财务答：现在收到的货款少，资金紧张。问业务：为什么货款少？业务答：经济危机定单量减少了，老板不给钱让我们去发展新业务。。。。。。，而且很多的问题大家最终都可以以老板不支持，老板不给钱等等为答案，最终的结论就是：问题没法解决。当这位老总在讲到这个案例时，几乎所有参加会议的成员都深有同感。 我愚以为，上面的5WHY分析案例最终失败的原因，其实就是回答“WHY”的人不是在找原因，而是在找推卸自己责任的借口。我个人觉得，要想真正用好5WHY，就要求参加5WHY分析的成员要有以下的观点： 一、回答问题的人要有积极解决问题的态度。首先要尽可能找自身的原因，除非是在自身上找不到原因和改进的方法，才可以去从别的方面去找原因，否则“问题分析会”势必变成“责任推卸会”，只要大家开始踢皮球，真正的原因就很容易被掩盖。然后还要找可控的因素，可控因素才是我们能着眼去改进的因素，比如设备维修是我们内部可以做到的，而金融危机则是我们无法改变的现实，再比如说塞车，我们可控的是我们可以调整我们的出行时间，而交通拥堵则是我们无法控制的。
5Why分析工具实例讲解
PRACTICAL PROBLEM SOLVING 实际问题解决 Introduction 介绍 In the Delphi organization, a common problem solving process is used to analyze and solve quality problems. 在德尔福组织里，一个共同的问题解决过程是用于分析和解决质量问题。 There are four major parts of the process: 这有过程中四个主要部分 ?Grasp the Situation 掌握情况 ?Cause Investigation 调查情况 ?Problem Correction 问题纠正 ?Prevention through Errorproofing ?Grasp the Situation 掌握情况 During the first part of the process, you: ?Identify the Problem 识别问题 ?Clarify the Problem 阐明问题 ?Locate the Point of Cause (PoC) ?Cause Investigation 原因调查 In the second part of the process, you: ?Conduct a “5- ?for the specific problem 特殊问题 ? ?for why the “system” allowed the problem to occur为什么系统允许问题发生 ?Problem Correction 问题纠正 In the third part of the process, you: 在过程的第三部分，你要： ?Take specific action to correct the problem. At a minimum, short-term temporary measures are required to protect the customer. 采取特殊措施改正问题，至少，要求用短期暂时的方法去保护顾客。 ?Prevention Thru Errorproofing 预防错误 In the fourth part of the process, you: 在过程的第四部分，你要： ?Take specific action to make sure the problem cannot recur, typically through errorproofing ?Capture Lessons Learne 采取特殊措施以保证问题不在发生，代表性的错误论据 取得课程学习。
5WHY分析简介
5W HY分析法简介 所谓5w h y分析法，又称“丰田5问法”，起源于丰田公司的一次新闻发布会，有人问：丰田汽车的质量为什么会这么好？大田耐一如此回答：我碰到问题至少要问5个为什么。我喜欢在车间里停下向工人发问，我就只问一个问题“为什么”，直到他的回答让我明白、满意为止。——这就是著名的“5个为什么”的起源。对一个问题点连续以5个“为什么”进行发问，以当前问题的结果作为下个问题的原因持续追问下去，直到查明其根本原因。虽然被称为5个为什么分析法，但在实际运用中并不限定只做“5 次为什么的探讨”，主要的目的是找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，正如成语“刨根究底”的意义一般，而不是一知半解、浅尝辄止。 5w hy分析法其实是一种诊断性技术，常被用来识别和说明因果关系链，它的根源会引起恰当的定义问题。5wh y分析法的关键所在：鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，结合所学知识和累积的经验，从事件结果着手，沿着因果关系链条顺藤摸瓜，直至找出原有问题的根本原因。 02 5w h y分析法的运用 5w hy分析有助于解决零星的品质缺陷引发的问题。通常被用作一个解决实际问题过程的一部分，即根本原因分析和调查。
2.1案例分析之前的准备 准确的认识问题，是解决问题的前提。千万别忽视第一步：要向有关人员清晰陈述所发生的问题和相关信息，做到让优化人员都了解要分析的问题是什么，及时是不熟悉该类问题的人。 通过发生问题（纷争）的现场与显示其状态的实物，可以了解到问题（纷争）的详细情况。第一，通过现场、实物把握实际情况。要抓住问题发生的部位、地点、时间段、时间、发生频率、种类、类型、状态、比例等事实，在有条件的情况下可模拟情景再现。第二，数据的掌握。整理历史统计数据，获取一定时期的统计数据作为案例分析的数值参考。第三，了解问题部位的构造或原理。如果是结构性产品，最好能画出草图以便能进行直观分析；如果是原理性产品可以描绘工程略图进行流程和原理分析。 2.25w h y分析法的实施步骤 5w hy分析法的使用实施通常有三大步骤：把握现状、原因调查、问题纠正，如图1所示。 2.35w h y分析法的原则 当前国内许多企业都使用5w h y分析法对质量问题进行分析，也制定了各式各样的纠正预防措施，用来防止同一问题再次发生，但却发现未取得预期的效果，其关键原因在于分析的过程中并没有找到问题的根本原因，而造成此现象的一大原
QC工作方法-5WHY
实用的问题解决方法 介绍 在一些组织里，一个普通的解决问题方法被用来分析和解决质量问题。 这个方法有4个主要部分： ? 把握现状。 ? 原因调查。 ? 问题纠正。 ? 通过“差错防止”过程进行预防。 ? 把握现状 在方法的第一部分里，你： ? 识别问题 ? 澄清问题 ? 查找原因要点 ? 原因调查 在方法的第二部分里，你： ? 引导一次5个为什么的调查来识别根本原因。 ? 针对明确的问题。 ? 针对为什么没有发现问题 ? 针对为什么系统允许问题发生 ? 问题纠正 在方法的第三部分里，你： ? 采取明确的措施来纠正问题。至少要求采取短期临时措施来保护顾客利益。 ? 通过“差错防止”过程进行预防 在方法的第四部分里，你： ? 采取明确的措施来确保问题不会再发生，典型的措施是“差错防止”过程。 ? 铭记吸取到的教训。
实用的问题解决模型“5个为什么”漏斗
实用的问题解决方法的基本步骤 第一部分–把握现状 ?步骤1: 识别问题 在方法的第一步中，你开始了解一个可能大、模糊或复杂的问题。你掌握一些信息，但一定没有掌握详细事实。 问： ?我知道什么? ?步骤 2: 澄清问题 方法中接下来的步骤是澄清问题。为得到更清楚的理解，问： ?实际发生了什么？ ?应该发生什么？ ?步骤 3: 分解问题 在这一步，如果必要，将问题分解为小的、独立的元素。 ?关于这个问题我还知道什么？ ?还有其他子问题吗？ ?步骤 4: 查找原因要点 现在，焦点集中在查找问题原因的实际要点上。你需要追溯来了解第一手的原因要点。 问： ?我需要去哪里？ ?我需要看什么？ ?谁可能掌握有关问题的信息？ ?步骤5: 把握问题的倾向 要把握问题的倾向，问： ?谁？ ?哪个？ ?什么时间？ ?多少频次？ ?多大量？ 在问为什么之前，问这些问题是很重要的。
5why分析报告模板
5why分析报告模板
所谓“5WHY”分析法，又称“5问法”，就是连续反复使用5次“为什么”方式自问，以打破砂锅问到底方式寻找问题的根本原因的方法。“5WHY”不限定必须或只做5次为什么的提问，以找到问题根因为准，也许是3次，也许是10几次都有可能。一
般经验而言，反复提出5次为什么基本就可以寻找到问题的根因。 “5WHY”分析法是根据事实分析找到问题根源，给出治本对策的一个过程。“为什么”的追问的越深入，发掘的原因就越逼近真实根本的原因。 整体的“5WHY”的基本思考方法如下： 最近发现大家知道使用5why分析法进行根因分析，但是经常出现找到的原因并非根因，那么相应的制定的再发防止对策也是无效的。究其原因就是虽然知道“5WHY”的方法但是却不会运用或者运用的方法不正确，导致不能够找到问题真正的根因。那么该如何做呢？接下来介绍一下具体的分析过程注意事项。 一般而言，“5WHY”从三个层面来实施： 一、为什么会发生？从“制造”的角度。 二、为什么没有发现？从“检验”的角度。 三、为什么没有从系统上预防事故？从“体系”或“流程”的角度。 每个层面连续5次或N次的询问，得出最终结论。只有以上三个层面的问题都探寻出来，才能发现根本问题，并寻求解决。那么如何做才能确保根因分析的正确和成功呢？ 站在组织级视角来寻求改善组织体系/流程和系统性问题。这是最基本的立场。通常情况下，很多人站在个人的立场和视角进行问题分析，往往只能找到比较表层的原因，不能找到管理层面，体系架构以及组织级层面的问题。
确保根因分析成功的3个关键视点： 〇[为什么]要从个人转向组织/体系/系统层面。 〇[为什么]要从主观意识转向具体行动。 通过问“为什么？”要采取这样的行动，这样才可以从人的主管意识中分离出来。例如，在A先生泄漏机密信息的情况下，如果我们追溯问到“为什么A先生泄露了信息？”，这样就是站在A先生的主观意识角度来分析问题，如果换个角度问“A先生泄漏了什么信息？”，那么这样看看待问题的角度就指向了组织体系或者管理系统。这个关键点：不是[为什么会什么？]而是[你做什么？]。这个角度，大家可以体会一下。 〇[为什么]的主语设定成“我们”。 例如，在A先生发生了信息泄露的情况下，如果追溯的问题是“为什么A先生泄露了信息？”那么这个还是从A先生的角度来分析问题，得到的原因也肯定是A先生个人的主观错误原因。假如我们追溯问“为什么我们能让A先生把信息泄漏出去呢？”，那么我们就将问题观点角度转向了体系结构及组织系统。 1）整理问题点，并根据事实进行分析。 正确的把握现象是非常重要。 分析质量取决于对深究分析之前的当前情况的把握程度。 没有通过确认现场就判断出问题的原因是站不住脚的，是没有道理的。 想象要以能够可见而简单易懂的形式记录保留下来。(图文
5WHY分析
5-WHY PROBLEM SOLVING PROCESS
PRACTICAL PROBLEM SOLVING 实际问题解决
Introduction 介绍 In the Delphi organization, a common problem solving process is used to analyze and solve quality problems. 在德尔福组织里，一个共同的问题解决过程是用于分析和解决质量问题。 There are four major parts of the process: 这有过程中四个主要部分 ? ? ? ? ? Grasp the Situation 掌握情况 Cause Investigation 调查情况 Problem Correction 问题纠正 Prevention through Errorproofing 预防错误
Grasp the Situation 掌握情况 During the first part of the process, you: 在过程的第一部分，你要： ? Identify the Problem 识别问题 ? Clarify the Problem 阐明问题 ? Locate the Point of Cause (PoC) 查找发生事故的地点
?
Cause Investigation 原因调查 In the second part of the process, you: 在过程的第二步你要： ? Conduct a “5-Why” investigation to identify the root cause进行“5-WHY”调查以识别问题根源。 for the specific problem 特殊问题 for why the problem was not detected 为什么问题没有被发现。 for why the “system” allowed the problem to occur 为什么系统允许问题发生
?
Problem Correction 问题纠正 In the third part of the process, you: 在过程的第三部分，你要： ? Take specific action to correct the problem. At a minimum, short-term temporary measures are required to protect the customer. 采取特殊措施改正问题，至少，要求用短期暂时的方法去保护顾客。
?
Prevention Thru Errorproofing 预防错误 In the fourth part of the process, you: 在过程的第四部分，你要： ? Take specific action to make sure the problem cannot recur, typically through errorproofing ? Capture Lessons Learne 采取特殊措施以保证问题不在发生，代表性的错误论据 取得课程学习。
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