EPC项目投标文件_承包人建议书及承包人实施计划

目录六、承包人建议书

（一）图纸

（二）工程详细说明

（三）设备方案

（四）分包方案

（五）对发包人要求错误的说明

（六）其他

七、承包人实施计划

（一）概述

1.项目简要介绍

2.项目范围

3.项目特点

（二）总体实施方案

1.项目目标

2.项目实施组织形式

3.项目阶段划分

4.项目工作分解结构

5.对项目各阶段的工作及其文件的要求

6.项目分包与采购计划

7.项目沟通和协调程序

（三）项目实施要点

1.勘察设计实施要点

2.采购实施要点

3.施工实施要点

4.试运行服务实施要点

（四）项目管理要点

1.合同管理要点

2.资源管理要点

3.质量控制要点

4.进度控制要点

5.费用估算及控制要点

6.安全管理要点

7.职业健康管理要点

8.环境保护管理要点

9.沟通和协调管理要点

10.财务管理要点

11.风险管理要点

12.文件及信息管理要点

13.报告制度

六、承包人建议书

（一）图纸

郑重承诺：提供设计方案图纸的完善性、建筑物的立面造型、无条件满足招标人对主要建筑物面积和主要建筑物楼层分布的要求、充分体现招标人意图。且完成施工图设计并完成施工图审查工作后，立即编制工程量清单计价报管理公司审查，管理公司初步审查通过经管理委员会批准同意后报政府投资项目评审中心评审，形成财政评审价。经财政评审价（含暂列金）的价格若高于本次施工招标控制价的，则在不降低标准和改变方案的前提下10日历天内无条件完成优化设计后，再次编制工程量清单计价报管理公司审查，确保重新报审的金额在直至在本次施工招标控制价的。

（二）工程详细说明

本工程位于甘孜州道孚县鲜水镇花园新区，建筑面积共计21984平方米，其中：道孚县党校基础设施建设项目总建筑面积4000平方米；道孚县环境监测执法业务用房建设项目业务用房总建筑面积2300平方米；道孚县劳动技能培训中心及附属工程建设项目建筑面积5000平方米；道孚县教师培训中心建设项目建筑面积1800平方米；道孚县食品安全监测能力建设项目新建业务用房建筑总面积1800平方米；道孚县县级统战、宗教、民族等政权业务用房建筑总面积4500平方米；道孚县档案馆建设项目总建筑面积2584平方米。

本工程在设计、施工过程中无条件满足招标文件第五章发包人要求。

（三）设备方案

1.生产设备。

无条件满足该工程需要。

2.必备的备品备件。

无条件满足该工程需要。

3.备选的备品备件。

无条件满足该工程需要。

（四）分包方案

承包人不得将其承包的全部工程转包给第三人，也不得将其承包的全部工程肢解后以分包的名义分别转包给第三人。

承包人不得将设计和施工的主体、关键性工作分包给第三人。除专用合同条款另

有约定外，未经发包人同意，承包人也不得将非主体、非关键性工作分包给第三人。

分包人的资格能力应与其分包工作的标准和规模相适应。

发包人同意承包人分包工作的，承包人应向发包人和监理人提交分包合同副本。（五）对发包人要求错误的说明

无

（六）其他

我联合投标体完全响应招标文件有关招标范围、工程造价、投标有效期、工期、质量标准、发包人要求等实质性内容。

七、承包人实施计划

（一）概述

1.项目简要介绍

1.1建设地点：道孚县鲜水镇（花园新区）。

1.2建设规模：建筑面积21984㎡，其中：道孚县党校基础设施建设项目总建筑面积4000㎡；道孚县环境监测执法业务用房建设项目业务用房总建筑面积2300㎡；道孚县劳动技能培训中心及附属工程建设项目建筑面积5000㎡；道孚县教师培训中心建设项目建筑面积1800㎡；道孚县食品安全监测能力建设项目新建业务用房建筑总面积1800㎡；道孚县县级统战、宗教、民族等政权业务用房建筑总面积4500㎡；道孚县档案馆建设项目总建筑面积2584㎡。

1.3计划工期：720日历天。

2.项目范围

进行本项目的勘察、设计、施工、整体移交等工程总承包工作。

3.项目特点

属于EPC工程总承包项目，包括勘察测量、设计、采购供货、土建施工及安装、整体移交在内的总承包交钥匙工程，且招标文件明确要求费用不能超过标控制价，否则超出部分由勘察单位、设计单位、施工单位按合同收入比例分别自行承担。

（二）总体实施方案

1.项目目标

1.1项目的质量目标

1.1.1勘察质量标准：满足现行相关工程建设标准、勘察规范（规程）、相应勘察文件编制深度要求；

1.1.2设计质量标准：满足现行相关工程建设标准、设计规范（规程）、相应设计文件编制深度要求；

1.1.3施工质量标准：符合现行国家有关工程施工验收规范和标准的要求合格。

1.2项目的进度目标

总工期720日历天，开始工作日期以监理人发出的开始工作通知中写明的开始工作日期为准。

1.3项目的费用目标

要求总费用少于5011.14万元，否则超出部分由勘察单位、设计单位、施工单位按合同收入比例分别自行承担。

1.4项目的安全目标

项目实施的整个过程，轻伤控制率在15‰以下，重伤控制率在0.6‰以下。

2.项目实施组织形式

2.1工程总承包项目的组织形式

2.2工程总承包项目部的组织形式

3.项目阶段划分

项目实施整个过程划分为：工程勘察测量、工程设计、设备采购、土建施工、设备安装、设备调试、质保期阶段。有一些阶段，既有区分又有互相交叉。

4.项目工作分解结构

投标/签约/承接任务

现场施工安装管理

试运行管理

交付后服务

5.对项目各阶段的工作及其文件的要求

项目实施的各个阶段，项目部各相关的负责人，应根据公司三标体系文件的有关规定，编制相应的工作计划，制定相应的管理制度。并按三标体系文件规定的管理程序，加强管理，保证按时完成各个阶段的工作。项目部应配置专职资料管理人员，在项目实施的各个阶段，注意收集有关资料、文件，并加以整理、编目、归档，资料管理员应制定资料借阅的规章制度，经项目部经理批准后，严格执行。

6.项目分包与采购计划

本工程除勘察设计由勘察设计公司完成外，其余土建、安装及装饰均由我公司完成，绝不分包，不转包。材料设备采购将货比三家，选择较好信誉的供货商提供。

7.项目沟通和协调程序

7.1项目部各职能部门与业主方或分包方的沟通与协调，采取相对应部门的沟通与协调形式。

7.2对于重大问题，项目部各职能部门应向项目经理汇报，再由项目经理与业主方或分包方的主管领导沟通与协调。

7.3工程施工开始后，每个星期，项目总包方和业主方，应召开一次现场协调会，会议协调的有关问题，将形成会议纪要，会议纪要将作为各方开展工作的依据。

（三）项目实施要点

1.勘察设计实施要点

1.1本工程总承包项目的勘察设计由具备相应设计资质和能力勘察设计公司完成。

1.2勘察设计应遵循国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术性能、质量标准和工程的可施工性、可操作性及可维修性的要求。

1.3勘察设计管理由设计经理负责,并适时组建项目设计组。在项目实施过程中，设计经理应接受项目经理和设计管理部门的双重领导。

1.4工程总承包项目的勘察设计应将采购纳入设计程序。

1.5勘察设计计划在项目初始阶段由设计经理负责组织编制，经公司有关职

能部门评审后，由专业总工程师批准实施。

1.6设计计划应满足合同约定的质量目标与要求、相关的质量规定和标准，同时应满足公司的三标一体化管理体系的要求。

1.7设计计划应明确项目费用控制指标、设计人工时指标和限额设计指标，并建立项目设计执行效果测量基准。

1.8设计进度计划应符合项目总进度计划的要求，并应充分考虑与工程勘察、采购、施工、试运行的进度协调，还应考虑设计工作的内部逻辑关系及资源分配、外部约束条件等。

1.9设计组应严格执行已批准的设计计划，满足计划控制目标的要求。

1.10设计经理应组织对全部设计基础数据和资料进行检查和验证，经业主方确认后，由项目经理批准发表。

1.11设计组应建立设计协调程序，并按公司有关专业之间互提条件的规定，协调和控制各专业之间的接口关系。

1.12建立设计评审程序，并按计划进行设计评审，保持评审记录。设计详审必须讨论各专业设计优化工作。

1.13设计工作应按设计计划与采购、施工等进行有序的衔接并处理好接口关系。设计组应负责提供请购文件；在采购过程中进行技术评审和质量检验；进行可施工性分析并满足其要求。

1.14编制施工图设计文件，应当满足设备材料采购、非标准设备制作和施工以及试运行的需要。

1.15建立并严格控制设计变更程序。根据项目需要或业主方的要求，组织相关人员按规定程序处理设计变更。

1.16设计选用的设备材料，应在设计文件中注明其型号、规格、性能、数量等，其质量要求必须符合现行标准的有关规定。

1.17在施工前，应进行设计交底，说明设计意图，解释设计文件，明确设计要求。

1.18根据合同约定，提供试运行及质保期阶段的技术支持和服务。

2.采购实施要点

2.1采购管理制度由公司制定，以适应工程总承包管理的需要。组建项目部时，公司任命项目采购经理并适时组建项目采购组，在项目经理的领导下负责采

购工作。

2.2采购工作应遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。

2.3公司应对供应厂商进行资格预审，建立企业认可的合格供货商名单。

2.4采购工作应纳入设计程序。设计应负责请购文件的编制、报价技术评审和技术谈判、供货商图纸资料的审查和确认等工作。

2.5采购工作应按下列程序实施：

a、编制项目采购计划和项目采购进度计划。

b、采买：

(1)进行供货商资格预审，确认合格供货商，编制项目询价供货商名单。

(2)编制询价文件。

(3)实施询价和接受报价。

(4)报价评审。

(5)召开供货商协调会（必要时）。

(6)签订采购合同（或定单）。

c、催交：包括在公司和现场对所订购的设备材料及其图纸、资料进行催交。

d、检验:包括合同约定的前期、中期、出厂前检验以及其他特殊检验。

e、运输与交付:包括合同约定的包装、运输、交货形态和交付方式。

f、现场服务的管理，包括采购技术服务、供货质量问题的处理、供货商专家服务的联络和协调等内容。

g、仓库管理，包括开箱检验、仓储管理、出入库管理等内容。

h、采购收尾工作，包括订单关闭、文件归档、剩余材料处理、供货商评定、采购完工报告编制以及项目采购工作总结等内容。

2.6项目采购组可根据采购工作的需要对采购工作程序及其内容进行适当调整，但应符合项目合同要求。

3.施工实施要点

3.1工程总承包项目的分包施工必须由具备相应施工资质和能力的企业承担。

3.2施工应遵循《中华人民共和国建筑法》、《建设工程质量控制条例》和

《建设工程安全生产管理条例》等国家有关的法律法规和强制性标准，并满足合同规定的技术、质量、安全要求。

3.3施工管理由施工经理负责，并适时组建施工组。在项目实施过程中，施工经理应接受项目经理和公司领导的双重领导。

3.4当需要施工分包时，应进行施工招标。施工招标活动应依据《中华人民共和国招标投标法》及有关招标、投标规定进行。

3.5工程总承包项目的施工管理除执行本规定外，还应执行《建设工程项目管理规范》。

3.6施工组应依据合同规定和项目计划的要求，在项目初始阶段由施工经理组织编制施工总进度计划、单项工程和单位工程施工进度计划，经项目经理批准后组织实施，并报业主方确认。

3.7当施工采用分包时，应在施工计划中明确分包范围、分包人的责任和义务。分包人在组织施工过程中，应执行并满足施工计划的要求。分包人编制的《施工组织设计》或《施工方案》作为施工计划的补充。

3.8施工组应对施工计划实行目标跟踪和监督管理，对施工过程中发生的工程设计和（或）施工方案重大变更，应严格控制并履行审批程序。

3.9项目部应根据工程总承包项目的范围、内容、要求和资源状况等，合理划分施工标段或按专业实行施工分包。

3.10项目部可采用公开招标或邀请招标的方式。当采用邀请招标方式时，应向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定法人发出投标邀请书，并组织好评标。由公司确定中标人和分包合同的签订工作。

3.11施工组应建立跟踪、监督、检查、报告的施工进度控制机制；当采用施工分包时，应监督分包人严格执行分包合同规定的施工进度计划，并应与项目进度计划协调一致。

3.12施工组应对施工进度计划中的关键路线、资源配置等执行情况进行检查，并提出施工进展报告。

3.13当施工进度计划需要调整时，项目部应按规定程序进行协调和确认，并保留相关记录。

3.14当采用施工分包时，施工组应根据施工分包合同制订施工费用支付计划和管理办法。

3.15项目部在施工前应组织设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求。

3.16施工组应对施工过程的质量进行监督，并加强对特殊过程和关键工序的识别与质量控制，并应保持质量记录。

3.17施工组应加强对供货质量进行监督管理，按规定进行复验并保持记录。

3.18施工组应监督施工质量不合格品的处置，并对其实施效果进行验证。

3.19施工组应对所需的施工机械、装备、设施、工具和器具的配置以及使用状态进行有效性检查和（或）试验，以保证和满足施工质量的要求。

3.20施工组应对施工过程的质量控制效果进行分析和评价，明确改进目标，制定纠正和预防措施，保证质量控制持续改进。

3.21施工组应根据项目质量计划，明确施工质量标准和控制目标。通过施工分包合同，明确分包人应承担的质量职责，审查分包人的质量计划应与项目质量计划保持一致性。

3.22施工组应对工程的施工准备工作和实施方案进行审查，必要时应提出意见或发出指令，以确认其符合性。

3.23项目部应组织施工分包人按合同约定，完成并提交质量记录、竣工图纸和文件，并对其质量进行审查。

3.24当施工过程中发生质量事故时，应按《建设工程质量控制条例》的有关规定进行处理。

3.25项目部应对施工安全进行策划，编制施工安全计划；建立施工安全管理制度，明确安全职责，落实施工安全管理目标。

3.26项目部应建立安全检查制度，按规定组织对现场安全状况进行巡检，掌握安全信息，召开安全例会，及时发现和消除不安全隐患，防止事故发生。

3.27施工经理和安全工程师应对施工安全管理工作负责，并实行统一的协调、监督和控制。

3.28施工组对施工各阶段、部位和场所的危险源进行识别，制定应对措施，并对其实施管理和控制。

3.29本公司在现场工作的人员，应办理人身意外伤害保险，并制定应急预案，落实救护渠道与措施，以保证在事故发生时及时组织实施。

3.30施工组应建立并保存完整的施工安全记录和报告。

3.31项目部应按施工分包合同的约定，明确分包人应承担的安全责任和义务，检查、落实其安全防范措施的可靠性和有效性。

3.32施工组应督促、指导分包人制定施工安全防范措施并合理配置资源，以保证施工过程的安全。

3.33当发生事故时，项目部应按合同约定和相关法规规定，组织或参与事故的调查、分析和处理。

3.34项目部应适时组织业主方及相关方对整个项目的施工安全工作做出评价。

3.35施工组应按施工分包合同和项目计划的要求，做好施工开工前的各项准备工作，制定施工现场的规划，并在施工过程中进行协调管理。

3.36项目部应根据《中华人民共和国环境保护法》和我公司的《质量环境和职业健康安全一体化管理》文件，建立项目环境管理制度，掌握监控环境信息，采取应对措施，保证施工现场及周边环境得到有效控制。

3.37项目部及安全管理人员必须严格按照《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》和《建设工程安全生产管理条例》等法律法规，建立和执行安全防范及治安管理制度，落实防范范围和责任，检查报警和救护系统的适应性和有效性。

3.38项目部应建立施工现场卫生防疫管理网络和责任系统，落实专人负责管理并检查职业健康服务和急救设施的有效性。

3.39当现场发生事故时，施工组应按规定程序积极组织或参与救护管理，防止事故不良影响的扩大。

3.40项目部应根据总承包合同变更规定的原则，建立施工变更管理程序和规定，对施工变更进行管理。

3.41对业主方或分包人提出的施工变更，应按合同约定，对费用和工期影响进行评估，并经确认后才能实施。

3.42施工组应加强施工变更的文档管理。所有的施工变更都必须有书面文件和记录，并有相关方代表签字。

4.试运行服务实施要点

4.1项目部应按合同约定和试运行目标要求，向业主方提供项目试运行的指导和服务。

4.2项目试运行管理由试运行经理负责，在试运行实施过程中，接受项目经理和试运行管理部门的双重领导。

4.3根据合同约定，试运行管理内容包括试运行准备、试运行计划、有合同约定的人员培训、试运行过程指导和服务等。

4.4试运行经理应负责组织试运行与项目设计、采购、施工等阶段的相互配合及协调工作。

4.5试运行计划应根据合同和项目计划，在项目试运行阶段前由试运行经理组织编制。试运行计划应经业主方确认或批准后实施。

4.6根据合同约定和建设项目的特点及要求，编制培训计划。培训计划应经业主方批准后实施。

4.7依据合同，试运行经理应负责组织编制试运行方案。

4.8项目部应检查试运行前的准备工作，确保已按设计文件及相关标准完成项目范围内的生产系统、配套系统和辅助系统的施工安装及调试工作，并达到竣工验收标准。

4.9试运行经理应组织或协助业主方落实试运行的技术、人员、物资等安排情况。

4.10试运行经理应组织检查影响合同的考核指标达标，尚存在的关键问题及其解决措施是否落实。

4.11合同目标考核工作应由业主方负责组织实施，试运行经理及试运行服务人员参加并承担技术指导和服务。

4.12合同目标考核时间和周期按合同约定或商定，在考核期内当全部保证值达标时，合同双方或相关方代表应按规定签署考核合格证书。

4.13建立工程交接后的工程保修制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

4.14在保修期内发生质量问题，项目部应根据公司制定的工程保修制度和业主方提交的“工程质量缺陷通知书”提供缺陷修补服务。

4.15保修期限从竣工验收合格之日起计算，执行按合同约定。

4.16保修的经济责任和费用应由缺陷责任方承担或按合同约定处理。

4.17公司应与业主方建立售后服务联系网络，收集和接受业主方意见，及时获取工程建设项目的生产运行信息，做好回访工作。

4.18工程回访工作应按照公司有关回访工作管理规定进行，填写回访记录，编写回访报告，反馈项目信息，持续改进。

（四）项目管理要点

1.合同管理要点

1.1合同管理包括总承包合同管理和分包合同管理。

1.2项目采购经理是合同管理的责任人，采购组应依据《中华人民共和国合同法》及相关法规负责项目合同的订立和对履行的监督，并负责合同的补充、修改和（或）更改、终止或结束等有关事宜的协调和处理。

1.3项目经理应依据公司相关规定，制定合同管理制度，明确合同管理的岗位职责，负责组织对总承包合同的履行，并对分包合同实施监督和控制。确保合同规定目标和任务的实现。

1.4项目部及采购组的管理人员，在合同管理过程中应遵守依法履约、诚实信用、全面履行、协调合作、维护权益和动态管理的原则，严格执行合同。

1.5总承包合同和分包合同，必须以书面形式订立并形成文件。实施过程中的任何变更，均应按程序规定进行书面签认，并成为合同的组成部分。

1.6项目采购经理应依据公司相关规定建立总承包合同管理程序。

1.7项目部及采购组的管理人员，应全过程跟踪检查合同执行情况，收集、整理合同信息和管理绩效，并按规定报告项目经理

1.8合同变更按规定报项目经理审查、批准；必要时，经公司负责人签认。

1.9总承包合同变更应送业主方签认，形成书面文件，作为总承包合同的组成部分。

1.10项目部合同文件管理应符合下列要求：

a、明确合同管理人员在合同文件管理中的职责，并按合同约定的程序和规定进行合同文件管理。

b、合同管理人员应对合同文件定义范围内的信息、记录、函件、证据、报告、图纸资料、标准规范及相关法规等及时进行收集、整理和归档。

c、制定并执行合同文件的管理制度，保证合同文件不丢失、不损坏、不失密，并方便使用。

d、合同管理人员应做好合同文件的整理、分类、收尾、保管或移交工作，以满足合同相关方的要求，避免或减少风险损失。

1.11合同管理人员应对包括合同产品和服务的所有文件进行整理及核实，完成并提交一套完整、系统、方便查询的索引目录。

1.12合同管理人员确认合同约定的“缺陷通知期限”已满并完成了缺陷修补工作时，按规定审批后，及时向业主方发出书面通知，要求业主方组织核定工程最终结算及签发合同项目“履约证书”（或合同项目验收证书），使合同达到关闭状态。

1.13试运行结束后，项目部应会同公司合同管理部门按规定进行总结评价。

2.资源管理要点

2.1项目资源管理应在满足工程总承包项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。

2.2项目资源管理的全过程应包括项目资源的计划、配置、优化、控制和调整。

2.3项目部应充分协调和发挥所有项目干系人的作用，通过组织规划、人员招募、团队开发，建立高效率的项目团队，以达到项目预定的质量、进度、费用、安全等目标。

2.4项目部应根据项目特点和项目实施计划的要求，编制人力资源需求和使用计划，经公司批准后合理配置项目相关人力资源。项目部应根据市场经济和价值规律，以及企业的人力资源成本评价机制，对项目人力资源进行人力动态平衡与成本管理，实现项目人力资源的精干高效。

2.5项目部应设置设备材料管理人员，对设备材料进行管理和控制。

2.6项目的设备材料，一般采取项目部自行采购和分包商采购两种方式。对于项目部自行采购的设备材料应遵守本计划

3.2款“采购实施要点”的要求。项目部应加强对分包商供应的设备材料的控制。

2.7项目部应对拟进场的工程设备材料进行检验，进场的设备材料必须做到质量合格，资料齐全、准确。

2.8项目部应编制设备材料控制计划，建立一套项目设备材料控制程序和现场管理制度，确保供应及时、领发有序、责任到位，满足项目实施的需要。

2.9项目实施过程中所需各种机具可以采取公司调配、租赁、购买、分包商自带等多种方式。项目部在企业授权范围内，应尽可能地利用当地社会资源，提高机具管理的经济性。

2.10项目部应编制项目机具需求和使用计划报公司审批，对于进入施工现场的机具应进行安装验收，保持性能、状态完好并做到资料齐全准确。

2.11项目部应做好进入施工现场机具的使用与统一管理工作，切实履行工程机具报验程序。进入现场的机具应由专门的操作人员持证上岗，实行岗位责任制，严格按照操作规范作业，并在使用中做好维护和保养，保持机具处于良好状态。

2.12项目部应执行公司相关技术管理制度，对项目的技术资源与技术活动进行计划、组织、控制、协调等综合管理，充分发挥技术资源在项目中的使用价值。

2.13项目部应对项目涉及的工艺技术、工程设计技术、项目管理技术进行全面管理，对项目设计、采购、施工、试运行等过程中涉及的技术资源与技术活动进行全过程、全方位的管理，并最终实现合同规定的各项技术目标。

2.14项目部应充分运用公司的各种知识产权，同时遵照企业有关规定，完善项目所涉及知识产权的保护和管理。

2.15公司鼓励项目采用新技术，发挥技术价值。

2.16项目部应对项目实施过程中的资金流进行管理，制定资金管理目标和资金管理计划，制定保证收入、控制支出、降低成本、防范资金风险等措施。

2.17项目部应建立各种资金管理规章制度，上报公司财务部门审批后实施，并接受财务部门的监督、检查和控制。

2.18项目部应严格对项目资金计划的管理。项目财务管理人员应根据项目进度计划、费用计划、合同价款及支付条件，编制项目资金流动计划和项目财务用款计划，按规定程序审批后实施，对项目资金的运作实行严格的监控。

2.19项目部应根据合同的约定向业主方申报各类各期的工程款结算材料和财务报告，及时收取工程价款。

2.20项目部应重视资金风险的防范，坚持做好项目的资金收入和支出分析，进行计划收支与实际收支对比，找出差异，分析原因，提高资金预测水平、提高资金使用价值，降低资金使用成本和资金风险防范水平。

2.21项目部应根据公司财务制度，定期（一般为每月）将各项财务收支的实际数额与计划数额进行比较，对未完成收入计划和（或）超出计划的开支进行分析，查明原因，提出改进措施，向公司财务部门提出项目财务收支报告。

2.22项目竣工后，项目部应对项目进行经济效益和成本分析，上报公司主管部门。

3.质量控制要点

3.1项目质量控制应贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、执行、检查、处理”（PDCA）循环工作方法，不断改进过程的质量控制。

3.2项目部应设立质量控制人员，在项目经理领导下，负责项目的质量控制工作。

3.3项目质量控制应遵循下列程序：

a明确项目质量目标。

b编制项目质量计划。

c实施项目质量计划。

d监督检查项目质量计划的实施情况。

e收集、分析、反馈质量信息并制定预防和改进措施。

3.4项目部应编制质量计划，作为对外质量保证和对内质量控制的依据。

3.5项目质量计划应体现从资源投入到完成工程质量最终检验和试验的全过程质量管理与控制要求。

3.6项目质量计划由质量控制人员在项目策划过程负责编制，经项目经理批准发布。

3.7项目的质量控制应对项目所有输入的信息、要求和资源的有效性进行控制，确保项目质量输入正确和有效。

3.8在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

a请购文件的质量。

b报价技术评审的结论。

c供货厂商图纸的审查、确认。

3.9在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

a施工向设计提出要求与可施工性分析的协调一致性；

b设计交底或图纸会审的组织与成效；

c现场提出的有关设计问题的处理对施工质量的影响；

d设计变更对施工质量的影响。

3.10在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

a设计应满足试运行的要求。

b试运行操作指导手册及试运行方案的质量。

c设计对试运行的指导与服务的质量。

3.11在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

a所有设备材料运抵现场的进度与状况对施工质量的影响；

b现场开箱检验的组织与成效；

c与设备材料质量有关问题的处理对施工质量的影响。

3.12在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

a试运行所需材料及备件的确认；

b试运行过程中出现的与设备材料质量有关问题的处理对试运行结果的影响。

3.13在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的质量实施重点控制：

a施工计划与试运行计划的协调一致性；

b机械设备的试运转及缺陷修复的质量；

c试运行过程中出现的施工问题的处理对试运行结果的影响。

3.14项目质量控制人员（质量工程师）负责检查、监督、考核、评价项目质量计划执行情况，验证实施效果并形成报告。对出现的问题、缺陷或不合格，应召开质量分析会，并制定整改措施。

3.15项目部应对项目实施过程中形成的质量记录进行标识、收集、保存、归档。

3.16项目部所有人员均有义务收集、反馈各种质量信息。

3.17项目部应定期召开质量分析会，积极寻找改进机会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施，并定期评价其有效性。

4.进度控制要点

4.1项目进度控制应对项目总进度和各阶段的进度进行管理，体现设计、采购、施工合理交叉，相互协调的原则。

4.2项目进度控制应建立以项目经理为责任主体，由项目控制经理、设计经理、采购经理、施工经理、试运行经理组成及各层次的项目进度控制人员参加的项目进度控制体系。

4.3项目进度控制应按项目工作分解结构逐级管理，用控制基本活动的进度

来达到控制整个项目的进度。

4.4项目的进度计划应按合同中的进度目标和工作分解结构层次，按照上一级计划控制下一级计划的进度，下一级计划深化分解上一级计划的原则制订各级进度计划。

4.5项目的进度计划文件应由下列两部份组成

a进度计划图表。可选择采用单代号网络图、双代号网络图、时标网络计划和隐含有活动逻辑关系的横道图。进度计划图表中宜有资源分配。

b进度计划编制说明。主要内容有进度计划编制依据、计划目标、关键线路说明、资源要求、外部约束条件、风险分析和控制措施。

4.6项目总进度计划由项目经理根据项目合同、项目计划组织编制，公司审批。项目分进度计划是在总进度计划的约束条件下，根据活动内容、活动的依赖关系、外部依赖关系和资源条件由项目部的职能部门和（或）分承包商进行编制，项目经理审批。

4.7在进度计划实施过程中应由项目进度控制人员跟踪监督，督查进度数据的采集；及时发现进度偏差；分析产生偏差原因。当活动拖延影响计划工期时，应及时向项目控制经理作出书面报告，并进行监控。

4.8定期发布项目进度计划执行报告，报告中应分析当前进度和产生偏差原因，并提出纠正措施。

4.9在设计与采购的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

a、设计向采购提交的请购文件。

b、设计对报价技术的评审。

c、采购向设计提交的关键设备资料。

d、设计对制造厂图纸（先期确认图及最终确认图）的审查、确认、返回。

e、设计变更对采购进度的影响。

4.10在设计与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

a、施工向设计提出的要求（可施工性分析）。

b、设计文件的交付。

c、设计交底或图纸会审。

d、设计变更对施工进度的影响。

4.11在设计与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

a、试运行向设计提出的试运行要求。

b、设计提交的试运行操作原则和要求。

c、设计对试运行的指导与服务及在试运行过程中出现的有关设计问题的处理对进度的影响。

4.12在采购与施工的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

a、所有设备材料运抵现场。

b、现场的开箱检验。

c、施工过程中出现与产品制造质量有关问题的处理对进度的影响。

d、采购变更对施工进度的影响。

4.13在采购与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

a、试运行所需材料及备件的确认。

b、试运行过程中出现的与产品制造质量有关问题的处理对试运行进度影响。

4.14在施工与试运行的接口关系中，应对下列接口的进度实施重点控制：

a、施工计划与试运行计划不协调时对进度的影响；

b、试运行过程中出现的施工问题的处理对进度的影响。

4.15项目部应将分包合同纳入项目进度控制范畴，分包方应按合同规定，定时向项目部报告分包项目的进度。

4.16在项目收尾阶段，项目经理应组织对项目进度控制进行总结。

5.费用估算及控制要点

5.1项目部设有费用估算和费用控制人员。负责编制工程总承包项目费用估算，制订费用计划和实施费用控制。

5.2项目经理应将费用控制、进度控制和质量控制相互协调，实现项目的总体目标。

5.3项目部应组织编制总承包项目控制估算和核定估算。

5.4项目部应编制项目费用计划，把经批准的项目估算分配到各个工作单元，即成为项目费用预算，作为费用控制的依据和执行的基准。

5.5项目部应采用目标管理方法对项目实施期间的费用发生过程进行控制。费用控制的主要依据为费用计划、进度报告及工程变更。

5.6费用控制应满足合同的技术、商务要求和费用计划，采用检查、比较、分析、纠正等手段，将费用控制在项目预算以内。