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海尔的制度文化

海尔的制度文化
海尔的制度文化

海尔是海——聊聊海尔的制度文化

研究法律和制度的学者都知道,中国人是最不喜欢遵守纪律的,但却是很喜欢谈纪律的。这

都是因为中国传统观念中有一套“与人为善”人情世故和处世哲学。然而,像通用前首席执行官杰克?韦尔奇所说的,“制度是企业文化的一个重要组成部分。一个成功的企业,往往也有一套完整的制度文化。”

海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行,在制度文化方面也同样是独树一帜,把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。

海尔对纪律和制度的重视是有历史的。熟悉中国历史的人都知道,七八十年代的工厂,管理混乱,车间往往成了杂货堆、垃圾场,有时甚至就是粪堆。也正因为如此,先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。张瑞敏进驻海尔不久,为了加强管理,制定了“十三条”管理规则。大体内容如下:在工作时间不准抽烟喝酒,不准打牌聊天,还不准在车间大小便。然而,海尔就是从当初的从小事管起,到现如今形成了完成而规范的管理体系。

现如今在海尔,每个人都有明确的岗位职责,一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海尔形成了有条不紊的工作流程,就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样,海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。海尔有四个案例分别进入了哈佛商学院、瑞士洛桑商学院、欧洲商学院和日本神户大学,这正是海尔严格管理获得的有效成果。正像张瑞敏所言,海尔运作进入国际案例,虽然不能说明海尔有多成功,但起码证明海尔的管理获得了国际上的承认。

纪律不是万能的,纪律总存在上级管理和监督下级问题;而海尔提出的每个人都是一个事业部的概念则赋予了员工很大的自由空间和权力。在这个概念下,海尔员工可以自己作出决策,自己规划时间和资源。这实际上也是海尔集权和分权良好结合的典型范例。在前面我们提到过,张瑞敏强调,员工有多大才能,企业就给搭多大舞台,因此,只要具备了足够的实力,员工就有机会、也有权力去施展。

总之,海尔创建了良好的管理模式,又运用其严格的纪律使这种模式得以实施与贯彻,最终

成就了一家伟大的企业。

https://www.wendangku.net/doc/4b5998355.html,/facilitiesandresources/diversity/docs/policies/disciplinary_procedu re.pdf

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据,把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资

海尔的高端智慧家庭解决方案

海尔的高端智慧家庭解决方案 张雅乔 海尔所展示的全套智慧家庭显示出,其所定义的“智慧生活”,不是单纯的家电间的智能控制与互联,而是基于消费者的个性化需求与对美好生活的诉求,为消费者提供成套的智慧生活解决方案。 7月19日,2019中国国际消费电子博览(简称“电博会”)在青岛国际会展中心开幕。此次电博会以“物联+智慧家”为主题,展会上,众多品牌纷纷展示各自在智慧生活领域的创新产品与解决方案。率先抢占物联网风口的海尔,推出了极具体验感的全套智慧家庭,为消费者展示高端智慧家庭解决方案。 随着产业的智能化,“物联网”等科技词汇早已注入传统行业,万物互联和移动互联正在改变人们的生活方式,“智能+生活”正成为社会发展的必然趋势,随之,众多品牌纷纷打出“智慧生活”概念,不仅为自身产品找到新的价值增长点,提升产品溢价,更丰富了人们对“理想生活”的想象。 众多品牌纷纷布局“智慧生活”领域,海尔有何亮点?电博会上,海尔所展示的全套智慧家庭显示出,其所定义的“智慧生活”,不是单纯的家电间的智能控制与互联,而是基于消费者的个性化需求与对美好生活的诉求,为消费者提供成套的智慧生活解决方案。

智慧生活,不止于“互联” 展会现场的海尔智慧厨房交互体验区,工作人员带领参观者体验海尔智慧厨房全套家电为消费者所带来的美好生活体验。在此之前,参观者在浴室里体验了体脂称后,来到厨房,冰箱的智能大屏上立刻显示出参观者的体重、体脂、肌肉含量等信息,并提供专为参观者身材和体质量身定制的健康菜单。 参观者身后,一位大厨正在制作墨西哥牛油果鸡肉卷,他告诉物联网双屏冰箱自己的打算,冰箱立马为他推荐了对应的菜谱。当大厨从冰箱中拿出牛油果后,识别出食材减少的冰箱主动跟大厨对话:“主人,您刚才打开冰箱干了什么?”大厨回答:“拿出了1个牛油果。”冰箱屏幕上随即显示出牛油果的库存减少了1个。 这样的场景体验不是简单的产品连接,更是生活的连接,它是基于从用户需求出发而实现的个性化场景服务。手上沾了油或面粉、不方便打开油烟机时,可以直接对海尔AI音箱小优说:“小优小优,打开油烟机。”抽油烟机就会自动打开。 厨房里的“智慧生活”不仅体现在与家用电器的语音交互上,海尔高端智慧家庭解决方案更从细节处关心消费者的生活品质。 以物联网双屏冰箱为例,它所采用的控氧技术,可以保证冰箱内部的氧气含量始终维持在较低水平,从而延长食物的保鲜期。“食物的腐败除了与温度有关,还与空气中的氧气含量有

海尔集团员工薪酬福利管理规定

主题:海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据,把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资 3.3.1.解释:点数工资是根据企业效益,依据各岗位通用的10项指标即10要素(定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等)对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式:各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中:点值=∑(档案工资总额+国家补贴总额)/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围:主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释:年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准,完成指标可得到全额工资,超额

海尔活动策划

海尔活动策划 篇一:海尔整体策划方案 海尔“0+007”冰箱黑龙江系列促销活动策划方案 神笔画业公司20XX年3月3日 前言 本方案由黑龙江神笔画业广告有限公司策划制作。 本方案根据海尔冰箱的特点,兼顾目标客户接受信息的习惯和心理特征而策划的,此促销活动策划方案仅为促销活动方案的草案,如果海尔公司认可此方案,我们将提供详细的、系统的促销活动详细地执行方案。 本方案正式执行前,黑龙江神笔画页广告有限公司拥有本方案版权及使用权,期间,未经许可不得模仿、抄袭。 海尔0+007冰箱黑龙江系列促销活动策划方案 第一部分促销活动市场调查分析 3月1日至3月2日,我公司策划部组织市场调研人员,分别对道理、道外、南岗各大家电商场,包括黑天鹅家电商场道外、南岗两个冰箱大卖场、三联家电商场、正阳家电商场、润通家电商场、曼哈顿家电商场等进行了相关冰箱厂家及品牌(包括:新飞、东芝、LG、小天鹅、伊莱克斯、西门子、科龙、容声、美菱、康佳、等品牌)促销活动的调研和活动效果评估。得出如下结论:

风声大,雨点小:活动前,各大报纸、广播、宣传单可谓铺天盖地,对促销活动以及优惠承诺政策大肆宣染,如:以店庆为由头,承诺某日前50名购买者,均可得到低于产品价格500-600元的价格的优惠商品。但令消费者失望甚至感到气愤的是,不是暂时没货就是带有附加条件,给消费者一种上当的感觉。这种促销活动,不但没有达到促销产品的目的,反而在很大程度上损害了企业和品牌形象。 看的多,买的少:宣传活动的市场定位、目标市场不准确,宣传形式和内容所到达的目标人群和产品相关度不大,产生偏离。如:某品牌形象大使,著名歌星来哈进行产品宣传并现场签名活动,来的人确实很多,但都是产品目标市场以外的人、年龄在18岁左右的追星一族,当日冰箱一个没卖,却有好几台因挤坏抬出现场。 投入大,回报小:在和经销商的谈话中了解到,大部分商家都有一个共同的 意见,认为厂家的促销宣传投入少,力度小;而厂商代表则认为一年几次的促销活动,少则十几万,多则几十万,结果是投入大,回报小。其实,促销活动的效果不完全取决于促销活动投入的多少,关键问题是活动形式和内容是否对准产品的目标人群,是否被目标市场所接受。 雷同多,创新少:在几大商场促销活动的调研中不难发现,厂家和商家促销活动的形式和内容雷同、无特点、无新意,构不成目标人群的更大兴趣和广泛的关注。 针对以上问题,我公司对海尔“0+007“冰箱进行了一系列贴近目标市

_海尔集团绩效管理手册_(内部自学资料)

1
海尔与我

2
绩效管理
开篇语
海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来 发展方向。海尔未来的成功有赖于海尔每一位员 工按照战略目标的指引,为自己设置明确、具体、 可衡量的工作目标,对海尔发展做出每个人诚信 负责的业绩承诺。海尔有多成功取决于每一位员 工在多大程度上实现自己的工作目标。 构建一个卓越运营的全球化领先企业,必须 建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。 这其中既包括对组织绩效的管理,也包括有效管 理员工个人绩效。通过高绩效管理体系将企业战 略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起;通 过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为, 并产生高绩效结果。总而言之,绩效管理的目的 包括三个方面: 战略目的: 将员工工作活动与组织目标联系起来。 将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分 解,落实到个人。 管理目的:为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工 保留、 员工培养等多项管理决策中提供必要信息。 发展目的:通过绩效管理,提高员工的能力素质, 提高员工工作业绩,真正实现人力资本的增值。
以个人事业承诺(PBC)为核心的海尔集团 绩效管理体系,将呈现以下四个方面的特点: 战略导向:以全球化和卓越运营战略为指针,设 计和建设支持战略的绩效管理体系。 持续改进:通过计划、反馈辅导、评估、制定改 进方案,形成持续改进、不断循环的绩效管理体 系。 全员参与:通过绩效指标和工作目标自上而下的 层层分解,落实到每一位员工身上,实现绩效管 理的全员参与。 均衡发展:平衡考虑短期业绩和长期发展之间的 关系,构建基于能力的绩效管理体系。 让我们共同为海尔的明天而努力!

海尔集团薪酬制度

海尔集团薪酬制度 一、海尔人力资源发展的战略 (一)"国际化的企业,国际化的人"--海尔人力资源开发目标 在总裁张瑞敏"走国际化的道路,创世界名牌"的思想指导下,海尔集团通过实施名牌战略、多元化战略和国际化战略,取得了持续稳定高速的增长,其品牌价值不但稳定居中国家电业榜首,在国际市场的美誉度也越来越高。1997年,国家经贸委确定海尔为重点扶持冲击世界500强的6家试点之一。海尔的国际化经营驶入快车道,在国际市场赢得越来越多的尊重。海尔清醒地认识到,在目前这种环境下,要想成为国际化的名牌,每一个员工首先应成为国际化的人才。因此,海尔集团人力资源开发的目标,必须适应企业实施国际化战略的大目标,为企业培养真正具备国际化素质和国际竞争力的人才。(二)"赛马不相马"--海尔人力资源开发原则 海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新;坚持创造一种公平、公正、公开的氛围,建立一套充分发挥个人潜能的机制,在实现企业大目标的同时,给每个人提供充分实现自我价值的发展空间--"你能翻多大的跟头,就给你搭多大的舞台"。 1."斜坡球体人才发展论" 海尔认为,每一个人恰似在斜坡上上行的球体,市场竞争越激烈,企业规模越大,这个斜坡的角度越大。员工的惰性是人才发展的阻力,只有提高自己的素质,克服惰性,不断向目标前进,才能发展自己,否则只能滑落和被淘汰。止住人才在斜坡上下滑的动力是人的素质。

在海尔谈到素质,人们都认同这样一种理念:在一点一滴中养成,从严格的管理中逼出。为此,海尔实施了全方位的对每天、每人、每件事进行清理、控制,"日事日毕,日清日高",以求把问题控制在最小的范围,解决在最短的时间,把损失降低到最小的程度。 斜坡球体人才发展理论在海尔集团深入人心,为每个员工提高自身素质提供了动力。从管理人员到普通员工,都十分珍惜每一次学习机会,自觉地为自己"上坡"加"油"。 2."人人是人才,赛马不相马" "变相马为赛马",实际上是斜坡球体人才发展理论的一种体现和保证,二者是相辅相成的。在海尔领导集团看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是不是将每一个人所具备的最优秀的品质和潜能充分发挥出来了。为了把每个人的最为优秀的品质和潜能充分开发出来,海尔人"变相马为赛马"。海尔的人力资源开发自一开始就是"人人是人才","先造人才,再造品牌",率先转变大多数企业干部处的职能,人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁,而是去研究如何发挥员工潜能的政策。海尔给员工搞了三种职业生涯设计:一种是专门对着管理人员的,一种是专业人员的,一种是对工人的,每一种都有一个升迁的方向。 "赛马"遵循着"优胜劣汰"的铁的规律。任何人,不能满足于已有的成绩,只有创业,没有守业;谁守业,不进取,谁就要被严酷的竞争所淘汰。另外,海尔的"赛马"是全方位开放式的,所有的岗位都可参赛,岗岗是擂台,人人可升迁,而且向社会开放。在这里,没有身份的

海尔智能家居解决方案 别墅型豪华版

U-home智能家居整体解决方案 别墅型豪华版 青岛海尔智能家电科技有限公司 2010年3月 目录 第一章海尔U-home数字智能家居概述........................ 第二章系统设计依据....................................... 第三章海尔U-home智能家居特点............................ 第四章海尔U-home智能家居系统组成 ........................ 4.1 系统概要............................................... 4.2 系统功能介绍........................................... 第五章产品介绍........................................... 5.1 HR-9010智能终端 ....................................... 5.2 HR-90HE07 室内分机(拓展)............................. 5.3 HR-90DH00门前机 ....................................... 5.4 MK-RSG01无线中继模块 .................................. 5.5 智能遥控器(HK-31YWS)................................. 5.6 智能开关(HK-30P1CW).................................. 5.7 智能开关(HK-30P2CW).................................. 5.8 智能插座(HK-30C1W)................................... 5.9 迷你遥控器(HK-30YW).................................. 5.10 协议转换器(HR-01WW).................................

海尔集团的激励机制

海尔集团的激励机制 海尔认为:人力资源是企业最宝贵的资源,如果每个人的潜能发挥出来,每个人都是一个太平洋,都是一座喜马拉雅山,要多大有多大,要多深有多深,要多高有多高。所以盘活企业,首先是盘活人。盘活人重要的是激励和约束,只有机制到位,才能充分发挥人的积极性和潜能。 1、海尔的“斜坡球理论”。 海尔集团提出了著名的“斜坡球理论”。海尔集团从斜坡上流动的小球这一极普通的生活现象中,悟出了企业人才发展的规律——斜坡球发展理论:斜坡上的球体好比一个员工个体,球周围代表员工发展的舞台,斜坡代表着企业发展规模和商场竞争程度。根据斜坡球发展理念,海尔的用人机制是“人人是人才,赛马不相马”。相马是将命运交给别人,而赛马则是将命运掌握在自己手中。具体来说,斜坡球理论表现在以下几个方面:“三工”并存,动态转换。三工即优秀工人、合格工人、试用员工。海尔用工改革的思路是,干得好可以成为优秀工人,干得不好,可随时转为合格工人或试用人员。这种做法有效地解决了“铁饭碗”的总题,使企业不断激发出新的活力。 由此可见,海尔非常重视在企业内部为员工创造竞争的环境。“生于忧患,死于安乐”,这是海尔总裁张瑞敏经常告诫员工的一句话,也是海尔文化的核心内容之一。在海尔企业内部传阅着两幅主题为“适者生存”的漫画。一幅是老鹰喂食的故事:老鹰是所有鸟类中最强壮的种族,根据动物学家所做的研究,这可能与老鹰的喂食习惯有关。老鹰一次生下四五只小鹰,由于它们的巢穴很高,所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰,而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则,而是哪个小鹰抢得最凶就给谁吃,在此情况下,瘦弱的小鹰吃不到食物都死了,最凶狠的存活下来,代代相传,老鹰一族越来越强壮。另一幅是狮子与鹿对话的漫画,狮子说:我非常强壮,但如果我不奔捕食,明天就会和鹿一样软弱无力。鹿则对狮子说:由于有了你,才使我的生命遇到了威胁,为了不让你追上我,我必须不停地奔跑。这两幅漫画告诫我们所有员工:当今社会就是一个适者生存的社会,如果我们没有强烈的危机感和竞争意识,必将成为失败者;倘若一个企业无适当的竞争制度,常因小仁小义而耽误了进化,在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。不管是强者还是弱者,都要努力工作。 2、奖罚相结合的激励措施。 在海尔的企业内部,将激励手段分为正激励(奖)和负激励(罚)两种。正激励是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励,使这种积极向上的行为更多地出现,即更好地调动员工的积极性。 例如,在海尔的奖励制度中有一项叫“命名工具”,这些被改革后的新工具的发明者都是在一线的普通工人。如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”,杨晓玲发明的

海尔的人力资源管理制度

海尔的人力资源管理制度 经过20年的发展,海尔在张瑞敏的带领下,已经由一个濒临倒闭的小厂发展成为一个国内著名、国际上也有一定知名度的跨国企业集团,海尔的许多事例被国际上许多国家的知名商学院作为MBA的教学案例予以讲解和分析,张瑞敏也由此走上了美国著名的哈佛大学商学院的讲坛。 海尔最大的成功就是它的创新,包括观念创新、技术创新、制度创新、管理创新、文化创新等各个方面。海尔的另一个重要的成功之处就是它制定了一系列科学合理的人力资源管理制度和措施,有效地调动了全体员工的积极性和创造性,保证了员工的整体素质。除对员工培训的重视外,海尔有效的人力资源管理制度主要体现在以下几个方面: 一、从“相马”到“赛马”,为人才打造成功的舞台 是不是人才,如何选拔人才,一般企业都是采取“相马”的方式,即由领导或人力资源部进行考核面试,然后决定是否录用或提拔。这样如果面试者不是伯乐,看走眼给企业带来的损失是无法弥补的。而在海尔,是不是人才,不是领导说了算,而是把你放到相应的位置上进行见习,通过“赛马”,以你的工作业绩来决定你是否胜任,是否应该得到重用。你有多大的能耐,公司就会给你搭起多大的舞台。 用“赛马”的方式来选拔人才,无疑可以避免人为选拔中的一些情感性因素,显得更为公正、客观。更重要的是,它会使公司中的所有员工把精力都集中在干好工作、提高业务能力和水平方面,而不是放在拉关系、走后门等工作之外的其他事情上。从“相马”到“赛马”,是一种人才选拔制度的革命,它不仅为真正的人才提供了广阔的事业发展的天地,也会让那些平庸之辈最终被淘汰出局,“赛马”机制为海尔造就了一支有能力、能战斗的员工队伍和管理者队伍,为海尔的集团化、国际化发展奠定了坚实的人才基础。 二、实施“海豚式”升迁,为人才成功打下坚实的基础 海豚在表演过程中,有一个有趣的现象,就是当它潜入水中越深,跳出水面时它就跳得越高。海尔借此在人才培养过程中,提出了“海豚式”升迁的理念,意思就是你要想做到更高的位置上,你就更要深入基层,越到最基层锻炼,你就能升得越高。所以在海尔公司,当员工在管理的位置上做了一段时间以后,就要到基层锻炼一段时间,通过反复的锻炼,使管理者的能力和综合素质得到全面的提升。 目前有些企业的员工会经常抱怨他们的管理者对基层的情况不了解,坐在办公室里制定的一些政策和措施也往往有点像空中的楼阁,缺乏事实基础和较强的针对性。实际上,对任何一个企业的管理者而言,如果不掌握基层的情况,就不可能了解企业真正所面临的问题,更不可能把一个企业带到一个更高的发展阶段。“海豚式”升迁,不仅让海尔的管理者更务实,同时也会让其在管理过程做更多的换位思考,减少与员工之间的冲突,使管理更有效。 三、“三工”轮换,促进员工的不断进步 在海尔集团,根据工作能力和工作业绩,把技术工人分为三类:优秀、合格和不合格。每个员工的类别不是固定的,根据一段时间的情况不断调整,优秀的员工表现不佳可被调整为合格,不合格的员工如果在公司提供的培训中表现不错,也将被调整到合格的队伍中,重新进入工作岗位。当然,如果不合格的员工通过培训还是不能胜任工作,肯定就被淘汰出公司。这种动态中的员工调整机制不仅让海尔的员工感到压力,同时也是一种动力,正是在这种不断调整、轮换和培训的过程中,员工得以不断的进步和发展。 现代企业竞争,归根到底是人的竞争,人的素质的竞争。但是当人在一个固定的一成不变的环境中呆得时间太长了,就会产生一种惰性,从而失去前进的动力。海尔的“三工”轮换,

海尔规章制度

海尔规章制度 篇一:海尔的制度文化 海尔是海——聊聊海尔的制度文化 研究法律和制度的学者都知道,中国人是最不喜欢遵守纪律的,但却是很喜欢谈纪律的。这都是因为中国传统观念中有一套“与人为善”人情世故和处世哲学。然而,像通用前首席执行官杰克?韦尔奇所说的,“制度是企业文化的一个重要组成部分。一个成功的企业,往往也有一套完整的制度文化。” 海尔公司不仅在物质文化和行为文化方面独立特行,在制度文化方面也同样是独树一帜,把中国的传统管理理念与世界最新管理思想很好的融合在一起。 海尔对纪律和制度的重视是有历史的。熟悉中国历史的人都知道,七八十年代的工厂,管理混乱,车间往往成了杂货堆、垃圾场,有时甚至就是粪堆。也正因为如此,先如今看海尔当时的规章制度才觉得好玩和好笑。张瑞敏进驻海尔不久,为了加强管理,制定了“十三条”管理规则。大体内容如下:在工作时间不准抽烟喝酒,不准打牌聊天,还不准在车间大小便。然而,海尔就是从当初的从小事管起,到现如今形成了完成而规范的管理体系。 现如今在海尔,每个人都有明确的岗位职责,一个人如果连续几次对自己的职责搞不清楚的话就有可能被降职或辞退。严明的纪律使得海

尔形成了有条不紊的工作流程,就像海尔强调“纪律之美”获得的效果一样,海尔也以规范的运作和严明的纪律享誉世界。海尔有四个案例分别进入了哈佛商学院、瑞士洛桑商学院、欧洲商学院和日本神户大学,这正是海尔严格管理获得的有效成果。正像张瑞敏所言,海尔运作进入国际案例,虽然不能说明海尔有多成功,但起码证明海尔的管理获得了国际上的承认。 纪律不是万能的,纪律总存在上级管理和监督下级问题;而海尔提出的每个人都是一个事业部的概念则赋予了员工很大的自由空间和权力。在这个概念下,海尔员工可以自己作出决策,自己规划时间和资源。这实际上也是海尔集权和分权良好结合的典型范例。在前面我们提到过,张瑞敏强调,员工有多大才能,企业就给搭多大舞台,因此,只要具备了足够的实力,员工就有机会、也有权力去施展。 总之,海尔创建了良好的管理模式,又运用其严格的纪律使这种模式得以实施与贯彻,最终成就了一家伟大的企业。 https://www.wendangku.net/doc/4b5998355.html,/facilitiesandresources/diversity/docs/polic ies/disciplinary_procedure.pdf 篇二:海尔绩效管理制度 HR工具-文本范例 绩效管理制度 1.总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公

海尔集团员工薪酬福利管理规定

海尔集团员工薪酬福利 管理规定 文稿归稿存档编号:[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-

主题:海尔集团员工薪酬福利管理规定 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据,把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。

3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资 3.3.1.解释:点数工资是根据企业效益,依据各岗位通用的10项指标即10要素(定额节拍要求、操作复杂程度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、人心流向、工作安全程度等)对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式:各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中:点值=∑(档案工资总额+国家补贴总额)/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围:主要适用生产分厂的操作工人。

海尔物流整体解决方案

海尔整体物流方案 (草案) 整体物流方案是在海尔各事业部物流横向整合之后,对海尔物流系统进行的整体设计,重新规划海尔的物流系统,包括集团内部物流组织格局的调整,物流运作模式的优化,现代化物流技术的应用,重点对海尔整条物流链(Total Logistics Chain)纵向集成,发挥整体物流之规模优势,并把“供应链”的合作思想和“市场链”的优化机制融会于海尔物流体系中,真正地发掘集团的“第三利润源泉”,让海尔集团经济体系中的“黑暗大陆”浮出水面。 海尔整体物流系统 企业整体物流系统是应用整体系统的方法对实体供给和实体分配,包括市场预测、物料需求、采购、原料供应、货物运输、存货控制、仓储、搬运、包装、顾客服务及物流信息在内的活动予以综合管理,以适当的成本(Right Cost)、在适当的时间(Right Time)、适当的地点(Right Place)向适当的顾客(Right Customer)提供适当数量(Right Quantity)与适当品质(Right Quality)的适当产品(Right Product),达到提高顾客服务,降低成本,增进企业利润之目的。 一、海尔整体物流系统规划 根据生产企业整体物流之结构,海尔物流系统规划为: (一)物流运作系统 1、原料供应物流(Physical Supply) 2、成品转移物流(Internal Inventory Transfer) 3、销售物流(Physical Distribution) (二)物流协调系统 1、产品市场预测(Product-Market Forecasting) 2、物料需求计划(Materials Requirement Planning) 3、订单处理(Order Processing) 4、营运规划(Operational Planning) 结构功能图如下: ,各●部门间订单作业流程图如下:

海尔集团的人力资源管理

海尔集团的人力资源管理 一、以人为本——海尔的创新用人机制 1、海尔的用人理念 企业管理一般主要管四样:管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作,人是行为的主体,可以说,人的管理是企业管理的核心。因此,现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置,每个企业都有自己的一套用人理念,海尔当然也不例外。 在海尔领导看来,企业不缺人才,人人都是人才,关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为,企业领导的主要任务不是去发现人才,而是去建立一个可以出人才的机制,并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此,海尔人“变相马为赛马”,在全体员工高度认同的情况下,不断提升、完善这一竞争机制 海尔的赛马机制具体而言,包含3条原则:一是公平竞争,任人唯贤;二是职适其能,人尽其才;三是合理流动,动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是,充分发挥每个人的潜能,让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力,又能够将压力转换成竞争的动力,这就是企业持续发展的秘诀.即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才.就有什么样的事业,谁拥有的高素质人才多,谁就可以在竞争中取胜。 2、三工并存、动态转换 海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工,即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工(临时工)他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等),并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。 3、升迁机制——海豚式升迁 “海豚式升迁”,是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了,但是他如果缺乏某方面的经验,也要派他下基层;有的管理者各方面经验都有了,但综合协调能力较低,也要派他到相关部门去锻炼。 二、海尔员工的培训策略 海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路,建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制,最大限度地激发每个人的活力,充分开发利用人力资源,从而使企业保持了高速稳定的发展势头。 1、海尔的价值观念培训 海尔培训工作的原则是“干什么学什么,缺什么补什么,急用先学,立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训,“什么是对的,什么是错的,什么该干,什么不该干”,这是每个员工在工作中必须首先声明的内容,这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训,除

海尔的激励制度

海尔的竞争聘任制 海尔集团的用人制度可用四句话来概括,即“在位要受控,升迁靠竞争,届满要轮换,末位要淘汰”。 在位要受控包括两层含义:一是干部主观上应自我控制,自我约束,有自律意识;二是集团建立控制体系,以控制工作方向和目标,避免犯方向性错误。海尔集团对在职干部进行严格的考评,无论是从集团公司到各职能部门,还是从各事业部到各车间,都在最明显处设置考评栏,下分表扬栏和批评栏。对受到表扬和批评的干部分别给予加分(加薪)和减分(减薪)。对在工作中不思进取,受批评不及时改正,或一年内受到3次书面批评的干部,将免去其职务。 升迁靠竞争即对干部的选拔实行公开招聘。海尔集团每月由干部处公布一次空岗情况和招聘条件,鼓励厂内外有志者根据自身能力和特长选择岗位参加竞聘,经严格的笔试、面试,挑选出好学上进和有实践经验的人员走上管理岗位。同时,海尔还设立干部人才库,将一些干部后备资源动态地收录库中,一旦哪个岗位空缺,进入人才库的人员将在公开竞聘中得到优先选择的机会。 届满要轮换对于任期届满的干部,企业有计划地组织岗位轮换。一方面,干部面对全新的工作环境、工作内容和要求,会产生一种新鲜感和应付挑战的亢奋,从而提高工作积极性,以防止干部长期任职于某部门而思路僵化,缺乏创造力与活力;另一方面,轮岗制对年轻干部还可增加锻炼机会,利于他们全面熟悉业务,取得不同岗位的工作经验,迅速成长为业务技术骨干,为企业发展蓄存更多的人力资源。 末位要淘汰就是在一定的时间和范围内,必须有百分之几的人员被淘汰,这在某种意义上说很残酷,但对企业长远发展很有好处。在海尔,无“没有功劳也有苦劳”的说法,无功便是过。可以说,在一定时期一定范围内,按一定比例实行定额淘汰,是海尔内部以竞争保持活力的一大法宝。海尔集团总裁杨绵绵说:“在海尔,没有吹吹拍拍、拉势力范围、搞小圈子的现象。管事凭效果,管人凭考核。大家瞄准一个方向,共同努力,产生的合力就非常大。” 重员工兴趣的激发和培养 海尔的严格管理在我国企业中是有名的,在严格管理中,工作报酬与绩效考核挂钩,用物质利益激发员工的工作动机。引导员工对工作发生兴趣。 但海尔不仅有严格管理的一面,还有追求员工自我管理、直觉状态的一面,注意在精神激励上下功夫。主要做法是:让员工在各自的领域真正处于主导地位:尊重人的价值,提高人的素质,发挥人的主观能动性——力求使每个员工的聪明才智都有用武之地,使他们各得其所,各尽所能,而且是处于自觉的状态中。达到比严格管理更高一层的境界,其实质还是在于充分发挥工作兴趣这一内在动机在人的心理和行为中的积极作用。 一般来说,员工工作兴趣的激发与培养依赖于以下一些因素: 岗位安排:岗位与人的相互匹配有利于员工提高工作兴趣。 目标设置:目标的具体性、挑战性和个人价值性影响人的工作兴趣、水平。目标设置应当遵循具体、难度适中、具有个人价值、可以被个人接受的原则。 激励机制:工作的过程既是实现组织和团体目标的过程,也是实现个人目标的过程,组织目标与员工目标应该成为命运的统一体。 工作设计:工作设计是否得当对激发员工工作兴趣有重要影响。工作丰富化和工作扩大

海尔绩效管理规定

绩 效 管 理 制 度 1. 总则 绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一,科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力,保证公司目标的顺利达成,并在公司形成奖优罚劣的氛围,特制定本绩效管理制度。 2. 绩效管理核心思想 2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打 分评级。 2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。 2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。 2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。 3. 绩效管理流程 4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工 5. 职责分工 5.1 公司决策团队: 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作,确定计划,对每项工作 被考核者按 照计划开展工作,直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录, 考核者按照规定的评分标准进行打 分并提交人力资源 部,提供绩优和不 良关键绩效的具体 事件 人力资源部对考 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见 5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理,对既定的指标和标准的完成进行 监督 5.2中层经理团队: 5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念 5.2.2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划 5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议 5.2.4 在过程中关注指标的达成 5.2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导 5.3员工: 5.3.1 按照绩效要求完成本职工作 5.3.2 反馈方案运行中存在的问题,并提出改善建议 5.4人力资源部: 5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解 5.4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议 5.4.3 随着公司发展,动态调整优化方案 5.4.4 进行分数整合,上传下达 6.对高层的考核 6.1公司高层范围——总经理助理以上人员 6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

海尔集团的人力资源开发

"赛马不相马" -----海尔人力资源开发 1995年某月,海尔人力资源开发中心丁主任的办公桌上放着职工汪华为的辞职申请书。 汪华为是刚进集团工作不久的大学生。在集团下属的冰箱厂工作时,他表现突出,提出了一些有创造性的工作意见,被评为"揭榜明星"。领导看到了他的发展潜力,于是集团将其提升为电冰箱总厂财务处干部。这既是对其已有成绩的肯定,也为其进一步磨炼提供了一个更广阔的舞台。汪华为作为年轻的大学生,在海尔集团有着良好的发展前途,缘何要中途辞职?丁主任大惑不解。 经了解,汪华为接受了另一家用人单位的月工资高出上千元的承诺,他正准备跳槽。仅仅是因为更好的物质待遇吗?事实看来,并非如此简单。虽然汪华为在海尔的努力工作得到了及时肯定,上级赋予他更大的权力和责任,但他仍认为一流大学的文凭应是一张王牌和优势至上的通行证,理所当然,他可以进厂就担当要职,驾驭别人而非别人驾驭他。而海尔提出的"赛马不相马"的用人机制更注重实际能力和工作努力后的市场效果,人人都有平等竞争的机会,"能者上,庸者下";岗位轮流制更是让人觉得企业中的"仕途漫漫"。作为刚步入社会的大学生,汪华为颇有些心理不平衡。另外,海尔有着严格的内部管理,

员工不准在厂内或上班时间吸烟,违反者重罚;员工不准在上班时间看报纸,包括《海尔报》;匆忙之间去接电话,忘了将椅子归回原位,也要受到批评,因为公司有一条"离开时桌椅归回原位"的规定;《海尔报》开辟了"工作研究"专栏,工作稍一疏忽就可能在上面亮相;每月一次的干部例会,当众批评或表扬,没有业绩也没犯错误的平庸之辈也归入批评之列;海豚式升迁,能上能下的用人机制更让人感到一种无处不在的压力。当另一家用人单位口头承诺重用他时,他便递上了辞职申请书。 刚上任的丁主任认为这件事情非常重大,因为任何事情都能以小见大。不能"一叶障目",而忽略了海尔人力资源开发中或许比较重大的隐患的解决,或者这也是一个更好的完善现有的人力开发思路的一个契机。 丁主任望着办公大楼的外面,今年新招进的一批大学生正在参加上岗前的军训,与草地浑然一色的橄榄绿让人真正感受到这些年轻人的活力和朝气。究竟一个企业应如何为刚走出校门的大学生提供一个施展才华的空间?企业如何才能争得来人才并留得住人才并保持合理 的人员流动性?丁主任很想找汪华为谈谈,或者找这群刚入集团的大学生聊聊,充分了解他们的想法,或许沟通的不足是问题的症结所在。丁主任不禁反反复复地思索起海尔人力开发的各项政策和思路来。 海尔的用人理念

海尔集团薪资福利管理规定

标题:JT050301《***集团员工薪酬福利管理规定》 1.目的: 深化企业内部分配制度,明确各类人员的责、权、利,加强竞争激励机制,以市场目标为主要考核依据, 把市场效果与职工报酬挂钩,充分调动各级人员的工作积极性,体现以效果取酬动态管理的按劳分配原则。 2.适用范围: 集团内所属全体员工。 3.薪酬管理: 3.1.市场链工资: 3.1.1.解释:“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把企 业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制转变成平等的买卖关系、服务关 系和契约关系,通过这些关系把外部市场订单转变成一系列内部市场订单,形成以“订单”为中心、上下工 序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。 市场链工资就是基于市场链的一种工资分配模式,人人都是一个市场,人人都面对一个市场,每个人 的收入是由其市场来考核和支付的。 3.1.2.操作说明:市场链工资的直接体现就是SST机制,即索酬、索赔、跳闸,简称“两索一跳”。我给你 提供更好的服务,你应该给我更多的报酬(索酬);如果我干的不好,下道工序应该向我索赔;如果既不索 赔也不索酬,第三方就会跳闸,闸出问题何在。 3.2.岗位技能工资 3.2.1.解释:岗位技能工资是根据不同岗位工作责任大小、简繁、劳动强度程度、劳动环境状况、上岗需掌 握和运用技术及知识程度等因素综合评价而确定的工资。实行一岗一薪、一职一薪,工资随工作岗位的变化

而变化,并随个人实际工作负荷率(实际完成量与计划量的比率)、工作成绩及效果考核而计发的工资,简 称岗位工资。 3.2.2.适用范围:主要适用于管理岗位和一些特殊工人岗。 3.2.3.考核办法:岗位工资是根据每个岗位各项指标完成情况(一般体现为指标完成率)来考核的。 3.2.3.各类岗位技能工资标准:见附表1 3.3.计件(点数)工资 3.3.1.解释:点数工资是根据企业效益,依据各岗位通用的10项指标即10要素(定额节拍要求、操作复杂程 度、上岗技能要求、上岗体力要求、对产品成本所负责任、对产品质量所负责任、所负设备责任、工作环境、 人心流向、工作安全程度等)对各岗位进行综合评价而确定点数的一种工资形式。 3.3.2.计算公式:各岗位计件单价=岗位总点数*点值 其中:点值=∑(档案工资总额+国家补贴总额)/总点数 岗位工资收入=计件单价* 产量+各种补贴±各种奖惩。 3.3.3.适用范围:主要适用生产分厂的操作工人。 3.4.年薪工资 3.4.1.解释:年薪工资即以年度目标值而确定的年度工资标准,完成指标可得到全额工资,超额奖励,未完 成扣罚,工资收入与职工个人的年度工作成绩相挂钩,实行月份预支工资,年底统一结算。 3.4.2.公式:年薪工资=年薪标准×实际完成率-∑月度预支额±各种奖惩±∑补贴 3.4.3.年薪标准的确定需根据该岗位的年度目标值(如销售值、回款值或效益值等)来确定,并包含该岗位 从业人员所应有的各种国家及企业的补贴。 3.4.4.月度预支额可根据职工所在的岗位确定一固定的金额,并按月发放,对当月完成效绩不好的可否决当 月的预支额; 3.4.5.每月收入下保最低工资320元/月,但月度预支工资原则上需依据考核≤3000元,年终时根据目标完成

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