客户服务指数
多伦多-自治银行：客户服务指数
1989年2月的一天，在多伦多—自治银行（Toronto-Dominion Bank，TD）总
部。客户服务部经理罗宾〃德威克正与她的同事、市场调研部经理莉萨〃里奇举行一个重要的计划会议。两位女士都是个人理财服务部市场调研小组的成员，这个小组3年前就开始着手研究建立一项客户服务指数（Customer Service Index。CSI）。在此期间，银行投入了大量的时间和金钱以开发CSI。CSI指的是一项用于监控所有在加拿大的分行向客户提供的服务质量的调查。CSI代表了衡量零售银行的新趋势——服务质量等级的第一个有形工具。莉萨和罗宾正在为向该公司几个高级副总裁进行有关CSI的报告演示做准备。她们知道，要确保CSI被采纳和成功运用必须得到高级管理层的有力支持，因此，她们格外关注如何说服高级副总裁们接受和支持这种新的服务评估方式。计划会议开始时，她们重温了一下TD银行的使命：
我们相信
我们的客户将被视作我们唯一重要的资产；
我们的客户将受到尊敬、受到公平的对待；
我们要在每一天都明确地表现出乐于助人的意愿和能力；
这样，而且只有这样，我们才能提供一些真正特别的东西。
加拿大银行业的竞争————————————————————————— 1980年对《银行法》的修改使已经建立的加拿大银行面临着越来越多的金融机
构的激烈竞争。1980年，信托、金融和保险公司、大众信用互助社以及外资金融机构都推出了相似的金融产品，争夺相同的顾客群。与此同时，客户们正变得越来越老练，要求得到更好的服务和更好的产品，这是一个从20世纪60 年代“我们接受你们提供的一切”的心态的巨大转变。客户服务和形成一种关系型的银行业务正变得越来越重要，并由此逐渐形成了一种“达尔文”式的环境，在这种环境中，只有那些满足了更高的顾客期望的金融机构才有希望生存下去。加拿大的银行不得不审查其政策和程序并重组其公司结构，以便在一个变化的、竞争日益激烈的环境中仍然有利可图。
截至1988年10月，加拿大有10 家国内特许银行和57家外资银行的分支机构，它们由金融机构管理办公室（The Office of the Superintendent of Financial Institutions）管理和监督。即使如此，加拿大的银行业仍然处于垄断之中：6家最大的国内银行控制了1988年全国银行合计总资产5000亿美元中的90%（见表13B —1）。也是这些金融机构，在全国范围内经营着超过6800家分支机构和7100台自动柜员机。在1978－1988年间，特许银行向投资者提供了一个平均每年10.29％的业主权益回报率，使银行业在34种业绩优秀的加拿大行业中跻身第18位。
表13B—1 1988年银行业的市场份额单位：10亿美元
资产贷款存款
加拿大皇家银行110．1 77．8 88．2
加拿大帝国商业银行94．7 67．3 72．6
蒙特利尔银行78．9 52．0 66．4
诺瓦〃斯考堤银行74．7 50．8 58．6
多伦多-自治银行59．3 43．5 46．4
加拿大国家银行31．0 22．9 24．3
加拿大洛伦逊银行4．8 3．6 4．4
加拿大西方银行0．3 0．2 0．2
加拿大大陆银行和BC
0．3 0 0
银行（余额）1
国内银行合计454．1 318．1 361．1
外国银行46．0 27．0 33．9
所有银行合计500．1 345．1 395．0
1988年，在加拿大营业的信托和贷款公司有90家积极接受存款。其中60家是联邦级的。联邦级的信托公司的资产占1988年12月31日以前所有信托公司总资产769亿美元中的57%。省级信托公司控制着余下的部分。同样，联邦注册的贷款公司控制着所有贷款公司总资产1187亿美元中的99%，这些公司包括加拿大信托抵押公司（Canada Trustco Mortgage Company，加拿大最大的贷款公司）和12个特许银行的抵押贷款分支机构。像在银行业中一样，一些大玩家主宰了这个市场（见表13B—2）
表13B—2 七家最大的信托公司部分财务统计数据2
资产（10亿美元）
CT金融服务公司329．2
皇家信托有限公司28．5
中央信保有限公司13．6
国家维多利亚—格雷信托有限公司12．2
蒙特利尔信托公司10．2
加拿大通用信托公司4．9
1数据日期为1988年10月31日，其中只有加拿大大陆银行和BC银行日期为1988年9月30日。资料来源：Canada Banker＇s Association，Detailed Financial Statistics（Domestic Banks ），Year End 1988。
2数据截至1998年12月31日
资料来源：Trust &Loan Companies and Co-operative Credit Association，Industry Overview，1989。Prepared by the Office of the Superintendent of Financial Institutions。
3加拿大信托集团公司控股公司
第一城市信托公司3．7
总计102．3
多伦多-自治银行———————————————————————1955年，成立于1855年的多伦多银行和成立于1869年的自治银行合并组成了
多伦多—自治银行。1988年，它在加拿大银行中排名第五，在全加拿大拥有大约1000家分行和办事处。TD银行以它强大的资本基础而闻名，这使它拥有其他银行所不具备的灵活性。TD银行在加拿大投资业界的声望在于它是一家贴息经营、信誉可靠的银行，这代表着它过去的高盈利能力和高效率及顾客对其绩效和信誉的认可。TD银行是少数几家在长期债务和存款业务上被穆迪投资服务机构评定为AAA 等级的北美大银行之一。
1983年末，联邦政府放开了对投资自营商佣金比例的管制。1984年初，TD银行在银行法的范围内开始一家折扣经纪人机构，进入了经纪人业务领域。它把这项服务称为“绿线投资者服务”（green line investor service，GLIS）这个名字恰好与TD银行提供的其他“绿色”服务如“绿机”（TD银行的自动柜员机）和“绿卡”（TD银行的维萨信用卡）相对应。到1989年，GLIS已经成为全国各种经纪人业务中最大的经纪人之一。
分权化的管理机构
TD 银行的管理分权化程度很高，管理层次很少。加拿大的零售业务被分到10个自治区域，每个区域由一个高级副总裁主管，它直接向总部各部门经理报告工作，而各部门经理也会反过来向该区域的高级副总裁报告工作。每个区域以及每个区域内的每个分行都作为独立的利润中心运营。
分行工作测评报告
所有的管理人员每年都要就其生产力接受评估，评估的依据是分行工作测评报告（Branch Work Measurement，BWM）、产品销售目标和运营预算的执行情况。分行工作测评报告是借鉴其他行业以单位形式计算工作量的标准质量测评程序发展而来的，它连续3年测量了18个小组的近200种项目的可比性数据，它通过测算平均每位员工及每个工作小时的业务量来衡量一个分行的效率。在最初被引入的时候，它为各分行提供了一种有效的生产力分析方法，同时也是对用业务量作为评估方法的一个补充。然而，到1989年，随着人们对客户服务的日益关注，分行管理者们把它看成了一种带有副作用的手段，报告强调的是效率、业务量、客户数和“绿机”业务而非客户服务的质量。罗宾把各分行的感觉概括如下：
如果生产力降到了一定的标准以下，分行自然知道有人要“掉脑袋”了，于是不得不提高生产力。总部自动计算生产力—从系统中直接取得数据，可掌握通过柜台出纳完成了多少笔交易，通过“绿机”完成了多少笔。因此，为了避免裁员，分行必须尽可能多地完成交易，由此形成了一种与客户服务完全相反的倾向。
银行内针对生产力是否是我们真正想到要测评的东西产生了很大的争议。越来越多的业内人士认为不是。我们希望增加某些东西并使其自动化，比如利用绿机完成某些交易、账户实现自动更新。这种方法更迅速、更有效率。这样，出纳也就可以花时间与客户建立关系。整个行业正在从以交易为重点转向以客户服务为重点。我们已不再是在一个业务层面上展开竞争，因为其他任何人都能在业务量上与我们竞争。我们必须开始关注顾客。
处理客户投诉————————————————————————————
金融机构管理办公室坚持要求所有的银行都设有处理客户投诉的程序。按照这一要求，TD银行准备了简要介绍其相应程序的宣传手册，并使客户在各分行都能很方便地得到这些资料。
分权系统
TD银行将处理投诉的权力下放。它相信，在分行层次快速有效地处理投诉可以提高客户满意度。管理者们不保留在分行层次处理的客户投诉纪录。
分行员工和银行的宣传材料都建议对当地处理结果不满意的客户向绿色热线（green information line）投诉。绿色热线是总部的一个部门，专门负责将客户提出的投诉或疑问转投到恰当的部门，通常是总部的一个部门去处理、解决。
如果客户仍然不满意，宣传手册上建议他或她与金融机构管理办公室直接联系。尽管分行已对客户的问题做出了解释。但事实上，一个不满意的客户通常会询问总裁的姓名，并直接给他写信。
银行的所有业务（如维萨卡、GLIS、个人业务等）都会收到投诉，有的业务每星期可收到1000次以上的投诉。
根据总部的一个经理所说，在总部收到的投诉中约有80%如果处理得当的话，可以在分行得到解决。罗宾解释道：
客户可能提了一些合理的要求，但这些要求因为某些原因没有得到满意的答复，也许分行员工不知道他们在说些什么，或者员工的回答没有起到作用，或者员工对客户的态度粗鲁，或者经理拒绝与客户谈话。于是客户很不舒服，不是因为事件本身，而是因为他们受到的待遇。于是事件便升级了。一般来说，这些投诉并非复杂到真正需要到总裁那里才能得到解决，只要有人花上2分钟弄清楚与这个客户是何种业务关系，分行层次就有人有权解决这个问题。
服务费用问题占投诉问题的绝大多数。比如说，多年来，我们的客户可以免费得到其账户的临时对账单。这项服务本应收取1美元的服务费，但多数出纳员并不收取。如果一个客户突然之间在没有任何提示的情况下被收取了这项服务费，他会很自然地提出疑问。如果出纳员先为自己开脱，而不是有礼貌地、通情达理地、积极地解决问题，有时事态就会变得无法控制。
在总部收到的投诉中，有20 %的是与产品政策、地点选择或业务系统有关的真正的问题。
一个典型的场景
客户：我刚刚收到我的公用事业费的对账单（utility bill），上面显示我过期未付费。你瞧，我在27号通过“绿机”支付了上个月的费用，这上面明明这么写着。就是到期的那一天。怎么回事，你们银行为什么没有把我的付款划转出去？
出纳员：先生，很不幸，我们不处理在分行“绿机”上完成的交易。我们把交易传送到中央处理部门处理。
客户：这不是我的错。我按时支付了账单。他们要向我收取罚息，而且现在我的信用有了一个不良纪录。
出纳员：我的确无能为力。只能将你上次已付的款从这个新到的公用事业账单中扣除，这笔钱最终会付给公用事业部门的。
罗宾解释道：
客户一经采用自动柜员机支付这些账单，他们就以为这些账单会按时支付。就是这种投诉，如果处理不当，客户会找到总部。这种事情很重要，因为这方面也存在竞争。如果我们在这个领域比竞争者做得更好，那么像这样的投诉就不会很棘手；但是如果我们并不比别人做得更好，那我们最好当心，因为这种问题会使我们失去很多客户。
几年以前，一家名为技术协助调查项目公司（Technical Assistance Research Programs Inc。）的美国调查公司为白宫的消费者事务局（White House Office of Consumer Affairs）做过消费者行为研究，得出以下结论：
〃平均96%的不满意客户从不向公司反映情况。
〃当一个客户有服务方面的问题时，他或她至少将这件事告诉9个~10个人。13%的不满意顾客讲这件事告诉近20个人。
〃对应于公司收到的每一次投诉，平均每家分公司有26个遇到问题的客户，而其中至少有6个人遇到的问题很“严重”。
〃如果一个客户的投诉得到了满意的解决，他们中的70%会与这个曾经困扰他们的公司再度进行生意往来；如果投诉得到了迅速的解决，95%的客户会回头与公司继续做生意。
〃投诉得到满意处理的客户会向大约5个人讲述他们受到的良好对待。
有一个部门在一年期间收到了181次投诉，其中119次是在7月~12月间收到的（见表13B—3）。客户以如下方式表达他们的不满：直接打电话至部门办公室，48%；写信给总裁、银行、客户服务部或部门办公室，36%；通过“绿色热
线”转接，16%。基于以上信息，该部门本来可能有4525（181/0.04）位客户对服务有怨言，但是都没有提出来。
表13B—3 119名客户投诉的原因
问题数字问题数字
服务25 GLIS 1
个人信用14 政策13
分行错误11 维萨卡8
商业信用7 其他19
账户7 服务费 2
抵押 1 RSP 1
银行服务费8 RIF 1
TD银行服务程序 1 合计119
客户服务指数————————————————————————————
对顾客服务的研究始于1986年，当时银行开始意识到服务质量正变得日益重要。TD银行在吸引和留住新客户的激烈斗争面前必须提供出色的服务。尽管TD 银行过去采用过多种不同的监控客户满意度的方法，但是没有一种方法是集中的、有计划的或协调一致的。
购物研究调查
TD银行曾在其主要中心进行过一项称为“购物研究”的调查。这项调查覆盖了范围很广的客户关心的问题，如营业时间、停车设施、分行地点、银行产品等，调查表被送到特定分行的客户手中。调查内容相当笼统，调查的目的是获得银行整体状况的综合数据，通过这些数据可以考察全国的银行经营情况，为客户提供的服务质量只是调查的一个方面。因此，设计此项调查时为考虑地区差异的因素，也没有设定用来比较结果的标准，而且调查并不定期进行。因为该项调查的一般性和问题的形式，调查的结果基本上不能被管理者广泛认同。正像罗宾回忆的那样：我们会说：“瞧，我们走出去向客户进行调查，这里是他们对我们的评价，这里是我们做得好的地方，这里是我们不足的地方。”但是我们发现,对调查的反应因地域而异。由于缺乏地区的针对性，所以让人们相信这些数据的可靠性是相当困难的事。这对他们来说没有任何意义。
对我们的报告的典型反应有：
〃“是的，但是那是多伦多。它们是不同的，这在大西洋区并没有发生。”
〃“那是英语市场。这在魁北克（法语地区）不会发生。”
〃“对整个银行如此评定是可以的。但这对我和我的分行来说有什么意义呢？这无法解释，而且不能用来改变我管理我的部门的方式。”
〃“我了解我的顾客。我了解他们的想法。我不需要这种调查。”
不幸的是，这些自认为了解其客户的经理们之所以产生这样的想法，仅仅依据这样一些东西：客户投诉或打来的电话，或经常与他们交谈的客户。他们并没有针对整个市场进行调查，也就是说，他们没有调查其客户作为一个整体对他们的看法。
我们断定我们真正需要的是一个指数。这个指数可以从某种程度上衡量每一个分行，并向管理者提供定期的、针对其自身客户群的、详细的信息反馈。我们认为这将为TD银行提供一个改善客户服务的基础，并将为我们提供一个明显的竞争优势。莉萨和我都是为建立CSI而成立的小组的成员。
CSI的建立
小组工作的第一部是询问客户，就客户服务而言，什么是最重要的。他们查阅了从前在美国和加拿大所做的研究中收集的数据资料，在这些资料的基础上制作了一张表，列出30 多项客户与金融机构打交道时所关心的因素，然后对其措辞的准确性进行测试，将这些因素分为几个大类，按次序排列，通过进行因素分析和分组分析，把具有相关性的因素组合在一起，形成一张含有20组因素的表。有了这些数据，他们就想知道如何利用它们来衡量客户服务。莉萨回忆道：
我当时认为邮寄调查是取得这些数据最有效的调查方式。我们不得不想出一种以高成本效益的方式来衡量客户服务的方法。于是，我们汇集整理了一份问卷。在市场测试过程中，我们取得了20%的问卷回收率。我们认为这相对于行业普遍水准上来说已相当不错了。由此，我们就形成用于抽样的参数了。
测试和修正CSI
1987年秋，经过6个月的工作，银行在大西洋区启动CSI调查。大西洋区是TD银行所在的最小区域，约有30家分行。市场部的员工从每家分行的顾客中随机选出400名寄去问卷。不幸的是，市场部没有告知大西洋地区所有分行管理者一项新的顾客调查正在该区域进行，因而，当客户就有关问卷的问题与他们沟通时，这些经理无法回答他们的疑问。对一些管理者来说，这使他们第一次得知这个调查。
测试的结果是，市场调查小组删掉了多余的因素，将问卷由6页压缩到4页，并删去了一个提出其他意见的小栏目。因为这些调查是匿名的，除非客户提供他们的姓名，否则就无法对这些意见做出反应；即使客户提供了姓名，处理程序上的延迟也会妨碍及时的反应。修正后的CSI（见表13B—4）涵盖了一下内容和数据：1．分行业绩表现如何？
2．这些属性对客户来说有多重要？
3．就服务而言，客户将分行与其竞争这相比，有何看法？
4．客户的基本统计资料，和他们使用该银行的服务多久了？他们在银行拥有哪些种类的账户？
表13B—4 客户服务指数问卷————————————————————————————————————
多伦多—自治银行
我们与众不同
分行调查
如果你有一个联合账户，请让经常光顾银行的那位顾客回答以下问题。
1．（1）您成为多伦多-自治银行这一分行的客户有多长时间了？请在下面合适的数字上画圈。
少于一年 1 10年~14年 4
1~4年 2 15年以上 5
5~9年 3
（2）您多长时间去一次多伦多-自治银行这一分行？请在下面合适的数字上画圈。
1星期至少一次 1 2个月~3个月一次 5
约1星期一次 2 2个月~3个月不足一次 6
1个月二次 3 从不 7
大约1个月一次 4
2．您如何评定您从该分行获得服务的总体质量？请使用以下的量度。其中，0表示您认为服务很差，10表示您认为服务很好。您可以选择0~10之间的任意数字来表达您的看法。请在下面合适的数字上画圈。
很差一般很好0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 3．在过去的一年中，您认为该分行的服务质量有什么改变？请在下面合适的数字上画圈。
改善很多 1 变差了一点 4
改善了一点 2 变得很差 5
没有什么变化 3
4．您在该分行大约需要等多少时间才能得到服务？请在下面合适的数字上画圈。
少于1分钟 1 7~10分钟 4
1分钟~2分钟 2 10分钟以上 5
3分钟~6分钟 3
5．以下所列是一些关于一家银行分行的描述。请仔细阅读以下各项表述，依据您所光顾分行所提供的实际情况逐一评定。像前面一样，您可以选择0~10之间任意数字表示您的意见。请在下面合适的数字上画圈。
该分行的表现
很差一般很好
一家能够方便到达的分行 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
附近容易找到停车地点 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
营业时间合适 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
我只花很少的时间排队等待出纳的服务
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
柜台人员能够随时随地提供柜台服务
（回答问题、开账户等） 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
职员处理我的业务时技术熟练 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
业务忙时，分行所有的出纳都能接待顾客
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
打到分行的电话会被立即接起并有效处理
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
员工十分礼貌并乐于助人 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
员工称呼我的名字 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
员工对银行产品和服务很了解 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
员工让我感觉到分行重视我的业务
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
分行有一种愉快友好的气氛 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
业务处理很准确 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
如果产生了错误很快就得到解决0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 产生问题和分歧时，员工会努力解决
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
客户能够见到分行经理 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
我对与服务有关的一切变化相当清楚
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
宽敞而不拥挤的营业场所 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
宣传手册放在明显可见的地方，并容易取得
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6．（1）以下所列是一些关于银行总体的描述。请仔细阅读以下各项表述，指出每
一项对您个人的重要性。您可以选择0~10之间的任意数字表示您的看法。请在下面合适的数字上画圈。
对我对我
一点不重要非常重要地点方便 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
好的停车设施 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
营业时间方便 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
快速的服务 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
业务熟练的员工 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
友好的接待 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
准确的服务 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
宽敞而不拥挤的营业场所 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
合理的服务费用 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
较高的活期和定期存款利息率 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
贷款及抵押利息率 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
方便的自动柜员机 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
信息丰富的海报及手册 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10-
（2）现在，再次考虑这些描述，指出TD银行于其他金融机构相比做得如何。
请在下面合适的数字上画圈。
与其他金融机构相比
TD更好 TD一样 TD更差
地点方便 1 2 3
好的停车设施 1 2 3
营业时间方便 1 2 3 快速的服务 1 2 3
业务熟练的员工 1 2 3
友好的接待 1 2 3
准确的服务 1 2 3
宽敞而不拥挤的营业场所 1 2 3
合理的服务费用 1 2 3
较高的活期和定期存款利息率 1 2 3
较低的贷款及抵押利息率 1 2 3
方便的自动柜员机 1 2 3 信息丰富的海报及手册 1 2 3 总体上与其他银行相比 1 2 3
总体上与其他信托公司相比 1 2 3 7．您目前享有该分行的何种产品或服务？请在下面合适的数字上画圈。
支票账户 1 RRSPS 6
存款账户 2 维萨信用卡 7
抵押 3 绿机 8
个人存款 4 其他 9
定期存款 5
8．您目前与哪些金融机构有来往？请在下面合适的数字上画圈。
蒙特利尔银行 1 中央/保证银行 8
诺瓦〃斯考堤银行 2 皇家信托公司 9
加拿大帝国商业银行 3
国家银行 4 其他信托公司 0
皇家银行 5 其他大众信用互助社 1
TD银行 6 信用组织 2
加拿大信托公司 7 其他 3
9．您多长时间使用一次自动柜员机（ABM）？请在下面合适的数字上画圈。
1星期超过一次 1 2个月~3个月一次 5
约1星期一次 2 2个月~3个月不足一次 6
1个月二~三次 3 从不 7
1个月一次 4
最后，为便于将已获得的信息分类，我们希望您能够提供一些其他信息，这些信息将严格保密，并用于统计。请在下面合适的数字上画圈。
（1）您的年龄层次是：
18岁以下 1 45岁~54岁 5
18岁~24岁 2 55岁~64岁 6
25岁 ~34岁 3 65岁~74岁 7
35岁~44岁 4 75岁以上 8
（2）您的性别是：
女性 1
男性 2
（3）您是否有工作：
是，全职 1
是，兼职 2
不，未工作 3
（4）您的家庭合计税前年收入是多少？请在下面合适的数字上画圈。
少于10000美元 1 40000美元~49999美元 5 10000美元~19999美元 2 50000美元~59999美元 6 20000美元~29999美元 3 60000美元~69999美元 7 30000美元~39999美元 4 70000美元以上 8 谢谢您的合作！
TD银行
我们与众不同
1988年秋天，修订过的CSI在全国所有的区域中随即抽出的50家分行（网点）进行了测试，最早的测试点大西洋区除外。银行对调查结果没有采取任何行动。这第二次市场调研使TD银行能够监控其开展活动和发送文件的能力，它们需要确定的是：如何把调查问卷送出去，采用哪一种邮寄方式，一次性邮寄多少份，在将问卷最后收回之前应等多长时间？此外，TD 银行并不清楚如何处臵接收到的信息，如何处理这些信息以形成区域性报告？是否应该在银行内将结果列表公布？将哪些信息传递到各个分行？
TD银行还不得不应付一些管理上的问题，一个很重要的问题是客户的随机选择，这虽然可以通过账号来完成，但银行还得确认账户不是隐匿的或托名与另一个人的，还要确保拥有多个账户的人不会被重复选上，而且账户所有者并没有死亡。
这些由CSI得来的数据并不是革命性的，TD银行几年来一直以各种方式评估其客户服务，但这是他第一次形成的一个基数为100的指数体系，为各年指标的评估比较创造了条件。更重要的是，CSI是针对特定分行的，分行经理第一次能够看到这些数据，知道这些数据代表着他或她的客户群的认识。由于其他银行没有进行过这样一种相似的基于年度的调研，TD银行认为此项研究调查赋予了银行一种竞争优势，尤其是当可以明显观察到服务和生产力之间是正相关关系的时候。
员工培训———————————————————————————————
关于要在整个银行范围内进行调查的事，银行中议论纷纷。莉萨和罗宾都意识到要让这个项目顺利启动，员工培训和让员工理解CSI极其重要。这不是管理者可以主宰的东西，而是每个层次的员工都必须自觉接受的，他们必须明白CSI测量的是什么，这些结果会如何让他们所在的分行和整个TD银行受益；他们必须相信这不是“又一次的市场调研”，正如莉萨所认为的：
我相信CSI能够预测将要发生的事情。尤其是如果与竞争者相比，你的分数相当低，就可能意味着你的客户正在观望，如果他们还没有把资金抽走，这将是一个有可能撤资的征兆。
多数部门已经在各分行开展了强化培训，训练员工如何处理客户投诉、如何看待客户对整个TD银行的认识。这些培训传授如何把握那些“独一无二、转瞬即逝的机会”，使客户对TD银行保持一种良好而持久的印象，并把TD银行与其竞争者区分开来。由于CSI也测量顾客认知，总部将它视为这些培训项目的一个很好的补充，一个用来测量一个无形的概念——服务的有形标准。
会议—————————————————————————————————开会的日期正在迅速逼近，罗宾和莉萨有许多事情要考虑。TD银行有一些全
银行范围内的管理贷款、抵押和账户等方面的政策，但分权化的结构给这些政策的实施造成了一些困难，因为每个高级副总裁对在自己部门范围内的分行采用什么方案和激励措施有自主权。罗宾和莉萨希望所有的高级副总裁会对采用CSI感兴趣，而且他们已经计划到全国各地向每一个地区、每个部门经理介绍CSI的详细内容。资金不成问题。总部已经承担了CSI研究的成本。其他的费用由市场研究部承担。因此，罗宾和莉萨预计不会有预算方面的障碍。
然而，BWM报告又提出了另外一个问题。负责这项报告的岗位评估部门（Position Review Department）像其他部门一样自主行事。除非该部门愿意实施CSI评估计划，否则在对分行管理者的评估中加入服务质量的问题几乎不可能提上会议议程。而且，即使将它纳入计划，也不能保证该部门会接受CSI，因为它没有义务改变其评估系统。
罗宾和莉萨意识到他们对高级副总裁们以及从各跨职能部门中请来的代表们所做的报告将在很大程度上反映这个会议的重要性，并将提高CSI的可信度。他们仍然在为如何应付会议犯愁：该准备何种形式的报告？会遇到什么样的反对意见？
讨论问题：
1．该如何准备该次报告的内容，以便让大家接受CSI评估计划？
2．可能会遇到什么样的疑问或反对意见？
3．对那些可预见的疑问或反对意见，应该如何回答和处理？
4，从该案例中你认为可以得到哪些启示？