内控应用指引解读9---销售业务

规范销售行为扩大市场份额

——财政部会计司解读

《企业内部控制应用指引第9号———销售业务》

作者：来源：字数：4284

销售业务是指企业出售商品（或提供劳务）及收取款项等相关活动。企业生存、发展、壮大的过程，在相当程度上就是不断加大销售力度、拓宽销售渠道、扩大市场份额的过程。生产企业的产品或流通企业的商品如不能实现销售的稳定增长，售出的货款如不能足额收回或不能及时收回，必将导致企业持续经营受阻、难以为继。正因为如此，《企业内部控制应用指引第9号———销售业务》以促进企业销售稳定增长、扩大市场份额为出发点，提出了销售业务应当关注的主要风险以及相应的管控措施。本文就此进行解读。

一、销售业务流程

企业强化销售业务管理，应当对现行销售业务流程进行全面梳理，查找管理漏洞，及时采取切实措施加以改正；与此同时，还应当注重健全相关管理制度，明确以风险为导向的、符合成本效益原则的销售管控措施，实现与生产、资产、资金等方面管理的衔接，落实责任制，有效防范和化解经营风险。

以下综合不同类型企业形成的销售业务流程图，具有普适性。企业在实际操作中，应当充分结合自身业务特点和管理要求，构建和优化销售业务流程。

二、各流程的主要风险及管控措施

企业销售业务流程，主要包括销售计划管理、客户开发与信用管理、销售定价、订立销售合同、发货、收款、客户服务和会计系统控制等环节。

（一）销售计划管理销售计划是指在进行销售预测的基础上，结合企业生产能力，设定总体目标额及不同产品的销售目标额，进而为能实现该目标而设定具体营销方案和实施计划，以支持未来一定期间内销售额的实现。该环节的主要风险是：销售计划缺乏或不合理，或未经授权审批，导致产品结构和生产安排不合理，难以实现企业生产经营的良性循环。

主要管控措施：第一，企业应当根据发展战略和年度生产经营计划，结合企业实际情况，制定年度销售计划，在此基础上，结合客户订单情况，制定月度销售计划，并按规定的权限和程序审批后下达执行。第二，定期对各产品（商品）的区域销售额、进销差价、销售计划与实际销售情况等进行分析，结合生产现状，及时调整销售计划，调整后的销售计划需履行相应的审批程序。

（二）客户开发与信用管理企业应当积极开拓市场份额，加强现有客户维护，开发潜在目标客户，对有销售意向的客户进行资信评估，根据企业自身风险接受程度确定具体的信用等级。该环节的主要风险是：现有客户管理不足、潜在市场需求开发不够，可能导致客户丢失或市场拓展不力；客户档案不健全，缺乏合理的资信评估，可能导致客户选择不当，销售款项不能收回或遭受欺诈，从而影响企业的资金流转和正常经营。

主要管控措施：第一，企业应当在进行充分市场调查的基础上，合理细分市场并确定目标市场，根据不同目标群体的具体需求，确定定价机制和信用方式，灵活运用销售折

扣、销售折让、信用销售、代销和广告宣传等多种策略和营销方式，促进销售目标实现，不断提高市场占有率。第二，建立和不断更新维护客户信用动态档案，由与销售部门相对独立的信用管理部门对客户付款情况进行持续跟踪和监控，提出划分、调整客户信用等级的方案。根据客户信

用等级和企业信用政策，拟定客户赊销限额和时限，经销售、财会等部门具有相关权限的人员审批。对于境外客户和新开发客户，应当建立严格的信用保证制度。

（三）销售定价销售定价是指商品价格的确定、调整及相应审批。该环节的主要风险是：定价或调价不符合价格政策，未能结合市场供需状况、盈利测算等进行适时调整，造成价格过高或过低、销售受损；商品销售价格未经恰当审批，或存在舞弊，可能导致损害企业经济利益或者企业形象。

主要管控措施：第一，应根据有关价格政策、综合考虑企业财务目标、营销目标、产品成本、市场状况及竞争对手情况等多方面因素，确定产品基准定价。定期评价产品基准价格的合理性，定价或调价需经具有相应权限人员的审核批准。第二，在执行基准定价的基础上，针对某些商品可以授予销售部门一定限度的价格浮动权，销售部门可结合产品市场特点，将价格浮动权向下实行逐级递减分配，同时明确权限执行人。价格浮动权限执行人必须严格遵守规定的价格浮动范围，不得擅自突破。第三，销售折扣、销售折让等政策的制定应由具有相应权限人员审核批准。销售折扣、销售折让授予的实际金额、数量、原因及对象应予以记录，并归档备查。

（四）订立销售合同企业与客户订立销售合同，明确双方权利和义务，以此作为开展销售活动的基本依据。该环节的主要风险是：合同内容存在重大疏漏和欺诈，未经授权对外订立销售合同，可能导致企业合法权益受到侵害；销售价格、收款期限等违背企业销售政策，可能导致企业经济利益受损。

主要管控措施：第一，订立销售合同前，企业应当指定专门人员与客户进行业务洽谈、磋商或谈判，关注客户信用状况，明确销售定价、结算方式、权利与义务条款等相关内容。

重大的销售业务谈判还应当吸收财会、法律等专业人员参加，并形成完整的书面记录。第二，企业应当建立健全销售合同订立及审批管理制度，明确必须签订合同的范围，规范合同订立程序，确定具体的审核、审批程序和所涉及的部门人员及相应权责。审核、审批应当重点关注销售合同草案中提出的销售价格、信用政策、发货及收款方式等。重要的销售合同，应当征询法律专业人员的意见。第三，销售合同草案经审批同意后，企业应授权有关人员与客户签订正式销售合同。

（五）发货发货是根据销售合同的约定向客户提供商品的环节。该环节的主要风险是：未经授权发货或发货不符合合同约定，可能导致货物损失或客户与企业的销售争议、销售款项不能收回。

主要管控措施：第一，销售部门应当按照经审核后的销售合同开具相关的销售通知交仓储部门和财会部门。第二，仓储部门应当落实出库、计量、运输等环节的岗位责任，对销售通知进行审核，严格按照所列的发货品种和规格、发货数量、发货时间、发货方式、接货地点等，按规定时间组织发货，形成相应的发货单据，并应连续编号。第三，应当以运输合同或条款等形式明确运输方式、商品短缺、毁损或变质的责任、到货验收方式、运输费用承担、保险等内容，货物交接环节应做好装卸和检验工作，确保货物的安全发运，由客户验收确认。第四，应当做好发货各环节的记录，填制相应的凭证，设置销售台账，实现全过程的销售登记制度。

（六）收款收款指企业经授权发货后与客户结算的环节。按照发货时是否收到货款，可分为现销和赊销。该环节的主要风险是：企业信用管理不到位，结算方式选择不当，票据管理不善，账款回收不力，导致销售款项不能收回或遭受欺诈；收款过程中存在舞弊，使企业经济利益受损。

主要管控措施：第一，结合公司销售政策，选择恰当的结算方式，加快款项回收，提高资金的使用效率。对于商业票据，结合销售政策和信用政策，明确应收票据的受理范围和管理措施。第二，建立票据管理制度，特别是加强商业汇票的管理：一是，对票据的取得、贴现、背书、保管等活动予以明确规定；二是，严格审查票据的真实性和合法性，防止票据欺诈；三是，由专人保管应收票据，对即将到期的应收票据，及时办理托收，定期核对盘点；四是，票据贴现、背书应经恰当审批。第三，加强赊销管理。一是，需要赊销的商品，应由信用管理部门按照客户信用

等级审核，并经具有相应权限的人员审批。二是，赊销商品一般应取得客户的书面确认，必要时，要求客户办理资产抵押、担保等收款保证手续。三是，应完善应收款项管理制度，落实责任、严格考核、实行奖惩。销售部门负责应收款项的催收，催收记录（包括往来函电）应妥善保存。第四，加强代销业务款项的管理，及时与代销商结算款项。第五，收取的现金、银行本票、汇票等应及时缴存银行并登记入账。防止由销售人员直接收取款项，如必须由销售人员收取的，应由财会部门加强监控。

（七）客户服务客户服务是在企业与客户之间建立信息沟通机制，对客户提出的问题，企业应予以及时解答或反馈、处理，不断改进商品质量和服务水平，以提升客户满意度和忠诚度。客户服务包括产品维修、销售退回、维护升级等。该环节的主要风险是：客户服务水平低，消费者满意度不足，影响公司品牌形象，造成客户流失。

主要管控措施：第一，结合竞争对手客户服务水平，建立和完善客户服务制度，包括客户服务内容、标准、方式等。第二，设专人或部门进行客户服务和跟踪。有条件的企业可以按产品线或地理区域建立客户服务中心。

加强售前、售中和售后技术服务，实行客户服务人员的薪酬与客户满意度挂钩。第三，建立产品质量管理制度，加强销售、生产、研发、质量检验等相关部门之间的沟通协调。第四，做好客户回访工作，定期或不定期开展客户满意度调查；建立客户投诉制度，记录所有的客户投诉，并分析原因，提出解决措施。第五，加强销售退回控制。销售退回需经具有相应权限的人员审批后方可执行；销售退回的商品应当参照物资采购入库管理。

（八）会计系统控制会计系统控制是指利用记账、核对、岗位职责落实和相互分离、档案管理、工作交接程序等会计控制方法，确保企业会计信息真实、准确、完整。会计系统控制包括销售收入的确认、应收款项的管理、坏账准备的计提和冲销、销售退回的处理等内容。该环节的主要风险是：缺乏有效的销售业务会计系统控制，可能导致企业账实不符、账证不符、账账不符或者账表不符，影响销售收入、销售成本、应收款项等会计核算的真实性和可靠性。

主要管控措施：第一，企业应当加强对销售、发货、收款业务的会计系统控制，详细记录销售客户、销售合同、销售通知、发运凭证、商业票据、款项收回等情况，确保会计记录、销售记录与仓储记录核对一致。具体为：财会部门开具发票时，应当依据相关单据（计量单、出库单、货款结算单、销售通知单等）并经相关岗位审核。销售发票应遵循有关发票管理规定，严禁开具虚假发票。财会部门对销售报表等原始凭证审核销售价格、数量等，并根据国家统一的会计准则制度确认销售收入，登记入账。财会部门与相关部门月末应核对当月销售数量，保证各部门销售数量的一致性。第二，建立应收账款清收核查

企业内控指引(全套1-18)

附件1： 企业内部控制应用指引 企业内部控制应用指引第1号——组织架构 第一章总则 第一条 为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。 第二条 本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。 第三条 企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。 （二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。 第二章组织架构的设计 第四条 企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保

决策、执行和监督相互分离，形成制衡。 董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。 监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。 经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。 董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。 第五条 企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。 重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。 第六条 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。 第七条 企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具

企业内部控制应用指引第2号讲解

《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》解读：强化发展战略管理促进企业长远发展 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。战略的失败是最彻底的失败！无论是一个国家、一个地区和一个行业，还是一个微观组织，都面临发展战略管理的问题。作为一个现代企业，如果没有明确发展战略，就不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实 施发展战略等问题。本文就此进行解读。 一、为什么要制定和实施发展战略 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。企业制定和实施发展战略，具 有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为企业找准市场定位。市场定位就是要在激烈的市场竞争环境中找准位置。定位准了，才能赢得市场，才能获得竞争优势，才能不断发展壮大。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等。发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。从这个角度讲，制定发展战略，就 是为企业进行市场定位。 第二，发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”；否则，要么盲目决策，要么无所作为，既浪费企业宝贵的资源，难以形成竞争优势，又可能失去发展机会，导致企业走向衰落甚至消 亡。 第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。从中可以看出，企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。发展战略为企业内部控制指明了方向，内部控制为企业 实现发展战略提供了坚实保障。 二、如何制定发展战略 制定发展战略是企业实现健康可持续发展的起点。企业应当按照科学发展观的要求，将企业的前途与国家的命运紧密联系起来，立足当前，面向未来，科学制定切合自身实际又符合市场经济发展规律的发展战略。 （一）要建立和健全发展战略 制定机构发展战略联系着企业的现在和未来，企业各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 企业应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关机构负责发展战略管理工作，履行相应职责。战略委员会对董事会负责，委员包括董事长和其他董事。

公司销售与收款内部控制制度

**公司销售与收款内部控制制度 第一条为了加强对公司销售与收款的内部控制，对公司产品的流出、货币资金的流入、应收帐款的发生实施监督与控制，规范销 售与收款行为，防范销售与收款过程中的差错和舞弊，降低 坏帐风险，根据《中华人民共和国会计法》和《深交所上市 公司内部控制指引》等法律法规，制定本规范。 第二条本制度适用于江南**公司股份有限公司及下属子（分）公司。第三条销售与收款控制要按照销售与收款的业务流程，对销售与收款实施岗位分工控制、发货控制、授权批准控制、销售确认 控制、销售计划控制及收款控制，以规范销售与收款业务， 其中发货控制、销售确认控制、收款控制是关键控制点。 第四条公司的主机厂销售业务归口商务部进行管理，市场销售业务归口营销部进行管理，物流部(中转库)为主机厂配送业务的 实际操作部门。 第五条建立销售与收款业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、 制约和监督，以保证对销售与收款业务实施有效控制。 1.不得由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程业

务，应当实行职务分离控制的岗位有以下几个方面： （1）商务部、营销部主要负责处理订单、签定合同、执行销售政策和信用政策、催收货款； （2）物流部(中转库)主要负责审核发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜； （3）财务部主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收； （4）销售收据和发票由财务部门指定专人负责开具。财务部开具发票与发票审核岗位应当分离； （5）严禁未经授权的部门和人员经办销售业务。 2.销售人员应当避免接触现款。 第六条商务部、物流部及营销部应当根据本制度的原则出台相关销售业务内部控制的管理细则及相关人员的考核方案，加强对 销售业务的控制，降低公司风险。 第七条营销部市场销售产品原则上应执行“款到发货，货款两清”，如需赊销产品必须进行客户信用评估，同时必须经过公司高 层进行审批，方可进行操作。具体评估办法见公司《应收款 项管理办法》 第八条发货控制

企业内部控制基本规范及配套指引

企业内部控制基本规范及配套指引 目录 企业内部控制基本规范 (4) 第一章总则 (4) 第二章内部环境 (5) 第三章风险评估 (6) 第四章控制活动 (7) 第五章信息与沟通 (8) 第六章内部监督 (8) 第七章附则 (9) 企业内部控制应用指引 (9) 企业内部控制应用指引第1号——组织架构 (9) 第一章总则 (9) 第二章组织架构的设计 (9) 第三章组织架构的运行 (10) 企业内部控制应用指引第2号——发展战略 (11) 第一章总则 (11) 第二章发展战略的制定 (11) 第三章发展战略的实施 (11) 企业内部控制应用指引第3号——人力资源 (13) 第一章总则 (13) 第二章人力资源的引进与开发 (13) 第三章人力资源的使用与退出 (13) 企业内部控制应用指引第4号——社会责任 (15) 第一章总则 (15) 第二章安全生产 (15) 第三章产品质量 (15) 第四章环境保护与资源节约 (16) 第五章促进就业与员工权益保护 (16) 企业内部控制应用指引第5号——企业文化 (17) 第一章总则 (17) 第二章企业文化的培育 (17) 第三章企业文化的评估 (17) 企业内部控制应用指引第6号——资金活动 (19) 第一章总则 (19) 第二章筹资 (19) 第三章投资 (20) 第四章营运 (21) 企业内部控制应用指引第7号——采购业务 (22) 第一章总则 (22) 第二章购买 (22)

企业内部控制应用指引第8号——资产管理 (24) 第一章总则 (24) 第二章存货管理 (24) 第三章固定资产管理 (25) 第四章无形资产管理 (25) 企业内部控制应用指引第9号——销售业务 (27) 第一章总则 (27) 第二章销售 (27) 第三章收款 (27) 企业内部控制应用指引第10号——研究与开发 (29) 第一章总则 (29) 第二章立项与研究 (29) 第三章开发与保护 (30) 企业内部控制应用指引第11号——工程项目 (31) 第一章总则 (31) 第二章工程立项 (31) 第三章工程招标 (32) 第四章工程造价 (32) 第五章工程建设 (33) 第六章工程验收 (33) 企业内部控制应用指引第12号——担保业务 (35) 第一章总则 (35) 第二章调查评估与审批 (35) 第三章执行与监控 (36) 企业内部控制应用指引第13号——业务外包 (37) 第一章总则 (37) 第二章承包方选择 (37) 第三章外包业务实施 (38) 企业内部控制应用指引第14号——财务报告 (39) 第一章总则 (39) 第二章财务报告的编制 (39) 第三章财务报告的对外提供 (40) 第四章财务报告的分析利用 (40) 企业内部控制应用指引第15号——全面预算 (42) 第一章总则 (42) 第二章预算编制 (42) 第三章预算执行 (42) 第四章预算考核 (43) 企业内部控制应用指引第16号——合同管理 (44) 第一章总则 (44) 第二章合同的订立 (44) 第三章合同的履行 (45) 企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递 (46)

内控应用指引解读4--社会责任

内控应用指引解读4--社会责任

2010年05月21日第06版 履行社会责任是企业应尽的义务和使命 ——财政部会计司解读 《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》 作者：来源：字数：6219 一般认为，企业就是创造利润的，利润最大化或股东财富最大化是企业发展的唯一目标，社会责任是政府的事情，与己无关。这种观点和定位有失偏颇。企业创造利润或实现股东财富最大化固然重要，但在经济社会高速发展的当今时代，尤其是我国作为发展中国家，大力发展社会主义市场经济，企业作为重要的市场主体，如果不顾一切地追逐利润而不履行社会责任，显然不符合科学发展观与建设和谐社会的要求。即使是西方发达国家，企业也要履行社会责任。履行社会责任是企业应尽的义不容辞的义务，也是企业的光荣使命。因此，在企业内部控制应用指引中，从实现企业与社会协调发展的要求出发，单独规定了社会责任指引，旨在促进企业发展中不能忘记履行社会责任。 一、企业为什么要履行社会责任本指引所称的社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。根据本指引对社会责任的描述，企业履行社会责任至少具有如下意义：（一）企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体企业创造利润或财富，要依法纳税、向股东分红，并向管理者和员工发放年薪或工资，企业创造的利润或财富越多，上缴税收和分红就越多，年薪和工资也就随之升高，从而为国家、股东和员工作出贡献，同时促进客户发展，等等。这在本质上也属于履行社会责任。在这一过程中，要做到安全生产，提升产品质量，重视环境保护和资源节约，促进就业和保护员工权益，属于企业直接为社会相关方面作出贡献。两者之间的目标是一致的，不应将两者对立起来。正确处理两者的关系，实现两者的有机统一，企业才能进入良性发展的轨道。反之，如果单纯为了追求利润或财富而不履行社会责任，就难以实现发展战略。 （二）企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在随着我国经济的高速发展，党中央和国务院十分强调转变发展方式，归根到底是要求提升发展质量问题。履行社会责任是企业提升发展质量的重要标志。众所周知，如果企业做不到安全生产，事故频繁，人员伤亡，必然是欲速则不达甚至关闭；如果企业产品质量低劣，损害消费者利益，很快将失去市场，或者在全国乃至国际市场造成负面影响，定会导致停产；如果以牺牲环境为代价追逐利润，这就违背了企业发展宗旨；如果环境污染影响人类健康，这是犯罪行为。 以浪费资源为代价追求速度和效益，必然危及子孙后代，如此等等。 由此可见，企业在制定和实现发展战略过程中，应当充分考虑履行社会责任的要求，否则，企业必然短命。企业只有重视和履行社会责任，才能从根本上转变发展方式，提升发展质量，实现持续长远发展的目标。 （三）企业履行社会责任，是打造和提升企业形象的重要举措企业形象是指企业的社会认同度，包括国内认同度和国际认同度。社会认同度高的企业必然是优质企业。企业如何提升社会认同度呢？有的企业通过广告宣传，有的企业通过包装手段，形式有多种多样。但是，这都不能持久，真正提升企业形象取决于履行社会责任。如果一个企业切实做到安全生产，产品质量第一，环境保护符合国家质量标准，避免掠夺性开发资源，促进社会就业等等，从发展质量上下功夫，苦练内功，重视内涵，在认真履行社会责任的前提下实现发展目标，或将履行社会责任作为发展战略的重要组成部分，这样的优质企业才能从根本上改变和不断提

销售业务内控管理制度

9 销售业务内控管理制度 9-01 销售授权审批制度 9-02 客户信用管理制度--------------------------------------- 02 9-03 销售合同管理制度--------------------------------------- 04 9-04 发货、退货管理制度-------------------------------------- 05 9-05 货款回收管理制度---------------------------------- 06 9-06 应收账款管理制度---------------------------------- 07 9-07 销售回款奖惩制度---------------------------------- 09 9-08 问题账款管理办法---------------------------------- 10 9-09 应收票据管理制度---------------------------------- 11 9-01 销售授权审批制度 第1 条为规范企业销售行为，明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞弊。 第2 条销售部根据市场情况、目标利润、企业生产经营能力制订销售计划与预算，经企业销售副总审批后实施。 第3 条经审批的销售预算应层层分解到各部门，细化到销售人员，以便于在销售过程中对销售成本进行有效控制。 第4 条生产部负责制定产品价目表，销售部负责制定赊销及折扣等销售优惠政策、付款政策等，报销售副总、总经理审批通过后具体实施。 第5 条销售人员在销售过程中发生的有关情况，如按价目表上的规定价格、按规定条件给予的折扣，以及按信用政策确定的付款政策，应由销售经理审批后执行。 第6 条销售业务中需要执行特殊价格、需要超出规定条件给予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务项目，应报销售副总审批，并于通过后执行。 第7 条销售业务员在开展销售活动中，应及时收集并提供客户的信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供参考数据，财务部参与客户信用等级的评估。 第8条根据客户信用等级评价标准，销售部可依客户情况将客户分为A、B、C D级4个信用等级，并将客户信用等级评估报告提交销售经理、销售副总审核。 第9 条销售合同审批规定1．销售业务员在销售谈判中，应根据客户信用等级施以不同的销售策略。 2．销售业务员在与客户订立销售合同时，应按照以下权限执行。 (1)销售合同标的总额在10 万元以下的，属销售业务员权限范围，无需报批，可直接 与客户订立销售合同。 (2)销售合同标的总额在10万?50万元的，由销售经理审批，予以订立。 (3)销售合同标的总额在50万?500万元的，由销售副总审批，予以订立。

行政事业单位内部控制工作基本指引

行政事业单位内部 控制工作 基 本 指 引 浙江省财政厅

目录 第一部分：使用说明 第二部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 第三部分：经济活动内部控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图

二、风险点及主要防控措施一览表第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表第四部分：配套工作

第一部分使用说明 为便于理解和掌握内控原理，具体操作实施路径和流程，引导各单位顺利完成内部控制制度建立和完善工作，我们制定了本指引。 1.本指引是按照内控规范要求对行政事业单位经济活动风险进行防范和管控的指导，单位的非经济活动要按照相关法律法规的规定和要求进行控制和管理。 2.本指引是根据行政事业单位内控规范要求，围绕行政事业内控机制和六项经济业务所建立的基本指引，对本指引内容，请根据本部门或单位的经济业务内容和规模参照使用。 3.对规模较小，经济业务简单的行政事业单位，在控制有效、保证经济活动安全的情况下，在机构设置、工作环节、制度建设上可在本指引基础上适度简化。 4.对规模较大、经济业务复杂的行政事业单位，在认真执行内控规范的基础上，如存在本规范未控制的经济业务，鼓励根据实际需要制定内控措施，提高单位的管理水平。 5.由于涉及行政事业单位的法律法规规章制度众多，本指引中第五部分

销售业务内部控制制度流程

精心整理 销售业务内部控制制度 第一章总则 第一条为了加强公司对销售业务的内部控制，规范销售行为，防范销售过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 第二条本制度所称销售，主要是指公司销售商品并取得货款的行为。公司提供服务并收取价款，可以参照本制度的规定执行。 第五条不相容岗位分离 1、销售部门的销售业务与发货业务分离； 2、销售业务、发货业务与会计业务分离； 3、发运员与仓库保管员分离； 4、销售政策和信用政策的制定人员与执行人员分离，信用管理岗位与销售收款岗位分 设； 5、销售业务人员与发票开具人员分离；

6、公司不由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。 第六条业务归口办理 1、销售业务部门主要负责处理订单、签定合同、执行销售政策和信用政策、催收货款； 2、发货业务部门主要负责审核发货单据是否齐全并办理发货的具体事宜； 3、财务部门主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收； 4、销售收据和发票由财务部门指定专人负责开具； 5、严禁未经授权的部门和人员经办销售业务。 3、审批方式 （1）销售政策和信用政策、销售价格目录和折扣权限控制表等政策性事项，由总经理召开总经理办公会议或授权总经理决定，并以文件或其他形式下达执行；

（2）销售业务的其他事项审批，在业务单或公司设定的审批单上签批。 4、批准和越权批准处理 （1）审批人根据公司对销售业务授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限； （2）经办人在职责范围内，按照审批人的批准意见办理销售业务； （3）对于审批人超越授权范围审批的销售业务，经办人有权拒绝并应当拒绝，并及时向审批人的上一级授权部门报告。

企业内部控制基本规范及配套指引(全文)

企业内部控制基本规范 企业内部控制基本规范 (1) 第一章总则 (1) 第二章内部环境 (2) 第三章风险评估 (3) 第四章控制活动 (4) 第五章信息与沟通 (5) 第六章内部监督 (6) 第七章附则 (7) 企业内部控制应用指引 (8) 企业内部控制应用指引第1号——组织架构 (8) 第一章总则 (8) 第二章组织架构的设计 (8) 第三章组织架构的运行 (9) 企业内部控制应用指引第2号——发展战略 (10) 第一章总则 (10) 第二章发展战略的制定 (10) 第三章发展战略的实施 (11) 企业内部控制应用指引第3号——人力资源 (12) 第一章总则 (12) 第二章人力资源的引进与开发 (12) 第三章人力资源的使用与退出 (13) 企业内部控制应用指引第4号——社会责任 (15) 第一章总则 (15) 第二章安全生产 (15) 第三章产品质量 (15) 第四章环境保护与资源节约 (16) 第五章促进就业与员工权益保护 (16) 企业内部控制应用指引第5号——企业文化 (18) 第一章总则 (18) 第二章企业文化的建设 (18) 第三章企业文化的评估 (19) 企业内部控制应用指引第6号——资金活动 (20) 第一章总则 (20) 第二章筹资 (20) 第三章投资 (22) 第四章营运 (23) 企业内部控制应用指引第7号——采购业务 (25) 第一章总则 (25)

第二章购买 (25) 第三章付款 (27) 企业内部控制应用指引第8号——资产管理 (28) 第一章总则 (28) 第二章存货 (28) 第三章固定资产 (29) 第四章无形资产 (30) 企业内部控制应用指引第9号——销售业务 (32) 第一章总则 (32) 第二章销售 (32) 第三章收款 (33) 企业内部控制应用指引第10号——研究与开发 (34) 第一章总则 (34) 第二章立项与研究 (34) 第三章开发与保护 (35) 企业内部控制应用指引第11号——工程项目 (36) 第一章总则 (36) 第二章工程立项 (36) 第三章工程招标 (37) 第四章工程造价 (38) 第五章工程建设 (39) 第六章工程验收 (40) 企业内部控制应用指引第12号——担保业务 (41) 第一章总则 (41) 第二章调查评估与审批 (41) 第三章执行与监控 (42) 企业内部控制应用指引第13号——业务外包 (43) 第一章总则 (43) 第二章承包方选择 (43) 第三章业务外包实施 (44) 企业内部控制应用指引第14号——财务报告 (46) 第一章总则 (46) 第二章财务报告的编制 (46) 第三章财务报告的对外提供 (47) 第四章财务报告的分析利用 (48) 企业内部控制应用指引第15号——全面预算 (49) 第一章总则 (49) 第二章预算编制 (49) 第三章预算执行 (50) 第四章预算考核 (51) 企业内部控制应用指引第16号——合同管理 (52) 第一章总则 (52) 第二章合同的订立 (52) 第三章合同的履行 (53)

《企业内部控制应用指引第2号—《发展战略》解读

《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》解读 什么都可以出错，战略不能出错；什么都可以失败，战略不能失败。无论是国家、地区、行业，还是微观组织，都应重视发展战略管理问题。没有明确发展战略的现代企业，不可能在当今激烈的市场竞争和国际化浪潮冲击下求得长远发展。为此，我们研究制定了《企业内部控制应用指引第2号—发展战略》。该指引分为三章十一条，阐明了为什么要制定和实施发展战略、如何制定发展战略以及如何实施发展战略等问题，本文就此进行解读。 一、为什么要制定和实施发展战略 发展战略是企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的中长期发展目标与战略规划。制定和实施发展战略，对企业具有十分重要的意义。 第一，发展战略可以为企业找准市场定位。定位所要解决的问题很广泛，包括为社会提供什么样的产品或服务、以什么样的方式满足客户和市场需求、如何充分利用内外部资源以保持持续竞争力、如何才能更好更快地迈进行业前列等，发展战略要着力解决的正是企业发展过程中所面临的这些全局性、长期性的问题。只有定位准了，才能赢得市场，获得竞争优势，才能不断发展壮大。 第二，发展战略是企业执行层行动的指南。发展战略指明了企业的发展方向、目标与实施路径，描绘了企业未来的经营方向和目标纲领，是企业发展的蓝图，关系着企业的长远生存与发展。只有制定科学合理的发展战略，企业执行层才有行动的指南，其在日常经营管理和决策时才不会迷失方向，才能知晓哪些是应着力做的“正确的事”。 第三，发展战略为内部控制设定了最高目标。《企业内部控制基本规范》明确指出，“内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略”。从中可以看出，在企业内部控制的系列目标中，促进发展战略实现是内部控制最高层次的目标。它一方面表明，企业内部控制最终所追求的是如何通过强化风险管控促进企业实现发展战略；另一方面也说明，实现发展战略必须通过建立和健全内部控制体系提供保证。

销售业务内控管理制度

9 销售业务内控管理制度 9-01 销售授权审批制度----------------------------------------------------01 9-02 客户信用管理制度----------------------------------------------------02 9-03 销售合同管理制度----------------------------------------------------04 9-04 发货、退货管理制度--------------------------------------------------05 9-05 货款回收管理制度----------------------------------------------------06 9-06 应收账款管理制度----------------------------------------------------07 9-07 销售回款奖惩制度----------------------------------------------------09 9-08 问题账款管理办法----------------------------------------------------10 9-09 应收票据管理制度----------------------------------------------------11 9-01 销售授权审批制度 第1条为规范企业销售行为，明确销售业务中涉及的审批权限，加强对销售业务的监督与控制，防范销售过程中的差错和舞弊。 第2条销售部根据市场情况、目标利润、企业生产经营能力制订销售计划与预算，经企业销售副总审批后实施。 第3条经审批的销售预算应层层分解到各部门，细化到销售人员，以便于在销售过程中对销售成本进行有效控制。 第4条生产部负责制定产品价目表，销售部负责制定赊销及折扣等销售优惠政策、付款政策等，报销售副总、总经理审批通过后具体实施。 第5条销售人员在销售过程中发生的有关情况，如按价目表上的规定价格、按规定条件给予的折扣，以及按信用政策确定的付款政策，应由销售经理审批后执行。 第6条销售业务中需要执行特殊价格、需要超出规定条件给予折扣，以及需要超出信用政策执行特殊付款政策的业务项目，应报销售副总审批，并于通过后执行。 第7条销售业务员在开展销售活动中，应及时收集并提供客户的信用信息和资料，为企业评估客户信用等级提供参考数据，财务部参与客户信用等级的评估。 第8条根据客户信用等级评价标准，销售部可依客户情况将客户分为A、B、C、D级4个信用等级，并将客户信用等级评估报告提交销售经理、销售副总审核。 第9条销售合同审批规定 1．销售业务员在销售谈判中，应根据客户信用等级施以不同的销售策略。 2．销售业务员在与客户订立销售合同时，应按照以下权限执行。 （1）销售合同标的总额在10万元以下的，属销售业务员权限范围，无需报批，可直接与客户订立销售合同。 （2）销售合同标的总额在10万～50万元的，由销售经理审批，予以订立。

财政部解读18项企业内控指引

财政部会计司解读企业内控指引 全面提升企业经营管理水平的重要举措 (1) —财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》 (1) 财政部会计司解读企业内控指引第1号——组织架构 (19) 财政部会计司解读企业内控指引第2号——发展战略 (25) 财政部会计司解读企业内控指引第3号——人力资源 (32) 财政部会计司解读企业内控指引第4号——社会责任 (38) 财政部会计司解读企业内控指引第5号——企业文化 (44) 财政部会计司解读企业内控指引第6号——资金活动 (49) 财政部会计司解读企业内控指引第7号——采购业务 (63) 财政部会计司解读企业内控指引第8号——资产管理 (69) 财政部会计司解读企业内控指引第9号——销售业务 (80) 财政部会计司解读企业内控指引第10号——研究与开发 (85) 财政部会计司解读企业内控指引第11号——工程项目 (89) 财政部会计司解读企业内控指引第12号——担保业务 (98) 财政部会计司解读企业内控指引第13号——业务外包 (104) 财政部会计司解读企业内控指引第14号——财务报告 (109) 财政部会计司解读企业内控指引第15号——全面预算 (117) 财政部会计司解读企业内控指引第16号——合同管理 (126) 财政部会计司解读企业内控指引第17号——内部信息传递 (131) 财政部会计司解读企业内控指引第18号——信息系统 (137)

全面提升企业经营管理水平的重要举措 —财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。执行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时聘请会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。政府监管部门将对相关企业执行内部控制规范体系的情况进行监督检查。这是全面提升上市公司和非上市大中型企业经营管理水平的重要举措，也是我国应对国际金融危机的重要制度安排。本人作为配套指引这一重大系统工程“建设”的直接参与者，拟就如何理解和把握其主要内容和精神实质进行解读，供大家参考。 配套指引由21项应用指引（此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。其中，应用指引是对企业按照内控原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占居主体地位；企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引；企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。三者之间既相互独立，又相互联系，形成一个有机整体。 一、关于应用指引 应用指引可以划分为三类，即内部环境类指引、控制活动类指引、控制手段类指引，基本涵盖了企业资金流、实物流、人力流和信息流等各项业务和事项。 （一）内部环境类指引 内部环境是企业实施内部控制的基础，支配着企业全体员工的内控意识，影响着全体员工实施控制活动和履行控制责任的态度、认识和行为。内部环境类指引有5项，包括组织架构、发展战略、人力资源、企业文化和社会责任等指引。 第一，关于组织架构。组织架构是企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。企业要实施发展战略，必须要有科学的组织架构，主要包括治理结构和内部机构设置。如果企业治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，就可能发生经营失败；此外，如果内部机构设计不科学，权责分配不合理，也可能导致机构重叠、职能交叉或缺失，运行效率低下。为防范和化解组织架构设计和运行中存在的这些重要风险，组织架构应用指引明确提出如

企业内部控制应用指引第号-资产管理

企业内部控制应用指引第号-资产管理

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解读《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》 资产作为企业重要的经济资源，是企业从事生产经营活动并实现发展战略的物质基础。资产管理贯穿于企业生产经营全过程，也就是通常所说的“实物流”管控。在企业早期的资产管理实践中，如何保障货币性资产的安全是内部控制的重点。在现代企业制度下，资产业务内部控制已从如何防范资金挪用、非法占用和实物资产被盗拓展到重点关注资产效能，充分发挥资产资源的物质基础作用。鉴于资产管理的重要性，《企业内部控制基本规范》将合理保证资产安全作为内部控制目标之一，同时单独制定了《企业内部控制应用指引第8号——资产管理》，着重对存货、固定资产和无形资产等资产提出了全面风险管控要求，旨在促进企业在保障资产安全的前提下，提高资产效能。本文就此进行解读。 一、资产管理的总体要求 为促进实现资产管理目标，资产管理指引要求企业加强各项资产管控，全面梳理资产管理流程，及时发现资产管理中的薄弱环节，采取有效措施及时加以改进。 （一）全面梳理资产管理流程 一般工商企业，存货、固定资产和无形资产在资产总额中占比最大。无论是新企业或是存续企业，为组织生产经营活动，都需要或已经制定了相关资产管理制度，按照严格的制度管理各项资产。为了保障资产安全、提升资产管理效能，企业应当全面梳理资产流程。在梳理过程中，既要注意从大类上区分存货、固定资产和无形资产，又要分别对存货、固定资产和无形资产等进行细化和梳理。比如，存货需要从原材料、在产品、半成品、产成品、商品、周转材料等进行梳理；固定资产需要从房屋建筑物、机器设备和其他固定资产进行梳理；无形资产需要从专利权、非专利技术、商标权、特许权、土地使用权等进行梳理。企业梳理资产管理流程，应当贯穿各类存货、固定资产和无形资产从“进入到退出”各个环节。比如，对存货通常可以从验收入库、仓储保管、出库、盘点和处置等环节进行梳理。梳理存货、固定资产和无形资产管理流程，不仅要对照现有管理制度，检查相关管理要求是否落实到位，而且应当审视相关管理流程是否科学、是否能够较好地保证物流顺畅、是否能够不断减少物流风险、是否能够不断降低相关成本费用、各项资产是否最大限度地发挥了应有的效能,等等。 （二）查找资产管理薄弱环节 通过全面梳理资产管理流程，查找资产管理薄弱环节，是企业强化资产管理的关键步骤。这些薄弱环节若不引起重视并加以及时改进，通常引发资产流失或运行风险，或者企业资产不能发挥应有的效能。资产管理指引针对当前企业资产管理实务中存在的实际问题，分别存货、固定资产和无形资产，要求企业着力关注下列主要风险：一是，存货积压或短缺，可能导致流动资金占用过量、存货价值贬损或生产中断；二是，固定资产更新改造不够、使用效能低下、维护不当、产能过剩，可能导致企业缺乏竞争力、资产价值贬损、安全事故频发或资源浪费；三是，无形资产缺乏核心技术、权属不清、技术落后、存在重大技术安全隐患，可能导致企业法律纠纷、缺乏可持续发展能力。企业应当在全面梳理资产管理流程的基础上，着重围绕上述三个方面的主要风险，结合企业实际进行细化，全面查找资产管理漏洞，确保资产管理不断处于优化状态。

销售业务内部控制制度

销售业务内部控制制度 第一章总则 第一条为了加强公司对销售业务的内部控制，规范销售行为，防范销售过程中的差错和舞弊，根据国家有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本制度。 第二条本制度所称销售，主要是指公司销售商品并取得货款的行为。公司提供服务并收取价款，可以参照本制度的规定执行。 第三条公司在销售过程中，至少应关注涉及销售业务的下列风险： 1、销售行为违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信 誉损失。 2、销售未经适当审批或超越授权审批，可能因重大差错、舞弊、欺 诈而导致损失。 3、销售政策和信用政策管理不规范、不科学，可能导致销售不畅、 库存积压、资产运营效率低下、经营难以为继。 4、合同协议签订未经正确授权，可能导致资产损失、舞弊和法律诉 讼。 5、应收账款和应收票据管理不善，账龄分析不准确，可能由于未能 收回或未能及时收回欠款而导致收入流失和法律诉讼。 第四条公司在建立与实施销售内部控制过程中，至少应强化对下列关键方面或关键环节的控制： 1、职责分工、权限范围和审批程序应明确规范，机构设置和人员配 备应科学合理。

2、销售政策和信用管理应科学合理，销售与发货控制流程应规范严 密。 3、应收账款应有效管理，及时催收；往来款项应定期核对，如有差 错,及时改正。 4、销售的确认、计量和报告应符合《企业会计准则》和《企业会计 准则——应用指南》的规定。 第二章职责分工与授权批准 第五条不相容岗位分离 1、销售部门的销售业务与发货业务分离； 2、销售业务、发货业务与会计业务分离； 3、发运员与仓库保管员分离； 4、销售政策和信用政策的制定人员与执行人员分离，信用管理岗位 与销售收款岗位分设； 5、销售业务人员与发票开具人员分离； 6、公司不由同一部门或个人办理销售与收款业务的全过程。 第六条业务归口办理 1、销售业务部门主要负责处理订单、签定合同、执行销售政策和信 用政策、催收货款； 2、发货业务部门主要负责审核发货单据是否齐全并办理发货的具体 事宜； 3、财务部门主要负责销售款项的结算和记录、监督管理货款回收； 4、销售收据和发票由财务部门指定专人负责开具；

行政事业单位的内部控制基本操作指引

附件 行政事业单位内部控制 基 本 操 作 指 引 湖南省财政厅

目录 第一部分：使用说明 第二部分：内部控制工作开展步骤及流程 一、工作步骤 二、工作流程图 三、主要经济活动的管理结构 第三部分：经济活动内部控制 第一节预算业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第二节收支业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表 第三节政府采购业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表 第四节资产业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表

第五节建设项目业务控制 一、工作步骤示意图 二、风险点及主要防控措施一览表第六节合同业务控制 一、工作步骤示意图 二、工作流程图 三、风险点及主要防控措施一览表第四部分：配套工作

第一部分使用说明 为便于理解和掌握内控原理，具体操作实施路径和流程，引导各单位顺利完成内部控制制度建立和完善工作，我们制定了本指引。 1.本指引是按照内控规范要求对行政事业单位经济活动风险进行防范和管控的指导,单位的非经济活动要按照相关法律法规的规定和要求进行控制和管理。 2.本指引是根据《行政事业单位内部控制规范（试行）》（财会[2012]21号）的要求，围绕行政事业单位内控机制和六项经济业务所建立的基本指引，对本指引内容，请根据本部门或单位的经济业务内容和规模参照使用。 3.对于规模较小，经济业务简单的行政事业单位，在控制有效、保证经济活动安全的情况下，在机构设置、工作环节、制度建设上可在本指引基础上适度简化。 4.对于规模较大、经济业务复杂的行政事业单位，在认真执行内控规范的基础上，如存在本规范未列示的经济业务，可根据实际需要拓展本指引基本框架所规定的内容，以更好的满足单位内部管理需求。

财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》

财政部会计司解读《企业内部控制应用指引第10号———研究与开发》 促进企业自主创新全面提升核心竞争力 研究与开发是企业核心竞争力的本源，是促进企业自主创新的重要体现，是企业加快转变经济发展方式的强大推动力。钱学森同志曾经说过，科技创新就是自主研发拥有曾经“买不到、买不起、买回来已落后”的核心技术；即使买到产品，也买不到产权；买到产权，买不到知识；买到知识，买不到人才。由此说明，创新、产权、知识、人才是核心资源，自主创新是第一要务。在经济全球化背景下，特别是为了抢抓后危机时期重要发展机遇，企业应坚定不移地走自主创新之路，重视和加强研究与开发，并将相关成果转化为生产力，在竞争中赢得主动权，夺得先机。《企业内部控制应用指引第10号———研究与开发》旨在有效控制研发风险，提升企业自主创新能力，充分发挥科技的支撑引领作用，促进实现企业发展战略。本文就此进行解读。 一、研究与开发业务流程 企业应当着力梳理研究与开发业务流程，针对主要风险点和关键环节，制定切实有效的控制措施，不断提升研发活动全过程的风险管控效能。 图１列示了一般生产企业研究与开发活动的业务流程图。 二、研究与开发业务的主要风险及管控措施 如图１所示，研究与开发的基本流程，主要涉及立项、研发过程管理、结题验收、研究成果的开发和保护等。 （一）立项 立项主要包括立项申请、评审和审批。该环节的主要风险是：研发计划与国家（或企业）科技发展战略不匹配，研发承办单位或专题负责人不具有相应资质，研究项目未经科学论证或论证不充分，评审和审批环节把关不严，可能导致创新不足或资源浪费。 主要的管控措施：第一，建立完善的立项、审批制度，确定研究开发计划制定原则和审批人，审查承办单位或专题负责人的资质条件和评估、审批流程等。第二，结合企业发展战略、市场及技术现状，制定研究项目开发计划。第三，企业应当根据实际需要，结合研发计划，提出研究项目立项申请，开展可行性研究，编制可行性研究报告。企业可以组织独立于申请及立项审批之外的专业机构和人员进行评估论证，出具评估意见。 第四，研究项目应当按照规定的权限和程序进行审批，重大研究项目应当报经董事会或类似权力机构集体审议决策。审批过程中，应当重点关注研究项目促进企业发展的必要性、技术的先进性以及成果转化的可行性。 第五，制定开题计划和报告，开题计划经科研管理部门负责人审批，开题报告应对市场需求与效益、国内外在该方向的研究现状、主要技术路线、研究开发目标与进度、已有条件与基础、经费等进行充分论证、分析，保证项目符合企业需求。 （二）研发过程管理 研发过程是研发的核心环节。 实务中，研发通常分为自主研发、委托研发和合作研发。 1.自主研发。 自主研发是指企业依靠自身的科研力量，独立完成项目，包括原始创新、集成创新和在引进消化基础上的再创新三种类型。其主要风险包括：第一，研究人员配备不合理，导致研发成本过高、舞弊或研发失败。第二，研发过程管理不善，费用失控或科技收入形成账外资产，影响研发效率，提高研发成本甚至造成资产流失。第三，多个项目同时进行时，相互争夺资源，出现资源的短期局部缺乏，可能造成研发效率下降。第四，研究过程中未能及时发现错误，导致修正成本提高。第五，科研合同管理不善，导致权属不清，知识产权存在争议。主要的管控措施：第一，建立研发项目管理制度和技术标准，建立信息反馈制度和研发项目