从价格谈战略

很多年来，由于税收的原因，香港是世界的购物天堂。无论是世界任何国家的人，只要到了香港就会购物，原因很简单，香港的物价便宜。到了八十年代之后，大陆逐渐成为了购物天堂，随着大陆经济实力的增长，到大陆去购物也成了西方国家的一个流行话题。

很多年来，很多美国中产阶级是不去沃尔玛商店购物的，他们主要是去希尔斯或麦西商店购物。对于九十九美分的廉价商店也只开在贫民社区。但是，随着时间的推移，沃尔玛商店产品的价格不但没有提高，反而越来越便宜，产品的品质也越来越好。前往的人也越来越多。到了2006年，美国的九十九美分商店竟然在全美最高社区比华利山庄开了一家新店，而且在开业的前本年就创造了一个新店盈利记录。在比华利山庄的商店门前，停着大量的豪华汽车，你年收入过千万美元的电影明星们抱着宠物高兴地购买着九十九美分的商品。

自从2002年，我就开始光顾九十九美分商店和沃尔玛商店。原因很简单，那里的商品实在是太便宜了。以前，到美国商店购买一个电源延长线大约需要七美元。但到了九十九美分商店，同样的商品只要九十九美分。面对这样廉价的商品，我为什么不买呢？

四年前，我的眼睛开始老花，到美国商店购买了一副美国产的老花镜，价格是49.95美元。但就在前几个月，我的朋友伍凡太太对我说，九十九美分商店卖中国产的老花镜，品质很好。我虽然对中国产品品质有些怀疑，但我仍去九十九美分店看了看，并且买了一副老花镜。几天后，我将这副老花镜送给我的医师朋友，请他检查一下有没有品质问题。结果这位医师在检查后说，品质很好，还问我在哪里买

的。我听到这个结论，马上就又去九十九美分点一连买了五副老花镜。实在是太便宜了，有了这些老花镜，我在家和单位和汽车里就随手放一个，也不用到处带着老花镜。

我喜欢做些运动，也喜欢爬山。大约是在2004年，我买了几双登山鞋，其中最便宜的是耐克牌的一双登山鞋。当时的价格是89.95美元。就在前几天，我去沃尔玛进行圣诞采购中发现，沃尔玛正在卖一个大陆生产的登山鞋，令人吃惊的是价格只有2.99美元。而且买第二双的时候给半价的优待。换句话说就是，买两双大陆产的登山鞋只要3.49美元。

这简直是太令人震惊了。按照传统的美国商业习惯，大陆产的老花镜运抵美国的价格最高不会超过五十美分，如果扣除运费和关税，大致上价格只有四十五美分以内。而大陆产的登山鞋运抵美国后的价格也不会高于一点五美元。如果扣除运费和关税，大陆工厂出口的价格大约只有一点三美元左右。这双大陆产的登山鞋折合目前的人民币与美元的汇率，大约不到十元人民币。

我对此感到非常的奇怪，也非常的震惊。我打电话给北京的一位经济官员，我问他：“在大陆你能化十元人民币买到一双登山鞋吗？”这位官员对我说：“都什么时代了，在大陆哪还有十元人民币的一双鞋？你还要买登山鞋，三百块人民币买的还是烂牌子，好一点的都要一千多块。”我说：“我在美国就买到了，不骗你”这位官员不相信我的话：“别当我没去过美国，美国要是有这么便宜的鞋，你就全包了，运到大陆再卖也赚钱。”可是，我真的没有骗这位中国官员，我

是实实在在地在沃尔玛商店买到了这样的商品。不久，我将这个事情对我的朋友们讲了，老美们都跑去沃尔玛去买中国产的登山鞋，有位朋友一下买了十几双，全家老少每人两双。

周五，我与一位在大陆投资的朋友谈这件事情，这位台湾商人对我说：“这很正常，现在的情况就是同样的商品在美国销售的价格低于中国。”我很惊奇，问他：“为什么？”这位朋友说：“大陆劳工便宜，成本低，没有美国的这个那个保险，也没有工会，价格怎么能不低呢？中国人出口都是竞争，不是抬高价格，而是相互压价出口”我说：“这些我都知道，但我问的问题是，为什么同样的商品在大陆出售的价格高于美国的价格。”这位朋友说：“你还研究大陆经济呢，这你还不懂？大陆到处是欺诈，贸易商之间拖欠货款比比皆是，生产商只有提高出厂价格才能保障自己的利润，再说大陆的市场看着很大，但实际上很小，百姓买鞋哪里去分登山鞋和跑步鞋？能买登山鞋的只有高消费的有钱有闲的人。但出口就不同了，只要你和外商签订了合约，基本上你就不用担心，美国进口商给你信用状，你可以去银行抵押贷款，生产之后你发货，钱就到手了，没有麻烦，钱少赚点，但风险也小。”对于这位朋友的解释，我相信有其道理，但我想这不是全部的理由。

在一个产品的生产销售过程中，生产是其中的一个环节，流通环节也很重要，结果我就查找一些大陆的商业流通资料。结果我发现了一个重要的问题。大陆的媒体报导，目前大陆的铁路货运是超负荷的，要想申请一个车皮的指标，根据各地的情况不同，在运费之外的额外

费用竟然搞到五千到五万人民币之间。而大陆的高速公路收费之严重，高数公路警察罚款之滥权更是将运输成本提高的更多。根据大陆的报导，广州到北京的飞机票大约在一千二百人民币之间。特价机票大约在700人民币左右。但诸位可能不知道，如果你开车从广州出发到北京，仅仅是高速公路的过路费就已经高达一千四百人民币。而且这还是你一路上没有遇到任何官方检查，如果你遇到了官方检查，无论何种理由，你都可能再花费三千人民币以上。而根据一份大陆媒体报导，一位元常年从广州送货到北京的司机讲，每次往返，大约有七千人民币的额外费用，这个费用不是汽油费，也不是汽车修理费，而是无缘由的罚款和敲诈。可是，各位是否知道，从大陆到美国的海运费用，尽管今年来已经上涨很多，但一个四十英尺的货柜运费也不过是三千多美元。折合人民币也不过是二万多人民币。从这个价格上看，如果从大陆运货到美国的运费竟然比从大陆广州运货到北京海还便宜。我从来不否认中国近年来的经济进步，但经济进步并不能表明万事大吉。相反，短暂的经济进步可能会带来更多的问题，特别是未来的挑战。

中国目前就走在了十字路口，而且是在悬崖边上的十字路口。一方面，中国成为世界出口大国，但另一方面，中国有成为国内商品昂贵的国家。相反美国却因为中国出口商品成为了世界上最好的购物中心，全球都要来美国采购商品。难道这不是个颠倒了的世界吗？中国由于地区割据及地方保护主义，商品流通成本已经严重地阻碍了商品经济的发展。同时，对百姓及工会的漠视，结果就形成了劳工阶层成

为弱势团体，劳工薪资无法增长，国内内需无法扩展，而土地的公有制又造成了矿产资源被利益集团无偿侵占，资源成本无法正常体现，中国企业整体上没有完善的司法保护和公平的司法审判制度，结果是企业产品宁可低价出口，也不愿意冒风险国内销售。就这样讲大量的资源和人力贡献给了西方发达国家。就出现了令人吃惊的低价产品。曾经有人问我：“美国是否有阴谋，是否想阴谋吃掉中国？”我这样回答他们：“任何国家都有自己的秘密。不仅国家有，企业也有，团体也有，个人也有。否则就没有了隐私权。商人每天都在谋划，讲好听的是商业计划，但这个计划是对内的，对外是不会公布的，否则就没有了商业机密这个概念。从某种角度上说，商人无时无刻不是在从事着商业计划，当你觉得这个商业计划不是公开的时候，模拟当然可以说他是阴谋。所以商人们的一生都是生活在阴谋之中。国家也是如此。但你不能把任何自己国家的错误都归类于其他国家的阴谋，难道其他国家有自己的发展战略，你就没有吗？你不成功，要在自己身上找问题。”美国人强迫你把老花镜卖到九十九美分了吗？美国人强迫你把一双登山鞋卖2.99美元了吗？这些商品是你自己愿意卖给美国的，而且还是很高兴地卖给了美国。因为你知道一旦你卖给了国内企业，可能会因为货款拖欠连本钱的都收不回来，卖给了美国，你还赚到了钱。政府也有了税收。作为商人可以这样考虑，因为他是个体，他不是人民选举出来管理国家的人或机构。但作为一个政府，面对这样的问题就应该负起责任。政府就应该考虑这里面出了什么问题，对中国未来会有什么影响。

我曾问一位投资中国的商：“你投资中国，中国给你带来了金钱，你给中国带来了什么？”这位商人听了一怔，但很快就说：“中国不需要我给带来什么，中国政府这么有钱，我缴税就好了，再说，我给他们带来了GDP，这对当地政府来说就已经足够了。”

我又问：“难道你没有想到污染问题，和大陆资源流失的问题？”这位商人反驳我说：“我采用的设备是在当地最好的，我虽然也给大陆带去了污染，但你并不知道，如果不是我们外商去，当地企业家给大陆带去的是更多的污染，他们与当地官员熟悉，一顿饭之后，连最基本的环保设备都免去了。不信你大陆看看，环保搞得最好的企业都是外商独资，其次才是合资企业，当地的企业几乎都没内有环保设施。至于资源浪费，那是中国政府自己管理的问题，我们不去，别人照样浪费，当资源便宜到一定程度的时候，谁会投资更好的设备，我们只是商人，靠得是竞争才能生存。公益的事业需要政府去做，凭什么要我们商人去承担责任？”

本来，商人和政府是有区别的，商人可以只考虑自己赚钱的事情，但如果政府也这样思考，那么这个社会就危险了。

美国是个精英之国的典型，但在美国，这些精英因为是民选的，所以，他们不得不为那些愚蠢的百姓去着想。所以在美国，所有的一切都需要评估，都需要百姓的同意。精英们不得不从美国的长期利益去考虑他们的决策。

有人曾问我：“现在的中国是否陷入了美国人设的陷阱？”我回答说：“本来世界各国就是在竞争，你进入了别人的陷阱怪谁？难道

别人故意给你设了陷阱，你自己愚蠢地进去了，你还不承认自己的愚蠢，要怪别人没有能看出你本身愚蠢，在你进入陷阱之前拉你一把？但问题是，你们是竞争者，别人拉了你一把，但你会把抢到的肉给美国吗？”

目前的中国所面临的人民币升值的问题就是这样的状况：中国经济发展了，但手中握的不是国际上的资源，而是大把的美元。美国要使美元贬值，你抛美元，你就损失钱，而且你越抛，美元贬值的越厉害，你损失的就越大。但你想把手中的美元换成欧元，你却发现，欧元升值的更多，你买了欧元也是损失。而且在卖美元再卖欧元的交易中，你可能会把几年来的经济成果都损失掉。结果中国只能手握大笔美元等在那里挨打。抛也不是，换也不是，举步维艰。

这里面有美国阴谋吗？美国有自己的经济发展战略计划，有自己的国家战略计划，你把它当成阴谋也可以，但你为什么不问一问自己，难道中国没有自己的经济发展战略计划？中国没有自己的国家战略计划？

竞争就是这样，这个世界从开始就是在竞争中发展起来的

浅谈战略成本管理的方法与对策_刘海荣

浅谈战略成本管理的方法与对策湖南省工业设备安装有限公司刘海荣 摘要:随着经济的发展和社会的进步，传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，成本管理向战略成本管理方向发展成为必然的趋势。在新经济发展下，我国企业也应重视战略管理，将成本管理提高到战略的层次，以增强我国企业的竞争力,对实施战略成本管理所遇到的问题提出对策建议。 关键词:战略成本成本效应价值链 一、战略成本管理相关理论概述 成本作为企业的一项重要经济指标,不仅决定着企业在市场中的竞争力，还与企业、职工的利益息息相关。成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分，随着经济的发展和社会的进步，传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，在成本管理中导入战略管理思想成为必然。 (一)战略成本管理的涵义和特点 1、战略成本管理的涵义 战略是指对企业的发展目标和趋向所作的谋划,是指导企业的计划和策略，战略成本管理帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势。 战略成本管理是以降低成本、提高战略地位为目标，以战略管理为基础，结合企业内部条件和外部环境，对企业生产经营活动进行根本、长远性的谋划和指导，以保证企业持续经营和不断发展。 2、战略成本管理的特点 长期性。战略成本管理以企业长期发展战略作为管理基础，为取得长久的竞争优势，以较长的会计期间分析竞争地位变化，调整发展战略，使企业能够长期生存发展。 全局性。战略成本管理不单纯以降低成本为目的，而是全方位的成本管理方式，以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定。 竞争性。战略成本管理在增加经济效益的同时，以成本优势为目标，发展企业可持续竞争优势的同时注重竞争与挑战，主动适应、争取并占领市场，加强与竞争对手抗衡的能力。 动态性。在竞争激励的市场中，企业的成本管理在不同成长阶段及生命周期阶段必定有所差异，因此根据内外环境的变化而调整战略，从而改变成本管理工作。 (一)战略成本管理的方法 战略成本管理实质是寻求成本优势，其方法体系包括基本方法和具体方法。 1、基本方法 基本方法在战略管理的分析框架中与成本因素紧密相关，分别为价值链分析法、战略定位分析法和成本动因分析法。 2、具体方法 具体方法是贴近企业规模、行业情况、经营状况、人员素质和管理水平等因素的成本管理方法，通常包括作业成本法和目标成本法。 作业成本法是以作业为核算对象，通过成本动因确认、计量作业量，然后以作业量为基础的成本计算方法，其目标在于把成本动因引起的资源耗费以更加合理的方法分摊到产品总成本中。 目标成本法是指为实现目标利润，在生产过程中必须达成的成本目标值，目标成本节约的大小体现了创造效益的能力。目标成本法是降低产品成本的有效方法，体现了从设定目标到图纸上实现降低成本的活动。 二、我国实施战略成本管理的问题 随着我国经济快速发展，战略成本管理的重要性越发凸显，更多企业意识到建立战略成本管理理念，形成企业战略是在竞争环境中取得优势、保持竞争地位的有效途径。 全国规模较大的外资企业大部分都实施了战略成本管理，一些大型国有及部分中小企业也开始处于起步阶段．在我国对战略成本管理的实践中，我国战略成本管理理论和内容不够健全，市场观念较为缺乏，以及传统成本管理的影响.以上种种原因使得我国在实施战略成本管理的过程中面临着各种各样的问题，具体表现在下面几个方面：缺乏成本管理相关理论文献，战略成本管理理论发展缓慢；战略成本管理意识薄弱，管理观念落后,以单纯减少支出、降低成本作为指导思想，企业及相关人员的成本意识淡化，缺乏成本管理队伍人才。 三、优化实施战略成本管理的对策 针对上述我国实施战略成本管理面临的问题，如不及时扭转，势必严重影响我国企业的自身盈利能力及市场竞争力．我国企业应强化成本意识，将成本管理提高到战略的层次，具体来说可以采取以下对策： (一)树立战略成本管理意识 企业要突破传统成本管理思想观念，了解战略成本管理是在改变成本发生的基础上降低成本，在战略思想指导下保证企业可持续发展；强化成本意识，建立一支健全的成本管理队伍。 (二)创新战略成本管理方法、丰富管理内容 将企业成本管理工作作为一项系统工程，对成本管理的方法、内容进行全方位分析研究，借鉴国内外经验，注入新的技术力量，并结合企业自身的具体情况，选择科学、先进的成本管理方法。 (三)完善宏观环境，进行体制建设 为战略成本管理的有效实施，我国需建立更完善的宏观环境。在市场经济环境下，企业的生产经营活动都要以市场为导向，依靠政府大力支持健全市场经济秩序。 (四)科学进行战略定位 明确企业战略定位，从而明确成本管理的方向，使成本管理策略与企业战略相适应。 四、结束语 总的来说，战略成本管理思想及其方法是随新经济时代而产生的,也是现代企业成本管理发展的必然趋势，它在突破传统成本管理的基础上，把成本管理提升到战略层次，令企业管理者可以运用战略成本管理的思想和方法，制定战略性方向和目标。而战略成本管理的涵义、特点、思想和方法环环相扣，同时又受到企业内部环境和外部环境的影响，推动战略成本管理的发展与完善。 参考文献: [1]焦跃华，袁天荣.论战略成本管理的基本思想与方法[J].会计研究2001 [2]张士玉,王滨有,张士宏.战略管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2002 [3]李建强.战略成本管理及其分析方法[D].西安.西北工业大学, 2004 投资理财 118 财经界ＭｏｎｅｙＣｈｉｎａ

战略成本管理

战略成本管理是企业管理的一种新的思维方式。美国会计学家罗宾·库帕认为，战略成本管理是指运用成本管理技术，使得公司在提高战略地位的同时降低成本，具体而言，他说战略成本管理是一个对研究开发与设计、生产和销售等各个环节进行全方位监控的过程，主要是从战略的视角来分析影响成本的因素，从而进一步发现降低成本的途径，其目标是营造企业持久竞争优势。在我国加入ＷＴＯ后，在这种新的经济时代下，传统的成本管理已经失去了生命力，我们的成本管理不能只控制在降低成本，更关键的是我们应该考虑到企业长远的、潜在的各种优势，运用战略的观念实现成本管理的新价值。为此，我们必须要了解传统成本管理衰弱的原因、战略成本管理的优势，以及在运用过程中应该注意的问题。 一、传统成本管理衰落的原因 （一）不重视企业的外部因素。 战略成本管理强调的是知己知彼，也就是说在成本管理的过程中关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户的情况、同时更重要的是要对同游的竞争对手的基本状况进行分析与研究。而传统的成本管理它的重点是放在企业产品的生产环节，所以说传统的成本管理它重视的是企业内部的各种经营活动，主要包括：一是在采购之后就开始成本管理，这样就失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是不考虑竞争对成本控制的影响情况，没有揭示出本企业同竞争对手相对成本的地位；三是没有从行业价值分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。 （二）过多的追求利润最大化、成本最小化。 利润最大化是企业财务会计的追求目标。成本会计为财务会计服务，传统成本管理视追求利润最大化为已任，以利润最大化为目标，但利润最大化不仅未能考虑企业的长远规划，而且可能会给企业带来及不利的一面。如：很多企业，常常会延长固定资产的折旧年限，少摊或者不摊无形资产，尽可能节约降低成本等。这样的话就会在最终增加企业的财务风险。战略成本管理它的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业失去良好的发展战略，影响了竞争力的形成。同时单纯依靠降低成本来提升企业的效益在当前的经济环境中是不可取的。 （三）未能对竞争对手的成本状况进行必要的分析与研究。 在２１世纪，每个企业都处在激烈的竞争环境中，要保持持续的竞争优势和取得竞争中的有利地位，必须通过分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定企业的竞争战略。这就要求企业了解对手的成本情况，必须模拟计算竞争对手的成本。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费，人工费，财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓，内部结构的调整，企业规模，管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息就不能破解地帮助企业进行成本控制。 二、战略成本管理的优越性

打赢价格战的五种策略

打赢价格战的五种策略.txt铁饭碗的真实含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪儿都有饭吃。就算是一坨屎，也有遇见屎壳郎的那天。所以你大可不必为今天的自己有太多担忧。打赢价格战的五种策略 在争夺客户的商战中，价格日益成为强有力的武器，小规模的价格冲突往往演变成一场价格大战。以低价吸引人固然无可厚非，但这种相互报复性的降价只会给整个行业带来利润的急剧下降。 让我们回顾1992年美国的飞机票价格战。当时美国航空公司、西北航空公司和其他美国客机公司相继加入这场价格战，并争相下调价格。这一商战创造了历史上最高的客运量，同时也创造了航空公司历史上最大的亏损。估计那年该行业的亏损超过了整个航空运输行业从开始到那时所有的利润之和。 那么，企业怎样才能在价格战中取得胜利呢？ 一、在价格战开始前结束它,在价格战开始之前有很多方法可以结束它。 公布价格下调的理性 换句话说，就是要公开你的价格策略的动机。公开你的策略可以使你同竞争对手很好地沟通，使他们明白你决定用一切代价来进行价格战。就像食品超市Winn-Dixie 公司协同北加州 Big Star超级连锁市场宣布与共同的竞争对手Food Lion公司的价格作战一样。两年后在超级市场中79样常用商品的价格几乎翻了一番。进而，整个市场的这些商品的平均价格也增长了。为什么呢？因为商家们停止了价格大战， Food Lion 公司在其竞争对手宣布会紧跟其价格后，马上提高了价格。 公布成本优势 Sara Lee公司的成本很低，于是在价格战中，Sara Lee可以把价格降到其他公司无法获取利润的程度。Sara Lee的管理层意识到价格下调同它们的定位品牌虽然并不矛盾，但与其用低成本来拼价格赢得市场份额，Sara Lee宁愿用低成本作为阻止价格战的手段。 实质上，一个低成本经营的公司在价格战中有很大的优势，因为其竞争对手不可能长期以低于成本的价格经营。但是低成本的公司应该在决定开始或加入价格战时充分考虑清楚。低成本总期望降低价格，但这样也会使客户对公司产品质量产生怀疑，从而导致非赢利的价格战。 二、以非价格行动回应，针对不同客户对价格的敏感性采取相应举措。 例如，东南亚金融危机之后，当地的旅游业也深受打击，大量的酒店客房空空如也。马来西亚的豪华酒店大部分都加入了价格大战，而丽嘉酒店却选择避开。酒店总经理James McBride 做出了很有创意的举措。

成本管理战略的认识

关于成本管理战略的认识 一、成本及其本质 （一）成本本质的一般理解 在会计研究领域，成本是一个发展变化最大的概念之一。财务会计学认为成本是取得资产的代价，或是生产产品和提供劳务所发生的支出。这一认识目前普遍为人们所接受。管理会计学则认为，成本是实现一定目标未来要付出或承担的价值牺牲，甚至包括在决策过程中可能要放弃相应收益的代价。美国会计学会在《成本概念与标准》的报告中给出如下定义：成本是为了实现一定的目的而付出（或可能要付出的）、用货币测定的价值牺牲。这一概念充分考虑了成本的内涵与外延，概括内容相当广泛，且十分抽象，因为它不仅仅局限在某个具体的成本计算对象上，而是扩展到企业生产经营目的上。它强调成本是在特定目标下将要付出的价值牺牲，并以此认识为基础，重整企业的成本规程，为企业的成本控制服务。同时，提醒我们在设计成本计算程序或为

成本管理提供服务时，必须紧紧围绕着企业生产经营管理目的来展开。 我们注意到，这一定义给出的成本本质内涵是“价值牺牲”，无疑是正确的。但是，笔者觉得这一说法过于抽象。价值是货币计量的结果和表现，此处的价值是货币计量什么事物的结果和表现呢？我们认为不管这一事物是什么，它才是成本的本质。我们在企业成本管理中必须认清这一事物，才能使成本管理变得具体，其方法的运用才会可靠有效。 马克思指出：“商品W的价值，用公式来表示是 W=c+v+m.如果我们从这个价值中减少剩余价值m，那么在商品中剩下的只是一个在生产要素上耗费的资本价值C+V 的等价物或补偿价值——商品价值的这个部分，即补偿所消耗的生产资料价值和所使用的劳动力价格的部分，只是补偿商品及资本家自身耗费用的东西，所以对资本家来说，这就是商品成本价格”。这是我们一直信奉的关于成本本质内涵的经典论述。马克思从补偿角度论述了“资本耗费”这一成本范

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（S T）组合和弱点——威胁（W T）组合。优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。

弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高

浅论传统成本管理与战略成本管理

浅论传统成本管理与战略成本管理 【关键词】战略成本管理;优越性;传统成本管理 【摘要】随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，市场竞争日趋激烈，企业所处的经营环境和市场环境都发生了巨大变化，企业正面临着激烈的竞争。企业要想争夺市场和生存发展空间，就必须将管理活动提高到战略层次，形成战略与战略管理的理念。成本管理是战略管理的重要组成部分，传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性而越来越无法适应新环境的变化，因而以提升企业核心竞争力为目标的战略成本管理思想愈加得到现代企业的重视，并进一步应用到现代企业中，使其更好地实现了企业经营和发展的战略目标，提升了其竞争力。 传统的成本管理一开始是利用成本信息进行事后分析。这一过程较为漫长，在工业革命以前，会计主要是记录企业与企业间的业务往来，在工业革命以后，伴随大规模生产经营的到来，企业为了降低每一单位产品所耗费的资源，一方面开始重视成本信息的生成，将成本记录与普通会计记录融合在一起，出现记录型成本会计，另一方面开始利用成本信息对企业内部各管理层及生产工人的工作业绩进行考评。接着，是以事中控制成本为主。1911年美国会计师卡特哈里逊第一次设计出一套完整的标准成本会计制度。从此，标准成本会计就脱离了实验阶段而进入实施阶段。后来，发展到以事前控制成本为主。随着科学技术迅速发展，企业规模越来越大，市场竞争十分激烈。为了适

应社会经济出现的新情况，考虑现代化大生产的客观要求，成本管理也要现代化。成本管理的重点已由如何事中控制成本、事后计算和分析成本转移到如何预测、决策和规划成本。 在信息时代到来的今天，传统的成本管理也显现出了它的局限性：第一，传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。企业在开展业务活动过程中需要大量的成本信息，而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。第二，传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业更加丧失良好的发展战略，也就更谈不上竞争力的形成。第三，传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想。第四，传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的可能的成本控制模型的创新和运用。 综合以上分析，不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的辐射能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，树立新的成本管理理念，建立新

战略成本管理

硕士课程论文战略成本管理理论以及在我国的运用研究 姓名：姜静 年级：2013级 学号：201308023 专业：会计学 院系：会计学院 二○一五年一月

摘要 战略成本管理作为成本管理与战略管理相结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化做出的一种适应性变革，它从战略高度对企业成本行为及结果进行全面了解、控制和改善，运用财务信息和非财务信息帮助企业制定战略，从而努力寻求并创造企业的长期竞争优势，弥补了传统成本管理在新环境下不能满足企业发展需要的弊端。 本文运用理论分析与案例分析相结合的研究方法，探讨了战略成本管理理论在我国企业中的应用情况。首先，本文对战略成本管理的相关理论进行概述，奠定了本文的理论基础；接着，对战略成本管理现有的四种典型模式分别进行描述与评价，且重点分析这几种典型模式目前在我国企业的应用状况，并选取一些典型的企业应用案例进行分析，肯定其在应用中取得的成绩，总结其在应用中出现的问题与不足最后还提出了一系列针对我国企业实施战略成本管理的建议。 关键词：战略成本管理；战略成本管理模式；应用研究

目录 1、战略成本管理理论概述 (1) 1.1战略成本管理内涵 (1) 1.2战略成本管理的分析工具 (2) 1.2.1战略价值链分析 (2) 1.2.2战略定位分析 (2) 1.2.3成本动因分析 (2) 2、战略成本管理模式 (3) 2.1克兰菲尔德模式 (3) 2.2罗宾.库珀模式 (3) 2.3成本企划模式 (3) 2.4桑克模式 (4) 2.5各模式之间的比较 (4) 3、战略成本管理模式在我国企业实际应用 (4) 3.1罗宾.库珀模式在我国企业应用的典型事例 (4) 3.2成本企划模式在我国企业应用的典型事例 (5) 3.3桑克模式在我国企业应用的典型事例 (6) 3.3.1战略价值链的管理 (6) 3.3.2战略定位 (7) 3.3.3战略成本管理制度 (8) 4、对我国企业实施战略成本管理模式的建议 (8) 参考文献 ..................................................... .. (10)

当前企业价格战之反思

摘要：以降价为主要特征的价格战是买方市场的必然产物,其作用具有两面性，既有积极的一面，又有消极的一面，当前企业间的价格战已陷入恶性竞争的泥潭，弊多利少，应加遏制。价格战并非企业竞争的唯一方式，还有其他多种方式。价格战运用成功必须具备一定的条件，本文重点探讨了价格战的适用条件及企业和政府的应对策略。关键词：价格战；必然性；作用；策略目前，价格战在我国硝烟四起，呈越演越烈之势，不仅频频爆发，而且涉及的范围越来越广，从家用电器到日用百货，再到大型消费品，从小到几元的饮料到大到十几万元的汽车，无不弥漫着价格战的硝烟。对于价格战，社会各界一直褒贬不一。从消费者角度看，当然希望价格越低越好。但也有不少人认为，价格战对企业长远发展不利，是饮鸩止渴，企业会大伤元气，甚至导致全行业亏损。那么企业间为何爆发价格战？价格战的作用如何？企业、政府应如何应对价格战？对这些问题，必须细加审视。现试作分析。一、企业价格战爆发的原因目前我国企业频繁爆发价格战，这决不是一种偶然现象，是由我国当前的宏观经济环境所决定的，有其发生的历史必然性。以降价为主要特征的价格战是买方市场的必然产物。企业的行为都是追求利益最大化，在买方市场下，因产品供不应求，企业为达此目的，往往谋求涨价；但在买方市场下，企业之间竞争激烈，提高市场占有率成为企业在激烈竞争中生存和发展的必要条件，而降价是抢占市场最有效和最灵验的手段，于是众多企业不惜一次次地举起降价大旗。迫于竞争的压力，一家企业降价就会引起多米诺骨牌效应，其他的企业不得不纷纷跟进，这样，价格战就不可避免地发生了。我国在计划经济时代，商品严重短缺，没有爆发价格战的条件。邓小平南巡及中共十四大之后，我国市场经济体制逐步确立，企业的价格战开始爆发，但由于我国经济总体上仍处于供大于求的状态，价格战还是个别现象，只在家电等少数行业存在。但上世纪90年代后期，我国告别了短缺经济时代，市场由卖方市场转入买方市场，逐渐由暴利时代走向微利时代，高价获利已不合时宜，降价成为必然。特别是随着中国加入WTO，国内市场又面临着国外市场的挑战，大量外资企业凭借其高技术、低成本的优势纷纷发起价格战，价格战就更是在所难免。二、企业价格战的作用价格战作为一种市场竞争手段，是一把“双刃剑”，既有积极的作用，又有消极的作用。价格战的积极作用主要表现为：第一，可促使企业加强管理，改进技术，进一步提高企业的市场竞争能力。价格战直接表现为价格的争斗，背后则是企业之间通过管理的创新、技术的提高来降低企业生产成本的竞争。最先发动价格战的总是那些具有成本领先优势的企业，它追求全行业最低的总成本，力求以成本上的领先地位来取得在本行业的领导权，因此价格竞争的实质就是成本竞争。要取得价格优势就需要在规模经济、自动化组装、原材料的优惠待遇、低成本设计、低管理费用、廉价的劳动力、一流的管理水平上孜孜以求，这必然会促使企业加强管理，改进技术。在国内有“降价屠夫”之称的格兰仕集团靠走成本领先战略，频频发动价格战，管理得以完善，技术得以领先。第二，可促进产业结构的调整。目前国内产业“大而全、小而全、重复建设”的问题相当严重，既造成产业结构不合理，又浪费了大量资源。通过价格战的竞争，可淘汰部分不合市场需求的小企业，促使企业进行重组，形成较为合理的产业结构。第三，可推动产业规模的扩大。消费者的支付能力是有限的，若某种产品价格过高，就会阻止人们对它的消费，若把价格降到消费者可以承受的限度之内，就可带来产业规模的迅速扩大，把市场蛋糕做大，企业与客户实现双赢。如原先装电话需要交昂贵的初装费，很多家庭负担不起，严重影响了电话的普及，2001年取消初装费后，电话广泛进入平常百姓家，不仅民众得益，电信企业也获得了空前增长，产业规模急剧扩大。当然达到这种效果必须是没有充分发展、市场潜力巨大的产业，若某项产业已发展成熟，市场再难扩大，就难以达到这种效果。第四，可遏制假冒伪劣产品的泛滥。我国的图书、软件市场，盗版猖獗，虽原因很多，但正版产品价格过高无疑是重要原因之一。很多消费者明明知道是盗版产品，质量不及正版，但因其价格便宜，性能价格比高，还是愿意购买。若正版产品的价格大大降低，接近盗版产品，性能价格比超过盗版产品，就会把盗版产品之类的假冒伪劣产品排挤出

成本竞争战略与竞争成本管理(一)

成本竞争战略与竞争成本管理(一) 党的十五届四中全会“关于国有企业改革与发展若干重大问题的决定”和全国九届三次人代会“政府工作报告”均指出：成本管理、资金管理是当前国有企业管理的薄弱环节，也是企业管理水平低下的集中表现。成本管理是资金管理的基础，加强成本管理是提高国有企业管理科学的保证。成本管理的核心是要获取竞争优势，提高竞争能力。企业的竞争能力可以划分为经营竞争力和战略竞争力。笔者认为，这两种能力应用于成本管理之中，形成本文所要研究的“成本竞争‘与”竞争成本“。 一、成本竞争是企业生存与发展的前提 成本竞争是企业为获取竞争优势，努力寻求降低成本途径的一种手段。近年来，随着整个社会进入“微利时代”，一些企业家深切地感受到，在产品质量达到一定水平后，企业面临的竞争挑战，就是价格竞争，实质上是一场成本竞争战。产品符合质量要求，仅仅是取得了进入市场的通行证。在市场竞争中，要想争取客户，战胜竞争对手，就必须在高质量前提下实行低价格竞争，而低价格是建立在产品低成本的基础之上的。基于这种考虑，目前国内许多企业广泛开展了各种形式的成本竞争。归纳这些成本竞争的手段，主要是： 1、围绕目标成本，实施管理创新。实施目标成本管理，控制成本以降低售价是提高企业经营竞争力的主要方式之一。目标成本管理通过外部市场内部化，使企业形成一种内在的竞争机制。具体做法是，先根据市场定出价格，再根据价格减去一定利润得出成本的控制目标。这

就是邵钢“模拟市场核算”的核心内涵。国内一些企业通过学习应用这种方法，取得了较好的效果。如一汽金杯公司的“成本管理减法模式”，从产品设计、原材料采购、生产制造、销售服务、质量管理等各个环节入手，实施成本目标控制，三年来，单车成本下降了9000元，盘活处理闲置资产总额5899.64万元，清理对外投资收回本息2900万元，节约开支上亿元。当然上述目标成本的有效实施，是借助于一定的手段来保证的，邯钢采用的是“成本否决制”。其他公司结合自身特点采用不同的方法，如浙江兰溪轮峰公司实行内部个人买断式目标成本控制法，发动有能力的员工参与公司二级核算单位成本降低目标的公开投标竞聘。中标者必须以一定的风险金作抵押（一般要求在5万元以上），对二级核算单位的降低成本目标进行买断或动态风险经营。公司逐月进行动态考核，并规定相应奖惩标准，也收到了较好的效果。 目标成本管理是不断创新与发展的，如日本企业的成本企画，改从产品的规划、设计、试生产等阶段入手加强成本控制与管理，它实质上就是对欧美式生产过程目标成本管理的一种创新，在日本的许多企业，尤其是汽车制造业如丰田汽车、日产汽车等公司，收到了明显的成果。近年来，我国企业在这方面的创新也层出不穷，如天津澳迪斯电梯有限公司的“以用户满意为目标的成本管理模式”，山东水泥厂的“人本特色的目标成本管理”等就是这方面的代表性案例。目标成本管理唯有创新才有生命力，这将成为我国企业成本管理的一项重要课题。 2、借助费用控制，严格成本管理。我国有很多企业从费用控制入手加

战略成本管理的方法与应用

战略成本管理的方法与应用 战略成本管理的方法与应用为了应对经济全球化条件下日趋激烈的竞争局面，提高企业的长期竞争实力，战略管理的理论与方法兴起。它突破了传统管理“正确地做事”的思维范式，而立足于“做正确的事”。这一思想深深影响了作为企业决策支持系统的管理会计，成本管理自然也不例外，从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理(strategic cost management, SCM)应运而生。本文将对SCM的思想观念.在这一观念指导下的方法集以及这些观念和方法如何在我国企业中有效推行等问题进行较为全面的探讨。 一?战略成本管理(SCM)的观念美国会计学界两位著名的教授库伯(Cooper)和斯拉莫得(Slagmulderr)对SCM曾作如下简明的界定：SCM意指企业运用一系列成本管理方法来同时达到降低成本和加强战略位置(improve thestrategic position of a firm)之目的［1］。综合当今SCM的思想观念与方法，笔者认为其与传统的成本管理相比至少具有以下特点：L成本管理的目的变化SCM的目的不仅在于降低成本，更重要的是为了建立和保持企业的长期竞争优势。也就是说企业必须探求提高(或不损坏)其竞争地位的成本降低途径。如果某项成本降低途径削弱了企业的战略地位，则应弃之不用；另一方面，如果某项成本的增加有助于增加企业的竞争实力，则这种成本的增加是值得鼓励的。如某细分市场上的顾客需要设立某项特殊的产品售后服务，虽然这一做法会增加企业成本，但它吸

引了顾客，保持了企业的竞争优势，从长远来看利大于弊；当然企业亦可通过工程再造 (reengineerin)来重组业务流程，以达到同时降低成本和强化企业的竞争地位Z目的。比如某医院通过精简就诊程序来降低成本，并且力图使得重新设计后的就诊程序有利于减轻病人的心理压力。医院这一举措导致顾客增加，战略位置加强。 2.成本管理的范围拓展SCM是全方位.多角度.突破企业边界的成本管理。首先，由于当今企业成本结构屮，产前与产后的成本比重逐步增加，则其成本管理不应停留在产品生产过程的耗费控制方面，更应着眼于产前的产品设计和材料采购成本?产后的产品营销和顾客使用成本控制等方面。因而SCM深入到企业的研发. 供应.生产.营销及售后服务部门，以全面.细致地分析和控制各部门内部及各部门Z间(intra —organizational)相互联系的成本。其次，战略成本管理范围不局限于企业内部，还超越企业边界进行跨组织(inter —organiza—tional)的成本管理，诸如与企业价值链相关的上游(供应商)与下游(分销商)企业建立电子资料信息交换系统(EDI).及时运输系统，相互协调地进行成本改进。值得注意的是，在当今全球经济一体化条件下，企业成本管理不应局限于国内而应在全球范围内重构企业价值链，以获取全球经济的组合优势。最后，还应对企业外部(extra— organizational )竞争对手成本信息进行推测与分析，在相互比较中找出本企业的成本差距，重塑企业的成本与竞争优势。

战略成本管理案例讲解

战略成本管理案例 集萃印花网2008-10-24 成本管理与企业战略“无缝对接”的十种策略 成本战略是迈克尔·波特提出的缔造企业竞争优势的战略选择之一，选择成本优势战略，意味着企业必须高效运作，在满足消费者需求的前提下，以最低的成本占领市场，获得利益。成本战略的实质是“低成本战略”，它为企业提升竞争优势提供了一种可能。 而战略成本管理指的是在既定的企业战略方针下，在成本管理方面进行的战略性选择与设计，它将导致企业最终交付的产品和服务成本的降低，而不是在每一个环节上都追求成本最低。 从战略角度考虑，降低成本有两种途径，一个是通过提高运作效率和控制成本的技术与技巧；另一个是通过降低产品和服务的品质到可以接受的程度而达到降低成本的目的。第一个途径是成本管理和成本控制层面的目标和职责，体现在具体执行环节；第二个途径是成本战略的事情，是公司整体战略课题要考虑的。 而战略成本管理的终极目标是提高收益水平，提高成本效率，而非降低成本。“取舍”为战略，对不同环节的成本管理设定不同的目标、进行适当的取舍是战略成本管理的思想，它是一个决策过程，而非一个执行和作业过程。 下面给大家展示了诺基亚公司在有关成本管理方面的几个情景，这些情景将为我们描述战略成本管理中最典型的做法和策略，从中可以领悟成本管理与战略紧密结合后，企业所获得的实质性的收益： 策略一：产业链集群降低物流成本 情景一： 2000年，北京经济技术开发区（BDA）为星网工业园（诺基亚工业园区）划出了150万平方米的土地免费使用。而这150万平方米中诺基亚公司占地只有10万平米，其他的面积，全部分给了将要与诺基亚一同搬家到星网的上游供应商，这些供应商有远道而来的日本、美国和欧洲的企业，也有身处国内的合资公司和本土企业，有的供应商甚至是初次进入中国。到2001年，工业园基本就绪，初具规模的星网工业园当年的销售额就到超过了300亿。至此，历时两年，经过艰苦谈判和沟通，一个现代集群产业链结构完成了。诺基亚公司此举是为提高对消费者的反应速度、降低总体成本而进行的一次战略调整，调整的主旨是降低最终产品成本，提高市场竞争能力。 在这个固定成本耗资庞大的产业链构成的工业园中，诺基亚真的获益了吗？

战略成本管理

战略成本管理 1.传统成本核算的本质是（）作基础的分摊标准。 A:产品质量 B:产品产量 C:作业成本 D:产品收入 2.某产品的价值链上，主要进行差别化竞争，则该产品的战略定位在（）环节。 A:生产 B:运输 C:研发 D:售后服务 3.准确的管理信息需要（）。 A:正确的产品成本核算 B:正确的控制系统 C:正确的绩效评估系统 D:以上三个都需要 4. 影响会计准则的主体不包括（） A:从业会计人员 B:税务部门 C:企业 D:政府代表 5. 下面表述错误的一项（）。 A:信息无论如何也不可能是完善的 B:战略定位与产品的市场定位有关 C:在作业成本法中得到的信息也存在被会计核算制度扭曲的现象 D:作业成本法以企业战略和发展为导向 6.（）通常是商业经营者用于计划和控制主要信息来源的工具。 A:人力体系 B:销售体系 C:会计体系 D:工会体系 7.部门和车间转向作业是（）的分析重点。 A:战略目标管理 B:战略盈利管理 C:战略成本管理 D:战略方针管理 8.战略成本管理的第二个要素称为战略定位，它和（）有关。 A:产品的价格定位

B:产品的市场定位 C:产品的用户定位 D:产品的质量定位 9.以下不属于跨国公司常常使用四个基本方法来分摊一般管理费用的是（） A:劳动力时间 B:作业成本 C:机器运转时间 D:原材料使用 10.以下说法不正确的是（） A:根据产量平均分摊这些成本，肯定会扭曲产品的真实成本。 B:在很多企业中，直接劳动力正随着近几年来的生产手段的自动化而急剧减少。 C:产品成本是公司战略的一部分，它们必须能够代表“现实”。 D:品种成本法提供了一个清晰得多的产品种类复杂的真正成本图表 11.经理使用的信息最初是为满足（）而准备的信息。 A:内部使用者 B:销售人员 C:外部使用者 D:财务人员 12.作业成本的顺序是重点或目标->作业->（）->成本 A:资源消耗 B:增值 C:研发 D:原材料 13.（）被看成特定部门的“固定成本” A:调试时间 B:供应 C:检验 D:以上三个都是 14.关于成本分析，不正确的是（） A:新产品引进是一个长期战略决策 B:管理会计的成本信息适合于我们来进行准确的成本核算 C:许多交易的定价是根据成本加上商定的利润额来进行的 D:管理会计是根据会计制度来确定产品成本分摊的方法 15.在一个复杂的环境下，成本不单单取决于（）。 A:质量 B:销量 C:产量 D:存货量 16.管理者应当从直接为管理者准备的（）中获取有价值的信息。 (正确答案:A) A:产品成本和控制信息 B:产品预算和控制信息 C:产品成本和销售信息 D:产品预算和销售信息 17.关于传统的成本管理中确定产品成本的最常用方法的优缺点，下面哪一项说法是正

如何避免恶性价格战

如何避免恶性价格战 首先我们来看一下恶性价格战的后果。 大家都知道美国民用航空行业的恶性价格竞争给其发展带来了很大的影响，导致全行业在那一年的亏损，差不多相当于整个行业历年来赚的钱。再看一下我们国内的空调行业，我亲身经历了从1995年到现在的大战，我很怀疑这个行业还有谁能够真正赚钱，这个行业还有谁会有利润。我们想象一下，如果像吉列刀片这样一个公司，带领全行业也卷入价格战会是什么样的后果？如果可口可乐、百事可乐在中国也宣布进行价格战，那么这个行业会不会还可能有那么高的毛利呢？我举的这些例子说明：价格战确实是有一些负面的影响，特别是恶性的价格竞争。 很多供过于求的行业，重复走向了一个恶性循环。恶性的价格战使全行业的利润水平下降，没有一个人将是赢家。因为人们认为价格还可以跌，所以你怎么降，他还是不买，这也成了一种惯式。由于价格降了，利润降了，生产的企业越来越困难，尤其是资金越来越紧张，而资金越紧张，就又越需要渴望靠降价把钱吸引回来，这就走向了恶性循环。价格战还影响了销售商的毛利，而且同一企业的销售商之间的价格战往往比企业和对手之间的价格战还激烈，内斗大于外斗。然后销售商开始经营劣质产品或小企业的产品，因为其

毛利高，最终是店誉受到损害，消费者又有很多售后服务的问题。而大型企业这时也只有考虑产品质量怎么降低点要求，性能怎么简单一点，以应付价格战。在企业、经销商、消费者的利益都受到伤害之后，整个行业也就不再景气了。 那么这种损人不利已的恶性价格战频繁爆发的根本原因是什么？ 首先是企业的体制原因。国有企业特别喜欢追求规模，追求速度。他们又在行业中间起龙头作用，就会导致整个行业很容易出现价格竞争。假设电视机行业有三个企业都想进入世界500强，也都被政府选中作为进入世界500强的代表，这个行业能不打仗吗？每个人都提出来5年以后要发展到3000亿的销售额，这个消息一宣布出来，中小企业就会惊惶失措，认定大企业一定会抢光他们的地盘。于是中小企业就率先进入价格战，不管你大企业打不打，我先打给你看看。 第二是多元化的浪潮。如果我们所有的企业都喜欢选多元化的战略，都喜欢到别的行业时去分一杯羹，那么还有哪个行业市场不充满火药味呢？所以我们500多个行业都供过于求，原因是每个企业都多元化到50个行业中去了。 第三是管理者的水平问题。过去20年来，我们的营销经理的水平到底提高了多少？当市场遇到问题时，我们很容易想到调整价格。为什么？来的快，来的容易，而且变起来也

战略成本管理及其主要分析方法

战略成本管理及其主要分析方法(2) SWOT分析基本步骤为：（1）分析企业的内部优势、弱点既可是相对企业目标而言的，也可是相对竞争对手而言的。（2）分析企业面临的外部机会与威胁，可能来自于与竞争无关的外环境因素的变化，也可能来自于竞争对手力量与因素变化，或二者兼有，但关键性的外部机会与威胁应予以确认。（3）将外部机会和威胁与企业内部优势和弱点进行匹配，形成可行的备选战略。SWOT分析有四种不同类型的组合：优势——机会（SO）组合、弱点——机会（WO）组合、优势——威胁（ST）组合和弱点——威胁（WT）组合。 优势——机会（SO）战略是一种发展企业内部优势与利用外部机会的战略，是一种理想的战略模式。当企业具有特定方面的优势，而外部环境又为发挥这种优势提供有利机会时，可以采取该战略。例如良好的产品市场前景、供应商规模扩大和竞争对手有财务危机等外部条件，配以企业市场份额提高等内在优势可成为企业收购竞争对手、扩大生产规模的有利条件。 弱点——机会（WO）战略是利用外部机会来弥补内部弱点，使企业改劣势而获取优势的战略。存在外部机会，但由于企业存在一些内部弱点而妨碍其利用机会，可采取措施先克服这些弱点。例如，若

企业弱点是原材料供应不足和生产能力不够，从成本角度看，前者会导致开工不足、生产能力闲置、单位成本上升，而加班加点会导致一些附加费用。在产品市场前景看好的前提下，企业可利用供应商扩大规模、新技术设备降价、竞争对手财务危机等机会，实现纵向整合战略，重构企业价值链，以保证原材料供应，同时可考虑购置生产线来克服生产能力不足及设备老化等缺点。通过克服这些弱点，企业可能进一步利用各种外部机会，降低成本，取得成本优势，最终赢得竞争优势。 优势——威胁（ST）战略是指企业利用自身优势，回避或减轻外部威胁所造成的影响。如竞争对手利用新技术大幅度降低成本，给企业很大成本压力；同时材料供应紧张，其价格可能上涨；消费者要求大幅度提高产品质量；企业还要支付高额环保成本；等等，这些都会导致企业成本状况进一步恶化，使之在竞争中处于非常不利的地位，但若企业拥有充足的现金、熟练的技术工人和较强的产品开发能力，便可利用这些优势开发新工艺，简化生产工艺过程，提高原材料利用率，从而降低材料消耗和生产成本。另外，开发新技术产品也是企业可选择的战略。新技术、新材料和新工艺的开发与应用是最具潜力的成本降低措施，同时它可提高产品质量，从而回避外部威胁影响。

谈谈企业如何进行战略成本管理

龙源期刊网 https://www.wendangku.net/doc/4a6394328.html, 谈谈企业如何进行战略成本管理 作者：王棣华徐丽娜 来源：《财会学习》2014年第12期 近年来，受国际金融危机以及人民币汇率上升、购买力下降的影响，我国企业所面临的环境变化在时间和空间上都极度压缩，正在经受严峻考验。在经济转型的新时期，面对市场环境的变化莫测、全球竞争的加剧，企业为了提高自己的市场占有率和顾客满意度，不得不以战略的眼光看问题。随着物价飞涨，各种要素成本上升，成本问题则成了企业变革的重中之重。企业要想在风云动荡的市场竞争中立于不败之地，就必须以长远的眼光看问题，将战略思想融入成本管理模式之中，进行战略成本管理，获取稳定的竞争优势，实现成本与竞争的双赢。 一、战略成本管理的理论概述 20世纪80年代，西方国家市场竞争异常激烈，传统成本管理越来越难以帮助企业走出困境，战略成本管理随之出现。战略管理专家波特（1980）对战略成本管理理论的形成贡献很大，他认为要将成本管理上升到战略高度，并且提出了价值链及多成本驱动因素概念，扩大了成本管理范围。所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。 战略成本管理有利于各种新的企业组织形式开展成本管理工作，如企业外包决策需要“跨组织成本管理”，这其实是企业战略成本管理的一部分;各种网络组织的成本管理难以用传统成本管理加以解决，需要用战略成本管理理论加以解决，形成网络化企业战略成本管理新模式。 战略成本管理主要包括两个层面的内容：一是从成本的角度分析、选择和优化企业战略，二是从战略管理的角度考虑如何对企业成本实施更好的控制。前者强调从战略的角度看成本，后者强调在成本管理中体现战略控制，两者相互协调，密不可分。战略管理的核心是寻求企业持之以恒的竞争力，而战略成本管理是以成本为主体进行的战略管理，所以战略成本管理实质上就是以成本为基点，创造优于竞争对手的竞争优势，主要有成本领先战略和差异化战略。比如在低碳经济、节能环保的大背景下，企业还上一些传统高耗能项目，在战略上就犯了错误，其先天性的高成本将伴随着企业，甚至将企业拖垮。战略成本管理就是要避免企业犯这样的错误。要在战略正确的前提下制定企业的长期成本预算，并采取有力措施加以控制。 传统成本管理往往注重局部环节，如对生产成本管理、对销售成本管理、对管理费用控制等，但对企业战略管理关注不够，对形成成本的原因关注不够，是一种事后成本管理。企业许多成本的形成往往与企业战略决策有关，战略决策一旦确定，要想改变成本是非常困难的，单纯的事后成本管理往往事倍功半，这就需要战略成本管理。战略成本管理更加关注企业战略决策，更加关注企业成本形成的原因，更加注重企业成本管理的整体环节，对企业长期成本的形成在战略上进行充分的事前分析，避免战略上的失误。比如一项重大投资活动，其决策水平高