高星级饭店中层管理人员培训系统的构建

青岛大学

硕士学位论文

高星级饭店中层管理人员培训系统的构建——基于青岛香格里

拉大饭店的研究

姓名：蔡蓉蓉

申请学位级别：硕士

专业：旅游管理

指导教师：李岫;文志平

20050604

中文摘要

培训作为饭店业人力资源管理的重要环节之一，在同趋激烈的市场竞争中同益引起经营管理者的重视。但在现实中，许多国内高星级饭店的培训工作既没有严整的计划，也没有形成制度和规范。对中层管理人员作为影响饭店执行力的关键因素的忽视，以及作为内部培训者角色认识的缺乏，导致了多数饭店对他们的培训更是缺乏系统性，仅仅将其作为饭店整体培训工作的一部分进行机械的操作。

本文首先在引言中对高星级饭店中层管理人员的培训系统的相关概念做出了界定，并对当前这～问题的理论研究动态进行了总结。由于理论界在这一问题上的研究仍较为欠缺，且培训是一个更注重于实践的问题。于是笔者希望能通过对一些在国际上中层管理人员培训的操作方面较为成功的高星级饭店的相关工作的介绍与分析，为系统的构建提供一个现实的平台。出于此目的，笔者选择了在培训方面较为成功的香格里拉集团旗下的一家高星级饭店一一青岛香格里拉大饭店，作为具体研究的范例。以本人在该饭店实习期间所收集到的信息为基础，对该饭店的中层管理人员培训工作进行介绍和分析，特别着重于流程与特色的研究。在文章的第三部分，在实践基础上，结合现有的理论，笔者提出了构建此系统的原则，依据此原贝ｆｊ尝试构建高星级饭店的中层管理人员培训系统，并对该系统的外部支持系统进行了初步的界定与分析。

本文从系统论的观点出发，注重依据系统的整体性原则来构建此培训系统。着眼于系统的开放性，，力图寻找与该系统相关的各要素，包括外部的一些重要影响要素。同时放眼于系统动态相关性等特点，力求该系统兼具理论性与实际可操作性。

关键词：培训系统；高星级饭店；饭店中层管理人员

Ａｂｓｔｒａｃｔ

Ａｓｏｎｅｏｆｔｈｅｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｆａｃｔｏｒｓｏｆｔｈｅｈｏｔｅｌｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｍａｎａｇｅｍｅｎｔ，

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Ｔｈｅｓｐｅｃｉａｌ

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Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：Ｔｒａｉｎｉｎｇｓｙｓｔｅｍ；Ｈｉｇｈｓｔａｒ－ｒａｔｅｄｈｏｔｅｌ；Ｈｏｔｅｌｍｉｄｄｌｅｍａｎａｇｅｒ

第一章引言

第一章引言

１．１研究缘起

饭店业是典型的劳动密集型产业和服务性行业，客人的消费是在与员工面对面的交往中实现的，客人对饭店产品的主观感受也主要来自员工的个性化、高质量服务，入的服务是构成饭店产品的主要因素。培训是让饭店中的员工掌握服务技能，改变服务态度，更新服务理念，从而保证为客人提供满意服务的常规性和基础性的工作。因此，在饭店业中，培训受到了广泛的重视，许多饭店也逐步建立起了一套自己的培训体系。

在高星级饭店中，消费者主要是公务、商务人员和各类成功人士，他们的需求更多地表现出个性化和精细化的特点，对各项服务的要求更高，导致了高星级饭店对高素质人才更加强烈的需要。饭店内人才一般可分为技术类和管理类。前者诸如厨师和水电工程师等，而后者按岗位层次可以分为高级管理入员、中层管理人员和基层管理人员三种。其中高层管理人员决定饭店发展的定位，为决策制定和宏观调控者，中层管理人员多为决策的参与者和部门领导者，基层管理人员则主要为一线事务的督导者。

中层管理人员在高星级饭店的经营中起着非常重要的作用。一方面，高层管理者正确的决策，是否能得到有效的执行，中层发挥着关键的作用。从某种意义上说，执行力实际上是中层管理人员了解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的中层管理人员的定位应该是“正确地做事”。相对于操作层的员工“正确地做事”的定位来说，作为执行层的中层管理人员的定位又应该是“做正确的事”。所以中层管理人员既是执行者，又是领导者。他们作用发挥得好，是高层联系基层的桥梁；发挥得不好，则是横在高层与基层之间的一堵墙。

另～方面，饭店行业中一线员工素质普遍较低，他们自我管理能力往往较弱，特别需要有效的管理，在高星级饭店中的情况同样如此。与高层管理者相比，中层管理人员与基层管理者以及基层员工接触的机会更多，能更有效地对其进行相应的指导和管理。同时，从中层管理入员的职业发展来看，他们往往是高层管理人员的接班人，关系着饭店未来的发展。

相关数据显示，虽然中国饭店业的劳动力资源尚不欠缺，但人才资源极为匮乏，尤其是具有现代经营管理水平和开拓能力的中高级管理人才。高星级饭店的情况也不容乐观。据中国旅游协会人力资源开发培训中心近期对国内２３个城市３３家高星级饭店人力资源状况的调查统计显示，经理层员工大专（本）以上、中专（高中）、初中

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及以下的比例分别为，５５．２１％、４０．１０％、４．６９％。总体上学历水平不低，但人才专业结构单一，经验型的居多，饭店管理、财务、工程设备管理、营销、人力资源管理等科班出身的人少，复合型的管理人才更少。此外，他们的外语水平普遍较差，能熟练操作电脑的人较少。

实际上，不少高星级饭店的中层管理人员都是从一线员工直接提拔』二来的，在技能上他们可能是最优秀的，但在管理知识和创新能力等其他较高层面上的东西却欠缺得很多。在素质上不能完全适应其岗位的要求，在能力上面临着巨大的挑战，这必然影响到企业的整体经营。

为了帮助他们实现角色的转换，并向更高层次发展，缩短能力与现实要求之间的差距，越来越多的高星级饭店开始意识到对中层管理人员培训的重要性，并进行了各种各样的尝试和努力。虽然取得了一些成绩，但存在的问题仍然很多。国内很多高星级饭店的培训无论参加培训的对象如何，培训的内容都大同小异。而实际上不同岗位或水平不同的员工的培训需求是不同的。应根据个体的特点和工作的要求，对一线的员工，中层的管理人员和高层的决策人员，设计不同的培训内容、手段、方式、评估标准等。

即便有的高星级饭店已经制定了特别针对中层管理人员的培训，在执行方面仍不能保证工作的连贯性与协调性，没有健全的系统。比如说，工作常常出现断层，饭店其他部门和人力资源部之间缺乏合作，培训工作难以取得预期的效果；没有长远的严整培训规划，仅在淡季进行一些针对中层管理人员的培训：在一些有培训计划的饭店，其各期计划在培训内容上的相关性和衔接性也不够好，培训内容一成不变，很难做到不断地修订、淘汰、补充、更新和完善。在课程设置方面，对中层管理人员作为培训者角色的培训也存在不少的漏洞。

因此，如何建立一个更加完善的针对高星级饭店中层管理人员的培训系统就愈加重要。不能将中层管理人员的培训作为饭店培训的一个可有可无的环节，或只是按照上级命令机械地完成。将系统的概念运用于培训工作，实际上是通过一个收集、分析集体和个人需求，并科学地予以满足的有序过程，从而保证以一种高效率的方式不断地开发培训方案，来实现培训的目标。

当前众多的跨国酒店集团纷纷涌入中国，在加剧国内高星级饭店竞争的同时，他们也将许多有价值的培训理念和规范做法引入了国内。在目前高星级饭店中层管理人员培训理论研究相对欠缺之时，一些在国际上颇有影响的高星级饭店的成功范例，为中层管理人员培训工作的研究提供了可以借鉴的实践经验。

香格里拉酒店集团是亚洲区最大的豪华酒店集团，且被视为世界最佳的酒店管理集团之一。从１９７１年新加坡第一间香格里拉酒店开始，发展到现在的规模。在无数公众和业内的投选中，均获得一致的美誉。从以下其在２００２／２００３年所获主要

第一章引言

奖项中就可见一斑。

?亚太最佳连锁酒店集团一环球会融（美国）

?亚太最佳酒店集团一旅讯（英国）

?亚洲最佳连锁酒店集团一亚洲财经杂志

?中国最佳酒店集团～旅讯（中国）

?最佳商务酒店一时代杂志（亚洲）

?最佳度假酒店一时代杂志（亚洲）

?亚太最佳连锁酒店品牌一商务旅行者（亚太）

－亚太最佳连锁酒店集团一商务旅行者（欧洲）

－地区最佳连锁酒店集团．．旅游经济（亚洲）

?亚洲最佳度假连锁酒店集团之一一亚洲货币

?亚洲最佳商务连锁酒店集团之一一亚洲货币

－亚太最佳连锁酒店集团一旅行快报（英国）

－２００２年亚洲超级品牌．．读者文摘（亚洲）

能取得以上的成绩，并能不断加以保持和改进，关键在于香格里拉拥有积极进取和努力实现集团目标的员工。香格里拉酒店集团努力致力于吸引和留住人才，十分重视雇用那些工作态度好、有发展潜力的员工，其中最重要的措施就是为他们提供必要的培训。集团每年至少投资员工工资总额的２％用于员工的培训与发展。它不仅对员工事业的发展进行全面的管理，而且提供一种使员工实现自我价值和积极参与管理的良好的工作环境。集团非常重视内部管理人员的事业发展，尤其是中层管理人员的培训，鼓励一种全方位的培训方法，着力培养出全才和通才。集团内部管理人员的提升和调动达到９０％，这其中中层管理人员占到了很大的比率。

近两年中，有幸师承青岛香格里拉大饭店总经理，文志平教授，并在他的支持下，到该店的人力资源部实习，有机会接触到饭店中层管理人员培训的大量一手资料，并与饭店各级各类从事培训工作的管理者有较深入的沟通交流。香格里拉的实习经验，更进一步坚定了自己一直以来认为需要系统认识中层管理者培训的想法。希望通过对该店中层管理人员培训经验的借鉴，结合国际上其它高星级饭店的一些成功做法，构建一个较为完善的高星级饭店中层管理人员培训系统，从而达到提高中层管理人员培训水平的目的。同时，希望一方面能为饭店对其他层次员工的培训ｌ工作起到一定的推动作用，另一方面也希望对其他行业的培训工作有所裨益。

１．２．相关概念界定

星级饭店。根据中华人民共和国国家标准（ＧＢ／Ｔ１６７６６．１９９７）中旅游服务基础术语中的界定，是指经国家或省、自治区、直辖市旅游行政主管部门依照有关国家

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标准和规定进行星级评定，获得星级称号的旅游涉外饭店。星级评定实行五星制，划分依据主要包括：饭店的建筑、装潢、设备、没施条件；饭店的设备设施的维修保养状况；饭店的管理水平；本饭店的服务质量饭店的服务项目。本文将研究的范围限定于高星级饭店，主要指４、５星级饭店。

中层管理人员。通常是指处于高层管理人员和基层管理人员之间的管理人员。主要职责是，贯彻执行高层管理人员所制定的重大决策，监督和协调基层管理人员的工作。与高层管理人员相比，中层管理人员更注意ｆ＿＝ｌ常的管理事务。本文所指的高星级饭店的中层管理人员为各职能部门的经理。

培训系统。系统论的主要创立者贝塔朗菲将系统定义为：处于一定的相互关系中并与环境发生联系的各组成部分（要素）的总体（集合）。培训系统可以看作是由培训需求，培训实施和培训评估等要素构成的一个有机整体。这些要素是组成培训系统的各个部分或成分，是系统最基本的单位，是构成系统的基础和系统的实际载体。

高星级饭店中层管理人员培训系统。指与高星级饭店中层管理人员培训相关的一系列要素所构成的整体。这一系统存在的意义就在于，通过发现高星级饭店中层管理人员现实能力与实际要求的差距，向此培训系统输入饭店的中层管理人员，经过一系列特定的培训过程，输出达到培训目标的人员。这其中培训需求，培训课程的设计，培训方法等系统构成要素内含的不同，将这一系统与其它培训系统区别开来。此外这一系统也存在于一些更大的系统中，受到外界环境因素的影响。

１．３理论研究动态

１．３．１国外理论研究动态

西方学者对培训理论的研究首先是在心理学与科学管理领域进行的。科学管理之父，古典管理学家弗雷德里克．泰罗在《科学管理》Ｈ９１１）一书中就提出了如果工人缺少培训，就会影响生产效率。企业管理者不懂得用科学来进行管理，不懂得工作程序、劳动节奏和疲劳因素对生产率的影响，尤其是工人缺少培训，没有正确的操作方法和和合理的工具，将大大影响了劳动效率的提高。

雨果．芒斯特伯格在《心理学与工业效率》（１９１３）一书中首先提出将心理学应用于工业生产领域的原理和原则，其中对于企业的教育培训也有一定的研究。他着重探索环境、生理、心理等因素对工业市场中人的劳动效率的影响，研究人一机系统的最佳结合、环境因素的影响、劳动的科学组织、职业生涯的选择、教育培训、安全生产、群体管理等问题。

随着对人这一管理主体越来越多的关注，有关培训的理论的发展也日渐成熟。

第一章引言

人力资本理论，成人学习理论，需要理论，社会学习理论等纷纷出现。麦格希与塞耶的《企业与工业中的培洲》（１９６１）中提出了对培训工作有指导意义的组织分析、任务分析和人员分析的三种分析法。主要应用于企业选拔合格人员、编制培训计划、设计培训方法等，至今仍然是学者研究的热门话题。其中组织分析强调对整个组织与组织目标、资源与资源的分配等方面的分析，其目的是为实现组织目标而制定具体培训单位、项目和内容的战略。任务分析的目的是决定工作运行过程的活动以及完成任务的工作条件。人员分析则是掌握哪些单位的工作人员需要接受培训。

弗农．汗弗菜在《培训与发展季干Ｕ》（１９９０）上发表了题为“全组织的培训”的论文，提出从整个组织考虑“集体培训”的理论。他认为一个单位或一个组织应该从整个组织考虑“集体培训”的理论，即从整个单位或组织去考虑培训计划。他在文章中所说的“集体”意指组织。尤指那些复杂的组织。培训即是教育，是教与学的过程，学习是改变行为的过程，集体培训是改变复杂组织的行为过程。集体培训与个人培训的主要区别在于首先对组织进行分析，然后再进行个人分析，这样先从总体考虑培训，目的是使个人培训最终为组织目标服务，提高组织的效率和效益。

就收集到的资料来看，国外对企业中层管理人员培训方面的理论研究，大多数只是从培训的各项具体工作中，如培训需求分析，影响，方法等，选取一两点来进行阐述，鲜有将系统的观点运用于此的分析与研究。有关高星级饭店中层管理人员的培训也多停留于实际操作层面经验的简单积累。

１．３．２国内理论研究动态

国内对培训的研究，就笔者总结，理论上，主要是在西方学者的相关研究基础之上的，对培训的各项原理及影响因素进行分析，以及对国外有关培训ｌ的实际操作层面的介绍，如王志平《美国的瀑布式管理培训》（中国人力资源开发，１９９９），侯彤的《中欧管理实践与培训之对比》（沈阳教育学院学报，２００３）。

国内将系统的理念运用于培训＿开始于９０年代末，刘光起，陈朝阳的《Ａ管理模式》的九大系统中提出要构建企业培训系统。该系统共分三部分：把８０％的命令变成培训；培训师培训；训练。之后刘军，徐国宁提出了“大培训”的观点。林柔丹在《培训系统模型在企业中的应用》（２００２）针对培训在企业实施中的一些盲点，提出采用培训系统模型来进行培训的系统化管理，并探讨一些科学具体的管理方式。王耀的《企业培训系统设计方法》（华东经济管理２００３年２月）运用系统概念提出一种企业培训系统设计方法，来设计一个高效的企业培训系统。

对中层管理人员的培训，学术界往往是将其列入激励和组织变革理论的研究中。曾峰《浅析激活中层管理者》（技术经济与管理研究，２００１年第６期）提出要“立足于人”，加强对中层管理者的职业培训与指导。袁凌《现代企业中层管理者的激励

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问题》（财经理论与实践，２００２年３月）对现代企业中层管理者的激励所存在的问题进行了分析，并在应采取的措施中建议采用培训激励的方法。万良杰《论组织变革对企业中层管理人员的影响》（经济师，２００３年第８期）建议中层管理者应根据组织结构的特点，改变管理角色，加强沟通与授权，不断提高自身素质与能力，注重培训。以中层管理人员为特定对象的培训系统的研究，相对而言较少。

一些关于培训的实证调查，例如周敏《企业培训管理状况调查与分析》（经济管理，２００４年第５期），主要是关注一般企业的培训状况，并没有涉及到高星级饭店这～特定领域。在楼家军，史萍，王慧《上海饭店中高层管理人员配置现状及其对策》（旅游学刊，２００３年第５期）中，虽在实证性调查的基础上，提出了解决问题的对策，这些对策也涉及到饭店中层管理人员培训的某些方面，但并没有从系统的视角出发，来研究针对商星级饭店中层管理人员的培训。就笔者收集到的资料，至今为止还没有全面的高星级饭店中层管理人员的培训系统的理论研究，多数停留在一些零星的实务操作层面。

因此，从总体上来看，国内外培训理论的发展以及在现实中运用的日渐成熟，为笔者进一步将研究对象细化，聚焦于高星级饭店中层管理人员培训，提供了理论基础和现实依据。但有关这一层面培训系统的研究仍有欠缺，也为笔者就这一方面的探索留有一定的空间。

１．４研究方法

本文从实践出发，主要采用了以下的研究方法：

第一，系统方法；高星级饭店中层管理人员培训系统不仅是饭店培训工作中的一个子系统，而且也是饭店整体工作中的一个子系统，更从属于外部的

大环境，对它的研究要遵循系统论的一系列原则。

第二，实证分析的方法：运用实地调查所获的资料以及一些参考资料，为系统的构建提供现实的依据。

第三，规范分析方法：以系统理论、人力资源管理理论为基础，综合运用组织行为学、社会学等多学科的理论和方法对高星级饭店中层管理人员培训

的各个方面进行较为全面的分析。

第二章青岛香格里拉大饭店中层管理人员培训研究

第二章青岛香格里拉大饭店中层管理人员培训研究

青岛香格里拉大饭店隶属于香格里拉集团。该集团总部设在香港，目前拥有４７

家酒店，品牌为香格里拉、商贸、嘉里中心，以带资管理为主，委托管理为辅。集团的创始人是新加坡“糖王”郭鹤年。“香格里拉～词源于英国作家詹姆思?希尔顿１９３３年撰写的《消失的地平线》一书。传说它是喜马拉雅山脉中的一个人问天堂。在那块乐土上ｊ到处都充满着和平与欢乐的气氛，人们永葆青春。香格里拉一贯恪守为客人提供优质服务的承诺，以体贴入微的具有浓郁东方文化风格的优质服务而闻名。它有五个核心价值：尊重备至。温良谦恭，真诚质朴，乐于助人，彬彬有礼。

青岛香格里拉大饭店是青岛市现有的５家５星级酒店之一，建于１９９７年，定位于豪华商务休闲酒店。由嘉里物业发展有限公司投资新建，香格里拉国际管理公司（ＳＬＩＭ）管理。是香格里拉集团在中国大陆第１０家酒店。

青岛香格里拉大饭店秉承香格里拉集团～贯的经营思想——殷勤好客香格里拉情，奉行“为客人提供物有所值的特色服务和创新产品，令客人喜出望外”的使命宣言，通过执行“齐心协力，步调一致，走向成功”的战略计划，实现“成为客人、员工和经营伙伴的首选”的企业前景目标。

青岛香格里拉大饭店实行五级员工制，驻店经理和总监（ｄｉｒｅｃｔｏｒ）均为一级员工（由于保安部的规模较小，所以保安总监除外）。其副职～般为二级员工，相当于较高级的部门经理，也可以理解为副总监，比如说行政管家，前厅经理和保安经理。各部门的经理（ｍａｎａｇｅｒ）为三级员工。本文将研究的重心定位于此饭店的二级及三级员工，他们介于基层员工与高级管理人员之间，属于中层管理人员。三级员工之下是各部门的主管（１ｅａｄｅｒ），属于四级员工，一般的基层工作人员则为五级员工（ｓｅｒｖｉｃｅａｓｓｉｓｔａｎｔ）。

２。１香格里拉酒店集团培训管理组织构架及相关政策

２．１．１集团培训管理组织构架

图２．１是香格里拉酒店集团培训管理组织构架图（此图中仅列出与培训工作相关的各职位，其它职位暂时忽略）。

其中各职位的责任如下：

▲行政总裁

总裁负责批准集团年度培训计划及预算，对集团的培训提出战略性要求，他对培训工作的支持和肯定是集团培训工作的起点，同时还要激励培训工作人员，提升集团的培训水平。

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▲集团人力资源总监

负责统筹整个集团的培训运作，包括一些集团课程的设计；组织大区培训负责人对旗下酒店培训工作的考核等。

▲各大区培训负责人

出于香格里拉酒店集团主要市场在亚洲，因此集团按地理位置将其划分为几个大区，如大中华区。每一个区都有自己的培训负责人，其职责主要是负责监督各大区的培训，收集各个酒店的培训数据，督导一些集团课程的执行等。

▲各饭店人力资源总监

负责审核各饭店年度培训计划及预算，批准饭店外部的证式培训，监督饭店培训的进展，对饭店的培训提出明确的要求。

行政总裁

集团人力资源总监

Ｉ各大区培训负责人Ｉ

各饭店人力资源总监

ｌ

Ｉ培训经理Ｉ

图２．１香格里拉酒店集团培训管理组织构架

▲培训经理

培训经理主管各饭店的培训部，负责饭店培训的具体事务，主要有：

１．了解培训需求，编制年度培训计划及预算。一般培训部会在每年的７，８月了解下一年的培训需求，因为一般这两个月是饭店的旺季，培训部的培训活动相对较少，能够抽出时间，根据所拥有的资源编制下一年的饭店培训计划。

２．年度培训计戈ｑ的实施。包括饭店内外培训师的选择、确定，培训教室及教学设备的准备，学习材料的印制，培训费用的支付等。

３．对培训教室和各种培训设备进行维护管理。

４．组织对新员工进行入职培训以及日常集团课程的培训。

５．每月初饭店各部门向培训部递交下一个月的部门培训计划，培训经理负责监督这些培训的进行。

第二章青岛香格里拉大饭店中层管理人员培训研究

６．饭店外部培训的审核和相关手续。每一项外部培训申请都需要培训部经理对培训的必要性进行确认。

７．编制培训报告。培训部经理要将饭店内部培训情况向总部报告。汇总员工接受培训的小时数，培训员进行培训Ｉ的小时数。

８．培训效果的跟踪和评价。培训部自己组织的培训项目基本上都有规范的评价流程，评价表格。对外部培训，培训部经理要组织对参加培训的人员的跟踪评估，来评价培训Ｉ的效果。

２．１．２培训目的

香格里拉强调培训的目的是教授（ＡＲＭＳ）学员知识和技能。其中ＡＲＭＳ指：Ａ：可见的，即能观察学员的行为

Ｒ：相关的，即成功履行其职责必不可少的知识和技能

Ｍ：可衡量的，即可清楚的，毫无疑问的量化

ｓ：具体的，即说明我们的意思到底是什么，我们所指的是哪个方面的行为。２．１．３职业发展蓝图

集团为员工的职业发展制定了一个蓝图（见下图２．２），在每个阶段都会注重该职位所要求的能力的培训，集团会设计专门的课程，各酒店也将结合自己的实际特点以及运营状况，设计一些相关的培训课程。中层管理人员（经理层）主要就是加强他们的领导和沟通的能力。在实际的操作过程中会根据具体的情况做相应的变化。但总的成长发展培训方向是这样的。这其中二级和三级的员工统一归入经理一类。（原始表格见附表１）

宾客服务员

经理

总监Ｉ慧誓萋笔

管理与领导技巧

培训技巧

财务与市场战略

Ｅ职工作｛

外语技巧

待客技巧

图２．２员工的职业发展蓝图

理

管导

理用现辅

管应表与

通脑作训

沟电工培

管

至

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香格里拉酒店集团培训管理组织构架是经过多年的实践检验，以及为适应集团的发展要求逐渐完善起来的。其相关的培训政策诸如培训目的，则给出了衡量培训工作的标准。职业发展蓝图更为员工指明了职业发展的方向。

２．３青岛香格里拉大饭店中层管理人员培训

青岛香格里拉大饭店长期正式员工为５０２人（不包括临时工和实习生），其中二级员工１４人，三级员工为５５人，共６９人，即整个中层管理人员约占总人数的１４％，符合一般中层管理人员占组织人员１／８左右的科学比例。至２００４年８月为止，性别比例为３９：３０，大专与大专以下教育程度比例为５０：１９。青岛香格里拉大饭店之所以能在青岛的几家高星级饭店中保持良好的业绩，是与其稳定的中层管理人员分不开的。下表是该饭店２００３年２月到２００４年７月的离职率。

表２．１青岛香格里拉２００３年２月至２００４年７月中层管理人员离职率

时间全职员离职总中层离总离职率中层

工数人数职人数离职率

０４年７月６４０１９０３．００

０４年６月６２４２０２３．２１ｔ４

０４年５月６２８２０２３．２１．４

０４年４月６２７５１Ｏ．８１．４

０４年３月６３ｌ１６１２．５０

０４年２月６４１１１Ｏ１．７０

０４年１月６４５８１１．２１．４

０３年１２月６６３８Ｏ１．２０

０３年１１月６６３１０２１．５２．９

０３年１０月６２０１５０２．４０

０３年９月６２１２６１４．２０

０３年８月６１０２３４３．８４．３

０３年７月５８７２８１４．８Ｏ

０３年６月５６８２２３３．９０

０３年５月５８４１８１３．１１．４

０３年４月６１３１３３２．１１．４

０３年３月６１２２３２３．８１．４

０３年２月６１１８０１。３Ｏ

在计算离职率的过程中，员工总人数因每月临时工和实习生的数量变化雨有所不同，中层离职率的计算方法是以中层的６９人作为分母基数得出的，且采取了四舍五入的方法。截取０４年７月到０３年７月作为计算区间，总的平均离职率为２．７９

第二章青岛香格里拉大饭店中层管理人员培训研究

％，中层平均离职率为１．０７％，与一般饭店企业平均３０％到４０％的离职率相比，整个饭店的离职率是较低的，且中层管理人员的稳定性较好。

针对收集到的离职率的状况，笔者曾经在该饭店的中层员工中进行过一一项随机性的调查，主题为：为什么在与青岛其它高星级饭店相比薪酬较低的情况下，他们仍然选择在香格罩拉工作。他们中的多数表示，因为在这可以得到更好的培训，更好的发展，而宁愿放弃在其他酒店获得高薪的机会。因此研究青岛香格里拉大饭店中层管理人员的培训就具有了一定的现实意义。

２．２．１青岛香格里拉大饭店中层管理人员的培训工作流程

青岛香格里拉大饭店对中层管理人员的培训工作流程主要由以下几个方面构成。

２．２．１．１培训需求的调查

一般在每年的八月中旬，青岛香格里拉大饭店的培训部会在全店范围内进行培训需求的调查。因为饭店的财务部会在这一时期进行下一年的财务预算。培训部必须在这一时期作好相应的培训计划及相关的培训预算。同时这段时间是酒店的旺季，培训课程较少，培训部的工作较为轻松，能抽出时间着手此项工作。培训需求的调查通常分为３个级别，本着由上到下的原则来进行。也就是先从总经理开始，向他了解酒店下一年的发展目标和培训希望，接着是中高层管理人员，再是一般基层员工。一般基层员工因为人数较多，多以问卷的形式进行。对中层管理人员，除了问卷调查之外，培训部还会与个别人员进行面谈。或是召开一种培训研讨会，在会上中层管理人员提出自我培训希望。问卷填好之后由培训部统一收集，进｛亍＿汇总，再结合面谈和会议讨论的结果，可以得出培训的实际需求所在。

２．２．１．２培训需求的分析

对中层管理人员的培≯｝ｌ需求信息进行收集后，酒店培训部下一步的任务就是结合酒店的本年发展战略，以及自身的培训条件，进行客观的分析，得出哪些是真正对酒店及中层管理人员有意义的信息。并不是所有收集到的培训需求的信息都是有价值的，有些培训的可行性仍然值得商榷。

青岛香格里拉大饭店对中层管理人员培训需求的分析，基本上是根据组织、个人和工作这三个层次来进行。一般来说，培训部会综合调查的结果，根据每个部门的要求，以及各个级别员工的特点，进行培训需求的分析。下表２．２和２．３，单列出了以中层管理人员为对象的培训需求分析结果。

由下表可以看出，每个部门的中层管理人员在培训需求的分析结果上都有所不同。但有一个麸同的特点就是对沟通技能的重视，这也是由中层管理人员的工作特

青岛大学硕士学位论文

点和性质所决定的。

表２．２２００４年青岛香格里拉大饭店备部门三级员工的培训需求分析结果前厅部客房部餐饮服务部餐饮准备部

授权授权授权领导才能沟通管理

沟通管理沟通管理沟通管理面试

培训技巧培训技巧绩效管理英语

高级英语英语服务聚焦培≯ｌｌ技巧

绩效管理服务聚焦高级英语

与客人的沟通面试技巧

培训员技巧

财务部市场销售部工程部行政办公室，人力

资源部，保安部沟通管理英语沟通管理沟通管理

英语沟通管理英语问题的分析与解决电脑培训培训技巧与客人的沟通与客人的沟通

培训技巧服务聚焦英语

培训技巧服务聚焦

表２．３２００４年青岛香格里拉大饭店各部门二级员工的培训需求分析结果前厅部客房部餐饮服务部餐饮准备部

服务激励服务激励沟通管理的战略和沟通管理的战略和技商务英语写作改革和创新技术术

商务英语写作面试技巧面试技巧

英语商务写作英语商务写作

授权改革和创新财务部市场销售部工程部行政办公室，入力

资源部，保安部沟通管理的战略面试技巧沟通管理的战略和沟通管理的战略和技和技术改革和创新技术术

面试技巧面试技巧英语面试技巧

改革和创新英语商务写作改革和创新

领导技巧授权２．２．１．３青岛香格里拉大饭店中层管理人员的培训计划

第二章青岛香格里拉大饭店中层管理人员培训研究

对培训需求进行调查和分析之后，培训部就会制定相应的年度培训计划了。列出一级员工到五级员工的培训课程，每个课程每年的期次，每课安排参加的人数，每期的时间，全年培训的小时数，以及将在何时安排这次培训。中层管理人员的培训计划具体模式见下表２．４。

这些是培训的年度计划。培训课程也都是由培训部所组织的集团公共课程。有统一的教材，培ＵｕＩｏ币是由经过集团认证（经过相关课程培训的）的人担任。由培训部组织安排时间等相关事宜进行授课。在时间上，培训一般安排在每年的３月至５月以及９月至１１月期间。这段时间是饭店的淡季，中层管理人员会有较多的时间和精力参加培训。

表２．４青岛香格里拉中层管理人员２００３年的培训计划

培训课题每每每

全１２３４５６７８９１０１１１２年期期

芷月月月月月月月月月月月月

期人时

小次数间时数

二级员工

目标管理

１１５１２１８０啊目标选才

２４１２９６■■ｌ商务英语写作

２３２４１４４培训员技巧

２２１２４８■■■■三级员工

解决问题５

６４１２０豳龋隧隧豳霞市场销售英语２

５１６１６０豳豳圈霸疆培训员技巧３

６２４４３２豳豳豳霸沟通管理学４１０１２４８０露陵

隅豳时间管理２１０１２２４０豳

圈豳目标选材２８２４３８４豳

鞠麓商务英语写作２１５２４７２０豳聪醚

瓣黼豳与客沟通讲座３１５４１８０戮阁豳新提升经理培训６１０６３６０豳

鞫爨翳翳豳食品安全培训４１２４１９２

豳黼豳豳急救培训２３１２７２

缀豳ｌ绩效管理２１５２６０豳豳

注：其中由于英语学习的特殊性，商务英语写作每期为期３个月，市场销售英语为期２个月此外，除了这种由培训Ｉ部负责的集团课程培训之外，各部门还有自己的培训任

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务，要制定相应的培训计划。但部门一般没有年度培洲计划，他们要制定的是月度的培训计划，在每个月末要向培训部递交下月部门培训计划。部门的月度计划包含了当月对中层管理人员的培洲安排，内容以各个部门的具体工作要求为标准，形式主要以在职培训ｌ为主。这种计划主要分为定性和定量两种。定性的计‘划见附表２，定量的培训计划见咐轰３。

这里需要特别指出的是在培训计划的预算中对培训风险的管理很重视。青岛香格里拉大饭店基本上做到员工的培训费占其工资收入的２％，对中层管理人员的培训更是远远超出了这个比例。从全年的培训开支来看，对中层管理人员的培训会占到了该饭店年度培训经费的一半以上。如果这些人员在结束培训之后就立即离职，对企业来说是很大的一种损失。为了防止人才流失，在对中层管理人员进行一些投资较大的培训前，饭店都要与其签订对其有一定约束条件的合约。合约详细规定了接受培训Ｉ的中层管理人员在培训后应尽的义务，为饭店服务的年限以及违反条约应负的责任。

２．２．１．４培训记录

在青岛香格里拉，乃至整个香格里拉酒店集团，在整个培训过程中都有着健全的培训记录。培训记录用来记录培训的相关信息，比如说培训记录出席表。

中层管理人员在参加各项培训时必须按时在培训记录出席表上签到。如果因病或其它原因不能保证准时出勤，应及时告知培训经理，并附一份书面的请假单。之后，饭店培训部会根据以上的培训记录出席表，将所有员工参加过的培训课程都录入培训记录电脑数据库中。所有中层管理人员所接受过的培训项目都可以在酒店的培训数据库中找到。有了这种培训记录库，便于饭店的培训部对饭店的培训情况有一个整体的把握。对于酒店集团来说，也便于集团统计了解各酒店的培训状况。

就培训记录的作用而言，从中层管理人员的角度来说，可以通过查看自己的培训记录，掌握从进入公司开始到现在为止个人培训和发展的轨迹，发现自己还欠缺哪一方面的培训，并使他们积极参与自身未来发展的计划。从饭店自身和集团的角度来说，通过培训记录可以统计整体培训情况，包括饭店各层次人员已经开设的课程，年度培训的学时，培训的参与率。也可以通过分析以前的培训信息，为饭店制定培训计划提供参考。另外，对于饭店发展计划中的高潜质人员，特别是一些中层管理人员，通过这项工作可以清楚地了解他们每个人曾经接受过哪些培训，从而有针对性地为他们制定个人培训计划，使他们能够快速成长，满足饭店发展的需要。２．２．１．５培训报告

培训报告主要是用来对培训工作进行回顾和总结，展示培训工作取得的成果，

第二章青岛香格里拉大饭店中层管理人员培训研究

发现培训工作中存在的问题，改善培训工作，这项工作主要由培洲部来进行。培：Ｏｉｌ报告是整个培训系统的重要组成部分。香格里拉作为一个酒店集团，旗下每家饭店都要定期向集团总部递交培训报告，汇报其培训状况。比如说年度培训报告。集团针对中层管理人员的培训课程的授课情况会在这一报告中得到反映，以便总部对课程进行及时的改进。年度报告中还将列出培训财政开支情况，一般培训费用占到酒店营业收入的１．６％，集团的０．６％。但在年度报告中并不会详细列出中层管理人员的培训费用，一般来说他们参加的店外专题培训（如ｗｏｒｋｓｈｏｐ）的开销会占到培训开支的一大部分。

培训部还会向各个部门收集月度培训报告。按部门列出培训的项目，培训的小时数，各部门平均每人的培训小时数。主要用于培训部对店内部门培训工作的回顾。

中层管理人员所参加的店外专题培训较多，因此，他们常常要提交的是专题培训报告。此报告专用来对某一特定的培训课程或培训项目进行回顾和总结。专题培训报告一般包括以下内容：课程的基本情况，如课程名称，讲师，开课日期和学时，参加人员，以及其它培训管理情况，如出勤率等。

随着当前信息技术的发展，所有的这些统计数据都将通过集团内部网及时传送到总部进行汇总。年终时集团会对各个酒店的培训状况做一个比较和评价，给出一定的改进建议。也会根据一些课程的完成情况，改进一些集团培训课程或设计一些新的课程。

２．２．１．６中层管理人员的培训评估

培训评估是对培训效果进行确认，并针对存在的问题提出改善计划的过程。培训评佶能够帮助培训者改善培训课程，帮助组织者改善组织工作，帮助受训者将学到的知识或技能应用到实际工作中，帮助确认企业的培训投资收益。在香格里拉，培ｉＪｉ『的评估工作受到很大的重视。青岛香格里拉培训部就根据以往培训评估的结果设计了一套全新的，特别针对中层管理人员的课程，目前正在实施中，收到了良好的效果。就评估的方法而言，该饭店主要采用了问卷调查法和面谈法。针对该店中层管理人员的不同培训形式，主要有以下几类评估：

Ｖ培训部所组织的培训课程评估

向中层管理人员调查，包括关于课程，关于培训员，关于培训事务，对培训所得到的支持的评价，总体的评价，以及能否提出需要改进的方面或其它建议，调查他们还希望参加哪方面的培训。

Ｖ店内各部门组织的培训

在月末，各部门将当月的培训评估报告递交给培训部，对经理层的培训项目包含在其中。主要是一些定性的评价，包括培训负责人对本月培训评价，部门总监对本月

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培训意见，以及培训者们对培训部的期望。

ＹＷｏｒｋｓｈｏｐ

由于中层管理人员参加这一类型培训的机会较多，饭店对这种培训投入的资金电较多，因此，要检验中层管理人员到底在这种培训中收获了什么，饭店的投入有没有得到一定的回报，特别要求中层管理人员在参加完这种培训之后递交相应的课程评价表格，一方面了解了他们培训状况，另一方面也能让饭店培训部对相应的培训课程有更深的认识，以判断今后是否有必要再让下一批的人员接受同样的培－Ｏｒｌ。

Ｖ店际培训

作为一个酒店集团，香格里拉旗下拥有众多的企业，能更好地利用店际培训的形式对中层管理人员进行培训。培训部要对受训者就培训工作的结果进行反馈调查，调查的目的是为了将培训工作做的更好。

以上的培训评估多停留在课程反馈的层面上，也就是培训评估表的汇总。．实事上，对饭店中层管理人员培训的评估还应注重与学员的沟通，对学员成绩的考核，培训应用效果的评估等。

在青岛香格里拉，有关饭店满意度的调查结果会被培训部作为培训评估的一个重要指标。因为培训的效果一般较为抽象，但与顾客满意度以及员工满意度却有着紧密的联系。通过培训，员工的工作表现得以改善，顾客满意度自然上升：通过培训，员工自我发展的要求得以实现，员工满意度也会有相应的提高。所以在酒店培训评估工作中满意度的调查理应成为一个不容忽视的环节。香格里拉酒店集团立志要成为顾客和员工的首选，换个角度说就是要不断提高满意度。其旗下的所有饭店，包括青岛香格里拉，每年都会就有关顾客满意度和员工满意度进行调查。

就目前国内的高星级饭店而言，越来越多的饭店都会进行有关满意度的调查，但是否能保证时间上的连续性，以及能否将其与培训效果的评估结合起来还是一个很大的问题。应该指出，各个饭店不能仅仅简单地将注意力放在满意度数字的升降上，而是应该透过满意度找寻饭店改进培训以及各项相关工作的突破口。一般来说，有关员工满意度的调查可以交由酒店培训部负责，由他们设计相关的问卷，问题可以涵盖包括培训课程等其他相关方面的内容。

２．２．２青岛香格里拉大饭店中层管理人员的培训课程

中层管理人员的来源主要有两类，一是从内部提哭，再者就是从外部招聘，对这两种情况，饭店都有相应的培训课程计划安排。以青岛香格里拉大饭店为例，对于由饭店内部主管提升上来的经理，提升前后饭店相应的培训课程模式如下图２．３。

与之相关联，香格里拉酒店集团一直坚持其特有的Ｓｕｃｃｅｓｓｉｏｎｐｌａｎ（后继者计划）。酒店的每个部门，对于那些有发展潜质的员工，都会为其制定一个发展的计划，其中就包括对他们所要接受培训课程的安排。比如说前厅部的经理必须选出有

第二章青岛香格里拉大饭店中层管理人员培训研究

潜质的…到两名主管，在将来能胜任替代他的职位。事实上每…个员工得到提升之前都要通过一定的培训课程。这是一个阶梯型的培训课程体系，不同的层次有不同的培训课程。

以中层管理人员为例，一名服务主管在提升为服务经理（三级员工）之前，必须完成饭店内部为其制定的培训课程。课程的设计和大学的课程设计理念是一样的。分为必修课和选修课两大类，同时还有由部门经理确定的各部门内部的岗位培训。在香格里拉大饭店中又将其细分为应参加的课程和可以参加的课程。具体如表２．５：

服务主管服务经理

（提升

服务经理

（确认后）

１．沟通管理

２．时间管理

３．非财务部门的

财务培训

４．香格里拉情

１，２复习

５．有效会议

６．英语培训

７．问题解决培训

８．创造性思维

（确认前）

１．目标选材

２．轮岗培训

（如果需要）

３．英语培训

４．部门入职培训

５．高效率人的７

个习惯

图２．３阶梯式培训课程模式

确认后的

服务经理

（六个月后）

成功之路

领导才能培训

英语培训

预算培训

授权培训

成功领导人研

讨会