万达万科房企优缺点分析
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的优缺点分析【案例对比专
万科：巨无霸后再起航
万科,当今房地产行业当之无愧的老大。尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。
万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。
今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。
万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。当13年末最后几个月，各家
房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。
当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。
从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。
当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。
我认为万科是中国房地产行业乃至放在世界范围都是最优秀的标杆。但最近也看到，万科积极向各类企业学习取经，连续拜访参观了很多互联网企业，比如小米、腾讯，还参观了海尔。特别是万科周刊中在报道参观学习完海尔后的文章标题竟然是《平均就是死亡》，这是对万科当前运作模式反思的一个信号。而且这也表现出万科对未来发展之路的一丝迷茫，也许万科对未来模式的选择可能是万科今天唯一的也是最大的问题。
万科有这种选择的烦恼很正常。对房地产市场规模的判断好像已经基本达成共识——行业规模已基本触顶。我之前曾经预测过，面积13亿平方米左右和金额10万亿可能是中国一手房市场的天花板。现在面积已经达到了，金额可能也会在不远的将来达到。那么，在这个情况下，还要继续扩大企业的规模难度就要比之前市场高速增长时要难的多。企业只能选择买地、开发、销售，再买地、再开发、再销售这样一个循环，而且每一次还是是增加投入，对于规模房企来讲，规模还是太重要了。万科14年会做到2000亿的，但这不是终点，接下去还不得不做3000亿，甚至更高，否则就不能满足企业增长的需要，更不能满足投资人的需要。而这个不断循环的过程中实际上充满风险，特别规模越来越大后，没法收手，还不断再投入，特别是市场达到顶峰之后，一旦再碰到市场的波动，这种循环运作模式就会企业产生巨大的影响。
由于对这种模式的迷茫，特别是对未来3000亿后哪里去的迷茫，万科希望通过跨界的交流沟通来寻找解决之道，这很有意义，也值得不断去做，特别是借鉴互联网思维，这对万科来说是完全正确的。但说实话今天很难找到能够替代的主营业务，即便是万科提出的未来社区增值服务，我认为也很难。我也算了一笔账，2013年万科社区拥有50万户家庭，未来每年还会有20万户家庭的增量。我们假设这50万户家庭，每户每年通过万科平台消费1万元，一年消费就是50亿元，按10%毛利率计算就有5亿元的收入，而这小小的几亿元收入这个收入对于万科2000亿、3000亿级的销售收入来说不过是冰山一角，杯水车薪。此外，还有人认为万科的每套房将成为最有价值的入口，万科千万不能听这个忽悠。因为，首先，这是有限入口，不是无限入口，只有占中国人口数的很小一块是万科社区居民；其次，强制性的入口在互联网经济中是不符合潮流的。在互联网思维中最重要的就是可以自我选择。所以如果万科不能垄断相当数量房子入口并能在同等条件下给予更好服务的情况下，入口其实根本不存在，说难听点今天在万科小区中搞个免费WIFI都还没有搞定呢。互联网人士一谈到真正的实体经济——房地产时还是有点不接地气。
其实我给万科的建议很简单，坚定地走房地产之路，坚定地向金融方向转型，继续赚房地产的钱，未来5-10万科会更好。万科是中国房地产的旗帜，房地产不能没有万科，这是万科最大的责任。
绿地：风生水起新一年，叫板万科做一哥
2014年1月的明星企业一定是绿地。一方面，在2014年1月1日发布的13年销售排行榜上，绿地位列面积榜第一，金额榜第二；另一方面，绿地掌门人张玉良年初宣布今年销售目标为2400亿，争取超过万科成为新的行业老大。另外既去年绿地收购盛高置地完成香港资本市场布局，今年还计划借壳金丰投资，完成国内A股的上市，让企业再上一个台阶。
绿地的特色和优势很明显：
一，绿地用城市第一高楼为地方政府打造城市名片，以此以低价大量圈地，目前在全国几十余座城市建设当地的第一高楼，并拥有开发企业羡慕的巨大土地储备。
二、绿地开发销售模式做到极致。除了酒店，办公、商业、住宅最后都必须去化完毕。这么多年运作下来，绿地已经驾轻就熟。
三、绿地是国企改革的先行者。除了很早就实施的股权激励机制，在今年年初，绿地引入战略投资人，把国有股比例降至50%以下，并计划今年在A股上市，完全符合以混合制为主导的国企改革方向。
四、绿地的管理架构适合高速扩张。权力完全下放，总部只管资源和资金，具体运作全部由事业部和地方公司来负责。
五、绿地对外合作积极主动。在七家千亿房企中，绿地是最具有开放合作心态的企业之一。
六、绿地全国布局比较合理，在一些城市具有垄断优势。绿地抓住了房地产发展的最好时机，从2008年到2012年基本完成了全国布局，目前一二线布局已经完毕，三四线城市也有一定的进入。其中在一部分城市具有很大的优势，比如在大本营上海，绿地去年全年商品房销售额为243亿元，遥遥领先其他企业。
绿地也存在一些问题：
首先，由于绿地不是上市企业，目前很多指标还是不太透明，我们只能通过监测的项目情况和公开资料等数据来分析这家企业。作为一家千亿房企，资本化是必须的选择，通过这种机制才能得到更好地发展。当然这个最大的问题今年就可以解决。
其次，绿地的商业地产项目以开发销售模式运作，这种模式并不是商业地产未来主流发展的方向，有一定的先天缺陷。由于绿地的目前很多商业项目位置还比较好，散卖之后还没看到比较大的问题，但是未来情况就很难保证了。
最后，由于绿地今年冲第一的口号喊的太响了，无形中也对绿地增加莫名的压力。一方面如果今年最终无法达到目标，那么对绿地的士气影响较大；另一方面，如果最终达到目标，也可能会象万科某高管说的会付出比较大的代价。希望这样的代价不会让绿地伤筋动骨。
另外今年绿地还要入驻上海足球，尽管绿地原本就是一家典型的多元化运作的企业，涉足金融、能源等产业。但是，毕竟足球还不是什么赚钱的买卖，更何况上海队这么多年一直是一个超级赔钱货，希望绿地涉足不会给企业带来拖累和影响。
中海：盈利之王还能保持吗
在千亿企业中，中海盈利能力最强，城市布局最优，运营效率最高。中海是建筑出身，但品质已经不是今天中海的杀手锏，反而成本控制和高溢价却成为了中海的标签。从这个角度来讲，中海抓住了这一轮房地产发展的本质，对企业来讲，快速发展过程中产品品质并不是最核心的，只要保持平均水平就可以了。
相比其他千亿公司，中海拿地不多，价格较高。2013年，中海销售额1080亿元，拿地耗资约381亿元，拿地销售比为0.35，在千亿企业中属于较低水平，仅次于碧桂园。而13年拿地平均楼板价每平米4318元，排在第二位。中海过去也一直拿相对更贵更大的地块，甚至有一些地王，比如当年以楼板价每平米22409元拿下来的长风地块——中海紫御豪庭，12年13年都成为了上海销售额排行榜的前三，最终成为了中海的吸金器。
中海的运营效率非常高。中海目前进入城市数量是32个，在售项目数量72个，在7家千亿企业中都比较靠后，分别排在第六和第七；相反，单城市产能36.6亿，单项目产能16.3亿处于较高的位置，分列第三和第二位。此外，中海在较多重点城市的市场占有率能排在前三位。中海很多年前就把城市深耕作为企业的发展战略，今天这个效应逐渐显现。
中海的成本控制在千亿企业中是最好的，2013年中报显示其三费费率仅为4.2%，比其他4家上市的千亿企业平均水平6.9%低2.7个百分点，省下来的成本就是利润。此外，中海的销售费用率也是最低的，只有1.4%，虽然营销能力还是很不错，但我个人还是不建议这些方面省到极致，否则一旦碰到市场波动，那中海就只能打一张降价牌了。
中海目前这些优势反过来也成为了中海的压力：
首先，中海的利润率处于行业较高的水平，但随着土地价格的不断提升，未来可能将有较大的向下空间。对企业来说，在建筑工程和其他方面的成本把控效果已经有限了，土地成本才是对企业未来利润影响最大的方面。
其次，去年中海和中建合并后，面临着领导变更、架构调整和地方人员变动等诸多调整，这对人员稳定性很不利，而中海本来就素有房企“黄埔军校”的美称，大家都愿意挖中海的人，因为中海人最好用。万科当年“海盗计划”，从中海挖走了多位干将；去年，龙湖又把中海内蒙、苏州、总部等多位干将成功“策
反”。虽然中海的城市总经理身份体面、激励也属中上，但是相比更灵活的民企，激励还是略显不足。
再次，中海同样面临未来发展空间的问题。从一家建筑企业出身，到房地产央企龙头，最近几年发展速度明显放缓，未来压力逐步增加。加上利润下降，作为市值最高的房企，寄予太多投资人的期望。一旦相关指标走软，会对投资人有巨大影响。
最后，在7家千亿企业中，中海是一家相对封闭的企业，对外合作还是较少。对中海来说，垂直条线的工作做得再多，都显得不重要了，而更加开放的心态可能是中海需要的，首先应该从营销开始改变。
保利地产：平平淡淡就是真
保利是七家千亿房企中相对最低调的一家。虽然是央企的背景，但既没有像中海这样是建筑出身，也没有其他房地产方面的特殊资源，能够发展到今天这种程度，实属不易。
从指标上来看，保利在部分指标上还优于万科。在整体运作能力、专业程度上来说，保利在房企中处于领先。之前保利的成功主要来自于资源整合、资金投入。企业上一轮大规模扩张从06年上市开始，企业抓住了中国房地产发展的最好时机，销售额从2006年的83.65亿元提升至2013年的1253亿元。
保利的重点城市覆盖主要位于北上广三个一线城市群，以及成渝和武汉这两个重点二线城市群。其中，今年北上广三个城市群销售额各300亿元，其他成渝和武汉销售额各200亿元。相对其他企业，保利进入的城市数量相对更少，其他企业还会面临进入三四线之后还要返回一二线的问题，而保利在这方面战略眼光比较独特，在北上广三个核心城市群的深耕做的更好，企业在上海，广州的销售额多年排名一直保持前三左右。
从人员情况来看，保利的人员稳定性最高，特别是地方大员，上海地区董事长陈冬桔一干就是10年，广东的余英也干了8年之久。对于这些需要深耕的城市来说，当地领导的稳定性比其他因素更重要。因为，房地产需要的各方面资源，包括团队，政府，银行等，都是和当地的老总密切相关。
另外，保利企业的自身基础较为扎实。特别是在2012年换了董事长之后，保利仍然能够保持原有的增长速度和行业地位，这点对于央企来说尤为难能可
贵。究其原因，一方面，是因为企业自身的基础较好，系统性较强，各方面比较规范，因此运作上没有受到太多的影响；另一方面，也和权力下放和地区领导稳定有关，具体运作没有受到总部领导变换的影响。
在达到今天这样的程度后，保利也存在一些问题和瓶颈。
从激励制度而言，相对民企，保利的激励较为一般，这能否支持企业持续的发展？房地产央企及国有企业由于体制方面的制约，高管薪酬待遇方面缺乏足够的竞争力。保利虽然也有股权激励机制，但是与之类似的万科的股权激励计划最后证明不过是个笑话。保利如何提供更为有效的激励制度，值得考虑。
保利在一线和非重点二线城市之外的城市，运作能力差距很大，保利内部也是强者恒强。另外，保利进入了几个我们认为市场压力比较大的地方：营口，丹东、长春、嘉兴、连云港、德阳，贵阳这些城市。这些城市供求关系失衡，而且房价较低，普遍单价在6000元以下，很难赚钱。
另外万科需要思索的发展问题，保利同样存在。相对民营企业来说，保利转型难度更大，当保利不断突破达到了新高后，对宋总来说，如何再创辉煌，实际上是保利的最大问题。另外一线公司老总功成名就后，能否再一如既往的拼下去，也是宋总不能忽视的问题。
看不懂的恒大地产
恒大是千亿企业中发展最快的企业，在07年之前还默默无闻，上市后才受到大家关注。2011年开始连续三年在销售面积上排名第一，一夜之间从原来只进入广州一个城市，到2008年的20多个城市，再到2013年的140个城市，已经成为进入城市最多的千亿企业。
恒大地产确实拥有许多别的房企所完全不具备的优势：
一，快速发展优势。恒大快速从2006年仅十几亿销售额的企业发展到2013年的千亿规模，这种7年50倍的扩张速度，让恒大完全走了一条其他房企都没有走过的路。很多企业在发展不同阶段都会碰到各种问题，一般来说解决这些问题后再继续发展，但恒大不是这样，这些问题也许恒大也碰到了，但还不需要去刻意解决，这些问题已经在快速成长的过程中自然都消失了。
二，执行力优势。恒大的执行力是所有房企中最值得推崇的。许家印主席晚上12点发布的要求，第二天早上9点就已经落实到全国各个公司，然后就有相
应落实成果反馈。据传，恒大扩张初期，由于进入城市太快，派不出太多的职业经理人，所以委派了财务部多位管理人员去地方做总经理，虽然他们不懂业务，但执行力超强，结果还是把各种压力全部顶下来了，顺利地完成了初期拓展，这种执行力文化让恒大区别于其他任何一家房企。
三，标准化优势。恒大是最早做产品标准化的企业。恒大旗下的材料公司、设计院有大量的人员，产品、建材等都是标准化的，集采率在80%以上，产品线分恒大华府、恒大名都、恒大城、恒大绿洲、恒大金碧天下等5类产品，因此，能达到这么高的集采率，确保运行成本。恒大4000元的精装修，品质优于周边项目，最终能赚钱，对于其他房企来说，几乎是不可想象的。另外恒大的营销也基本标准，开盘必特价，特价必升值这句广告语红遍大江南北，打开不同楼盘的售楼广告，换一下项目名称即可，如果你去过3个以上案场你就会发现售楼处示范区都是一样的。这种营销模式应该具有脑白金的真谛了。
四，高周转优势。在高周转方面，恒大也是鼻祖，很多项目基本能做到三证或四证“合一”，在很多三四线城市，项目在拿到土地证后，其他证照也都基本同时拿到，这样再加上有诱惑力的价格，铺天盖地的广告，迅速完成了去化，确保了项目的高周转，最终成为了发展速度最快的房企，并在2013年底达到了千亿目标。
当然，今天的恒大有两个地方还是让人看不懂，或者说让人心存疑虑：
一是扩展模式。企业原来以二三线城市为主，相对来说单价较低，所以，利润率相对较低，单项目产能5.64，单城市产能13.36，在50强中处于偏低水平。恒大原先的模式很简单，在二三线城市拿地后，第一期按照平价或者低于市场价进行运作。第二、三期随着市场发展，土地升值，价格的提升，再做更高的利润率。后来发现，三线城市普遍第一次开盘异常火爆，二次开盘反响平平，三次开盘门可罗雀，导致后续战略无法持续实施，价格上不去，房子卖不快，只能通过更多项目的开盘，来保持规模持续的增长。好在从去年开始，恒大也开始调整了策略，把重点放回一二线城市，特别是北京、上海。这个时候转型，稍微晚了点，代价也可能要大一点，但恒大说不定还会创造奇迹。
二是多元化发展。恒大地产在迅速做大后开始多元化发展，参与体育，文化，矿泉水，金融多元化运作，但除了对品牌推广有联动之外，对主营业务等其他方
面的联动效应不强。恒大地产到底还是不是恒大地产呢？不过一搞足球就变成亚洲第一，一卖矿泉水短短几个月冰泉就达到几十个亿，这不能不说是奇迹，恒大的魔力难道那么可怕！
对于未来发展，恒大地产将全力进入一二线城市，是好是坏大家拭目以待。至少不再放大管理半径对恒大来说都是有好处的。今天对恒大来说，核心需要解决的是资金问题，企业在三四线城市土地款支付，消耗资金并不大，但一二线城市拿地消耗资金多，这将考验企业新的运行模式。另外，尽管恒大在三四线的产品标准化没有问题，但一二线城市产品线有差异性，是对恒大的一种挑战。但考虑到恒大超高的执行力，我还是乐观的认为恒大可以度过转型期，希望他能更上一个台阶。
碧桂园：马年黑马何处去
碧桂园作为13年的最大黑马当之无愧，从2012年476亿，到2013年的1060亿，全年增长123%。特别是9月份之后，一个个明星项目的开盘亮瞎了大家的眼睛：海阳十里金滩开盘单日销售28亿，兰州新城项目开盘当日劲销50亿，马来西亚的金海湾销售额91亿，后四个月的销售额占全年的比重高达51%，如果按后四个月的销售速度来推算全年的话碧桂园将成为13年冠军！
很多人都看不懂碧桂园，觉得地也不怎么地，房子也不见得好，模式也不先进，怎么能突然脱颖而出，取得如此巨大的成功，我分析有以下几个方面的原因：第一，总裁莫斌。2011年7月，莫斌任职碧桂园总裁，中建背景的莫总，迅速提升了碧桂园的建筑工程方面的能力。打仗打的就是后勤，而莫总确保了碧桂园的后勤。要知道，2013年碧桂园创造这么大的销售量，他们的开工量和在建量也都创造了历史记录。而莫总让碧桂园工程顺利、工期正常、供货及时，质量保证，真正彻底改变了碧桂园原先在大家心目中工程问题。
第二，明星项目。碧桂园销售额TOP10项目占集团销售额比重超过了50%。碧桂园把集团资源整合在了明星项目上，把优势兵力集中在了明星项目上，既保证了销售业绩，又树立了行业口碑，完全诠释了二八法则。
第三，复合定位。碧桂园很多项目都在三四线城市，比如惠州碧桂园十里银滩、海阳碧桂园十里金滩等。这些项目碧桂园采取了复合式的定位方法，既可以作为周边客户的第一居所，又可以作为旁边二线城市（车程1小时内）客户的第
二居所（休闲度假），再加上巨大的价格优势，极具投资价值，最终把这些别人企业认为难点项目打造成了明星楼盘。
第四，营销能力。碧桂园大盘营销能力不仅遥遥领先诸多房企，甚至比专业代理公司做的更好。溢出式推广。压迫式销售，大开大合操作，在客户教育、客户召集、客户引导、客户压迫，销售释放各个环节都运作到位，不断刷新了一个又一个销售记录。有趣的是，一些业内人士，原本就是开盘时踩下盘，结果也在这样的氛围下莫名其妙的买了房，碧桂园的营销能力可见一斑。
由于13年取得的巨大成功，使得大家都对于碧桂园今年的销售额有了很高的期望。集团虽然只对外报出了1300亿的目标，但据说内部目标将超过1500亿，临近春节时更传出2000亿。嘿嘿，业绩可千万别成为压力哦，毕竟碧桂园13年股市的表现还是可圈可点，全年上涨15%，14年如果一着不慎就很难说了。我个人认为碧桂园今年的压力会大很多：
首先，三四线城市的客户需求。碧桂园的明星项目大多数在三四线城市，由于受到城市地位、经济、人口的条件限制，本地客户需求实际很有限，我对这些城市的短中长期都不看好，这是最根本的模式问题，13年靠明星项目的复合式定位和超常规营销手段来解决，但这并不能改变这些城市的基本面。
其次，非明星项目的去化。碧桂园不是只有10来个明星项目，13年在售项目数量超过100个，大多数项目也只是正常销售，一部分项目还去化困难，而这些项目消耗了碧桂园大量的资源和团队，这些项目不起来，碧桂园就不会真正改变。
再次，海外地产的未来前景。虽然碧桂园去年在海外的项目取得了成功，但是我不认为他真正找到了海外地产的解决之道，目前的模式是强制性地要求全国各个案场将大量的客户输送上岛，但这还是解决不了认筹转化率和签约率较低的问题。靠海量的人来填，总会有资源消耗殆尽的一天。
写到这里，我更希望碧桂园14年能否重新考虑一下销售目标，保持千亿实际上是一个更佳选择，借助这个千亿平台继续练好内功，调整结构，厘清方向，未来再战。很多时候，让飞奔的脚步慢一点没什么坏处。
首富万达
在2013年发布的福布斯中国富豪榜和胡润百富榜上，王健林首次跃升成为中国首富。作为一家非上市企业的老板能被评为中国首富，这实际上也是对他和万达的一种认可。而在2012年，王健林和马云打赌1亿分别拥护电商和商场是10年后主流的商业模式，然而在2013年终万达年会的发言中，王健林专门讲到了电商，他并不没有因为这场赌局而轻视电商抛弃电商，相反是积极参与电商，全面拥抱电商。仅从这点看出，王健林带领下的万达又是家可怕的企业。
首富万达是7家千亿公司中模式最独特的一家，再加之非上市，所以外界就有很多揣测和很多质疑，但我认为万达首先是一家值得大家尊重的房企，理由如下：
第一，万达是千亿企业中唯一做重资产的。虽然万达也是通过高周转来做重资产，但这已经很不容易了，一头保证每年千亿以上的销售，一头资产规模也有上千亿，这在中国是绝无仅有的。
第二，万达是中国商业地产真正的领导者。从万达广场第一代到现在的第五代，实际上也代表了中国商业地产的发展史。万达一方面在商业地产模式上做了标杆，另一方面对各个城市区域经济和商业消费方面也做了巨大的贡献。
第三，万达进行多元化并初步取得成功。万达在商业运营，酒店管理，文化产业都有很好的实践。不用说万达属下的百货、院线、歌厅这些已经被大家所认可的成功，万达的酒店集团也可能是国内高星级酒店集团运营最好的，而海外收购AMC短短一年就扭亏为盈（不管是不是万达团队干的），这些创举以及创新能力都值得传统房地产开发企业学习和借鉴。
第四，万达的执行力文化同样在房企中数一数二。我们之前提到恒大的执行力是非常强的，但是万达的执行力也一样惊人。比如，万达在年末考核时，如果年初定了完销的目标，年末哪怕就缺一套房，奖金都会被扣光，不会说打个八折或七折，只有完成或没完成。另外，每周集团例会，所有板块和城市老总都要飞回总部参加，雷打不动。王健林这种军人般的管理方式一直是非常有效的，也是万达企业文化的真实写照。
不过，在这里我还是要谈谈目前万达产品线中存在的问题，而且核心问题还是中国房地产的市场问题：
首先是销售型商业。万达广场的金街正如其名一样是万达吸金利器，但销售好不等于运作好，金街的运营情况要比万达广场差很多，虽然从某种程度上已售金街的运营实际上和万达已经没有关系了，但这种销售模式却是产生问题的最大根源。目前在我国，商铺的租售比完全背离，往往商铺给出了脱离市场行情的销售价格，等小业主买了之后再去运营就会发现，租赁市场价格和销售价格之间的回报率不成正比，按市场价租出去则连利息也还不上，不租则恶性循环使得金街越来越冷清，这其实是今天中国商业地产的悖论。
其次是写字楼。最近几年，万达写字楼已经开始难卖了。造成这个问题的原因其实是各地方政府规划原因，大量新区项目都会规划超配比的写字楼。而万达的写字楼全部以销售为主，如果供求失衡则一定存在销售压力。原先万达的写字楼是最好卖的，因为万达进入的早，占据的位置好，竞争对手少，但随着时间推移在新进入的城市和原来城市做第二第三个项目的时候，这些问题都已显现。
再次是旅游地产。万达最初对旅游地产的尝试是不成功。西双版纳和长白山的项目都是典型的案例。特别是长白山项目，通过大投入改变了整个长白山的旅游资源格局，大手笔建立了酒店群和商业广场，让万达成为到长白山商务旅游的高端客户的必选之所，从旅游角度上讲万达成功了。但是从房地产的角度来讲，万达的投入产出比是完全不匹配的，和之前所有项目相比，这个项目的产出效率最低，基本套牢。不过万达旅游地产的转型还是比较快的，之后，万达把旅游地产变成二线城市的万达城模式，实际上是用旅游概念（主要是主题公园）和商业配套将近郊生地做熟，最终销售价值在大量的住宅上得以体现，万达城可能成为万达未来新的增长点。
当然，由于万达没有整体上市，背后可能还会隐藏一些问题，特别是大家非常关注的资金问题。做重资产负债高是肯定的，是不是中国房企负债最高的，我就无法胡乱的猜测了，但我认为万达的资金问题应该还在可控范围内，至少从今天的销售回款来看，万达还是很不错；从融资渠道来看，也不弱于任何一家房企；从成本控制能力来说，应该还强于各家企业，因为万达的谈判能力强，土地成本低，付款方式灵活。
网友文章：
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海这7家地产公司分析
【万达，商业地产的龙头老大，而且优势非常明显】
万达的战略很清晰：统一、可复制的产品（万达广场），高效的执行力，自持商业在前期保证准时且百分之百（满铺）开业经营，给销售物业（住宅和外围商业街）一个好的销售条件，住宅可以同时追求速度和利润，同时留下一座不动产。最后这句最重要，王健林对自己定位不是开发商，是不动产经营商。
万达广场经历过3-4次调整，11、12年大爆发阶段两年开了几十个场子，已经是非常成熟的产品。同时也有了一大批稳定跟随的商家。
万达的军事化风格明显，企业运营效率非常高，从拿地到商场开业的周期卡的很死，团队执行力强，一旦运营计划被拖延当地总经理直接下课。
万达为了商场的百分百开业，可以说无所不用其极，从很早就开始自己打造或者扶持一些主力业态，比如万千百货（现已更名万达百货）、万达影院、大玩家、大歌星等等，减轻了招商压力；对第一批入驻商家的优惠力度很高；为了不空铺，也允许一些不够档次或标准的小商家进驻；为了赶开业进度可以帮商家装修店铺甚至铺货，这些在业内都是很有名的。
万达的这些特点为他在政府关系和拿地阶段提供了至关重要的优势，政府都愿意把比较优质或有潜质的土地低价提供给万达，一是因为万达已经证明自己有能力炒热一个区域，政府可以在周边土地增值中获益，二是万达的执行力和快速开业，能够让政府在其一届任期内既卖地又出政绩。
万达的住宅乏善可陈，在业内也没什么影响。高端系的万达公馆简直是为土豪量身定制的浮夸货。
万达的管理体系是典型的中央集权制，集团的话语权非常大，地区公司和项目团
队偏执行。在重要节点（如开业前）遇到困难的时候，会调动多方资源支援到一处，也有可能集团的团队直接到项目上替换整个项目团队来操盘。万达的商业人才这两年是流失最严重的，随着国内商业地产的兴起，老万达人被挖的非常厉害。王健林则在尝试一个很大胆的路数，把很多相关行业的高管跨行业招进来，比如管超市的找来统筹运营等等。
万达最可怕的是王健林本人对行业和企业未来发展的理解高度，甩开同行两条街，这一点上，任何人都没有评价的资格。
【绿城，工匠气很浓的产品主义者，高端开发商老大，无视商业环境也因此受到很大打击】
宋卫平在业内绝对是传奇人物TOP3（业内，不是公众，公众谁能比得过潘冯任），有兴趣的可以搜搜他的创业史。总体来说他很理想主义，对产品（包括物业服务）有自己很高的标准和追求，对财务、市场相对不够敏感，这也形成了绿城的风格。
绿城的产品在市场上是有口皆碑的，规划设计水平很高，精工细活经的起考验，大量的使用石材，非常重视物业服务的档次，可以说是高大上的标准定义，市场调查必看项目。对产品的痴迷还造就了绿城研究院这样国内罕见的企业内机构，一个与公司开发业务相对独立的产品研发机构。优质产品的另一个结果是作为大本营的杭州，整个市场的口味都被吊的非常高，客户懂得什么是好房子，所以外来开发商的落地难度变得很大，这在很多城市都是没有的情况。
高品质产品注定了高售价，除去星河湾这种小规模的高端精品，在大型房企里绿城绝对是高端企业的老大，每年排名前二十开发商的成交单价一对比，绿城比其它企业能高出30-50%，只有龙湖能和他接近。但只做高端产品也让绿城在调控来临时吃到了苦果。
绿城（其实就是宋卫平本人）赌性很重，作为一个产品主义者，他对政策、大势
尤其是资金的理解与运用实在是相当糟糕的水平，这就导致08-12年这剧烈波动的几年里绿城两次差点翻船，资产负债率一度是150%多的水平（记不清了，好像是250%？），借了很多高利息的资金（在我看来就算高利贷了）。当市场向刚需倾斜，抑制高端和多次置业需求时，绿城是第一个也可以说是最大受害者，大量存货在手里，资金链在断裂的边缘，命悬一线。
拯救绿城的一部分原因可以说也是宋卫平的个人魅力和江湖交情。众所周知的是马云出手相助，九龙仓有些趁火打劫的意思但也帮绿城分担了很多压力，和融创的联手是最有故事性的，宋卫平孙宏斌的故事有兴趣的可以多搜搜。甚至很多绿城的忠实业主都愿意为绿城提供过冬的资金（有业主直接打给物业说可以援助4000万）。缓过气的绿城还是相当可怕的，看看这几年的房企排行榜吧。
绿城的管理体系和万达完全相反，是诸侯分封制，宋卫平下面8个副总裁一人管一堆项目，各自为王，权力很大。好笑的是这些项目甚至有可能在同一个城市，所以你会在市场上看到很奇怪的现象，同一个城市，两个绿城的项目在营销上没有任何联动的动作，似乎谁也不认识谁。最近两年宋卫平在用一些方法收权，有一定的效果。
宋卫平在我个人心目中，算得上地产界的半个乔布斯。
【万科，称职的行业领导者，节奏感强，产品线清晰，企业治理水平行业一流】
作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪哪儿都能看到万科的项目。难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。
万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需（高端项目非常少而且产品力上没有什么代表性），对市场需求的定位和判断比较精准，相应的创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到
金域蓝湾、万科城等等不一而足。“价格是一道筛子，能在项目中集中一批同质化的业主”这句话在万科身上是特别明显的（有兴趣的看这道题同一地段有无必要买万科这样的大品牌的房子？），万科的产品本身不是什么高端货，但比一般社区贵的价格造就了一批爱生活有品位的万科业主，可以作为中国第一批中产阶级的代言人。
当然，定位准的同时，万科的产品往往没什么亮点。万科对住宅，尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。这也造成一个有意思的现象，当有一个好的品牌在同一区域直接竞争时，万科往往并不会成为一个优秀的竞争者。
万科的管理水平在行业内首屈一指。不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。正因为如此，万科领头人的风头也不像很多其他老板那样劲，包括上述的王、宋两位。王石其实早在至少6、7年前就没有对万科的实际控制权了，被作为精神图腾和企业的活logo在用，王石的公众话题和万科的业务联系也是最少的，而实际掌门人郁亮的曝光率就更没法和几个大boss相提并论了。
整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。所以你会发现中海龙湖的老大曝光率也是非常非常低的。
作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走的比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。单项目上的开发速度要求没有万达、龙湖那么变态的高，相对稳健的多，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。
总体来说，中国房地产行业有万科这样的领头羊，国家幸事。
【龙湖，以一种让人“看不懂”的方式快速冲进全国一线，可能是被模仿最多的开发商】
龙湖从2006年的30亿到2010年的300亿，业绩翻十倍只用了四年。能和这一速度匹敌的可能只有碧桂园和恒大了，但后两者快速发展的原因相对比较清楚，龙湖却让很多同行、专家大呼“看不懂”。龙湖可以说是从刚起步、小规模的时候就确立了清晰的价值观和长远规划，并且一直秉承着这些发展战略，这一点对任何企业都是非常难能可贵的。
头脑清醒的龙湖非常有耐心，不急于扩张，在重庆一地开发了各个业态的项目并提供优质的物业服务，打造了完整成熟的产品、管理、人才、文化和营销体系，这才开始走出重庆——可以说一下山就是高手。同样稳健的是每进入一个城市都深耕细作，如果全国的大开发商做一个排名，用销售额比城市数量，相信这个数字龙湖可以排在前三名，很有可能就是第一。
战略清晰还体现在龙湖的财务管理，从很早就非常重视财务稳健并用财务来指导决策，建立制度。08、09年左右龙湖第一次筹划上市，但遇到金融危机世道不好，当时和龙湖一起做IPO的河南建业坚持急于上市，结果发行价只有2块，龙湖坚持没上，等到10年底上市的时候发行价做到了7块多。包括现在龙湖的财务操作水平也是业内一流，绝不碰信托，经常做海外融资，财务成本在全国来说都是最低的之一，各项财务指标在香港内房股中都名列前茅。
龙湖的产品力是打入江湖的第一把利剑，园林景观和物业服务在国内迅速建立起口碑，样板区像梦中骑着白马的高富帅一样亮瞎了所有人的眼睛，龙湖的营销和产品相得益彰，尤其是在07年前后市场环境好的时候，敢溢价，有气质，造梦能力一流，买龙湖房子的过程就像艳遇一样刺激。“别墅专家”的美誉也逐
渐建立起来。当然不得不提的是，交房后的建筑质量和实际的物业服务水平，会和展示阶段形成一个难免的落差。
上文提到过，在管理体系上龙湖是走在行业前列的。相比万科，他的组织架构更简单垂直，没有“区域”这一层级，是集团-地区公司两层管理，且对地区公司的放权要更大。龙湖是最早开始做跨行业高管引入的，尤其是从宝洁（我心目中的职业经理人黄埔军校），并且最为成功的实现了矩阵式管理架构，为龙湖奠定了大企业范儿的气质。也在业内大胆的大规模使用“学生兵”卖房子，并且是“耸人听闻”的无佣金销售，到现在都没有一家模仿成功过。
龙湖最值得称道的是简单直接的企业文化，不设副职不设秘书，讨论工作对事不对人，提倡不给领导拎包、吃饭聚餐级别高者买单，公司里所有带窗户的位置都留给开敞工位，年收入上千万的执行董事们办公室不足十平米而且没有窗户，这些在其他公司简直难以想象。尤其是龙湖有自己的员工论坛，开放包容，什么帖子都能发，从不删贴，让新进龙湖的员工十分惊讶和感慨。
上面提到的这些打法，都在被业内广泛的模仿和学习，龙湖的人才流失这几年也是非常高的，堪比万达在商业领域的状况。龙湖自己则是初期学万科，中段学绿城，现在主要学习中海和新鸿基——因为晚入江湖，龙湖对市场波动的应对能力还不足，08年行业危机时龙湖的资金链也一度岌岌可危，而中海则是经历过97年金融风暴的老宗师。
上面全文没有提到的是龙湖的创立者吴亚军，实际上大量的战略、企业性格都有着她深深的烙印。她也是我个人所知道的、中国企业家里（不仅是地产行业）最低调的老板，没有之一。
题目中的招商和华侨城两家，了解的就不多了，而且我也纳闷为什么会和上面几家放在一起来对比。简单说两句。
招商地产背后的集团历史长背景硬，做地产在我看来有点儿玩儿票的意思，能拿到很好的地，舍得投入，没有要穷凶极恶挣钱的样子。
华侨城在国内独树一帜，以欢乐谷为代表用主题地产炒热一个远郊区，再跟进做住宅销售，区域打造能力一流，产品中规中矩，营销相对不够给力，没有做出足够有影响力的声音来。规模发展的速度比我预计的要慢的多，个中原因就不好猜测了。
【中海，一代宗师】
中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。80年代就开始在珠三角、港澳做房地产，本身就成长在一个更优质更开放的经济和商业环境里，又是中国最早的房地产兴起之地，可以说是行业起点早，企业起点高。
历史底蕴里最主要的财富当然是历史伤痕。上文提过，中海经历了97年亚洲金融风暴，当年的老总一夜白头，那时的中海就开始懂得做周期性操作、现金流管理、成本管控，这些内功到今天国内80%的中小开发商还都不知道是什么东西。中海过冬的时候节省到多残暴的地步呢？A4纸正反面打印使用不说，周边的空白要裁下来当便签。这个意识比整个行业提前了整整十年。
周期操作能力通俗的说就是如何在经济环境波动、政策大势变化的情况下不仅不受影响，还能杀出重围。中海，包括新鸿基、和黄等港资开发商通用的做法是，依靠规模和现金流优势，降低开发速度，有的地在当时看价格很高，但中海把它放到两年里去开发，等销售的时候看当年的地价简直成了白菜价。
为什么别家不能这么像中海这么玩呢？主要是现金流转不过来，资金规模不支持，扩张速度高于积累速度。而且实际情况是恰恰相反的，绝大多数开发商都在想方设法提高开发速度。这一点做的最好的又要说龙湖了，龙湖在行业内创立
的项目启动会制度也是被广泛模仿的，提出了从支付第一笔土地金到开盘销售的周期管理方法，观念和技术上都走在了前面，现在基本能做年初在一个新城市拿地，金九银十就能开盘收钱，非常可怕。
03-07年（hw的第一个任期）是地产疯狂大跃进的五年，这个时候是块地就能挣钱，所以看不出周期操作能力的重要性，到了下一个五年08-13年（hw的第二个任期），市场则经历了两次大的波动，开发商伤亡惨重，踩点儿没踩好的被高价地套住、房子开发到一半卖不动、大降价引发前期业主砸售楼处的比比皆是。而恒大是这五年里起飞最迅猛的一家，广泛在受调控影响较小的三四线城市铺超低价刚需产品，而且每次调控他几乎都做到了低点拿地，高点卖楼，堪称神迹。至于原因嘛呵呵，请搜索wenjiahong。保利是抓住了第二波市场波动，在全国快速铺开了土地，依靠自己的背景，保利把拿地的优势发挥到了极限，但产品和服务就有点糙了。碧桂园最近的三年把自己做成了更加凶残的恒大，走的是一样的路线：三四线城市或二线城市的远郊拿地，超低价格，用极高的营销费用快速走量。碧桂园这两年连续做了几个日销三四十亿的项目，为了销售规模可以想出发动广场舞大妈深入田间地头给老乡卖房子这种壮举，在全行业瞠目结舌的目送中，在今年第五个干到了千亿企业。
今年恒大终于进京拿地了，且看后事如何吧。
说回中海。
现金流管理和成本管控上，要描述中海这样一家体系化、专业化的公司有多可怕，晒数据是最直观的，大家感受一下。（刚好也在大型企业里做个对比，小开发商的一些随机暴走数据就算了）
在如此不追求单项目运转速度、经常囤地的中海，资产负债率居然是安安稳稳的20%，这是什么概念？万科这样求稳控规模的行业领头羊也有将近40%的负
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕学号： 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 } 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产亿元，净资产亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良
好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币亿元，公司实力进一步增强。 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角为核心的上海区域、以环渤海为核心的北京区域，以及由中西部中心城市组成的成都区域。 二、财务报表分析 （一）资产负债结构分析 ~ 表1 资产负债表（单位：万元）
万科和万达合作啦!
万科和万达合作啦！ 谈起万科和万达都会觉得特别有缘分，两个公司都姓万，两家的创始人都姓王。万科集团总裁郁亮认为，房地产行业白银时代的到来，使两巨头走到了一起，双方“门当户对，一见钟情”。王健林称，如果双方接下来的谈判能达成一致，将是超过千亿级规模的。 对于万达和万科为何能走到一起，万达集团董事长王健林表示，是双方战略转型的不谋而合。万达从2014年就开始力推轻资产模式，逐渐把企业的收入和利润转移到服务业方面；万科也在寻求转型。“这两家企业能够走到一起，说明今后代表着一种趋势，在今后中国的行业里不但有竞争，更多的是合作，从竞争走向竞合，可能这就是行业的一个方向。而且这种竞合不是简简单单的抱团取暖。” 对于合作模式的核心，王健林说，是发挥各自的优势。万达现在做商业和文化旅游，万科的优势在住宅方面做得精，成本控制得好，管理的口碑比较好，同时物业口碑很好，万科对价格的控制比万达更精细一些。万科和万达都走向了海外，双方合作不仅局限于国内，也包括海外的全球合作。 王健林表示，万达轻资产现在正按计划在走，从签约到开业有一个过程，今年开业的26个广场，全部是轻资产，由万达持有；明年至少会超过50个；到2020年，万达轻资产广场的比重会超过重资产，轻资产的总数会比重资产还要多。“轻资产就没有任何的销售任务，考核的核心是两点，一是成本控制的方式，二是招商租金控制的能力，这是决定商业模式是否成功的关键。” 万科总裁郁亮则认为，万科定的是未来十年的转型，第一个是“三好”住宅，有巨大的空间；第二个是城市配套服务的转型，这一块主要是消费，主要是产业地产和消费地产，消费地产是包括养老，也包括社区商业等，这是万科的重点。所以在这个时候万科跟万达的合作，互相弥补长短，对万达的转型也会有很大的帮助。 郁亮认为，在地产“白银时代”，房企开始与金融结盟。今年以来，全国买地最多的不是传统房地产商，而是金融机构。 万达与万科之间，会在金融领域有合作吗？郁亮表示，万科迄今为止还没有金融板块，尽管有很多融资渠道，也尝试不同的资产管理模式。“万达集团转型过程中有一个(方向)是往金融的转型，未来我觉得如果有资源，我们当然是需要利用，所以说有合作的可能性。” 就在其他房地产企业纷纷逃离三、四线城市时，王健林却期望以轻资产模式加速万达广场在这些城市布局。在区域选择上，“万万”能否达成一致？郁亮说，万科有一个非常明确的做法，叫做“要为普通人家盖好房子”，不只为一、二线城市的人盖房，还包括给三、四线城市的人盖好房子，未来可能五、六线都可以考虑。 “万万”合作，是成立平台公司还是分公司？王健林表示，双方肯定要成立合作公司，两个大集团之间合作，无论从风险、财务、融资、控制，没有一个合作公司，是不行的。一个项目合作就要成立一个合作公司，其中一定是万达的股份会小一点，因为现在万达在力推轻资产。
地产企业文化理念大全(万科、龙湖、中海、绿地、保利、万达等十二家)
目录 万科 (3) 使命 (3) 核心价值观 (3) 龙湖 (5) 经营管理原则 (5) 金科 (10) 使命 (10) 愿景 (10) 核心价值观 (10) 经营理念 (11) 品牌理念 (11) 产品理念 (11) 中海 (11) 愿景 (11) 价值观念 (11) 经营思想 (12) 管理哲学 (12) 企业精神 (12) 道德规范 (12) 发展目标 (12) 文化氛围 (12) 核心价值观 (13) 绿地集团 (13) 企业宗旨 (13) 战略目标 (14) 企业精神 (14) 市场理念 (14) 工作理念 (14) 碧桂园 (15) 保利 (16) 企业理念 (16) 企业观点 (17) 企业精神 (18) 万达 (19) 使命 (19) 愿景 (19) 精神 (19) 价值观 (19) 基本理念 (19) 管理理念 (19) 华润置地 (20)
企业宗旨 (20) 企业标语 (20) 企业精神 (20) 河南建业 (22) 企业精神 (22) 企业核心价值观 (22) 企业理想与使命 (22) 企业文化特征 (22) 企业风格 (22) 文化烙印 (22) 经营目标 (23) 生存之道 (23) 客户观 (23) 产品服务观 (23) 鑫苑置业 (23) 使命 (23) 愿景 (23) 核心价值观 (24) 企业精神 (24) 经营理念 (24) 管理理念 (24) 华夏幸福基业 (25) 核心价值观： (25)
万科 使命 建筑无限生活 对客户，意味着了解你的生活，创造一个展现自我的理想空间对投资者，意味着了解你的期望，回报一份令人满意的理想收益对员工，意味着了解你的追求，提供一个成就自我的理想平台对社会，意味着了解时代需要，树立一个现代企业的理想形象愿景成为中国房地产行业持续领跑者 核心价值观 创造健康丰盛的人生 1. 客户是我们永远的伙伴 2. 人才是万科的资本 3. “阳光照亮的体制” 4. 持续的增长和领跑 创造健康丰盛的人生，意味着我们将持续提供超越客户期望的产品和服务，让客户骄傲；意味着我们将持续提供超越投资者期望的回报，让投资者满意； 意味着我们将持续提供超越员工期望的发展空间和报酬，让员工自豪。
2017年万科财务分析报告
万科财务分析报告 一．万科基本情况介绍： 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。至2003年12月31日止，公司总资产105.6亿元，净资产47.01亿元。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万元，资产及经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。 1992年底，上海万科城市花园项目正式启动，大众住宅项目的开发被确定为万科的核心业务，万科开始进行业务调整。 1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，房地产核心业务进一步突显。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务发展更上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一步增强。
公司于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 2002年6月，万科发行可转换公司债券，募集资金15亿，进一步增强了发展房地产核心业务的资金实力。 公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2002年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌和佛山进行住宅开发，2003年万科又先后进入鞍山、大连、中山、广州、东莞，目前万科业务已经扩展到16个大中城市凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报 二．行业环境： 在美国金融危机冲击下，中国很难独善其身，经济增长动力减弱。在此背景下，宏观调控政策有所转向，从07年底提出“防经济过热，防通货膨胀”的“双防”的调控基调，到了08年4月则开始强调“既要防经济过热，又要防经济下滑”。7月，中共中央政治局会议则定调为“保持经济发展和控制物价上涨”的“一保一控”。众多迹象表明，经历了过去五年连续两位数的经济高增长后，中国经济正步入下行周期，保持经济稳定增长正成为宏观调控的重点。 1.货币政策：着力保持经济发展货币政策由紧转松 在此背景下，央行放松了货币政策，8月初央行宣布放松对中小企业的贷款管制并增加了2000亿元的贷款额度、9月、10月分别下调了存款准备金率、10月末央行宣布不再对商业银行信贷规划进行硬性约束、1年期央票的隔周发行，保证市场流动性充分供应。 2、保障性住房政策：中央高度重视保障性住房的建设和管理 08年10月，财政部强调要“继续加大保障民生投入力度切实解决低收入群众基本生活”，并指出08年4季度，要加快廉租住房建设，加大实物配租力度，扩大廉租住房租赁补贴范围，推进棚户区（危旧房）改造。同时在近日发布
万科集团战略分析 修改
万科企业股份有限公司跟踪调查报告 目录 第一部分：万科历史简介 第二部分：企业的环境分析 第三部分：企业竞争对手分析 1)万科主要竞争对手分析 2)万科SWOT分析 第四部分：竞争优势可持续性的评价 第五部分：总体战略分析及评价 小组成员：
一．万科历史简介 万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月,以房地产为核心业务,是中国大陆首批公开上市的企业之一,其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。据权威资料显示,在1995年以前挂牌的311家上市公司中,能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家,万科是其中之一。 万科于1988年介入房地产领域,1992年确立了以房地产为核心业务的发展战略,将住宅作为房地产的主导开发方向,2001年成功转让了万佳股权,全面完成了专业化调整战略。目前,万科己进入深圳、广州、成都、武汉、上海、南京、苏州、杭州、北京、天津、沈阳、大连、青岛等近30个城市开发项目，成为国内最具实力和最为知名的住宅开发商之一。 2001年,万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。2002年，万科连续三年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。 2009年，在全球人力资源咨询公司翰威特组织的“2009年中国最佳雇主”评选中，万科成为10家上榜企业中唯一的房地产企业,共有19个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。 在绿色建筑领域，万科继续领跑全国。2012年，万科绿色三星住
万科集团财务报表分析
万科集团财务报表分析 报告时间：2013年 院系：商学院财务管理1201班学号：xxxxxxxxxxxxx 姓名：周钻
一万科集团简介 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，2013年是万科第三个十年发展阶段的收官之年，这三十年里，万科由一个年销售不足百亿的小公司，成长为全世界最大的房地产开发企业。2013 年8 月全国工商联合会公布的中国民营企业500 强榜单中，万科的营业收入名列第九，而纳税额则排到了第二位。 万科于1991年1月29日在深圳证券交易所发行A股上市，1993年5月28日，在深圳证券交易所发行B股上市。 作为目前中国最大的房地产公司，万科的发展在过去几年中经历了很多波折，面对市场的不确定性，万科在策略上作出了多次调整，近二十年来，中国的房地产企业几经潮起潮落，但万科依然保持着持续增长的劲头。连续七年在中国房地产上市公司综合实力榜中排名第一。鉴于其客观的发展前景，我在众多的上市公司中选择了万科企业来进行财务分析。 公司名称：万科企业有限公司法人代表：王石 外文名称：China Vanke Co.,Ltd. 注册资本：110.1亿（2013）公司总部：中国·深圳营业收入：1354.2亿（2013）成立时间：1984年05月营业利润：242.6亿（2013）经营范围：房地产开发净利润：151.1亿（2013） 公司性质：股份制公司市值1056亿（亿）
二资产负债表分析概述 三：同行业企业 选择具有典型性的两个房地产上市企业，保利地产和滨江集团与万科进行同行业比较。
通过对企业资产各要素的数据分析，应重点关注以下项目： （一）投资性房地产 投资性房地产总额增加幅度很大，增加了9335247929元，增幅达393.02%！ 万科投资性房地产占资产比例一直较低，小于1%。但2013年有大幅度的上涨，由于万科本身就是房地产企业，可以推测出，未来的地产价格可能上升，所以万科要加大投资性房地产。投资性房地产作为企业的重要资产，投资性房地产总额的大幅增长，说明企业的价值是增长的。 （二）货币资金 2013年万科公司的货币资金为44365409795.23元，占其总资产的9.26%，与2012年相比下降了15.16%
万达财务分析
万达财务分析 一、总体评述 (一) 总体财务绩效水平 万达公司近期发展 万科公司近期发展 万科万达两家房地产公司,在定位略有不同的房地产经济中,逐步发展为相近的发展市场趋势。万科企业股份有限公司，简称万科或万科集团，证券简称：万科A、证券代码：000002，证券曾用简称：深万科A、G万科A。公司总股本万股（2008年2季度），总部位于中国深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心，现任董事长为王石，总经理为郁亮。大连万达集团创立于1988年，形成商业地产、高级酒店、旅游投资、文化产业、连锁百货五大产业，企业资产2200亿元，年收入1051亿元，年纳税163亿元。已在全国开业49座万达广场、26家五星级酒店等。与一般网购平台不同，其在线销售的不仅是实体商品，更强调酒店、电影票等实体消费的在线预订。[2] 2012年上半年，万达集团销售额达到365亿，其中新开业项目2个，分别是上海宝山万达广场和大连万达中心，目前为止万达广场开业项目总数达到50个，开业五星级酒店28家。上半年新开建项目12个，频繁出手拿地7宗。上半年还收购了美国第二大院线AMC，投资30亿美元在俄罗斯开放项目，同时万达也负面缠身，上半年万达可谓“冰火两重天”。根据万科与万达及证券交易所公开发布的数据，运用所学的分析方法对其进行综合分析，我们认为房地产公司走势大体相同,根据国家政策,及市场行情,本期财务状况在行业内处于优秀水平，比去年同期大幅升高。 三）主要指标对比
毛利率%%%营业利润率%%%净利率%%% 流动比率%%% 净资产收益率%%% 总资产周转率%%% 应收账款周转率%%%存货周转率%%% 同期比较可知，本年度内应收账款周转率沪指达129%，而万科又很大上升，万达较低。应收账款周转率越高越好,表明万科公司收账速度快，平均收账期短，坏账损失少，资产流动快，偿债能力强。与之相对应，也可以分析应收账款周转天数则是越短越好。如果万达公司实际收回账款的天数越过了公司规定的应收账款天数，则说明债务人拖欠时间长，资信度低，增大了发生坏帐损失的风险；同时也说明公司催收帐款不力，使资产形成了呆帐甚至坏帐，造成了流动资产不流动，这对公司正常的生产经营是很不利的。
中海万达恒大恒大万科三巨头成本限额标准
中海万达恒大恒大万科 三巨头成本限额标准 Pleasure Group Office【T985AB-B866SYT-B182C-BS682T-STT18】
完全精通房地产项目的成本控制，弄清楚所有分项工程的成本标准，建立自己企业的成本限额体系是件非常艰巨的任务。今天分享一下：中海.万科.万达三巨头的限额标准，看完之后，就算您不是从事房地产行业的人，您对地产开发过程中每一步骤大的成本也会有个清晰了解和认识了，以后施工单位.设计单位.您的属下等等，再也蒙骗不了你了...... 1、万达所有项目均应实行结构限额设计，限额指标详见附件1：《万达结构设计限额指标表（2014版）》（以下简称《限额指标表》）； 2、本限额指标用于指导项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同，并作为设计结果审核的标准之一； 3、项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同前，应根据《限额指标表》和项目的实际情况上报限额指标，经审批后作为发标文件的一部分，审批流程如下： 4、本限额指标为集团对外发布的指标，内控指标可上浮不超过10%； 5、《限额指标表》中未列的业态类型，由项目公司根据项目具体情况上报审批后执行。 万达结构设计限额指标表（2014修订版） 本限额指标不包括基础垫层、桩基、地基处理和二次结构； 1、本标准旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制； 2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化； 3、掌握可靠成本信息，保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围，挖掘成本控制的重点，以符合公司成本管理精细化的要求。 项目限额内容及范围 包括成本限额和主要指标的限量控制，内容见附表1。 附表1 制定限额指标：通过分析我司项目的指标，并与同行的限额设计指标对比，制定适合于我司的限额成本指标。 本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计（含公共部位、会所、样
企业战略联盟的优势分析及建议——以万科和万达的联盟为例
企业战略联盟的优势分析及建议 ——以万科和万达的联盟为例 摘要：战略联盟是两个或两个以上的经济实体为了实现特定的战略目标而采取的任何股权或非股权形式的共担风险、共享利益的长期联合与合作协议。如今，品牌之间的战略合作，已成为企业商业竞争中品牌宣传的必然趋势了。企业战略联盟适应现代的市场，可为合作双方提供下列其他机制中所不具有的显著优势 关键词：战略联盟、战略合作、优势、双赢。 引言 由于信息技术的迅猛发展，全球经济一体化程度不断提高，企业的竞争环境发生了根本变化。一方面，企业间的竞争日趋激烈，一个企业面对的竞争对手不再是本地区、本国的企业，更多的是面临全球的竞争。另一方面，知识经济的出现和信息交通的发展，特别是互联网的发展，为企业间的合作提供了诸多便利，也使企业的竞争形势发生了巨大的变化，企业获得竞争优势的内涵和途径都出现了新的变化，使得企业的战略出现了重大的调整。企业沿用过去的竞争模式已经无法适应新的形势。因此，一种既强调企业之间的竞争又强调企业合作的模式——战略联盟应运而生。 一、企业战略联盟的概念 战略联盟（Strategic Alliance）最早是由美国 DEC 公司总裁简·霍普兰德（J. Hopland）和管理学家罗杰·内格尔（R. Nagel）提出的，随即在理论界与实业界引起了巨大反响。当前战略联盟在理论界已是一个使用频率极高的词汇，但由于它是一个动态发展的概念，其内容与形式都处于不断变化过程中，对于战略联盟没有一个标准的定义。在国外文献中，与企业战略联盟相关的学术名词包括战略同盟、战略伙伴、组织间联盟等，这些概念在内涵和外延上都有一定的差别。学者们都是从各自的研究角度出发认识和界定企业战略联盟，比较有代表性的有以下几种： （1）战略管理角度。迈克尔·波特认为，联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议，联盟包括技术许可证、供应协定、营销协定和合资企业，联盟的优势在于“克服了完全独立企业之间协调的困难。因为联盟是长期的关系，应该有可能比一家独立企业更紧密地与一个联盟伙伴进行协调，尽管这并非毫无代价”。 日本学者Yoshino 指出，“战略联盟是两个或更多个企业的业务的特定层面的连接，根本上说，这一连接是一个商业伙伴关系，通过提供相互获得的技术、技能或产品的交易而
万科地产战略分析报告
万科地产战略分析
目录 目录 (1) 一、万科地产简介 (4) （一）企业愿景 (5) （三）企业核心价值观 (5) （四）宗旨 (5) （五）核心理念 (5) （六）万科之道 (6) （七）万科理念 (6) （八）万科使命 (6) （九）万科方法论 (6) （十）万科的经营原则 (6) 二、部环境分析 (7) （一）资源 (7) 1. 人力资源 (7) 2. 客户资源 (8) （二）核心竞争力 (10) 1. 品牌 (10) 2. 职业经理队伍 (10) 3. 网络经济时代的大环境 (11) 4. 创新组织结构 (11)
5. 企业文化 (11) 6. 研究开发能力 (13) 7. 经营管理模式 (13) 8. 战略眼光 (15) （一）行业环境分析（波特五力模型） (16) 1. 供应商的议价能力 (16) 2. 购买者议价能力 (16) 3. 潜在的进入者分析 (17) 4. 万科房产的替代品分析 (18) 5. 万科-房地产行业间的竞争 (19) （二）宏观环境分析（PEST） (20) 1. 政治因素分析 (20) 2. 经济环境因素分析 (20) 3. 社会环境因素分析 (21) 4. 技术环境分析 (21) 五、企业战略 (24) （一）继续推进住宅建设专业化 (24) （二）以住宅为主，商业地产为辅。 (25) （三）继续扩 (25) （一）成本领先战略 (25) （二）差异化战略 (27)
（三）集聚战略（聚焦战略） (30) （四）多元化战略 (32) 1. 集中性多元化战略 (32) 2. 横向发展多元化战略 (33) 六、企业战略实施 (33) （一）专注住宅产品开发 (33) （二）注重优质的物业管理 (34) （三）看重品牌战略 (34) 1. 万科品牌定位 (34) 2. 万科品牌发展 (34) 七、企业战略综合分析 (35) （一）企业外部环境分析和企业资源与能力分析 (35) （二）企业总体战略与外部环境的适应性分析 (35) （三）企业经营战略（竞争战略）与外部环境的适应性分析 (36) 附1：万科地产利润表 (37) 附2：万科地产资产负债表 (37) 附3：万科地产现金流量表 (38)
万达万科房企优缺点分析
万达/绿城/万科/龙湖/华侨城/保利/中海/绿地/恒大/碧桂园10家地产公司的优缺点分析【案例对比专 万科：巨无霸后再起航 万科,当今房地产行业当之无愧的老大。尽管2014年会有挑战，比如绿地提出了2400亿的销售目标。但是，当万科仍然报出了2000亿目标的时候，我们都应该感受到万科此时的从容。 万科是第一家达到1000亿的公司，今年也会如愿达到2000亿，也许3年后还会3000亿，万科已经在十多年里，一直领先。万科今天已经成功从一家专业化的房企转变成了系统化的房企，并正在成为金融房企。在别人还在考虑纵向整合的情况下，万科早已完成了这些工作。这么多年来，万科一直是中国房企学习的榜样，反过来我们来看一下万科学习的榜样：新鸿基、帕尔迪、甚至是腾讯。一个例子就可以说明问题，万科00年就提出了产品标准化的思路，05年已经基本完成；而直到今天很多大型房企才刚刚开始做标准化。 今天，我认为万科和其他企业已经不是在同一标准上的竞争了，虽然在规模上并没有太大的差异，但我指的是企业内在的那些东西。 万科每年定指标最轻松，各公司报完，总部加好再做一下减法，把总部认为不靠谱的数字减掉，第二年的销售目标就出来了。当13年末最后几个月，各家
房企都在冲业绩走流量的时候，万科早已控住脚步，调整速度，放慢节奏，藏下了百亿的销售额。 当各家知名房企进入海外市场，摩拳擦掌大兴土木进行开发，并把海外销售作为集团重要增长点的时候，万科进入美国却是和当地最知名的开发商合作开发，以对方为主来运作，万科团队做好学生，把先进理念和运作模式学好并导入国内。 从原先的坚持只做住宅，到之后的城市配套服务商理念的提出，万科把住宅、商业之间的关系已经完全梳理清楚，当其他房企在为散卖非住宅产品而烦恼的时候，万科已经在北京金隅广场刚开幕之时成功完成了整体转让。 当其他房企还在思考如何继续做大的时候，万科已经在向金融地产公司转型了。我们现在看到的万科，实际上已经在实践美国的房产开发模式——金融地产。而过去若干年，万科在这些方面的尝试是最积极也是最多的。 我认为万科是中国房地产行业乃至放在世界范围都是最优秀的标杆。但最近也看到，万科积极向各类企业学习取经，连续拜访参观了很多互联网企业，比如小米、腾讯，还参观了海尔。特别是万科周刊中在报道参观学习完海尔后的文章标题竟然是《平均就是死亡》，这是对万科当前运作模式反思的一个信号。而且这也表现出万科对未来发展之路的一丝迷茫，也许万科对未来模式的选择可能是万科今天唯一的也是最大的问题。 万科有这种选择的烦恼很正常。对房地产市场规模的判断好像已经基本达成共识——行业规模已基本触顶。我之前曾经预测过，面积13亿平方米左右和金额10万亿可能是中国一手房市场的天花板。现在面积已经达到了，金额可能也会在不远的将来达到。那么，在这个情况下，还要继续扩大企业的规模难度就要比之前市场高速增长时要难的多。企业只能选择买地、开发、销售，再买地、再开发、再销售这样一个循环，而且每一次还是是增加投入，对于规模房企来讲，规模还是太重要了。万科14年会做到2000亿的，但这不是终点，接下去还不得不做3000亿，甚至更高，否则就不能满足企业增长的需要，更不能满足投资人的需要。而这个不断循环的过程中实际上充满风险，特别规模越来越大后，没法收手，还不断再投入，特别是市场达到顶峰之后，一旦再碰到市场的波动，这种循环运作模式就会企业产生巨大的影响。
2018万科财务分析报告
2018万科财务分析报告 你了解万科吗?你知道2018万科财务分析报告是怎样的吗，下面给大家分享2018万科财务分析报告范本，仅供参考借鉴。 1 万科基本业务活动描述 1. 1 万科简介万科企业股份有限公司( 股票代码: 000002)，简称万科，成立于 1984 年 5 月，是中国目前最大的房地产开发企业。 总部设在深圳，已在全国 20 多个城市设立分公司。 公司以中国大陆市场为目标、以房地产为核心业务，涉及进出口贸易及零售投资、工业制造、娱乐及广告等业务。 投资重点主要集中在上海、北京、深圳等中国区域经济中心。 主要产品是商品住宅。 目前万科总股本为 1, 099, 521. 02 万股，其中万科最大股东华润股份有限公司持股161, 909. 48 万股，持股比例为 14. 73%。 1. 2 万科在行业内所处水平万科在领导人王石的带领下，以房地产为核心，不断发展壮大， 20XX 年品牌价值已经达到 635. 65 亿元，在房地产行业排名第一位，在中国 500 强企业中排第 19 名。
20XX 年的主营业务收入为 507 亿元，在行业内是第一位。 1. 3 万科发展状况万科主营业务为房地产开发及物业管理、零售、进出口业务、精密礼品制作、影视制作、投资、咨询等。 王石借鉴索尼的客户服务理念，在全国首创“物业管理” 概念，并形成一套物业管理体系，公司物业服务通过全国首批 ISO9002 质量体系认证。 万科 1991 年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。 公司于 1988 年介入房地产领域， 1992 年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止 2003 年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、南昌、佛山、鞍山、大连、中山和广州 15 个城市进行住宅开发， 2004 年万科又先后进入东莞、无锡、昆山、惠州四个城市，目前万科业务已经扩展到 19 个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。 凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。
万科公司战略分析报告上
万科集团调查分析报告 ---宏观因素分析及行业竞争分析 一、政治要素 最近几年，国家制定了很多相关的政策，法律来限制疯涨的房价。而这些具体的政策也给房地产业带来了很大的影响。其中有： 1、政府调控采取了平稳的步骤 （1）前期----营业税优惠政策有力地促进二手房市场 （2）部分城市的房价和成交量一直飙升，市场已经显得过热，房地产优惠 政策适当退出。 2、限制房地产开发的的贷款管理。 对项目资本金比例达不到35%或未取得土地使用权证书、建设用地规划许可证、建设工程规划许可证和施工许可证的项目，商业银行不得发放任何形式的贷款；对经国土资源部门、建设主管部门查实具有囤积土地、囤积房源行为的房地产开发企业，商业银行不得对其发放贷款；限制了房地产商的资金来源，规范了房地产行业。 3、加强住房消费贷款管理 商业银行应重点支持借款人购买首套中小户型自住住房的贷款需求，且只能对购买主体结构已封顶住房的个人发放住房贷款。对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以下的，贷款首付款比例（包括本外币贷款，下同）不得低于20% ;对购买首套自住房且套型建筑面积在90平方米以上的，贷款首付款比例不得低于30% ;对已利用贷款购买住房、又申请购买第二套（含）以上住房的，贷款首付款比例不得低于40%增加了投资者投资房地产的成本，减少了消费者购买房屋的成本。 二、经济要素 我国的房地产市场的发展和宏观经济依然保持着较为密切的相关性，国内房地产的周期与GDP增长有明显关系，波动基本一致，但波幅前者大于后者。但不管宏观环境还是微观环境的改变对于房地产这个对于经济政策敏感的行业都会造成很大的影响。国家的经济环境变化如下： 1、国民生产总值持续高速增长
恒大万科集团财务报表分析精选文档
恒大万科集团财务报表 分析精选文档 TTMS system office room 【TTMS16H-TTMS2A-TTMS8Q8-
万科集团财务报表分析 姓名：周春燕 引言： 随着中国经济的发展，我国个人拥有的金融资产总量已超过了23万亿元人民币，其中个人拥有储蓄额已超过了16万亿元，我国个人金融资产的总量的积累导 致人们对优秀投资理财理论的需求。对于广大投资者而言,尤其是中小投资者,在我国现阶段的证券市场上，如果想在房地产行业中捕捉到投资机会，进行理性投资，不盲目跟风，将自己的投资风险降到最低，正确分析房地产上市公司的投资价值就显得尤为重要。? 万科是我国证券市场中一家优秀的房地产上市公司，其前瞻的公司战略，稳健的经营，完善的公司治理结构，以及优秀的管理团队，吸引了许多投资者的目光。万科作为房地产行业的龙头上市公司，这几年业绩增长迅速，股价涨幅巨大，在整体A股市场估值处于高位，投资者希望在买入它的同时了解它的内在价值和未来成长性。 本文主要通过对万科2011年到2015年第三季度期间公布的财务报表的分析，来说明万科业务前景和财务绩效，给出目前股票价值判断，从而有助于投资者认识万科的内在价值，更好的进行投资。 一、公司概况 万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大 陆首批公开上市的企业之一。至2002年底，公司总资产82.16亿元，净资产33.81?亿元，拥有员工6055名，全资及关联公司43家。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 1988年12月，公司公开向社会发行股票2,800万股，集资人民币2,800万 元，资产经营规模迅速扩大。1991年1月29日本公司之A股在深圳证券交易所挂 牌交易。 1991年6月，公司通过配售和定向发行新股2,836万股，集资人民币1.27亿元，公司开始跨地域发展。1993年3月，本公司发行4,500万股B股，该等股份于1993年5月28日在深圳证券交易所上市。B股募股资金45,135万港元，主要投资于房地产开发，为本集团的发展奠定了稳固基础。1997年6月，公司增资配股募集资金人民币3.83亿元，主要投资于深圳住宅开发，推动公司房地产业务的发展更 上一个台阶。2000年初，公司增资配股募集资金人民币6.25亿元，公司实力进一 步增强。? 公司于1988年介入房地产领域。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司 树立了住宅品牌，并获得良好的投资回报，于2001年将直接及持有的万佳百货股 份有限公司72%的股份转让予中国华润总公司及其附属公司，成为专一的房地产公司。 万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三 大产品线：购物中心+写字楼+社区商业，万科2013年2月与美国铁狮门房地产公 司宣布成立合资公司，万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。截至2014年底，公司进入中国大陆65个城市，分布在以珠三角为核心的广深区域、以长三角
地产五虎将：万科 中海 万达 绿城 龙湖
地产五虎将：万科中海万达绿城龙湖 一、万科：英雄式的行业领头羊，企业治理水平一流 无论是王石个人还是万科，都有一种强烈的英雄主义色彩。作为行业内的先行者，万科从先动优势中获益良多，业务线可以说全国最长，哪里都能看到万科的项目。难能可贵的是他不像这个国家很多行业先行者那样利用市场优势蒙钱，而是一开始就踏踏实实做好产品和服务，并一直保持到今天。 1.产品：研发水平全国领先 万科的产品研发水平也是全国领先的（也有万科研究院），产品定位中端和刚需，对市场需求的定位和判断比较精准，相应地创造出多条有竞争力的产品线，从最早的青青家园、城市花园到金域蓝湾、万科城等等不一而足。万科对住宅尤其是首置、首改类的住宅的理解是走在行业和市场前列的，产品看着朴实但好用耐用，反而在销售阶段没有什么特别拿得出手的卖点，主要靠出色的前期定位和客群锁定赢得大势。所以万科在营销上也以规范动作为主，全部使用代理公司销售，可以说是业内营销最规范的一家开发商。 2.经营：大师级管控 作为规模巨大的企业，万科的节奏感、对政策大势的把握以及项目开发周期的管理堪称大师级别，最近动荡的五年也走得比较稳当，不声不响的把中国开发商拉近千亿的世界。单项目上的开发速度相对稳健，每年整体规模也以控制为主，很多城市公司到了年底甚至都开始放缓推盘速度，多么让人羡慕嫉妒恨的玩儿法。 3.管理：现代企业制度
万科的管理水平在行业内首屈一指。不像上面说的万达的中央集权、绿城的诸侯分封两个极端，万科在集团-区域-地区公司三级管理上的边界、权责划分相对比较合理和明确，对地区公司的放权比较大但集团和区域又有一套管控体系。 整体来说房地产行业的管理水平都不怎么样，这一点上应该说国内只有万科、中海、龙湖有真正的大企业范儿。 二、中海：一代宗师，利润老大，成本控制高手 中海首先很有历史底蕴，其前身中海建在文革后就作为支援香港建设而成立，在港澳承建或者参与过一批又一批重要的工程，包括机场、迪士尼、填海、驻港部队、大型酒店等等。80年代就开始在珠三角、港澳做房地产，本身就成长在一个更优质更开放的经济和商业环境里，又是中国最早的房地产兴起之地，可以说是行业起点早，企业起点高。 1.战略：周期操作能力最强 历史底蕴里最主要的财富当然是历史伤痕。中海经历了1997年亚洲金融风暴，当年的老总一夜白头，那时的中海就开始懂得做周期性操作、现金流管理、成本管控。中海过冬的时候节省到多残暴的地步呢？A4纸正反面打印使用不说，周边的空白要裁下来当便签。这个意识比整个行业提前了整整十年。 周期操作能力通俗的说就是如何在经济环境波动、政策大势变化的情况下不仅不受影响，还能杀出重围。中海，包括新鸿基、和黄等港资开发商通用的做法是，依靠规模和现金流优势，降低开发速度，有的地在当时看价格很高，但中海把它放到两年里去开发，等销售的时候看当年的地价简直成了白菜价。
万科集团的分析报告
万科集团的分析报告 万科集团成立于1984年5月，是目前中国最大的住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。总部设在深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。2009年实现营业收入486亿，营业利润142亿，毛利率29.2%，实现净利润52.8亿。在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化享誉业内。 万科作为国内房地产行业的佼佼者，是因为： 一、完整科学的职业经理人文化 万科之所以先进，首先是有一套非常正确的价值观。它的创业者和管理团队始终以职业经理人的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化，万科的管理在点点滴滴中都透露出由此带来的专业、专注、细致和严谨，这种价值观和文化甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。万科的“企业视角、人文关怀”很好地表达了经理人文化的内涵，同时也恰到好处地反映了白领的文化趣味，使一批白领对万科情有独钟。企业独特的文化决定了企业不同的发展命运，这主要是由各自不同的核心价值观驱使的行为方式不同所造成的。一间公司由优秀变成伟大，其核心竞争力的最重要的组成要素之一就是正确的价值观。所以今天，看到一个优秀和走向伟大的万科，我相信深植于万科经理人当中的企业文化和价值伦理，才是他们最重要的获胜基因。 二、专业化战略 在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来，房地产公司又充分竞争，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于充分竞争和高度发达的不动产金融，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。我国地域辽阔，未来房地产领域的竞争趋势和市场化走向更像美国。因此，万科未雨绸缪，改弦易张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条专业化道路。万科目前将专业化不仅理解
标杆房企万科万达最新组织架构及变革特性
主要房企最新组织架构及变革特性 一、 万科集团（2014-） 1. 万科总部设置12个一级部门，定位于标准支持、专业服务、创新研究。 2. 万科全国设置4大区域公司，区域公司小而精，对所属城市公司进行支持监控。 3. 万科一线城市公司的组织架构相对一致，随着公司发展阶段不同在项目管理模式、部门设置上会有相应的调整，如上图，而增设部门一般需要集团审批。 城市公司 1、随着公司发展，人力资源、运营管理职能可从总办独立，分开成立人力资源部、运营管理部
4. 万科组织变迁的趋势是总部逐渐放权给区域，加强区域的快速反应及决策能力，总部主要把握投资权、融资权及关键人事权，并通过专业指导、审计、检查和备案等方式进行管控，区域也进一步加强对城市公司的管控，城市公司成为业绩利润中心。 5. 万科的组织架构演变历程如下： 【特别说明】上海万科：万科体系下成熟城市公司，2014年销售额191亿，产品覆盖住宅、办公、商业、产业、创新服务（医养/金融/健康/文教）。其最新组织架构如下： 在上海万科内部，对项目进行分类，差异化管理，主要体现在部分环节的决策人、决策机制、公司允许的开发周期等不同：
上海万科后续变革的思路：以“前台一体化，后台专业化”为指导，落地事业部实体化。 1.简政放权，提高效率；兼顾风险控制，避免一放就乱；。 2.职能平台：致力于专业能力提升、决策质量提升、资源利用效率提升，未来做精做专。 3.事业部：致力于业务执行效率提升，专业交圈提效，未来做强、做实。 ①异地事业部完整授权，以独立的二级公司为发展方向； ②传统业务开发模式已然成熟，可充分授权，打造全建制实体事业部； ③新业务全力拓展，挑战与机会并存，打造品类事业部，如养老事业部、产业事业部。 4.创新平台：建立平台，充分利用合伙人机制，公司孵化，员工创业，在助力主营业务同 时，风险共担，利益共享。
万科财务分析报告
万科财务分析报告 1 万科基本业务活动描述 1.1万科简介 万科企业股份有限公司（股票代码：000002），简称万科，成立于1984年5月，是中国目前最大的房地产开发企业。总部设在深圳，已在全国20多个城市设立分公司。公司以中国大陆市场为目标、以房地产为核心业务，涉及进出口贸易及零售投资、工业制造、娱乐及广告等业务。投资重点主要集中在上海、北京、深圳等中国区域经济中心。主要产品是商品住宅。目前万科总股本为1,099,521.02万股，其中万科最大股东华润股份有限公司持股161,909.48万股，持股比例为14.73%。 1.2万科在行业内所处水平 万科在领导人王石的带领下，以房地产为核心，不断发展壮大，2010年品牌价值已经达到635.65亿元，在房地产行业排名第一位，在中国500强企业中排第19名。2010年的主营业务收入为507亿元，在行业内是第一位。 1.3万科发展状况 万科主营业务为房地产开发及物业管理、零售、进出口业务、精密礼品制作、影视制作、投资、咨询等。王石借鉴索尼的客户服务理念，在全国首创“物业管理”概念，并形成一套物业管理体系，公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证。万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。公司于1988年介入房地产领域，1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，截止2003年底已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春、
南昌、佛山、鞍山、大连、中山和广州15个城市进行住宅开发，2004年万科又先后进入东莞、无锡、昆山、惠州四个城市，目前万科业务已经扩展到19个大中城市，并确定了以珠江三角洲、长江三角洲和环渤海湾区域为中心的三大区域城市群带发展以及其它区域中心城市的发展策略。凭借一贯的创新精神及专业开发优势，公司树立了住宅品牌，并为投资者带来了稳定增长的回报。 2万科财务效率分析 2.1偿债能力 2.1.1 流动比率 流动比率可以反映短期内流动资产偿还流动负债的能力。流动比率=流动资产/流动负债。总体而言，流动比率过高反映企业的资金未得到充分利用，过低则反映企业的偿债安全性差。一般而言，行业合理的最低流动比率是2。 万科2010年流动比率降低了0.32（1.91-1.59），即每为1元流动负债提供的流动资产保障减少了0.32元。原因在于2010年流动资产变动金额大于流动负债变动金额，其中存货积累过多，占用流动资产金额比较大。另外还有信号，2010年万科的预收款项为74405197318.78元，而2009年万科的预收款项为31734801163.76元，2010年预收款项增长了一倍多。通常供应商提前付款给万科，主要原因是货源紧张，而万科的存货比较多，所以万科可能本着某些营销策略。 横向比较，万科的竞争对手保利2010年流动比率为2.13，保利的流动比率较万科合理。通常流动资产中变现能力最差的是存货，万科的存货占流动资产比率为64.88%，保利的存货占流动资产比率为74%，说明万科的存货管理业绩比保利公司好。 2.1.2 速动比率 分析流动利率发现，构成流动资产的某些流动性有很大差别。货币资金，交易性金融资