关于调整我行个人银行业务组织结构的设想7.15

关于调整我行个人银行业务组织结构的设想

（一）招商银行个人银行业务组织结构改革背景

一、来自于国内同业的挑战

当前，国内私人金融业发展迅猛，居民储蓄余额已超过8万亿，个人银行服务的需求也从单一储蓄业务发展到传统储蓄、中间业务、个人消费信贷业务和个人理财业务等全方位、多层次的服务。在我国目前所有的银行业务中，个人银行业务的成长性和利润前景最为业界看好。但是，真正把个人银行业务从银行业务中分离出来，整合为一个独立的客户管理系统和理念并加以强调，对于各家银行来说，都还是最近的事。

从各家银行来看，中国银行已正式制定并开始实施《中国银行零售业务五年发展规划》，全面落实“大零售”战略。并从今年开始在组织结构上进行事业部制的尝试。

而同时，中国工商银行则加快了“个人理财中心”的建设步伐，以继续保持在个人银行业务方面的领先优势。工行的个人理财中心2002年要从目前的６８６个发展到１０００个。在行内选配１万名个人理财经理，提供专家型的个人理财服务。

中国建设银行和中国农业银行在零售业务的开拓方面也加快动作。建行在个人银行业务方面，将逐步建立客户信息管理系统和个人信用体系，为经营管理决策及控制风险提供可靠依据；在建行传统强项住房金融业务方面，计划重点塑造其统一的个人住房贷款品牌。而农行扎根于中小城镇的特色，保证了它在去年的储蓄业绩上领先于其它三家银行。

二、迎接外资银行的挑战

加入ＷＴＯ，外资大举进入对国内银行的冲击将首先表现在个人银行业务上。在争夺个人客户方面外资银行已经身经百战，事实上目前国内许多新的银行服务项目就是直接从国外引进的。外资银行在业务运作与管理上基本实现了“四化”：即办公“无人化”，市场体系“扁平化”，营业网点“稀疏化”和市场交易“一体化”。加之其机制

上的灵活性。它们在市场的渗透与拓宽业务方面已显示出巨大的扩张潜力。外资银行的上述特点，使其在同我国的商业银行竞争中占有一定的优势。

三、招商银行体制改革的要求和改善资产质量的需要

近年来我行加速了体制改革，大力推行客户经理制等先进管理制度，在很大程度上促动了我行个人银行业务组织架构的调整和改革。但是随着个人银行业务的飞速增长，个人银行业务范围的迅速扩大，已逐渐显现了不足。我们的组织管理必须提出更高的要求，我们必须对现有的个人银行组织体系进行改革，组建一个更为高效合理的全行个人银行组织体系。

招商银行个人银行业务机构改革的另一个压力是资产质量。个人资产业务利润空间大，风险更小，发展个人资产业务必将成为我行改善资产结构的重要举措之一。

（二）、目前招商银行业务体系组织架构的不足虽然我行个人银行业务取得了一定发展，但与几大国有商业银行相比，个人业务的规模和比重仍然偏小，个人银行负债、资产和中间业务都还有很大的发展空间。而与此同时，我行的客户结构和客户贡献度的不均衡性尤为突出，已经超过了所谓的“二八”定律，不到1％的个人客户占据了90％以上的存、贷款总量。因此，如何对这些高端客户实行个性化综合理财服务，充分挖掘其盈利潜力，是我行面临的重大挑战。

将有限的资源平均分配于所有客户，从而无法有效解决对我行贡献度最大的高端客户的个性化服务和个人资产业务的营销、作业问题，是现有个人银行组织架构最为严重的缺陷。

此外，不足之处还表现在：

1、（垂直）沟通和协调效率较低。主要表现在“上情下达”、“下情上传”途中信息损耗率大，下级机构执行上级指令不力，高层管理机构业务管理有时与市场脱节。

2、（横向）个人银行部门内部之间和个人银行不与其他业务部门的协作与沟通不够。主要表现在对公对私之间缺乏业务联动。由于金融产品的丰富，个人业务与对公业务间

的联系越来越多，很多业务关联到个人客户、银行和企业三个方面，在传统的组织架构下，部门按照职能和产品管理原则设置，纷繁芜杂的业务首先在个人银行部内部协调不够，对公对私的业务部门，联动不够，往往坐失市场或造成资源的巨大浪费。特别在负有业务管理责任的总分行层面，部门内部和部门之间的协同确实在一定程度上影响了业务的发展。

3、在现有考核机制下，经营单位片面追求短期经营目标，常常出现局部利益凌驾于全行利益之上的情况。支行是承担业务量指标和利润指标的一线机构，经营压力表现为对业绩的狂热追求。各支行在市场营销方面各自为战，在展业过程中发展客户对象往往与兄弟行形成冲突。一方面容易造成资源浪费，另一方面还会破坏招行整体形象。

4、组织结构缺乏弹性，对环境变化反应迟钝。由于现有机械式的个人银行组织结构按业务品种、结算方式设立了各种业务管理部门，各部门狭隘的隧道视野使其对环境变化缺少敏锐的感觉，即使感觉到，也无法从全局的角度进行考虑并作出适当的反应，不能适应迅速发展的个人银行业务对组织结构的变化要求。

5、对不断涌现的创新业务缺乏前瞻性的组织和管理。近年来开放式基金、保险业务、个人综合理财等新型个人业务不断涌现，我行现有个人银行组织机构职能固化，前瞻性和创新能力较弱。所推出的一些创新业务品种由于组织和整体营销力度不一，尚不能在全国范围内形成气候，在某种程度上还落后于国内金融同业。

随着招商银行市场规模的不断扩大，以上问题越来越明显。虽然有些问题是整个招商银行经营管理体制造成的，但纵观国际金融业，当代商业银行组织架构改革有个共同点，就是往往从消费金融领域开始，近十年来发达国家商业银行的业务运行模式已进行了大规模的变化和调整，调整的基本方向是跟随市场需求，根据更好的适应客户需要、更有效的节约成本和更有效率的组织推动等原则去确立自己的管理体制，而不是简单的“客户驱动”或“产品驱动”。个人银行部完全可以首先从自身做起，创造出合理高效符合实际需要的管理住址结构，首先从个人金融领域开始，引领招商银行管理组织结构模式的变革。

（三）、招商银行个人银行业务组织体系改革设想

一、改革的目标

――突出总分行的管理职能，建立高效的计划－组织－指挥－协调－控制整体体系保障全行个人银行业务管理体系信息通畅、令行禁止、富有战斗力

――加强个人银行业务横向、垂直组织之间的沟通效率

――规范（制度与机构）与灵活设置相结合

――加强个人资产和理财业务的营销组织和实施，实现对高端客户的差别化服务――加强支行作为销售中心在推动个人银行负债、资产和理财业务中主力军的作用，。

二、招商银行个人银行体系改革方案

【总行方案】：

总行个人银行部由行政支援部门、产品研发部门、市场营销部门、业务管理监督部门和运营中心组成，运营中心可独立或分别划入相应总行部门，如电话中心、证券中心独立设立、清算作业职能可以划归总行清算中心。

建立以市场为导向，以分行为中心的个人银行业务矩阵式组织结构。

――各室主要职能职责

1、行政支援部门――综合室：计划（策略）、协调配合各室、统计分析、行政后勤支援、综合事务等。综合室的职能除了承担后勤支援、部室之间的协调配合的职责外，更重要的一块职责是作为总行的策略规划单位，思考战略性发展问题，以及协调各室工作，是矩阵式组织结构的支持部门，这也是其他部室无法承担的职责。

2、产品研发部门――根据市场营销部门提出的开发需求进行资产类产品、负债类产品、中间类（理财类）产品、具体需求编写、项目开发、运行测试等，实现专业化的项目开发。

3、市场营销部门――实行分行（区域）经理制，按照分行（区域）进行管理，全面负责个人银行产品及服务的市场调研及跟踪反馈，为项目开发提出市场需求和改进意见；拟定全行性和区域性的市场推广计划，根据客户关系管理的原则实现差异化、个性化市场营销，对分支机构的市场部门和资产、理财和市场拓展人员进行营销培训、管理，推进分行的区域市场拓展。

产品研发和市场营销部门是整个个人银行体系最重要的两个部门，是个人银行业务的核心部门，是体现核心竞争力的部门。

4、业务管理监督部门是维持业务正常运作的管理监督部门，主要职能包括：

传统储蓄业务及非理财类中间业务的业务条规管理、建章建制、业务及管理流程改造、业务整合以及个人银行业务各部门服务质量标准的制定；个人消费信贷产品有关授信政策、授权政策、风险控制和业务管理等；所有的基金、证券、保险、外汇买卖等投资理财产品的业务管理和规划；业务规范执行情况的监督检查、新建机构辅导、CALL CENTER及各业务单位的服务品质管理、监督和培训。

5、运营部门――直接具体业务操作部门，包括：

1）、清算作业室：帐务清算管理、其他须具体操作的业务，如证券中心操作业务、银行卡收单业务操作。凡须总行集中作业的项目，全部由清算作业室集中操作。今后可能并入全行集中的清算中心。个人银行部储蓄业务管理室进行业务对口管理。

2）、证券中心：全行银证转账、银证通业务和开放式基金的业务归口管理和运作。随着保险等其他理财业务的发展，各种投资理财业务的管理职能将日益增多，应将这部分管理职能与操作职能分离，划归投资理财室之后，证券中心只作为操作中心存在，在业务上接受投资理财室对口管理。

3）、电话银行中心（call center）：全行的客户服务中心、投诉处理中心和电话营销中心。独立之后，业务对口部门可能涉及个人银行部各个室。

原则上，总行个人银行部应突出对个人银行业务的管理职能，弱化操作运营的职能。清算作业室、证券中心和电话银行中心将来可能从个人银行部分离出去。清算作业的职能可能并入全行性的清算中心；证券中心的业务管理职能划归投资理财室之后，其纯粹的操作清算职能可能独立存在或并入其他部门（全行清算中心？）；电话银行中心作为全行性所有业务的服务窗口，仅归口个人银行部显然是不适宜的，应发展成独立部门。

――以上部室设置和职能划分的原则是基于：

1、从产品供给为导向实现以客户需求（市场）为导向的转变。增设投资理财室就是这种转变的具体表现。把具有投资理财性质的业务从笼统的中间业务中分离出来，专门由投资理财室管理，按照市场细分的原则，在客户关系管理的技术支持下实现针对特定客户群（有理财需求的大户）乃至单个客户，提供差异化、个性化服务。改变过去产品管理形组织结构因产品而设置机构的做法。

2、从以产品（业务）管理为中心向以分行管理为中心转变。市场营销、业务管理监督的内部分工组织和考核从以面向产品为主转向面向分行为主。不管是市场推广还是业务管理，总行对分行的指导推动和管理监督将大大加强。

3、建立矩阵式的组织结构

1）、更为细密的专业化分工。增设培训督导室，实现业务管理规范制定与监督检查职能分离和相互制约与促进，有利于管理监督水平的提高。将涉及理财性质的中间业务划归投资理财室管理，有利于改变目前业务管理室管理范围随着新业务的不断涌现而迅速扩大，从而造成新业务管理薄弱，而核心的条规管理又受影响的尴尬局面，进一步发

挥专业化分工的优势，各自在自身领域实现更高的管理水平。

2）、通过矩阵式组织结构加强各室间职能协调。从市场调研，需求编写、产品开发到市场推广和业务管理及监督，是一条有机的链条。专业分工的前提是协调与合作，以职能部门化原则划分的室增多之后，如何维系业务运作的有机链条，保持高效的室与室协调是问题的关键。

矩阵式组织结构提供了可行的解决办法。这种已被许多组织复杂的大型公司广泛采用的多元组织结构形式的核心在于建立一种较有综合性的组织形式，在其机构组织和制定决策中引入二度参照因素。矩阵组织以双重控制链锁（纵向和横向）代替单一控制链锁（多为纵向），旨在积极消除部门之间的冲突和保持平衡。

具体而言，需要强化产品研发和市场营销部门。项目室推行项目经理制，市场营销室推行分行（区域）经理制。业务运作管理部门则可以根据具体事项，由部门总经理任命项目（业务）负责人。项目（业务）负责人通常即为本职能部门的负责人，也可以是富有一定管理经验的其他人员。

不论是负债业务、中间业务还是资产业务的业务运作管理，也不管是项目开发还是市场营销活动，横向的业务运行链条均可由项目经理、分行（区域）经理和项目（业务）负责人负责。项目经理、分行（区域）经理以及临时指定的项目（业务）负责人有权调动和配置与业务相关的各职能部门（室）的人员及其他资源。对矩阵中的其他部门成员而言，他至少面对本部门和项目（业务）两个负责人，对两人负责，他的工作评价也将来自于两个方面。这样做的好处是显而易见的：

★每一具体业务推广、营销活动或项目开发都将得到其他部门的专业化的协助。比如，开发资产业务管理系统这一项目时，项目室将得到消费信贷管理室、市场营销室、储蓄业务管理室、督导培训室及其他室在他们各自擅长的专业领域的支持。

★项目涉及的成员均需向项目负责人负责，同时也向各自职能部门负责人负责，其工作评价的一部分也将来自于项目负责人，有效避免了部门之间“联而不动，动而不联”的弊端，能够保证协作的深入程度。

★多方向的综合评价也使得成员的绩效评价更加公平合理，成员会把更多的精力投入工作而不是迎合本部门领导。从激励机制上促进成员的工作积极性。

――日新月异的个人银行业务要求更复杂的部门协作，通过项目（业务）负责人制实现矩阵式组织管理结构是保证协作效率的行之有效的方法。当然由于内在的掣肘和复杂，矩阵式组织形式自身又产生许多问题，比如，当项目（业务）负责人于部门负责人意见相左时，矩阵中的成员面对的上下左右需要更多的沟通协调，这时就需要综合室发挥它的协调职能。虽然这种矛盾可能使得决策的过程放慢，但仍可通过协调加以控制，而且与原有的组织形式相比，矛盾并未因矩阵结构的引入而加大。无论如何，同与之带来的成效相比，矩阵式结构付出的成本是值得的。

【分行方案】：

――分行个人银行组织结构设置原则与总行相近，可以设置行政支援部门、业务管理监督部门、市场营销部门和运营操作部门组成。与总行相比，少了产品研发部门。分行部门应尽量精简，室的数目应少于总行结构。

――各室职能：

1、综合室：职能同总行。除通常综合事务协调管理外，还承担督导培训职能；对口总行综合室和督导培训室。

2、业务管理室：负债业务、中间业务管理、储蓄服务质量管理以及制卡清算（业务量不大时），对口总行储蓄业务管理室。

3、资产管理室：负责分行区域内个人消费信贷产品有关授信政策、授权政策、风险管理等。对口总行个人消费信贷管理室。

4、客户服务室职能包括：个人理财服务管理等。业务量不大其职能可分别并入市场营销室。对口总行投资理财室。

5、市场营销室：分行区域内个人银行产品及服务的市场调研、产品促销、拟定市场推广计划以及对支行个人部市场营销（包括资产和理财业务）和客户经理队伍的管理。对口总行市场营销室。

6、作业室：职能主要包括制卡、清算、分行离行ATM集中清机等，业务量不大的可并入业务管理室。对口总行清算作业室。

事后监督职能尽量由分行集中，成立会计储蓄合一的事后监督中心。

分行个人银行部最少应设业务管理室、资产管理室、市场营销室。应贯彻“以市场为导向，以支行为中心”的原则，同样可以以矩阵式组织结构的形式实现。

【支行方案】：

支行一级是我行个人银行组织结构体系矛盾最为尖锐和集中的地方。个人银行新业务日新月异不断增加，基层行的组织结构基本还停留在以传统柜台储蓄业务为核心的样式，难以适应个人银行业务向客户化、个性化、理财化方向的战略转变的要求。这是当前个人银行组织结构最急需解决的问题。

解决方案一：

传统储蓄高低柜（现金和非现金）业务从支行个人银行部分离出来，与会计、出纳部门共同组建营业部（结算服务部），扮演柜台结算支持的角色，个人银行部主要承担个人资产业务、个人理财业务（大户）、商户管理的经办和市场营销职能，由各级个人客户经理组成，与公司银行部类似，成为

一个彻底的市场和服务部门。这样在支行一级形成公司银行部、个人银行部和营业部（结算服务部）的基本格局。

1、大户理财中心：为真正的vip客户提供存款、股票、基金、国债、保险和外汇买卖等投资理财工具的咨询、提供理财顾问、策划等服务，业务管理归口分行客户服务室或业务室。

2、个人贷款中心：办理包括住房、汽车贷款等个人消费贷款。业务管理归口分行资产管理室。

3、市场营销组：负责券商和商户发展、维护，区域市场中间业务拓展以及个人理财、个人贷款业务的外部市场拓展和风险评估、调查等。

以上三机构的人员均为个人客户经理，与对公业务客户经理同等待遇。业务管理分别归口相应的分行职能部门，但在市场拓展上都统一归口分行市场营销部门指挥。三机构的客户经理的管理、营销培训和业绩考核主要由分行个人部市场营销部门负责。

在业务发展初期，个人理财中心业务较少时，重点可放在个人贷款业务的经办和市场营销上。但个人理财业务的发展将会非常迅速，在机构上做好这种准备是必要的。

今后个人贷款发展到一定程度，主要的经办和管理工作可能由分行个人贷款中心统一完成。这时，支行个人部保留个人贷款的受理（不具体经办）和一定的售后服务职能。

重点则转移到个人理财服务上来。

原有的储蓄高低柜业务与会计、出纳组成支行营业部，成为支行的结算支持部门，而个人银行部脱离账务核算，成为纯粹的市场业务部门。

★人员配置

1、人员数量：包括个人贷款中心、大户理财中心和市场营销三个部分的个人银行部短期内并不需要太多人员。以深圳地区个人贷款业务发展较好的蔡屋围支行为例，其个人理财中心（相当于本方案的个人贷款中心）人员约4人，承担了包含支行本部在内的5个网点的住房和汽车贷款的经办和管理。大户理财中心以平均一个客户经理服务50名大户，重点服务20大户计，配备3－4名专职个人理财（客户）经理足以满足近期大户专门服务的需要；专职的市场营销客户经理（外勤）2人。如此总计个人银行部月9－10人，足以满足5亿以上的个人资产业务量，服务200名以上大户，并由专职外勤人员的支持，是比较理想的人员配备方案。与原有个人银行部（储蓄）比较，人员绝对量并不多，但通过合理调配，却足以支撑未来5年个人资产和理财业务的发展。事实上，从全行许多支行的规模来看，个人银行部只需更少的人员配备（最多一半，约5个人）就能有效开展个人资产和理财业务。

2、人员素质：个人理财（客户）经理要求最高，应具有本科以上学历，具备基本的贷款、证券、保险、基金等投资理财知识技能；个人贷款客户经理要求次之，其中对贷款客户风险评估方面要求较高，从事对公业务的客户经理完全胜任。具体事务性操作人员要求可稍低，可由原储蓄人员培训转岗担任；从事市场营销额客户经理重点要求有敏锐的市场意识和较强的公关能力，原储蓄外勤经培训或对公客户经理可以胜任。

3、人员来源：这9－10人中真正需从外部新增的最多4人，其余均可内部消化。蔡屋围支行的4人中全部来自于支行内部。个人资产客户经理在许多业务量大和支行已有专职人员，来源可以在原从事住房按揭的人员上扩充；市场营销客户经理（外勤）可由公司部客户经理兼任或转岗，或由原储蓄外勤经过培训担任。真正需要从外部增加的可能是有丰富理财技能和经验的理财（客户）经理，但市场也缺乏这样的人才，所以也

要立足内部培养解决。总之真正新增的人力资源成本并不多。

★优缺点分析

这种解决方案的优点是：

1、优化人力资源配置，突出个人资产和大户理财业务的地位，强化支行个人银行业务的营销能力。实现专业化分工，由专业化人员从事较复杂的市场营销、个人资产和个人理财业务。改变现有模式绝大部分资源投入到传统柜台储蓄业务，而资产理财等新业务人手紧缺的状况，突出强化新业务的经办和市场营销能力，逐步摆脱对支行公司银行部客户经理的市场营销能力的依赖。

2、有利于改善支行个人银行部的人员结构，提高人员素质。支行现有个人银行从业人员，包括干部队伍基本上是从传统储蓄战线成长起来的，大部分人不能适应个人银行业务的战略转变，不能胜任资产理财等新业务对其操作和管理能力的高要求。即使要达到要求，培训等成本也是相当高的。将传统储蓄业务分离出去，为个人银行新业务的发展留出了很大空间，配合个人客户经理制度的推行，将会吸引一批高素质的人员加入个人银行业务，充实个人银行业务的人员，有利于建立高素质的个人客户经理队伍和管理队伍。

3、有利于推行会计储蓄“一柜通”对改变会计储蓄人员配备、工作量不均衡，重组现有的柜台服务资源，推行“一柜通”是行之有效的办法。而在新的账务核算系统没有运行之前，先在体制上实现会计储蓄的统一管理，有利于实行“一柜通”之前的人员和体制磨合，实现顺利向“一柜通”过渡。

此方案缺点：

1、个人银行总、分、支的垂直管理链条可能弱化。支行营业部将面对分行会计部和分行个人银行部的双重领导。而重对公轻对私的传统可能使得支行营业部负责人的工作重心放在对公业务上，可能造成分行个人部对支行营业部的管理弱化，削弱垂直管理体系的效能。

2、可能会增加部门协调的成本原来个人资产、大户理财与储蓄柜台服务同属一个部门，分离之后，从部门内协调变为部门之间协调，公司业务客户经理和会计的矛盾可能会重演，协调难度增加。

3、改革成本较大。对于已经建立了较完善的个人银行管理体系的行部而言，要将传统的柜台储蓄业务分离出去，涉及的人员、机构等变化较大，改革的成本较高。

尽管存在一些可能带来的负面影响，但这些影响通过适当措施是可以将负面作用减到最小。加强分行个人银行部的管理职能和与分行会计部沟通协调，强化分行对支行的管理，个人银行体系垂直管理链条的削弱可以减小到最低程度。在支行营业部的构成上，尽力避免会计储蓄“两张皮”的现象，而且随着储蓄会计“一柜通”的推行，会计储蓄的矛盾将得以化解。分行也可能成立不分储蓄会计的结算部，那时，个人银行部从上至下无须管理柜台结算服务，而成为彻底的市场部门。

解决方案二：

支行成立个人银行部，作为总、分行个人银行部的对口部门，管理支行传统储蓄业务（包括高、低柜业务）、个人资产和理财业务以及承担相应的市场营销职能。相对于方案一，这是一个全能型的解决方案。

该方案突出个人银行业务的基础地位和重要作用，取消支行个人银行部的传统储蓄业务，容易造成总―分－支三级垂直管理层次的脱节，使本已弱化的垂直管理链进一步削弱。因此，在现阶段，尤其是许多行的支行尚未成立个人银行部的情况下，首要的任务是健全机构，强化业务归口垂直管理链条。先打基础，再谈变革和发展。

该方案组织结构如下图所示：

支行个人银行部可根据实际情况设置以下柜（组），职责如下：

1、营销组职能包括个人业务的外出营销和网点营销，以及对大堂服务人员的管理。对口分行营销室。

2、储蓄（高、低）柜组：传统储蓄现金与非现金业务。可逐步向高柜（现金业务）与低柜（非现金特殊业务）分离的方向发展。对口分行业务管理室。

3、 个人理财中心：现阶段主要职能是个人消费信贷的操作部门，可向大户理财服务方向发展，未来分行成立资产业务处理中心，资产业务操作移交分行后，主要职能定位于个人理财业务和客户服务以及配合营销组进行资产业务的营销。对口分行资产管理室和客户服务室。

4、机具管理和客户服务（大堂引导服务）组：根据情况可单设或纳入营销组或储蓄组的职能范围。

该方案优点：

1、 突出传统储蓄业务地位，总、分、支个人银行部形成完整的个人银行业务垂直管理体系，有利于保证垂直管理效能。

2、 便于统一调配个人银行部的柜台服务和市场拓展的资源，业务便于协调二者矛盾。

3、 对于支行个人银行发展较全面的分行如深圳管理部，在个人银行部基础上增加个人理财等职能，其体制变动本相对于将储蓄业务分离出去的方案，成本较小。 缺点：

1

、储蓄业务将占用大部分资源，在现有条件下，难于争取更多资源投入投入个人

资产、理财和市场营销。

2、既要熟悉传统储蓄业务，又要精通资产、理财业务，举杯市场拓展的意识和能力，对人员尤其是干部的素质要求高。

3、对建立高素质的个人资产、理财队伍不太有利。在现有机制下新增个人资产理财业务，易受制于传统的储蓄业务管理思路和方法，现有的储蓄管理队伍素质也不足以承担个人资产和理财业务管理的新要求，易形成干部落后于员工的局面，难于吸引高素质人才加入个人银行工作，不利于培养高素质的个人理财干部和客户经理队伍。与第2条形成尖锐矛盾。

至此，个人银行业务管理体系基本完整，能够保证有效的垂直管理。形成总－分－支三个层次的纵向管理链条。参见下图：

业务管理线：

个人资产/理财业务线：

市场营销管理线：

可以看出，不管是储蓄业务管理，个人资产业务和理财业务管理，还是所有业务和产品的市场推广，总－分－支三级构成了有效的垂直管理链条，能够保证业务管理和市场信息的及时、真实地传输和反馈。尤其是目前最为薄弱的资产、理财业务管理和市场营销，垂直管理链得到了明显加强，“以市场为导向，以分行为中心”的原则得到体现。当然，要保证垂直管理链条的有效，还要减小来自于各横向层面的干扰，这还有赖于银行整个经营管理和考核激励机制的配合。

支行解决方案对比表：

结论：

综上所述，将传统柜台储蓄业务从支行个人银行部分离出来，支行个人银行部专门从事大户理财、个人资产、商户维护以及市场营销拓展工作，实行个人客户经理制，对于突出重中之重的个人资产业务，发展日益多样化的大户理财业务的推动作用是显而易见的，在资源有限的情况下，更容易争取资源投入到最急需的非传统业务中去，更符合当前个人银行业务战略转变的要求。对于某些个人业务尚未发展到这一阶段的新建行，可以先采用方案二过渡，夯实基础，形成一定规模的大客户群，再向方案一转变。

应当强调的是，现有的个人银行组织结构在支行一级最不适应不断发展的业务需

求，理财业务、代理业务和资产业务已对个人银行业务的人员数量和质量提出了更高的要求。因此，不管采用何种方案迅速转变观念，落实具体办法，在支行层面全面健全机构，迅速成立或重组个人银行部，配备满足要求的人员和其他资源，应对个人资产业务和个人理财业务的挑战和机遇，是实现由传统储蓄业务向真正意义上的个人银行业务战略性转变的需要，也是现阶段我们工作的重点。

（四）、综述

鉴于未来银行盈利将逐步转移至风险较低、收益较高的中间业务与个人资产业务、个人消费业务，在组织架构调整工作中，应继续发挥我行科技成份含量高、客户自助设施较为完备的优势，以电子化网络拓展补充机构扩张，通过发展网上银行，实现跨区域、跨行业的业务扩张，大力开展中间业务，同时，积极开发新的业务品种，营造良好的消费环境，引导客户使用我行的各项产品。

一、当前总、分、支行个人银行部目前的机构设置应进行整合。

总行应尽量发挥专业化分工的同时建立矩阵式管理组织结构。相对来说总行机构调整对目前业务的影响相对较弱，调整涉及面窄，易于执行。分行应根据当地情况整合其机构设置，间由于存在地区差异，在尽量标准化（合理的专业分工和矩阵管理）的前提下允许部分调整。在支行则应加快机构建设和调整步伐，成立不负责传统柜台储蓄业务的个人银行部，或将传统柜台储蓄业务从个人银行部剥离，建立以大户理财、个人贷款和市场推广为核心职能的个人银行部，这是应对市场挑战的必由之路。

二、实现事业部管理体制是个人银行组织体系的长远目标

几年前中国银行业的储蓄大战人们还记忆犹新；去年以来的个人资产业务纷争愈演愈烈。但随着个人财富的增加，我们预计个人理财业务将成为今后商业银行个人业务竞争的焦点。招商银行个人银行体系正肩负着继续扩大储蓄规模，大力发展个人资产和理财业务，不断提高个人银行业务对全行利润的贡献的重任。必须尽快对个人银行体系进

行再造，实现个人银行从传统的经验管理向现代科学管理转变，真正走向以“客户中心”，为客户创造最大的理财价值。诚然，个人银行体系的再造需要从组织架构、管理体制、业务流程、激励机制等方面进行全面的再造，但历史经验已经表明，建立科学完善的组织架构是其他各项工作的前提，是其他再造的条件，个人银行的组织架构改革是当前的一项重要工作。当然这种改革要与全行未来以业务体系为重心的整体再造相适应，尽量减少改革的成本，最终有利于个人银行业务系统实现事业部的管理体制，完成个人银行体系组织架构和业务推动从“地区分割较为突出”的横向模式向“强化系统条条”的纵向模式的切换。个人银行的成功再造还有赖于全行统一的数据仓库、完备的管理信息系统、健全的作业成本制度、科学的资金转移定价系统以及严格的考评奖罚机制的健全和完善。

2002.7.15

银行个人业务发展建议

关于个人业务发展的几点建议 尊敬的各位领导： 我叫XXX，2006年到中国农业银行XXX市西区支行参加工作，XX年X月通过AFP考试；XX年X月通过CFP考试，作为一名年轻人，我怀有对寻求新知识的渴望，有着对XXX市农行贡献一份自己的力量的心愿，。。。。。所以我今天参加这次考试，希望凭借我的知识和对XXX市农行的这片爱戴之情，去赢得这次考试。 经过近四年西区支行营业室的学习与工作，以及AFP、CFP 相关理论学习，结合XXX市农行自身的发展特色，使我深刻的感受到个人业务对于XXX农行的发展起着举足轻重的作用，下面我就我行的个人业务发展谈几点看法，不足之处，请领导和同事们批评指正： 一、创新机制、优化结构、促进个人业务快速增长。 近年来，根据总、分行相关会议精神和XXX市分行领导的周密安排和部署下，我行的中间业务发展取得了突飞猛进的发展。各项业务指标均位居省分行下属二级分行前列。然而我认为就目前的形势来看，我行的中间业务发展后劲不足，距离工行、建行、中行发展还存在一定距离，其主要表现在一是各层面缺乏创新意识、办法少，对客户新的金融需求缺乏敏感性，营销意识有待于进一步提高。二是少数网点还未装修，理财经理、大堂经理还未配备到位，且部分网点已配备到位的大堂经理，未能对优质客户提供个性化分层服务。低效客户挤占柜面资源较为严重，网点无法实现功能分区、服务分层，严重制约了中间业务的持续增长。 针对以上问题，我认为应从以下几个方面进一步提高中间业务收入：

（一）优化资源，强化宣传。 建议将个人业务部分为市场营销前台和维护管理后台，前台主要负责零售业务的市场营销、客户开发。后台主要负责对前台成功营销的各项业务的受理、审查、维护。解决业务部门“前不前、后不后”，营销职能和管理职能都不能充分发挥的问题。发挥个人业务部门对全行业务经营的拉动和辐射作用。同时制定营销一是制定产品宣传方案。由个人金融部牵头，对重点产品进行了梳理，充分借助报纸、户外广告等媒体加大宣传力度，积极营造浓厚的营销氛围。二是严格按照总分行“统一时间、统一主题、统一品牌，统一形象，统一宣传”的具体要求，借助媒体突出“幸福春天、扬帆起航”的主题，统一发布形象广告，统一播放“春天行动”启动宣传片，以不间断的集中宣传，进一步提高了我行产品的知名度，提升了社会影响力。三是匹配专项费用，采购宣传品。为确保2010年春天行动的有效开展，调动各网点的营销积极性，为全辖各网点挑选配备部分营销宣传品，助推各网点开户有礼等丰富多彩的专题营销活动。 （二）突出重点，特色营销。在不断加快网点“硬转型”的同时，要全面跟进和着重落实网点营销能力的提升、服务流程的优化、销售资源的整合等“软转型”措施，进一步提高营销能力。一是要以营业网点为主战场，做好柜面服务和一般性的客户维护，通过高质量服务，提高客户的认同感和忠实度。同时，以“开通网上银行、电话银行、手机银行和消息服务四项电子银行产品送一个K宝等一系列优惠措施”为杠杆，进一步吸引客户。二是利用客户经理部前台营销团队，大力拓展各项业务。对公务卡客户要制定能够挖掘客户潜在金融需求的方案实施营销。对代发工资客户、二星级以上个人优质客户开展贷记卡全面覆盖营销；同时加大网上银行、电话银行、手机银行、消息服务、转账电话等产

汇丰集团私人银行案例研究及启示

汇丰集团私人银行案例研究及启示 时间：2009-08-28 作者：信息发布 一、汇丰集团私人银行概况 (一)汇丰集团私人银行的构成及业绩 私人银行业务是汇丰集团的两大环球业务之一，汇丰集团私人银行(HSBC Group Private Banking)主要包括汇丰银行(美国)的私人银行业务部门、汇丰特林—布克哈特银行和汇丰私人银行控股(瑞士)(HSBC Private Banking Holding(Suisse))。汇丰集团私人银行拥有庞大的全球网络(图1)，截至2007年年末，已在欧洲、亚太地区、美洲、中东和非洲的42个国家(或地区)设立丁93个私人银行办事处，是名副其实的全球性私人银行。 汇丰集团私人银行业务在最近数年中得到迅速发展，税前利润逐年增加(图

2)，2007年达到15亿美元，相当于2002年的3.7倍；对汇丰集团的利润贡献度也在稳步上升，2007年为6.2%，与2002年相比提高了2.2个百分点，与2004年相比提高了2.6个百分点。截至2007年年末，汇丰集团私人银行管理的客户资产已接近5000亿美元。在《欧洲货币》杂志举办的私人银行和财富管理机构评奖中，汇丰集团私人银行连续三年(2005-2007)被评为“最佳环球私人银行”第三名。 (二)对汇丰私人银行控股(瑞士)的财务分析 1999年成立的汇丰私人银行控股(瑞士)(以下简称“私银控股”)是集团私人银行业务的主体部分，创造了汇丰集团私人银行业务80%的利润，对它近年的财务状况进行分析有助于揭示汇丰集团私人银行业务的整体运行和发展状况。 1.代管资产规模 2001-2007年，私银控股的代管资产年均增长14.5%(图3)，除2005年因出售旗下部分信托资产而导致代管资产减少外，其余年份都较上年有超过200亿美元的增长，2007年末，代管资产规模已接近3000亿美元。代管资产的增长一方面源于原有资产的价值增值，另一方面源于新资金流人，代管资产规模的快速提升反映了私银控股出色的资产管理能力和客户挖掘能力。

金融类工作总结银行个人业务工作总结_0397文档

2020 金融类工作总结银行个人业务工作总结_0397文档 EDUCATION WORD

金融类工作总结银行个人业务工作总结_0397文档 前言语料：温馨提醒，教育，就是实现上述社会功能的最重要的一个独立出来的过程。其目的，就是把之前无数个人有价值的观察、体验、思考中的精华，以浓缩、系统化、易于理解记忆掌握的方式，传递给当下的无数个人，让个人从中获益，丰富自己的人生体验，也支撑整个社会的运作和发展。 本文内容如下：【下载该文档后使用Word打开】 我于3月31号进入xx公司参加培训开始，经历近两个月的试用期，现在即将面临转正.在这两月里我很荣幸能和大家一起经历xx开业前期的培训和准备，有幸见证公司开业当天庄严激动的那一刻，和搬入新办公区，我们一起用心布置和爱护家一般的喜悦心情，还有每一次跑客户谈业务的经历仍很清晰，我很认真的扮演着自己的角色，努力提高，和同事相互协作和学习，互相鼓励，一次次使我变得更有底气。 到现在近两月的工作和学习，点点滴滴心里充实了许多。从每一天的晨会要事记录开始，到每一天工作日志记录结束，看到自己一天天做的，和提醒自己要做的，以及偶尔心里有过的想法和思考仍很清晰。 作为客户经理，在思想上，在我内心深处，我有意识的培养

自身的素质和修养，不断提升自己，做好细节。在此还要特别感谢王总在那次晨会上的教导，对任何人都应该尊重，以礼相待。偶然疏忽带给我内心深深的触动以后，我更注重细节和习惯，非常感谢王总一直以来对我们思想和行为上的帮助和教育，我看到了自己的成长，内心充盈，很开心!也感谢李总在培训时的那一句鼓励：“我们是职业的经理人”，那是我不懈努力的方向，我会做的更好! 在工作业务上，到现在，对于公司的产品，理念，流程，制度我基本都了解。记得调查客户从最开始心里很空白只能在旁边旁听，对要了解和核实的问题和要收集的资料都不熟悉，到现在能基本把握要点和客户有底气的交谈和沟通，很清晰的完成资料的收集，以及到厂房车间对客户经营实力的实地考察，和库存清单的核实，每一步都有了认识和经验总结。非常认同公司“不喝客户一杯茶”的理念并时常将其放心中，不增加客户额外成本，对客户每次再三的热情邀请都婉言拒绝，希望能帮助公司在起步时就能将好的方式一直坚持和延续。也尽自己最大的努力在所有小细节中做到“风险控制、速度、亲和力、创新”的差异化竞争，争取给所有接触的客户留下好印象，培育自己的优质客户。 作为阳光小组的成员，我经历了生意贷客户xxxx的实地调查，坚持风险控制第一，营销客户第二。从实力、信用、效益三大原则上多维度的分析客户，特别注重客户第一还款来源保障和抗风险性，比如销售收入的核实，我们都尽量在走访中就及时核实销售发票、销售合同、增值税发票、手工帐本、各种财务报表，

商业银行经营与管理案例分析全集

目录 总论 1、日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 2、欧洲银行业的重组浪潮 3、我国国有商业银行的发展与改革 4、新英格兰银行倒闭纪事 银行资本金管理 5、日本幸福银行破产案 6、增加资本金，化解银行风险 7、东南银行的资本计划 银行负债业务的经营管理 8、被取消的存款品种 9、教育储蓄怎成了“花架子” 信贷业务经营与管理 10、铁本事件 11、企业财务分析 12、抵押物变卖资不抵债 13、贷款风险分类 商业银行其他业务管理 14、农行G分行和光大银行大力开展中间业务，增加低成本资金来源 15、花旗带来的挑战 16、南京爱立信投奔外资银行 17、巴林银行的倒闭 电子银行业务与经营 18、网络银行的崛起 19、第一美国银行的贴身信用卡服务 商业银行服务营销管理 20、“贵族”：摩根银行的客户定位

21、个人理财业务营销实例 商业银行风险管理与内部控制 22、海南发展银行破产案 23、11亿美元买来的教训 24、特大金融案内鬼当托骗走银行巨款 25、予其惩而毖后患 商业银行信用管理 26、信用遭受质疑实达被银行提前“索债” 27、科龙陷入信用危机 商业银行财务管理 28、中国工商银行签约用友金融，共创盈利新未来 29、银行小额账户收费问题 商业银行人力资源管理 30、建行薪酬改革，突破平均分配 31、技术+智力型人才受青睐

日本三家大银行合并 ——又一艘“金融超级航空母舰”诞生了 1999年8月20日下午，日本兴业银行、第一劝业银行和富士银行在东京正式宣布，三家银行已就全面合作达成共识。这表明，一个总资产规模超过150万亿日元的世界最大的金融集团将在日本诞生。 根据三家银行达成的共识，三方的合作将分成两个步骤：第一步是按相同比例共同出资，在2000年秋天设立共同的控股金融公司，三家银行则分别成为该控股公司的完全子公司；第二步是在2002年春天，实现真正意义上的完全合并，三家银行的人员、机构和经营业务将按“个人交易业务”、“法人交易业务”和投资银行三大块进行彻底重组。未来的金融控股公司的董事长将由目前的日本兴业银行行长西村正雄和富士银行行长山本惠朗共同担任，公司总经理则由现任第一劝业银行行长衫田力之担任。 截至1999年3月末，日本兴业银行总资产约为42.09万亿日元，从业人员4752人；第一劝业银行总资产约为54.89万亿日元，从业人员16090人；富士银行总资产约为57.933万亿日元，从业人员13976人。三家银行的合作消息被透露出来后，20日上午，东京股票市场上原先一直不被看好的金融股成为人们竞相购买的热点。东京股市受此消息影响，日经平均股价从一开盘就开始劲升，以18098.11点报收，较19日上涨了218.27点。迄今为止，由大型银行共同出资设立超级大型金融控股公司在日本金融界尚属首次。三行合计的总资产将达159万亿日元，是目前日本国内最大的东京三菱银行（约78万亿日元）的两倍多，并超过先前合并诞生的德意志银行等特大型金融集团，成为世界上规模最大的金融资本集团。同时，20日的发布会上，三家银行还宣布为谋求在证券批发业务方面的优势，除了将目前三家银行下属的各证券公司进行合并外，还将与日本最大的证券公司野村证券谋求合作。 导致三方走向合并之路的最根本的原因是三者都认识到在竞争日益激烈的环境中，单凭各自力量难以获得竞争中的主动。美国穆迪公司给三者的评级都是“BAA”，与目前处于A级的东京三菱银行、三和银行和住友银行及相当一部分优秀地方银行相比，存在着天壤之别。去年，日本长期信用银行和日本债权信用银行相继破产之后，日本兴业银行作为日本目前仅存的一家长期信用银行，其走向一直受到多方关注。过去，长期信用银行的主要业务是负责向企业提供设备投资等长期信用，但随着企业融资手段和选择的增加，长期信用银行的经营环境每况愈下。日本兴业银行在1998年度虽然处理了高达9244亿日元的不良债权，但由于日本整体的土地价格下跌和企业破产并未停止，新的不良债权增加的可能性依然很大。尤其是1999年10月份，日本彻底解除了不许普通银行发行公司债券的禁令，因而必将使日本兴业银行的生存环境更为恶劣。第一劝业银行和富士银行虽然也都在千方百计地努力增强自身素质，但在收益性方面不仅与欧美金融机构不可同日而语，就是在竞争日益激烈的日本金融市场上也难以凭自身实力独立谋求优势地位。三者希望通过合并实现优势互补，在确保巨额资金量的同时，共同开发和提供更为广泛的金融商品服务，从而在系统投资和新金融商

某农商行银行信贷手册(金融产品)

某某银行金融产品（信贷）手册 A.公司类金融产品 1、流动资金循环贷款业务 产品定义： 流动资金贷款是我行向企（事）业法人或其他组织发放的用于日常生产经营的本外币贷款。凡在一定期限、一定额度内多次滚动使用的流动资金贷款为循环贷款，其他为非循环贷款。 申请条件： 1、依法经工商行政管理机关或主管机关核准登记并参加年检； 2、生产经营活动符合国家政策、法规，产品有市场、经营有效益，具有按期偿付贷款本息的能力; 3、企业信用状况良好，无重大不良记录； 4、在本行开立基本存款帐户或一般存款帐户，生产经营资金全部或部分通过本行办理结算； 5、人民银行核发的贷款卡； 6、财务状况良好，资产负债率不高于70%； 7、明确、合法的借款用途; 8、提供本行认可的担保措施； 9、我行要求的其他条件。

授信期限 最长授信期限可达3年，在3年内随用随贷，循环周转，每次借款时间不超过1年。 利率收费 按照我行贷款利率定价管理办法执行，无其他任何手续费。 申办资料 1、借款人基本证件：已年检或有效的营业执照、税务登记证、组织机构代码贷款卡； 2、基本账户开户许可证； 3、特殊行业经营许可证； 4、公司章程及验资报告； 5、法人代表身份证明； 6、相关授权委托书； 7、公司同意借款决议； 8、近3年及最近期财务报表包括资产负债表、损益表和现金流量表；成立不足3年的企业，提供成立以来的财务报表； 9、各类合同协议等； 10、企业主要资产证明材料，主要有房地产权证、车辆所有权证，大型设备所有权（含租赁融资资产等）复印件。 11、担保资料，如担保人基本证件、企业章程、财务报表、资产证明、抵押物的权属证书、同意担保证明等。 12、我行要求的其他资料。

私人银行客户案例(示范)

（以下是8月24日《建行报》登载内容，供参考！） 案例一：我只对好项目感兴趣 我是土生土长的宁波人，现在是一家纺纱企业的董事长，公司正准备在A股上市，在宁波也算龙头吧。说到投资，就要说说银行了。我跟两家银行打交道最多，一家是汇丰银行，我个人资产差不多都在汇丰；一家是建行，我公司的资金大都在建行。 今年6 月初，宁波市分行一位副行长邀请我去北京参加建行公司业务客户高级管理人员清华研修班。我在北京一共呆了7 天，除研修班课程外，参加了建行举办的“艺术品鉴赏与收藏”还参加了建行的重要客户座谈会，座谈会上，建行主管个人金融业务的副行长与我们作了认真细致的交流，在全面介绍建行的资源优势后，逐一问我们个人有什么理财需求。问到我时，我实话跟他讲，我的资产大部分在汇丰银行。他问为什么，我说国外银行在理财方面比中资银行有优势。他笑着追问我需要什么样的理财产品，我说股权（PE）类的。刚回到宁波，就接到建总行私人银行专家团队打来的电话，他们跟我沟通了几次，主要是寻问我到底对哪些理财产品有兴趣。我还是那些话，我对国内银行的传统理财产品没兴趣，对那些短期产品更没兴趣，只对股权类产品感兴趣，3 年、5 年都行，只是项目好，时间、资金都不是问题。 6 月下旬，正赶上建行举办的中小企业卓越论坛在宁波举行，建行私人银行部的负责人专程拜会了我，他详细介绍了建行的产品以及非金融服务。仔细听完我的想法，他客气地说建行一定会尽力满足我的需求。第二天，他们说已帮我联系了建银国际，说建银国际有一款产品很符合我的要求。我在境外有一些资产，港币最多，都是某外资银行管理着。我想大概因为这个原因，建行才帮我找到他们在香港的专业投资银行，我知道，目前国内做股权投资的机构很多都在香港。为了这款产品，建银国际的专家为我专门开了几次电话联席会议，详细介绍了产品情况：这是一款投资水雾工程公司的短期结构性融资债券，期限一年。产品设计分两部分，一部分是保本收益，另一部分投资发债企业的股权。我长期在海外投资，一听就明白了，这是一款有安全垫子（银行人的说法）的高收益股权类产品，也就是说，我的收益分两部分，安全收益加可浮动收益占15%，保底浮动提成加5%的股权，如果达到产品设计要求，我能保证20%的收益。风险点就是我有可能拿不到5%的股权，这要看发债公司能否上市，如果发债公司顺利上市，那5%的股权收益就能拿到；相反，就拿不到。这就是赌！最起码，一年我能保证拿到15%的收益。我觉得这个产品的收益和风险匹配还可以，在今天的市场环境下，外资银行的结构性产品的平均收益还不及这个水平。这是我个人第一次与建行打交道，有几个没想到：没想到建行的高层会营销客户，这与印象中的国有银行完全不一样；没想到他们的办事效率还挺高；没想到他们可以为我这样的客户量身定制产品。（供稿人：**分行 ***）

个人银行业务的改革建议

个人银行业务的改革建议 个人银行业务作为商业银行业务的重要组成部分和新的利润增长点，已经越来越受到我国各商业银行的重视。但就目前我信用社发展现状看，个人银行业务缺乏统一规划，业务种类单调，服务手段落后，市场发育程度低等问题严重制约着此项业务的发展。就这次：CL汇报“的诸多问题来看，虽然针对的大多是体制、管理、流程方面的，但正所谓“远景决定发展，细节体现品质”，如果不能在最能体现信用社服务和业务水平细节的个人业务上与国内外先进同业拉近距离，那么在其他方面也根本谈不上发展和改进。“竞争之道，‘变’则‘通’，‘通’才能‘久’”。激烈的市场环境下，改革必将成为发展的根本动力。对此，我对我社个人银行业务的改革产生以下几点设想和建议。 一、统一规划，提供有效的优质服务 1、统一规划和组织营销宣传。由于居民对银行服务多样化的要求日益增加，我国个人银行业务市场已具有较为明显的买方市场特征。所以我社在发展营销中应按照市场经济规律，积极开展营销活动。同时要尤其注意统一规划，业务品种的设计既要齐全，又要符合居民理财和服务的实际需要。 2、提供有效的优质服务。在服务的内容、方式和时间等方面，要从我地区居民的生活方式出发，根据市场需要，实施优质服务。研究不同层面的服务需求，根据客户对服务的即时性和延时性的需求，可适当延长正常

的工作时间，因地制宜地开展延时服务。而在服务方式上，抓好规范服务，建立便民服务项目。在服务意识上，改变传统的被动服务为主动服务。在服务管理上，可通过各种方式检查员工的服务质量，聘请有关调查公司进行暗访，建议在原有“服务之星”的鼓励机制进行一些等级和层次建立，细化服务内容和服务体制，有效提高服务质量。在服务内容上，巩固传统业务，大力发展理财和咨询等中间业务，对黄金客户和准黄金客户身上大力挖掘延伸性服务。总之，要把为客户提供优质高效的服务作为个人业务经营的切入点，要以优质服务争取客户，以服务带动个人业务的发展。 二、调整网点布局，做好个人银行业务的“零售”服务 网点是开展个人业务的基本阵地，要十分注重网点建设的规模经济、工作效能和盈利水平。我社作为广州地区网点最多的金融机构，合理的配置网点可以说是关乎企业发展运营的必要因素，优化网点和自助设备的布局，做大做强优质网点，才能取得业务发展和效益的最大化。在实际应中应采取“区别对待，择优扶植”政策，对规模大、效益好的网点实行倾斜政策，优先发展；对于规模小、效益一般，但有发展潜力的网点，要经过理论和实际认证，找出其合理的发展方向；对于在保本点以下的网点，也要本着以竭诚服务广大农村地区的精神，凝聚人气，开发潜在客源。以增强整体规模优势，充分占有市场份额。 作为地区性银行，最大的优势便是地利和人和，所以个人银行业务的“零售”方式也是我社要走“社区银行”的必由之路，“零售”是个人银行业务发展的基础工作。目前，各家银行的模式均存在着一定的局限性，

银行服务案例

服务案例 我所在的网点是工行xxx支行营业室.有一天,来了一个我以为是取大额现金的客户，在叫到她号的时候，我举手示意亲切地跟她问好：“您好，请问您要办理什么业务”，客户说要从卡取10万现金，并将剩下的5万存入客户的一张卡中，我说：“好的，您请稍等”，打开客户卡后发现，客户的定期存款还没到期，于是我细心提醒：“你好，您的定期存款还没到期，现在取会损失不少利息，您确定要取吗”，客户听到要损失利息后立马说她不取了并且还说是自己以为到期了，于是我卡交给客户，并且问还有什么需要为你办理的吗?她说没有了.于是我:”请慢走，欢迎下次再来”，然后客户笑着离开的时候说了一句：“谢谢,谢谢你给我的提醒让我可以减少损失,在你们工行办业务真的很舒服”。案例分析： 上述案例其实是每一个现金柜员每天都会碰到的无数次的经历，这个经历、这位客户的一句话真的带给我很大的触动，同时也让我陷入深深的思考之中。 首先，客户之所以会说出这样一句话，是因为她在接受服务的过程中得到的最大程度的尊重，我不仅语言上有礼温和，而且站起来“迎接”她为她办理业务，这都让客户在与我们交流的过程中感到很舒适。 其次，我办理业务非常快速，减少了客户等待的时间，并且也让客户感受到了我们业务的熟练和专业，让他们能够更放心也更愿意在我们工行办理自己的金融业务。 最后，在为客户办理业务过程中，有我的温馨提示，即是否确定损失利息取走现金，在为客户办理完业务后，有我的贴心相送,让客户真切感受到我们的真诚服务。案例启示： 客户的一句话让我们明白了她对我们的满意，客户的满意就是我们的追求，优质的服务有时候真的很简单，一句话、一个动作、一个眼神就能够成就；但是，优质的服务有时候却真的很难，每天面对上百个客户，办理上百个业务，即要保持住高效无差错的快速业务办理，又要随时微笑着贴心服务，对每位前台工作者都是一个很大的挑战。服务是永恒的话题，优质服务是我们永恒的追求，要让客户感受到我们的尊重和专业，我们的服务才真正的有价值。

慈溪农村合作银行金融服务产品手册

第一章存款业务 一、个人活期存款 个人活期存款可分为活期储蓄账户和个人银行结算账户。储蓄账户只能办理现金存取和转入合法的收入；个人银行结算账户可以办理转账、存取现金、汇款等资金收付结算业务。 个人开立个人活期存款账户，须出示本人有效件及其复印件，使用实名。代理他人开立个人活期存款账户的，代理人须出示被代理人和代理人的有效件及其复印件。 个人活期存款开户，可以根据客户的需要选择不同的支取方式，支取方式有任意、密码、证件、印鉴四种。支取方式为密码，可以跨机构异地支取；支取方式为任意、证件时，不能异地支取；支取方式为证件时，开户证件为支取证件（即支取时必须同时出具开户证件）。 人民币活期存款账户起存金额为一元，外币可以零金额开户。 二、个人定活两便储蓄存款 个人定活两便储蓄存款是指存款人一次性存入人民币本金，不约定存期，由金融机构发给存单，以存单作为支付凭证，支取时一次性支付全部本金和税后利息的一种个人存款种类。 个人定活两便储蓄存款采用记名方式，可挂失。最低起存金额为人民币50元。 个人定活两便储蓄存款只办理人民币业务,不支持外币业务。 定活两便储蓄存款的销户必须全额销户，不得部分支取。定活两便存款销户计息时，根据整个实际存期靠档计息，存期超过整存整取最低档次且在一年以的，分别按支取当日同档次整存整取利率打六折计息；存期超过一年（含一年）的，一律按支取当日一年期整存整取利率打六折计息；存期低于整存整取最低档次的，按支取当日挂牌活期储蓄利率计算利息。若支取当日按整存整取利率打六折后，利率低于支取当日

挂牌活期利率的，按支取当日挂牌活期利率计算利息。定活两便储蓄存款不分段计息。 三、个人通知存款 个人通知存款是指存款人一次存入，不约定存期，支取时需提前通知金融机构，约定存款支取日期和金额的一种个人存款种类。不论实际存期多长，按存款人提前通知的期限长短划分为一天通知存款和七天通知存款两个品种。 个人通知存款为记名式存款，可以挂失。人民币个人通知存款的最低起存金额为5万元；存款人一次性存入，可以一次或分次支取，每次支取的最低金额为5万元，支取后的剩余余额须大于5（含）万元。外币通知存款的最低起存金额根据不同的币种有不同的起存金额。 个人通知存款的存款利率按支取日的挂牌公告的同期通知存款利率执行，利随本清。个人通知存款实际存期不足通知期限的，按活期存款利率计息；支取金额不足或超过约定金额的部分按活期利率计算利息。部分支取时，原通知存款账户销户处理，剩余部分新开通知存款账户。通知存款部分支取，留存部分达到通知存款最低起存金额的，从原开户日计算存期；留存部分低于起存金额的予以销户，按销户日的挂牌公告的活期存款利率计息。 四、整存整取储蓄存款 整存整取储蓄存款是指存款人一次存入本金，约定存期，由金融机构发给存单或定期一本通存折，以存单或定期一本通存折作为支付凭证，到期一次支取本息的储蓄存款。 整存整取储蓄存款采用记名方式，可挂失；人民币起存金额为50元。整存整取储蓄存款的存期分为三个月、半年、一年、二年、三年和五年。 整存整取储蓄存款开户时可根据客户需要，约定自动转存或不转存，开户时默认为自动转存，自动转存次数不限，自动转存后存款期限与原始存款期限相同，每次自

招商银行私人银行营销实战案例分享实录

招商银行私人银行营销实战案例分享实录 2010年09月02日17:25腾讯财经我要评论(0) 字号：T|T 招商银行财富管理总监陈昆德分享金融品牌营销实战案例 腾讯财经讯 9月2日，第六届中国金融品牌论坛今日在上海召开，众多行业领袖和学者专家纵论金融营销困惑中的对策，共同探索新媒体时代的金融营销创新。腾讯财经对论坛进行全程直播报道。 以下为“金融品牌营销实战案例分享”之“招商银行私人银行营销实战案例”分享实录： 范秀成：下一个环节是金融品牌营销实践案例分析，案例是招商银行私人银行营销实战案例。在4年前，我曾经参加过一个类似的论坛，是由交通银行主办的，有国际著名的市场调查公司TNS的支持，我作为学术支持的单位参加了论坛。当时我记得在论坛上讲过这么一段话。 2006年的11月，到了年底还有1个月，整个的金融市场对海外、境外投资者全面开放。当时论坛大家的意思是觉得在这样一个新的条件下，大家感觉到狼来了。全面开发以后中国本土的金融机构怎么样和外资银行、金融机构来组合，其实特别是像招商银行，我们知道招商银行最初是以私人银行对个人的银行业务发生起来，个人银行业务发展一起来的，我记得大家最开始的时候，个人业务占到70%，外资业务进来之后，最可能直接竞争的是招商银行。外资银行进来以后，抢夺的最主要的市场有可能是个人金融这一块。五年、六年过去了，我们本土的银行不仅生存下来了，而且活得很好。特别是在最近的国际金融危机以后，中国银行业整个发展的势头还是非常好的，部分得益于我们的老客户。从另外一方面说明本土银行的竞争力不断地在提升。 今天非常高兴能够请到招商银行私人业务部的陈昆德总经理给我们分享招商银行的案例，大家欢迎。

银行网上个人业务比较范文

表1 银行网上个人业务的比较 业务类型招商银行中国银行中国工商银行中国建设银行 账务查询一卡通帐户查 询 一卡通交易查 询账户查询 服务记录查询 手机银行 电话银行 帐户管理 托管账户 自助挂失 住房公积金查 询 企业年金查询 个人电子回单 个人电子对账 单 网银互联帐户 提供了丰富的账户查询和管理功 能 可以查询活期、定期、公积金、 支票通、履约保函等账户信息 核对VIP对账单，对您的账户进 行个性化设置追加新的网上银行 账户，实现网上银行与手机银行、 电话银行等的互动，挂失账户等 等。足不出户，账户维护尽在指 掌中。 储蓄账户查询 信用卡查询 公积金查询 企业年金查询 专户理财查询 手机查询账户信息 网上支付网上个人银行 一网通支付 手机银行 Pad银行网上个人银行网上个人银行 电子银行 网上个人银行 电子银行 转账汇款境外境内汇款 同城转账 自助转账境外境内汇款 同城转账 自助转账 境外境内汇款 同城转账 自助转账 境外境内汇款 同城转账 自助转账 自助缴费操作方便快捷 众多缴费项目 支持异地缴费 支持缴费提醒 支持自动代缴缴纳通讯费、水 费、电费等多种 日常费用； 查询一年内的缴 费记录，每次查 询跨度为3个月； 保存常用缴费项 目，将您缴费的 商户信息自动保 存为常用缴费项 目。 在线缴费生活缴费 外汇买卖即期买卖 远期买卖 外汇调期 外汇期权个人实盘外汇 个人虚盘外汇买 卖 购汇换汇 外汇理财 外汇汇款 柜台交易、自助终端交易、电话 交易、网上交易和手机交易，个 人外汇买卖业务采取实盘、即期 交易方式

国债投资凭证式国债 记账式国债凭证式国债 记账式国债 储蓄国债 凭证式国债 记账式国债 凭证式国债 记账式国债 储蓄国债 证券服务股票债券财 经期货第三 方存管投资理 财论坛股票债券财经 期货第三方存 管投资理财 股票债券期 货保险贵金 属基金 股票债券期货保险黄金基 金房产 客户服务小招服务宝典 实时金融信息 服务价格目录 理财计算器 营业网点 自动柜员机 自助银行 电话银行 在线客服 40088-95555贵 宾服务专线 95555快易理财 服务 95555电话支付精彩淘淘 手机银行 服务热线：95566 （大陆地区）； +86(区号)95566 （海外及港澳台 地区）信用卡热 线：40066 95566 （大陆地区）； +86(区号)40066 95566 (海外及港 澳台地区) 业务指南 便捷功能 电子银行体验 区 视频专区 产品报价 人工服务 服务网点 收费标准 在线客服 客服留言 论坛 网上调查 常见问题 安全中心安全提示安全提示安全提示 新闻动态 安全知识学院 安全提示

银行服务案例分析报告

服务案例分类: 根据银行服务客户各种不同的功能将服务案例分为：大堂经理、高柜柜员、对私客户经理（理财师）、对公客户经理、客服座席员、网点现场管理、对私客户经理（个贷信贷员）七个方面。 01001－01016大堂经理 02001－02029高柜柜员 03001－03014对私客户经理（理财师） 04001－04001对公客户经理 05001－05007客服座席员 06001－06013网点现场管理 07001－07003对私客户经理（个贷信贷员） 案例目录： 01001都是我们的客户 01002发现同事说错了,怎么办? 01003 4171元硬币的故事 01004客户在营业厅争吵怎么办 01005 柜员错了，大堂经理该咋办？ 01006年费折射出的服务缺失

01007 从“抱怨”到满意靠什么？ 01008 把方便真正留给客户 01009细节赢得客户，口碑造就品牌 01010 用理智与情感去服务 01011 优质服务＝态度＋知识＋技巧 01012 耐心专心细心服务赢得忠实客户 01013熟悉业务、服务到位为客户解决实际问题01014 优质的客户需要我们用心发现 01015 “循环使用信用卡周期”巧营销 01016 想得更周到些，让服务更完美 02001 融入真情换取信任 02002 委屈自己，感动客户 02003 不该让客户哭一场的投诉事件 02004 真诚的力量 02005 自动还款为何不成功？ 02006一次销卡业务引发的服务问题 02007 “还不清”的“欠款” 02008 多说一句话发卡数十张 02009 让客户知道错在哪里 02010 碰到蛮横的客户,柜员该怎么办？ 02011 高柜柜员该怎样参与营销 02012 制度执行能否更好地结合实际

建设银行银行产品手册

建设银行银行产品手册 （客户经理版） （共165，741字） 中国建设银行 2002年7月 目录 公司客户...........................................错误!未定义书签。 1. 流动资金贷款 (14) 2. 固定资产贷款 (18) 3. 人民币额度贷款 (22) 4. 备用信用证担保贷款 (25) 5. 法人汽车消费贷款 (28) 6. 商业汇票贴现 (30) 7. 买方信贷 (33) 8. 出口信贷 (35)

9. 进出口贸易融资 (41) 10. 境外筹资转贷款 (45) 11. 出口信贷转贷款 (49) 12. 外国政府贷款转贷款 (52) 13. 国际商业贷款转贷款 (55) 14. 境外发债转贷款 (58) 15. 境外筹资转贷款债务重组 (61) 16. 项目融资 (62) 17. 银团贷款 (65) 18. 飞机融资 (70) 19. 房地产开发类贷款 (72) 20. 单位购房贷款 (84)

22. 单位定期存款 (94) 23. 单位通知存款 (97) 24. 单位协定存款 (99) 25. 单位外汇存款 (101) 26. 现金管理 (104) 27. 银行汇票 (106) 28. 现金支票 (111) 29. 转账支票 (114) 30. 银行本票 (117) 31. 汇兑 (122) 32. 存款证明 (126)

34. 专用卡 (132) 35. 智能卡 (134) 36. 外汇汇款 (143) 37. 银行承兑汇票 (146) 38. 商业承兑汇票 (152) 39. 企业终端 (156) 40. 网上企业银行 (159) 41. 企业资金结算网络 (161) 42. 彩票资金结算 (164) 43. 代理期货结算 (166) 44. 委托收款 (169)

银行个人金融(零售银行)业务工作总结

个人金融（零售银行）业务工作总结 今年以来，全行个人金融（零售银行）业务认真贯彻落实省、市行工作要求，注重储蓄业务的基础地位，积极拓展理财业务市场，不断创新销售方式，加快推进营销渠道和队伍建设，个人金融（零售银行）业务呈现了良好的发展势头。 一、20××年个金工作成绩显著。 回顾20××年，在外部经营形势复杂多变的情况下，全行上下坚定信心，扎实工作，全行各项业务经营保持快速健康发展，特别个人金融（零售银行）业务为全行的业务发展作出了较大的贡献，个人金融（零售银行）业务各项指标呈现快速发展态势。 一是个人金融（零售银行）资产增势迅猛。今年以来，全行始终将储蓄存款作为重中之重工作来抓，把存款增量同业争先进位作为考核存款工作成效的基本标准，在全行扎实开展旺季储蓄存款竞赛、批量营销竞赛、代发工资专项竞赛等系列营销活动，加强个金与公司部门的捆绑营销，抓住市场信息，制定项目攻关计划，实现批量业务拓展日常化。同时，深化储蓄存款和理财业务的互动发展，大力营销灵通快线、第三方存管、存贷通等优势产品，实现客户资金在我行的封闭运作。全年，销售全口径个人金融（零售银行）资产额44935万元,同比增加20482万元，同比增幅为83.8%。其中：储蓄存款增加17380万元，在08年较快发展基础上保持一定幅度增长，同比多增964万元；销售基金14079万元，同比增幅为289%；销售人民币理财产品10355万元，同比增幅为588%；销售保险3121万元，同比增幅为7.1%。 二是个人信贷业务跨越发展。坚持抓住住房开发贷款龙头，关注

全县土地拍卖信息，加强与国土、规划、建设等部门联系，在对全县20多个项目筛选基础上，重点营销××、××项目，通过省行审批额度1.74亿元，开发贷款较年初净增13900万元。在个人贷款的发展上，始终坚持以客户为中心，以市场为导向的经营宗旨，调整充实营销力量，优化劳动组合，提高工作效率，实施限时服务。对重点房地产开发项目和重点市场，行领导带队营销，实现营销储备一批、评估报批一批、发放见效一批的梯次发展。同时，抓住房地产市场回暖的机遇，组成营销小分队，深入到各地房地产开发公司、开发楼盘、专业市场，营销开发贷款、个人住房贷款、个人消费和个人经营等贷款业务，主动出击，营销优质客户。全行各项个人贷款比年初增加12839万元，比××年多增12480万元，其中个人住房贷款增加12093万元、个人消费（含经营贷款）增加2746万元，个人信贷业务增长额占全行年度增量82%，余额占比较年初上升4.5个百分点。年度增量四行占比第二、前三季度一直保持增量市场第一。 三是个人中间业务收入快速增长。为确保个人中间业务收入的快速提升，全行一方面继续加大个人结算业务收入的营销，在全行开展“开卡送好礼，牛年新惊喜”牡丹卡营销活动，并以信用卡分期付款业务带动客户持卡需求，有效激励持卡人刷卡消费，促进银行卡消费额、发卡量双提升，全年发放牡丹灵通卡17828张，年费收入达到79.5万元、个人结算业务收入达到370万元,同比分别增加28.5和107万元，信用卡分期付款业务在启动慢的情况下，全年实现收入30万元，其中四季度实现收入23万元。另一方面加强对优质客户的维护，积极运用灵通快线、货币基金、第三方存管、存贷通等优势产品

环球私人银行业务(高端客户)

环球私人银行（高端客户理财）探讨
关国然先生
ING私人银行大中华地区董事总经理 ING管理(香港)有限公司董事 ING香港区管理委员会成员
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? 私人银行业务市场定位 ? 服务重点 ? 环球业务发展变化 ? 客户选择服务的质量标准 ? 中国市场发展商机 ? 设立私人银行服务平台的重点
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私人银行业务市场定位
? 个人理材服务分类层面
私人银行服务层面 US$250,000 以上 贵宾理财服务层面
US$100,000
零售银行服务层面
? 私人银行业务市场定位 (Market Segment)， 按“可投资财富值” (Net Investment Asset), 可分三个分类层面，包括：
超级富豪 (Mega Wealth) USD 20,000,000以上 高级客户 (Super High Worth) USD5,000,000至USD20,000,000 高资产客户 (High Net Worth)
USD 250,000至USD5,000,000
私人银行服务客户分层

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服务要求重点
高资产客户 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 与贵宾理财的产品设定要求相若 对个人化服务要求较少，产品要求比较传统及简单 对价格要求较少，但也比零售及贵宾理财为佳 需个人化服务 需专业性产品建议，如信托、节税计划、高额寿险、衍生产品 对价格要求较高 了解自己的需求及对市场产品的动向 有专业的投资顾问操盘 需要紧贴执行安排、吸引价格要求 企业银行服务安排 产品平台导向(Product Driven)服务 ---> 美式管理之经营理念 - 贵宾理财伸延
高级客户
超级富豪
私人银行服务客户管理理念 客户平台导向(Client Driven)服务 ---> 欧式管理之经营理念 - 传统私人银行模式
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2002环球私人银行业务发展变化及其含义
1. 环球私人银行业务总管理资产值 (AUM) 截止2002年为38兆美元 自1999年是逐年减低如下 1998 vs 1999 减少 14.3% 1999 vs 2000 减少 12.8% 减少 6% 2000 vs 2001 含义：收入及盈利因市场的变化而减少 2. 投资组合成分主要变化 直接或以基金形式投资于股票占整体组合比例逐年减低 占 47% 45% 42% 36% 含义：银行需要因应客户要求变化将投资组合作灵活调动 3. 私人银行利润回报变化 (2002 vs 2001) 欧洲 减少 14% 北美洲 减少接近16% 除了处于快速增长的亚洲外，全球其他地区都减少 例如： ING亚洲业务利润回报2002 vs 2001增长达56% 含义： 银行的成本／收入比例要因应营商环境变化调动以维持一定的利润
1999 2000 2001 2002
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2002环球私人银行业务发展变化及其含义
4. 投资取向和目标的变化，倾向保守而追求明确、清晰及正面回报 (Absolute Return)目标而非基准 (Benchmarking) 含义： 追求合理回报，提供有质量的意见 (quality advice)，而非销售 產品 (not product pushing) 5. 要求全面、全方位的私人银行服务，包括需求相关税务省减安排、退 休准备安排、财富转移计划等 6. 更高质素、高专业知识化和博学全面的私人银行家的服务。 含义： 需要更多专业培训，建立高质素的企業文化 7. 开放产品平台，追求优质产品而非单一品牌 含义： 产品透明化，分別减少专业意见的素质至为重要

金融产品手册 第二版

产品手册 第一章个人主要金融产品 个人住房押旧买新首付款贷款 定义 个人住房押旧买新首付款贷款，是“零首付”贷款的一种。是指借款人将拥有完全产权的旧住房做抵押，向我公司申请购买新住房首付款的贷款。旧房可以是商品房、私房及允许上市交易的公房、房改房和经济适用房。 特点 受众广泛，容易推广。 贷款额度、期限和利率 贷款额度一般不得超过抵押房屋评估价值的50%，也不得超过新购住房价格的20%~30%。贷款期限最长不超过一年；贷款利率按照人民银行规定基准利率的四倍执行。 还款付息方式 还款工具上可采用银行卡或现金方式偿还。在还款方式上可采用一次性还款方式和分期还款方式。采用按月分期还款的，还款日期确定在每月的20日至30日，遇节假日顺延。分期还款方式的计算公式详见《个人住房贷款还款方式计算模式》。 收益点 可扩大个人贷款投放，增加同业竞争份额； 风险防范要点 1、对抵押旧楼要进行评估后确立贷款额度； 2、对借款人还款能力审查要结合所购住房的所有贷款额度进行审查。

个人住房二次按揭贷款 定义 个人住房二次按揭贷款是为解决借款人因收入发生变化而不能满足生产经营的流动资金的现实问题，对于原先尚未达到贷款行规定的最高贷款成数或最长贷款期限的个人住房贷款而增加的贷款。 特点 个人住房加按贷款是对同一借款人、且该借款人已贷款额度和期限均未达到规定的最高标准，可将我公司作为顺位第二债权人的二次贷款。且只针对高端搞价值商住用房。 额度、期限和利率 二次按揭贷款的最高额度为贷款时住房市场净值乘以最高按揭成数减去未偿还贷款本金；延长后的还款期限不超过银行最长贷款期限；贷款利率执行人民银行对我公司规定的贷款利率。 还款方式 在还款工具上可采用转账或现金方式偿还。在还款方式上可采用一次性还款方式和分期还款方式。采用按月分期还款的，还款日确定在每月的20日至30日，遇节假日顺延。分期还款方式的计算公式详见《个人住房贷款还款方式计算模式》。 收益点 1、可增加高端个人住房贷款投放，提高同业竞争水平； 2、由于是对较高端客户办理住房抵押贷款，有利于控制风险； 3、可促进我公司中间业务发展。 风险防范要点

关于银行个人业务发展的几点建议

关于银行个人业务发展的几点建议? 银行个人业务发展的几点建议? 尊敬的各位领导? 我叫XXX，2006年到中国农业银行XXX市西区支行参加工作，XX年X月通过AFP考试;XX年X月通过CFP考试，作为一名年轻人，我怀有对寻求新知识的渴望，有着对XXX市农行贡献一份自己的力量的心愿，所以我今天参加这次考试，希望凭借我的知识和对XXX市农行的这片爱戴之情，去赢得这次考试。? 经过近四年西区支行营业室的学习与工作，以及AFP、CFP相关理论学习，结合XXX市农行自身的发展特色，使我深刻的感受到个人业务对于XXX农行的发展起着举足轻重的作用，下面我就我行的个人业务发展谈几点看法，不足之处，请领导和同事们批评指正? 一、?创新机制、优化结构、促进个人业务快速增长。? 近年来，根据总、分行相关会议精神和XXX市分行领导的周密安排和部署下，我行的中间业务发展取得了突飞猛进的发展。各项业务指标均位居省分行下属二级分行前列。然而我认为就目前的形势来看，我行的中间业务发展后劲不足，距离工行、建行、中行发展还存在一定距离，其主要表现在

一是各层面缺乏创新意识、办法少，对客户新的金融需求缺乏敏感性，营销意识有待于进一步提高。 二是少数网点还未装修，理财经理、大堂经理还未配备到位，且部分网点已配备到位的大堂经理，未能对优质客户提供个性化分层服务。低效客户挤占柜面资源较为严重，网点无法实现功能分区、服务分层，严重制约了中间业务的持续增长。? 针对以上问题，我认为应从以下几个方面进一步提高中间业务收入? (一)?优化资源，强化宣传。? 建议将个人业务部分为市场营销前台和维护管理后台，前台主要负责零售业务的市场营销、客户开发。后台主要负责对前台成功营销的各项业务的受理、审查、维护。解决业务部门“前不前、后不后”，营销职能和管理职能都不能充分发挥的问题。发挥个人业务部门对全行业务经营的拉动和辐射作用。同时制定营销一是制定产品宣传方案。由个人金融部牵头，对重点产品进行了梳理，充分借助报纸、户外广告等媒体加大宣传力度，积极营造浓厚的营销氛围。二是严格按照总分行“统一时间、统一主题、统一品牌，统一形象，统一宣传”的具体要求，借助媒体突出“幸福春天、扬帆起航”的主题，统一发布形象广告，统一播放“春天行动”启动宣传片，以不间断的集中宣传，进一步提高了我行产品的知名度，