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案例 对应于“系统管理”章节

华荣公司的管理措施为什么没有取得预期效果1

0 引言

2008年9月25日早上九点半,浙江大学管理学院的张教授应华荣科技有限公司常务副总朱波的邀请,准时来到了西湖边的西湖天地。华荣科技有限公司总经理王勇和朱波已经提前在那里等侯。在大家落座后,朱波给双方作了介绍,张教授与王总交换了名片,简单交谈后,王勇就直接进入了主题。

“今天请张教授来,主要是想请教一下我们公司管理上的一些问题”,王勇随后介绍了公司的创立和发展过程,公司在发展过程中遇到的问题以及采取的相应措施。朱波在王勇讲叙过程中作了一些必要的补充。

王勇最后说:“我们为了解决问题,光是咨询费就花了近70万元,但一年多下来,我们觉得并没有取得什么实质性的改进。我们的困惑就是:为什么我们对管理那么重视,按咨询公司专家的建议采取了那么多管理改进措施,最终却没有什么效果?看看其他公司,或者与其他公司的老总交流,我们的问题他们也有,而且他们在做的管理改进好像也是这些东西,但最后却有的有效果、有的跟我们一样。问问那些有一定效果的公司老总有什么特别之处,他们好像也说不上来。为什么同样的问题,同样的改进措施,在不同公司却会有不同的结果?管理这玩意儿,我们真是搞不懂。听朱波说,张教授的管理理论功底好、实践经验丰富,平时见识的企业也多,所以请张教授在百忙之中出来,给我们指点一下迷津”。

1 公司发展概况

“我们公司成立于1999年,刚开始是在国内代理和推广国外一个品牌的纺织CAD/CAM/CIM系统,在此基础上进行设计系统的改良和自主研制开发。2001年,华荣分色印花软件开发成功并在全国市场推广,2003年公司被浙江省科委认定为高新技术企业,2004年开发成功数码纺织设备并推向市场,2006年公司已由最初的9人发展到78人,销售收入达到了5000多万元。去年销售额是6000多万,今年大概7000多万。华荣目前的产品和解决方案主要应用于纺织、印染、广告、家居、个性化设计等相关领域,研发及技术实力基本上达到了国内领先水平。”王勇首先给张教授介绍了公司概况,并简要叙述了公司的发展过程。

1.本案例由浙江大学管理学院的邢以群撰写,版权归浙江大学管理学院邢以群教授所有。未经允许,本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。

2.由于企业保密的要求,在本案例中对单位名称、人员姓名、有关数据等做了必要的掩饰性处理。

3.本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明所涉及企业行为的对错、好坏。

1.1公司创业人员背景

据王勇和朱波他们自己介绍,华荣公司的创始人最初就是他们两个人,他们原来都是浙江本地一所高校的教师。

朱波,1987年考入该高校自动化专业。她天性乐观,聪明漂亮,社交能力强,在学校很有人缘。由于不喜欢与仪器设备打交道,1991年本科毕业后,她转行考入本校经管学院读研究生,1994年毕业留校在经管学院当老师。由于她的家族中有不少人在国外,在国内外也开有一些公司,所以在学校工作期间,她就在外面亲戚办的公司中兼职做外贸。一个偶然的机会,与国外一家著名的纺织软件开发厂商建立了联系,于是在做外贸的同时也替该厂商在国内代理销售纺织CAD/CAM/CIM系统。1998年,学校出台了一系列的政策,提高了对教师的要求,加强了对教师的管理。针对朱波长期在外兼职的情况,学院领导也找她谈过话,希望她能够专心做好教师的工作。朱波权衡利弊,最终在1999年决定辞职办企业。

王勇是1985年进入该校计算机系的,其后读硕士、博士,最终于1996年毕业留校在软件学院当老师。他学习能力和创新能力较强,凡事追求完善,喜欢亲力亲为,本来在学校中教学科研都搞得不错,当时在其他人看来是一位很有前途的青年教师。但他不喜欢学校“记工分”式的考核方式和“官本位”的行政化氛围。在做好教学科研的同时,他有时也会应朋友要求,帮助开发一些软件。他与朱波于1991年在研究生会工作中结识(他们在同一个部门,王勇是朱波的直接上级)并成为比较要好的朋友。朱波在决定是否代理国外纺织CAD/CAM/CIM 系统时,也曾经征求王勇的意见,请王勇对这一系统进行过分析评价,在代理销售的过程中,朱波也会经常找王勇帮助解决一些用户提出的个性化问题。朱波在决定去留时,也曾找王勇一起商量,最终也是在王勇表示愿意与其共同创业时才作出最终选择的。

1.2公司的发展历程和组织结构

公司于1999年8月正式注册创立,注册资本金50万元,朱波出资30万元,占60%,王勇出资20万元,占40%,中间增过几次资,到2006年已增资到1000万元。当初由王勇出任总经理,主要负责技术研发和工程服务,朱波任常务副总,负责销售和行政财务。由于软件和设备的销售常常需要回答很多的技术问题,所以尽管是朱波负责销售,但前期实际上王勇也都一起参加,两年后销售也主要由王勇负责,朱波渐渐只负责公司的行政、财务和外销联系。

公司前两年主要是代理销售国外产品,2001年开始推出自行研发的分色印花软件。公司在销售软件时通常是连计算机设备和打印设备一起卖,并提供技术

培训和系统安装服务。2004年公司在模仿国外产品的基础上开发成功数码喷印设备,主要应用于广告喷印和服装、纺织品打样及个性化生产。公司在推销喷印设备时,通常会附带提供耗材销售,所以随着喷印设备销售量的增长,耗材的销售收入也不断提高。2007年公司各类产品的销售收入分别为软件系统1900多万元,数码喷印设备3600多万元,耗材等600多万元,合计6000多万元。

公司的组织结构如图1所示,设有总经办、财务部、人力资源部、销售部、工程服务部、研发部、生产管理部、行政部。其中人力资源部和生产管理部都是06年新设立的。在这些部门中,销售部按区域划分,设立相应的区域销售经理,公司本部目前共有12个人,负责除广东和河北以外地区的销售,广东和河北有专门的销售办事处,各有7、8个人,办事处实行费用承包制;工程服务部15人,主要负责用户培训、工程安装、维修服务和耗材供应;研发部下设产品研发小组和软件开发组,负责硬件产品开发、软件开发、样机制作和测试、用户反映的产品技术问题解决,现有30多人;生产是外包给一个朋友做的,生产管理部2个人,主要负责订单下达、跟踪和发货;总经办3个人,其中一个是兼职,负责质量论证体系,由一个学校的老师兼的,每周来两天,其他一个负责与国外厂商的联系、相关配件的订购和进口手续的办理,还有一个负责项目申报、专利申请、档案管理等工作;人力资源部2个人,主要负责人员招聘、员工培训、人事劳资,还有考核薪资管理;财务部3个人;行政部包括保安一共7、8个人,主要负责基建、保安、后勤一些事情。

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图1 公司现行组织结构图

2 公司发展中出现的问题

“公司成立的前几年应该说都是比较顺的,没有一般企业创业过程中的那些艰辛”王勇说。

由于前期有一定的合作基础,所以公司一创立就获得了国外该品牌的国内独家代理销售权,加上朱波原来在做纺织服装外贸的过程中,结识了不少的纺织服装企业人员,所以一开始公司发展还是比较顺利的,公司成立当年销售额就做了300多万元,第二年1千多万,后面几年加上自主产品的推出,员工的人数不断增加,销售额也基本上保持了30%以上的增长率。由于公司的产品具有一定的先进性,所以基本上有50%以上的毛利率,企业的效益一直来也是不错的。

但随着企业的不断发展,王勇发现从第五年开始,尽管公司能够不断地推出新产品,年销售额也仍能保持20%左右的增长率,但增长速度已明显减慢;尽管员工的待遇都在逐年提高,在行业中也处于中上水平,但员工的积极性还不如以前;公司创业时那种艰苦奋斗、团结协作和奉献的精神不见了,取而代之的是铺张浪费、相互攀比、部门主义和相互推诿。

“像研发部,以前一个新产品最多半年就能完成,后来有的两年了还没有完成”王勇举例说。“要是追究起来,他们不是说产品的设计思路有问题,就是说关键元器件的进口采购,或者软件与硬件的配合、人员的配置上有问题”。“销售部也一样,问题很多。我们各个区域的销售经理后面几年都不太出去跑,就打打电话,满足于老客户的维护和老产品的销售,不仅不愿意做新产品的推广,而且也不愿意带新员工。这几年新招进来的销售员很少有能够留下来的,大多数半年后就走了,因为做不出业绩”。

“当时我们确实觉得问题很多。有一段时间我都不想干了,觉得搞企业太烦了。”朱波插话说。她接着介绍说:尽管公司产品的适用面较广,技术也较先进,但外部市场已不比从前了:同类产品不断增多,市场竞争日趋激烈。新产品一开始定价较高,但一、二年后,国外同类产品就开始降低,国内也会很快出现同类产品,价格就开始直线下跌,往往第三年价格就会跌去一半。另外,华荣的产品主要是提供给广告印制商、服装纺织厂使用,并且是一种替代性产品,因此在市场开拓时,需要销售人员为客户提供整体解决方案,并充分展示其优势。同时,由于要改变客户的使用习惯,加上华荣推出自行研发的新产品时,一开始难免会有一些问题,因此在客户使用华荣产品的过程中,需要做好客户的培训、用户问题的及时反馈和解决。“这一切都有赖于公司内部各部门之间的良好配合,华荣前几年之所以能够快速发展,在很大程度上也与各部门间能很好配合有关。而后期各部门之间配合不力,在很大程度上影响了公司的客户维护和市场开拓”。

当张教授问到公司的人员素质时,王勇回答说:“我们公司员工的素质应该说还是不错的,绝大多数人都是本科毕业。各部门的经理基本上也是当初最早进入公司的员工,对企业也是比较忠诚的。”

“但问题就在于:大家在一起做事情,都不积极主动。很多事情常常是‘上面推一推,下面动一动,不推就不动’。以前根本不是这样的。所以我们当时认为必须加强企业内部管理,以解决这些问题,否则企业就很难继续发展下去。”王勇说这就是一年前他们下决心进行管理改进的原因。

3 当时的管理改进过程

“我们是在2007年年初开始着手进行管理咨询的”王勇接着介绍说。有鉴

于对当时企业内部状况的不满,2007年年初,王勇和朱波决定加强内部管理。

朱波在朋友的介绍下,与上海天盛企业管理咨询公司进行了洽谈,并确定由这家咨询公司来对公司进行全面诊断,在此基础上提出和帮助企业落实各项管理提升改进措施,以有效地改变上述这些不良现象。

“上海天盛企业管理咨询公司正式进入公司是在春节后,他们派了三人驻在我们公司,花了一个半月,通过查阅公司资料、找人访谈、发放全体员工问卷对公司进行了全面诊断”。

“在他们最终提交的诊断报告中,咨询公司认为华荣公司在内部管理上主要存在三大问题:一是职责不清、部门设置不够;二是保健有余、激励不足,员工缺乏积极性;三是沟通不畅,员工不知道公司的事情,各部门各自为政。同时他们也提出了相应的建议,主要是:适度调整组织结构,增设人力资源部、生产管理部,明确界定各部门的职责;重新梳理各项业务流程,规范相应的流转表单,建立每月部门经理工作例会制度,以加强公司内部的相互沟通;调整员工薪酬激励制度,建立相应的考核体系,以调动员工的积极性,提高执行力;建立内部培训制度,以扩大员工视野、提高员工素质,满足企业进一步发展的需要”。

“我们尽管不是很认同咨询公司对公司现存问题原因的分析(他们认为主要是因为公司管理不善,而我们认为员工缺乏追求、责任心不强也是主要原因之一),但认为咨询公司提出的问题基本上反映了公司的实际,特别是所提出的建议比较具体和有针对性,因此又与咨询公司签定了第二期合同,约定由咨询公司协助华荣进行组织结构的调整、业务流程的梳理和薪酬制度的调整设计等。”朱波插话说。

“在随后的三个月中”王勇接着说,“天盛咨询根据与我们商议确定的组织结构图,组织了对各部门职能的撰写和岗位职责的描述,形成了相应的《组织手册》(包括组织结构图、各部门职能说明书、各岗位职责说明书);协助梳理了公司的主要业务流程,制订了相应的工作表单;帮助制订了月度例会制度,规定每月第一周的周一上午召开部门经理工作例会,由各部门经理汇报上月工作完成

情况,并确定各部门本月工作计划,协调解决各部门之间的配合问题;制订了公司薪酬激励制度,明确了公司的薪酬结构和工资、奖金、福利、津贴确定方法,并制订了相应的考核管理制度,建议每月对员工进行考核,并将考核结果与员工的月度奖金挂钩;帮助设计了员工培训管理制度,建议开展每月一次的员工培训,通过薪酬、考核制度的明确和培训制度的实施,调动员工的积极性和提升员工的素质。应该说,他们帮助我们做了大量的梳理和规范工作,使得我们的各项工作有章可循。我们当时对做好管理提升工作还是充满信心的。”

王勇说:“我们后来实际落实时基本上也是按咨询公司给我们设计的方案进行的,只是把月度奖改成了季度奖,把全员考核改为只对销售人员每月按其完成的销售收入和货款回收情况进行考核,并与其提成挂钩”。当张教授询问为什么时,朱波解释季度奖改月度奖是觉得月度奖太频繁、每月的奖额太小,只对销售人员考核是觉得公司还小,加上研发、职能部门难以量化考核,都做起来怕做不到,同时管理成本也太高。

“至于《组织手册》和业务流程、表单,我们在通过召开部门经理会议征询大家的意见后就下发执行了;每月一次的培训落实给人力资源部负责了;每月一次的部门经理工作例会和新的薪酬制度也在07年的8月开始正式实施。”王勇对整个咨询过程作了一个简要描述。

“为了调动员工的工作积极性,我们在8月份实施薪酬调整时,工资总额还增加了10%,基本上所有的员工工资都有所提高。”朱波补充道。

4 管理改进措施落实后的效果

“这些管理措施下去后,应该说在刚开始是有一些效果的。”王勇接着介绍。

“比如,通过每月一次的部门经理工作例会,我们可以及时发现工作中存在的一些问题,也可以知道各部门每个月做了哪些工作,对各部门经理有一定压力,所以前几个月,大家做事认真了不少。员工长了工资,公司又组织了内部培训,大家情绪上多少有些振奋,工作效率也有所提高。我们当时还挺高兴的,觉得照这样下去,公司还是很有希望的。”

“但好景不长,没多久这种状况就又发生了变化”朱波说。“首先是9月份,大概在新的工资发放后的第二周,我们工程服务部的一名员工就来找我,说为什么他们部门年资等各方面跟他一样的另一名员工这次加了300块,而他只加了150块。我们这次加工资是由我和王勇以及人力资源部经理根据员工过去的表现,分为A、B、C、D四等来加的,A等加得多一些,D等加得很少。这应该还是比较公平的吧。这名员工工作表现不如另一名员工,所以别人加了300,他只加了150。

我这样直接跟他解释了,但他却认为不公平,说他比另一位同事工作差一点是没错,但也没有差那么多,相差50块还差不多。他讲的也许有一定道理,但我们

不可能对每个人的评价都精确到那个程度,所以我当时就拒绝了他要求加钱的要求。”

“钱是没有给他加,但他后来就消极怠工,找各种理由不愿意往外跑。”王勇补充说。“而且这种情况也不只他一个,我们后来就发现公司里有一批人是拿着比以前更高的工资,干着比以前更少的活。我们与咨询公司探讨过这一现象,他们说是因为我们加工资时不能给员工提供一个客观依据造成的,同时提醒我们:如果没有考核,以后每个季度发奖金时也会出现同样的问题。我们想想有道理,加上销售部门也在报怨为什么只对他们考核,所以后面我们还推行了全员考核。人力资源部与咨询公司合作搞了一个360度考核表和考核制度,从07年12月开始实行。通过自已、同级和上下级就各个方面进行打分,再根据这个考核分发奖金,最后倒确实没有人来提意见,但我又经常觉得这个考核分与员工实际的工作表现并不一致,有些人分数很高,但工作不怎么样。”

“考核现在实际上也是流于形式。”朱波对考核作了个总结,然后接着说,“其次是部门经理工作例会,刚开始大家还比较认真,但几个月下来以后,我们就觉得沟通是有了,问题也暴露出来了,但问题的解决呢?在部门经理例会上,对于所反映出来的问题,尽管该谁做、该谁负责是清楚的,但责任人常常不承担责任,理由是其他部门配合不力,而其他部门往往有各种理由说不能怪他:不是对方配合要求不清楚,就是外部客观因素影响或内部人手不足等等。所以后来我们都觉得没有什么意思,加上春节前后外面的事情又多,王总和我没有时间参加,这个部门经理例会后来就不了了之了。”

“培训也是一样。”王勇说:“公司第一次搞内部培训时,我也去参加了。请的是给我们做项目的咨询公司老总讲‘如何进行有效的沟通’,那一次我看公司员工几乎都参加了,反响也不错。我当时还觉得我们搞培训还是很值得的。但是今年5月份,我偶然又去了一次,发现包括人力资源部管培训的总共只有7个员工在听。我第二天找了一些人,问他们为什么没有参加昨晚的培训,他们有的说没有看到通知;有的说工作比较忙,没有空;有的说人力资源部请的老师不行,讲的东西没什么用,所以没去。问人力资源部,人力资源部则说我们是按照年前培训需求调查制订的培训计划,课程都是根据各部门的需求制订的,每次上课一周前我们就在内网上发布培训信息了,而且食堂门口也有张贴;好的老师确实比较难请,但我们已经尽量找杭州各高校中讲得比较好的老师来了。我看他们也有难处,就让他们先好好考虑一下怎样根据公司的实际,更好地做好培训工作。结果让他们一考虑,到现在也没有回复,每月一次的培训也没有了。”

王勇最后说:“上个月,我和朱波一起,回顾了我们去年一年多来所做的管理提升工作,觉得基本上没有什么进步:尽管各部门职责明确了,流程清楚了,但出了问题还是相互推;尽管员工工资提高了,考核也在做,但积极性、工作效率仍然不高,有些还更差;尽管部门经理月度例会、每月的内部培训,刚开始有一定的成效,但很快又流于形式,做不下去了。我们为了解决问题,光是咨询费就花了近70万元,但一年多下来,我们觉得并没有取得什么实质性的改进。我们的困惑就是:为什么我们对管理那么重视,按咨询公司专家的建议采取了那么多管理改进措施,最终却没有什么效果?看看其他公司,或者与其他公司的老总交流,我们的问题他们也有,而且他们在做的管理改进好像也是这些东西,但最后却有的有效果、有的跟我们一样。问问那些有一定效果的公司老总有什么特别之处,他们好像也说不上来。为什么同样的问题,同样的改进措施,在不同公司却会有不同的结果?管理这玩意儿,我们真是搞不懂。听朱波说,张教授的管理理论功底好、实践经验丰富,平时见识的企业也多,所以请张教授在百忙之中出来,给我们指点一下迷津”。

5 尾声

听了王勇和朱波对华荣公司一年多来所作内部管理改进工作的描述,经验丰富的张教授敏锐地感觉到这是国内企业在进行管理改进的过程中比较普遍存在的现象。

经过一番思考,张教授开始针对王勇他们的困惑,尝试性地与王勇他们探讨问题产生的原因及其可能的解决思路......

思考题:

1.你如何看待华荣公司在发展过程中出现的哪些问题?

2.你如何看待天盛管理咨询公司对华荣公司的诊断结论和改进建议?

3.为什么华荣公司所采取的各种管理改进最终都没能取得应有的效果?

4.如果你是张教授,你将如何给王勇他们解惑,并会向王勇他们提出怎样

的建议?

附录:

附录1 天盛咨询公司简介(资料来自该公司网站)

上海天盛企业管理咨询公司成立于1999年9月,成立以来公司已经发展成为国内最具有成熟运作模式的管理咨询公司之一,长期以来致力于为本土企业提供专业化管理咨询服务,并坚持高起点、专业化、规范化的企业发展轨迹。

天盛企业管理咨询公司是上海市咨询业行业协会理事单位,曾连续多次蝉联“上海市信誉咨询机构”称号,曾荣获“中国最有影响力的百家咨询机构”,被新智囊等媒体评为“2007年管理咨询行业十佳”,曾入选全国最受客户尊敬的管理咨询公司。

天盛企业管理咨询公司立足于为本土企业提供专业性的服务,业务范围包括企业重组与战略管理、股权激励与公司治理、组织优化与流程再造、人力资源与企业文化。旨在为企业的变革提供系统性的咨询服务,注重咨询方案的可操作性,并注重协助企业推动实施变革方案。

天盛企业管理咨询公司长期关注国有企业变革,在国企改制、股权激励、人力资源、变革战略方面有丰富的咨询经验和专业能力,改制重组与股权激励研究在国内处于领先地位,曾多次受国家国资委、上海市国资委等国资部门委托开展相关的课题与政策研究。上海天盛企业管理咨询公司目前在上海、北京、成都、西安等地设有分支机构,客户区域范围覆盖全国二十二个省、自治区、直辖市。

附录2咨询公司对华荣公司内部管理诊断结论(搞自诊断报告)

(一)职责不清,部门设置不能满足企业发展需要。

很多员工(55%)反映职权不清是公司最主要的问题之一,主要表现为:一是老总管的太细,事必躬亲,经常越级指挥,干涉过多;二是职责分工不够明确,中层缺少自主权,很多事都要请示汇报,比如部门要处理违反劳动纪律的基层岗位人员都需要向王总请示几次,影响了工作效果。公司发展很快,但象人力资源管理工作、生产订单管理等工作一直都没有专门的人来负责,导致公司内部没有培训,招人经常招不好,交货经常出问题等。

(二)保健有余、激励不足,员工缺乏积极性。

从员工满意度问卷中看,员工对公司最满意之处是能够提供一份有保障的工作。62%的员工对目前的工资水平比较认可,但绝大多数员工(99%)认为现行的分配制度需要加以改进,特别是在分配的公平性(制度化、透明化)以及合理性(实行能者多得、与业绩挂钩)上强烈要求改进;公司目前员工岗位工资并不

是完全根据其岗位特性决定,而是通过员工与老板谈判决定,谈价水平的高低就在一定程度上影响了该员工的薪酬水平,同时每个新进员工都将会对部门老员工产生负面影响。此外公司激励方式太单一,而且透明度不高,造成类似研发部门员工士气低落,或者直接导致优秀员工流失。

(三)沟通不畅,部门之间、员工之间配合不力。

公司内部沟通不畅是员工反映比较普遍的问题。具体表现在两个方面:一是部门之间沟通不畅,工作推诿、拖延的事时有发生,部门本位主义严重,跨部门工作需要通过个人私交推动;二是部门内部配合比较差,大家都是自己干自己的,大部分员工在完成本职方面比较好,但对额外的工作不认真对待,协作差。对于高科技企业来说,团队合作精神是非常重要的,如何产生“1+1”大于“1”的效用是公司亟需解决的问题。

总体上而言,员工对公司发展有一定信心,但大多处于等待阶段。结合问卷及访谈情况得知,尽管人员与岗位基本还是比较匹配,大部分员工看好公司的发展前景,在公司的收入也基本有保障,对于本职工作也有兴趣,但还是有不少员工反映个人能力的发挥程度一般(只有52%的员工认为已经发挥了自己的才能),79%的员工希望从事难度更大、压力更大、责任更大的工作挑战。这一方面反映公司目前管的太死,对员工能力发挥的激励不足,没能充分调动员工的积极性。另一方面也反映了员工在公司里缺乏学习、培训的机会,没人指导,不知道该怎么努力。因此,相当一部分员工处于等待状态,对自己的职业生涯缺乏规划,客观上造成了一定程度上的人浮于事。

附录三数码喷印技术简介(摘自浙江技术创新)

传统纺织印染属已发展几百年的批量化制造工艺,存在着污染严重、能耗高、产能相对过剩等问题。上世纪九十年代以来,随着电子分色、配色等CAD技术在纺织业的应用,以及计算机和信息技术的快速发展,欧美等发达国家相继推出了新型的纺织品数码喷印系统,并对相关技术和工艺进行了大力研发。

数码喷墨印花技术(简称数码喷印)工作原理与喷墨打印机相似,是将花样图案通过数字形式输入计算机,通过印花分色描稿系统(CAD)编辑处理,再由计算机控制微压电式喷墨嘴把专用染液直接喷射到纺织品上,形成所需图案。数码喷印技术的出现为纺织行业跳出传统纺织印染模式提供了备选方案。作为一种低污染、按需定制、可实现网上设计和服务的新型印花工艺,数码喷印技术具有较高技术门槛和强大生命力。

案例 对应于“系统管理”章节

数码喷印具有明显的环保优势,与传统印花技术相比,采用该技术耗电量下降50%,耗水量下降30%,染料用量下降60%,污染程度仅为传统技术的1/25,污水易处理,能达到一级排放标准;相同产值能耗只有传统印花的1/10、相同收益能耗只有传统印花的1/30、投资收益是传统印花的3.5倍。