上海XX日本公司组织体制结构方案建议
上海xx传真机有限公司
组织体制结构方案建议
策划设计：专家组
目录
第一部分：现行组织体制................................................................... １第二部分：现行组织体制的问题............................................................. ４第三部分：改革与改善的具体建议........................................................... ５
一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取消副职，实行单职制............................ ５
二、强化公司管理功能，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门 ........ ５
三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制.................................. ７
四、取消资材部，成立物流公司 ........................................................... ８
五、建议成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员............................................ ８
六、改善现场管理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制.................... ９
七、改善开发中心的管理方式 ............................................................. ９
八、建议PCB事业部，对外独立 ........................................................... ９第四部分总体改革与组织体制改革的系统思考.............................................. １６
一、企业诊断报告..................................................................... １７
二、企业发展战略..................................................................... １８
三、组织体制改革..................................................................... ２０
四、财务管理改革..................................................................... ２２
五、人事制度改革..................................................................... ２３
六、分配制度改革..................................................................... ２４
七、企业信息系统改革................................................................. ２５
第一部分：现行组织体制
上海xx的现行组织结构职务系列共分六个层次，11个级别，依次为总经理、副总经理（第一个层次）、本部长、副本部长（第二个层次）、部长、副部长（第三个层次）、课长、副课长（第四个层次）、首席系长、系长（第五个层次）、管理职员（第六个层次），，共分为11个管理层次，课长以上的人员总数为47人，管理人员共有231人，占总人数的23.19%人，具体组织结构图见附图：
：汤国兴：福山延生：黄一军：王美娣上海理光传真机有限公司组织机构图
管理号:R-G01090作成日：2001.11.13
：沙正金：裘忠：孙琳：刘恭胜：刘鹰：史巧根：金井秀之
：周莉：袁华强刘建华：徐利明：曹瑜：张松：彭捷：贺林才：张放鸣：金井秀之（兼）：盛强：王洪：金冶：叶伟敏：李文伟：沈伟兴（兼）：朱浩（兼）：谢志亮：丁雪松：王洪（兼）李谦：李明华：朱浩（兼）：高新翼：沈毅
第二部分：现行组织体制的问题
根据当今社会发展的大趋势，逐步通过现代化信息技术应用向组织体制扁平化发展。现行组织体制存在的主要总是分析如下：
一、管理层次较多，可以减少管理层次；
二、现行的开发中心、经营本部、管理本部、生产本部，四本部制未能解决突出企业管理功能；
三、销售体制需改善，主要问题是离客户太远，控制功能弱，市场开发力度不够（详见附件调查报告）；
四、信息分散，未能为经营决策层服务为重点，建立总经理决策支持系统；
五、技术与产品开发辅助不适应公司长期发展的需要，应进一步加强；
六、生产作业组织也需要进一步改善，建立保障体制。
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第三部分：改革与改善的具体建议
一、建议本部长与部长合并，总经理以下全部取消副职，实行单职制
见组织机构图。
二、强化公司管理功能，设计划财务部、信息中心、人力资源部和综合管理部四个管理部门
各部门的职责与业务如下：
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三、取消经营本部编制，统有销售公司负责，建立地区经理制
现代企业的营销方式发展的大趋势是：从主要依靠经销商代理的方式向以地区经理不断开发市场，管理与重组经销商，向最终靠跨国公司全部委托制方式发展。
为此建议：
1．取消经营本部，成立上海xx销售总公司，实行模拟法人制，成为利润中心。管理重心下移，精简现有上层管理人员，强化中间力量，建立地区经理制，以品牌战略开发市场，服务功能向用户倾斜。
2．取消销售管理课，储运业务合并到物流公司，合并销售一课二课，成立综合管理课，人员从15人减到5-6人，建立销售信息网络，形成经销商、客户、资金、市场、物流等综合管理与控制功能。
3．建立地区经理制。在当地聘请地区经理，经统一培训后上岗。制订品牌形象标准（如十大管理、八项服务、七个统一等）。地区经理在销售总公司总经理直接领导下工作，主要职责：
1）管理经销商，对经销商进行资信评估，制定经销商资信评估标准。
2）不断开发市场，寻找新的经销商
3）管理与控制经销商到用户的单向环节
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4）收集与管理客户信息
5）组织地区维修代理业务的开发与管理
6）各地区经理配备计算机与公司信息中心联网，实施规范的信息控制功能
4．取消维修中心，全部维修业务转向维修代理制，减少人员降低成本，强化为用户服务的力度5．市场课改为市场策划课，负责市场开发、品牌设计、人才培训，不断提升xx无形资产的价值。四、取消资材部，成立物流公司
将现有的两个仓库集中管理，进出口，报关运输统一管理，逐步实现物流管理社会化，向企业无库存，低库存方面发展，压缩储备资金，加速资金周转，使物流管理方式向直接管理、向信息控制的间接管理转化。充分利用现代物流公司的中间库、海陆空运输设备现代化、高级化及管理控制科学化等优势，降低物流成本。将部品调达计划等功能归入生产保证课。
五、建议成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员
例如，一般办事人员、打印、车队、食堂医务的管理人员等全部纳入企业服务中心，逐步走向合同
工资制，改变用工制度，降低用工成本，使公司实现全员白领化。
六、改善现场管理体制，取消本部长制，成立生产工场制，建立工场长负责制
将制造一、二、三课按品牌设课实现从配膳、生产、成品作业过程一贯管理体制。进一步加强现场质量管理，将设备课划归生产工场，并成立生产保证课，全部管理功能重心下移，实现全部问题解决在工场。
七、改善开发中心的管理方式
成立开发中心的运营功能，强化产品开发功能，增加新产品设计，产品结构开发，将开发中心下设的专业课编制改为项目经理制，实现综合管理，提倡产品设计与开发技术多功能。建议引进产品开发策划人才，增加社会协作功能。增加科技开发资金投入，引进日本xx产品、技术、人才，形成开发中心具有独立开发能力的开发体制。
八、建议PCB事业部，对外独立
成为具有一级法人的子公司，放开发展，与国内联合，向规模效益型发展，推选国内外市场战略。产品
开发形成独立体系，作为母公司发展新领域的试验基地。
（图一）
上海xx销售体制改革方案
改革前
取消经营本部，取消维修中心，取消广州分公司和北京分公司，合并一课二课，划拨销售管理课归物流公司。推行地区经理制，维修全部实行代理制。经销商资信评估，市场策划课品牌战略，建立地区经理电脑终端信息管理功能。
（图二）
上海xx物流公司体制改革方案改革前
外协体制：
1．全部物资运输、含资材、部品、国内外成品2．进出口报关等业务
3．物品中转仓库
（图三）
上海xx服务中心体制组建
例如：
1.全部办公楼卫生由公司与中心签综合性服务协议支付总费用，具体服务人员工资由中心确定发放。
2.全部办公事务性工作协议收费，人员全部由中心管理。
（图四）
上海xx开发中心体制改革方案改革前改革后
（图五）
上海xxPCB事业部体制改革方案
改革前改革后
上海xx办公设备有限公司
第四部分总体改革与组织体制改革的系统思考
由于本次咨询服务是一项系统设计，涉及到人事、组织、财务、信息等各项改革改善的总体改革方案的分步实施过程。
上海xx传真机有限公司的发展必须适应中国加入WTO之后的市场变化，符合国际化发展的客观需要，结合上海xx的具体条件。经内外专家的共同笄，本次改革涉及到12项改革要点，包括：(1)企业发展战略目标的设定，中长期发展规划的编制。（2）销售体制改革，取消维修中心方式，执行地区经理负责制。（3）成立物流公司，取消资材部，实现仓储运输统一管理，向社会化协作发展。（4）成立企业服务中心，进一步剥离辅助人员，企业内人员控制在200人以内。（5）生产现场体制实现按品种一贯管理制，强化现场改善活动，实现重复故障率为零。（6）PCB公司独立，联合国内企业共同发展，实现规模效益战略。（7）开发中心定位，减少人员流失，重新引进科技人才，建成有独立自主开发能力的科研实体。（8）全面预算管理，执行利润目标体系，控制成本、费用、实现财务集中管理。（9）人员竞聘上岗，执行职务资格双轨制，凝聚核心层人才。（10）分配制度改革，进一步激活职工队伍。（11）信息提升，集中管理，成立信息中心，为经营层决策服务。（12）组织体制扁平化，取消一个层次，执行line-staff体制。上述各项要点都涉及到体制与机
制的改革。
一、企业诊断报告
1、企业基本情况分析（参见各份咨询报告）
2、企业存在的问题
（1）企业发展战略不够清晰；
（2）企业组织结构需进一步调整；
（3）企业财务管理比较薄弱；
（4）企业科技开发力度不够；
（5）企业的销售系统需进一步改革完善；
（6）企业的信息化建设需实现集中管理；
（7）企业人事制度缺乏激励力度；
（8）企业生产运营也需进一步改善。
3、对策建议
（1）成立信息中心，实现经营决策信息化。
（2）加大人事制度改革力度，实现全员白领化，人员控制在200人以内。
（3）加大技术开发力度，引进人才投入资金，自我研制开发高中档产品。
（4）加强财务集中管理，全面预算，成本控制，建立目标利润体系。
（5）企业组织结构重组，推行line-staff体制，改革销售体制与物流体制。
（6）编制企业中长期发展战略规划。
二、企业发展战略
1、设定战略目标，以2001年为基准，三年内实现进一步减员，生产规模、企业效益有较大幅度增加，
上海xx传真机有限公司向上海xx数码设备股份有限公司发展。
2、实施四大战略
（1）产品开发战略
公司以传真机为主体的产品结构向复印机、打印机、传真机以及其它高科技数码设备转化，优化产品结构，增加科技资金投入，力争达到销售收入的10%以上，引进人才，争取实现具有独立开发以数码科