战略成本管理案例分析—以新希望集团为例

战略成本管理案例分析

—以新希望集团为例

一、新希望简介

新希望集团是是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，致力于打造世界级综合农牧商社。集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，这四大产业集群像四个车轮一般快速驱动，使集团拥有稳定的增长曲线、良好的现金流量、强大的资产储备，能够拥抱机会，应对挑战，为仁人志士提供施展商业才华和实现产业理想的基业常青大平台。2010年底，集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致富道路。

新希望集团2010年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。

（一）集团化的组织架构

新希望集团的管理制度随着企业发展战略调整而不断完善。如今，新希望集团以现代企业管理制度为基准建立了规范的法人治理结构，设立董事会，并聘请有独立董事，构建比较完善的“两权分离”管理体系，集团总部与各专业事业部之间严密分工，充分授权，体现了科学、严谨、专业、高效的特色。

标准化运作、专业化管理。新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比

较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。

新希望集团采取集团化管理模式，即：由集团统一管理下属各实业公司，并明确产权人，各级管理机构的责、权、利，为实行科学管理提供组织保障。集团董事会是集团最高决策机构。主要负责集团发展战略的制定与修改，经营管理机制的确立和完善。经营管理策略的配套和修订。集团总部定位为战略投资型和风险管控型，是集团最高管理机构，由行政管理部、人力资源部、财务部、经营管理部、战略发展部和审计监察部以及机要中心、发展研究中心、信息中心9个部门组成。主要负责为董事会经营决策提供信息支撑和科学依据，及时准确地把董事会决策变成执行规划，组织相关资源，指导和协调各事业部抓落实，并在执行过程中，监控和反馈决策执行情况，调控和协调解决执行政策过程中的矛盾。

新希望下设四个事业部，分别是农牧事业部、化工事业部、地产与基础设施事业部和金融投资事业部。各事业部直接对集团总裁班子负责，指导所属企业研发、推广、宣传和销售本专业产品，并根据授权实施本专业板块的其他经营和管理工作。各实业分公司是集团经营实体，直接负责集团产品的生产、运输和销售工作。

（二）总体目标：打造规范、环保、领先的世界级农牧企业

新希望集团自组建以来，一直把“为耕者谋利，为食者造福”作为集团的经营宗旨，经过28年的发展，新希望已逐步成为以农牧业为根基，适度多元发展，总资产近300亿元人民币的大型民营企业集团。特别是中国加入WTO以后，为顺应我国经济日益全球化发展的趋势，提高中国民族企业的市场竞争能力，根据新希望发展规模和海外市场发展状况，在2005年初，新希望集团适时提出了“打造规范、环保、领先的世界级农牧企业”的战略发展目标，并将其分解为十项具体指标，通过5年时间，依托高效的组织结构、先进的管理手段和规模资金优势，在全球范围内优化整合资源。

在这5年，在新希望体系内，实现了供给猪苗1000万头，禽苗10亿只，饲料1000万吨；实现合同奶牛15万头，牛奶加工80万吨，猪肉食品加工100万吨，禽肉食品加工120万吨；产业同时涉及上游原料基地，示范养殖，以及下游食品深加工和城市分销；联系、帮扶、带动1000万农民朋友增收致富；实现可合并年销售收入500亿元，其中来自海外的应占10%。

化工事业是新希望的第二主业，在未来5年，实现西部地区至少5个核心基地，实现年销售收入90亿元以上。地产及基础设施事业、金融投资事业及其他事业，将在现金流、投

资来源和资产安全性等方面为新希望主业提供强大支持。两项事业形成资金价值将达200

亿元规模。

新希望集团秉承“严格的专业化管理与有限的多元化发展”的企业战略，致力于成为阳光、正向、规范、创新的企业。在董事长刘永好先生的带领下，依靠全体员工的竭诚努力，“百年新希望”的理想将在新希望人不倦的追求与奋斗中变为现实！

（三）产业范围

1. 农牧与食品

新希望集团是中国最大的农牧业产业集群，是中国最大的农牧企业之一，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。拥有猪、禽、奶三大产业链；已经具备2660万吨饲料生产能力、8.5亿只家禽加工能力、850万头生猪加工能力。新希望集团的农牧产业链包含了与世界先进技术接轨的种苗供应；中国最高生产水平的饲料和兽药供应；最适合中国农村特点的养殖动员、组织和服务体系；养殖产成品的规模化收购与加工；名牌体系支撑的安全食品品牌推广和分销体系。

农牧业始终是新希望的根基和主业，包括饲料、养殖、种植、乳业、肉食加工、生物、兽药等。从资产规模和年销售收入来看，新希望位居中国饲料行业第一位，在养殖业、乳业和肉食品加工业等领域都有重大发展。新希望集团相信，规模、供应链、科技、品牌等要素持续注入农牧业，将成就中国的现代农业、现代农民和中国新农村。“为耕者谋利，为食者造福”是新希望集团上下一致的承诺。

新希望集团在新农村建设中不断探索“公司+基地＋农户”的农业产业化生产模式和三链两网建设：猪产业链、禽产业链、奶牛产业链、农村营销电子商务网、农村金融服务网。

◆猪产业链

在山东海阳、四川江油、荣昌种猪场的建设中，取得了社会和国家的广泛认同。大力发展种猪场，种猪存栏量超过8000头；河北宽城100万头养猪基地正式启动建设，在2008

年6月初步投产；在绵阳三台县，滚动投资2.5亿元建设30万头优质商品猪养殖基地；在河北徐水县建设30万头可追溯生猪繁育示范基地；在乐山打造四川首条现代规模完整生猪产业链，为社会、消费者直接提供可追溯的安全、放心猪肉。千喜鹤及美好克服市场困难，屠宰生猪约150万头，千喜鹤在北京市场进入前四名，美好继续在西南市场肉食品独占鳌头。

●种源建设：2个与世界最先进基因体系合作的核心种猪养殖场：1个国内优良本土

品种荣昌猪的保种场。可生产商品猪约2000万头，为约10万个规模养殖猪场提供

先进、安全、环保的种苗。

●“国雄”牌猪饲料，是中国名牌、国家免检产品。

●以西部、长三角、珠三角、京津唐区域为主，建立了遍布全国的生猪养殖服务体系。

●具有850万头生猪的屠宰能力。屠宰生产线主要生产设备从荷兰、德国、丹麦、意

大利、奥地利等国引进，采用欧盟先进的生产工艺，各项操作均符合国际标准。

●“千喜鹤”冷鲜肉——2008北京奥运会冷鲜猪肉独家供应品牌，是2006年北京市

场最受欢迎的肉类食品品牌。

●“美好”牌肉食品，连续6年荣获中国名牌产品和国家免检产品，并成为中国驰名

商标。

●禽产业链

具有种鸡100万套、种鸭3000单元的规模；种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求；2007年新希望禽屠宰已超过5亿只，是中国最大的，主要市场遍布上海、广州、浙江、江苏等地，禽养殖和肉食加工取得数倍增长的业绩；截止2010年底，屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位，并在广西、湖北等地建设种鸭养殖基地。

●与英国企业合作，引进樱桃谷祖代种鸭。

●收购辽宁阜新大江资产，联合广大农户共同打造完整禽产业链。

●禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。

◆奶牛产业链

●奶牛产业链建设方面相对比较成熟，已建立11个奶源基地，10个直属奶牛场，拥

有10万多头奶牛。

●11个自办牧场，其中四川洪雅阳坪奶牛场获得GAP（国家良好农业规范认证示范牧

场）一级认证。

●5个学生奶基地：新希望华西、昆明雪兰、杭州双峰、大理蝶泉、安徽白帝。

●液奶生产能力超过80万吨，设备从瑞典、法国、德国进口，包装从美国和瑞典进

口，符合世界卫生组织要求。

●通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。

在四川洪雅，当地群众把发展奶牛养殖概括为“户养二头牛，三年一栋楼”。

2.中国西部农村电子商务网

这是国家发改委批准，财政部资金支持的国家重点项目。为建立农牧业畜禽防疫服务网络和农村金融担服务网，提供可操作的、科学的服务和交易平台，集团通过在经销网点和规模化养殖场设立新希望农牧体系生产、养殖、防疫、销售终端信息查询站，方便养殖户掌握

更全面信息，有效防御疫情，并可实现电子商务交易，以有效降低环节费用，帮助农民直接增收。目前，新希望已有3万多个经销网点，培训经销商转型为综合服务商，并为农户提供包括种苗、兽药、饲料等农用物资信息和养殖技术服务。

3.农村金融服务网

长期以来，农民缺乏被银行认可的抵押品，加之养殖风险较大，农户养殖规模小，农民融资难一直是制约农村经济发展的瓶颈问题。新希望集团凭借在农牧业耕耘多年的经验和对农户的深入了解，充分整合社会资源、政府资源和金融资源，设立了近20家农村担保公司，为农户扩大生产规模和技术改造提供资金担保服务，开创了以养殖担保为主体的农村金融服务模式。

二、战略定位

（二）宏观环境分析

1.经济条件

近年来，我国实施积极的财政政策和稳健的货币政策，不断加强和改善宏观调控,经济运行总体良好，继续朝着宏观调控的预期方向发展。投资、消费、出口稳定增长，内需拉动和支撑作用继续增强，工业生产平稳增长，夏粮生产和农业农村形势向好，财政收支增长较快，货币信贷平稳回落，经济增长的主要拉动力逐步从政策刺激向自主增长有序转变。工业化、城镇化、消费结构升级、收入增长等经济增长的支撑力量并没有发生变化，企业发展经济的能动性较强。目前，农业生产形势良好，价格调控总体有效，市场供应得到较好保障，社会需求基本稳定，结构调整积极推进，重点改革继续深化，社会保障体系进一步健全，人民生活水平持续提高。

（1）粮食产业稳定发展

从中华人民共和国国家统计局数据分析来看（见表1），近年来我国农业生产形势良好，市场供应得到较好保障，人们对粮食的需求基本稳定。

表1 近5年国有粮食企业粮食分品种销售情况（数据来源：中华人民共和国国家统计

局）

（2）肉类、奶类、禽蛋产品产量逐步增长

由国家统计年鉴关于肉类、奶类、禽蛋产品产量的数据可以看出，我国近年来肉类、奶类、禽蛋产品产量正在逐步增长，并且有稳步攀升的趋势。

表2肉类、奶类、禽蛋产品产量统计（数据来源：国家统计年鉴2011）

2.政治法律条件

《粮食行业“十二五”发展规划纲要》

根据《国家粮食安全中长期规划纲要（2008—2020年）》、《全国新增1000亿斤粮食生产能力规划（2009—2020年）》、《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》有关粮食流通工作的总体部署和要求，为充分发挥规划引领作用，国家发展改革委、国家粮食局于2011年12月28日印发了《粮食行业“十二五”发展规划纲要》。

新形势下粮食行业面临着难得的发展机遇。居民生活水平不断提高和消费结构升级加快，为粮食流通产业发展创造了巨大的需求空间；国家强农惠农富农政策不断加强，为保障国家粮食安全奠定了坚实基础；国家调整经济结构和转变经济发展方式的力度进一步加大，为粮食流通产业结构调整、优化升级提供了重要契机；科技创新推动传统粮食仓储、物流和加工的技术升级，为粮食流通产业发展提供了有力支撑；国家交通运输网络的快速发展和现代物流体系的建立，为降低粮食流通成本、提高粮食流通效率创造了有利条件；经济体制改革深入推进和粮食流通体制机制不断完善，为发展现代粮食流通产业提供了制度保障。同时也面临严峻挑战。受资源环境约束、种粮成本增加、粮食生产比较效益较低以及人口增长、工业化、城镇化等影响，保障粮食供求平衡的难度加大，粮食供求的区域布局和品种结构不平衡，国内粮食市场受国际粮食市场波动影响日益加剧，粮食流通基础设施还有很多薄弱环节，粮食流通监管有待加强，粮食流通管理体制机制还不适应保障国家粮食安全的新要求。

为落实国家“十二五”规划纲要关于要加强粮食物流、储备和应急保障能力建设的要求，抓住重要战略机遇，妥善应对严峻挑战，明确“十二五”时期粮食行业发展战略和工作重点，增强粮食安全保障能力，推动粮食行业科学发展，国家发展改革委和国家粮食局联合制定了《规划纲要》，这是“十二五”时期粮食行业发展的重要指导性文件。

《规划纲要》的发布实施，对于稳定市场，提升产业，推动粮食行业科学发展，促进农

民增产增收，保障国家粮食安全等都具有重要意义。一是有利于更好地适应国际发展环境新变化，用好两个市场、两种资源，不断提高粮食宏观调控水平，为保障国家粮食安全作出新贡献；二是有利于准确把握粮食供求形势，进一步理清调控思路，把握调控重点，完善调控措施，确保粮食市场和价格基本稳定；三是有利于粮食行业转变发展方式，推进科技创新和结构调整，促进现代粮食流通产业科学发展，提高粮食流通整体现代化水平和产业实力；四是有利于统筹发展粮食流通基础设施建设，进一步优化布局，降低流通成本，减少产后损失，提高粮食流通效率；五是有利于粮食行业适应消费市场的新需要，建立健全全方位粮食质量监管体系，不断提高粮食质量安全水平。与此同时，国家非常重视三农问题，减免农民负担，提高农业补贴，鼓励农业龙头企业的发展，促进农业和农村的进步，这都为行业整合提供了契机。

◆加强粮食监督检查管理

国家发展改革委负责规划的综合协调，国家粮食局具体负责规划的综合协调，国家粮食局具体负责规划的组织实施，推进监督检查体系建设，加强监督检查力度，提高监管的能力和水平，实现政策性粮食检查、粮油库存检查、社会粮食流通检查的常态化、制度化、科学化，确保国家粮食法律法规和政策得到有效落实。依照《粮食流通管理条例》、《中央储备粮管理条例》，对举报受理和立案的涉粮案件，依法依规严肃查处，维护正常的粮食流通秩序，确保粮油库存安全。

◆大幅度增加“三农”投入

党中央、国务院对三农政策继续推进，近年来大幅度增加“三农”投入，以巩固完善强农惠农政策。例如种粮直补和农资综合补贴政策、良种补贴政策、农机购置补贴政策、善重要粮食品种最低收购价政策、产粮大县奖励政策、生猪大县奖励政策等等，都巩固、保障和促进了农牧业的大发展。

◆其他相关法律法规

《粮食流通监督检查暂行办法》、《粮食收购资格审核管理暂行办法》、《粮食流通统计制度》等一批部级行政规章的相继出台，使我国粮食法规体系建设不断完善，进一步加快了粮食行政执法工作的进程，为粮食流通管理的规范化、法制化奠定了法律基础。另外，相关的保障食品安全的法律还有《中华人民共和国食品卫生法》、《食品添加剂卫生管理办法》、《中华人民共和国消费者权益保护法》等。

3.社会文化条件

◆生活饮食习惯

粮食是人民生活的必需品，粮食产业与民生息息相关，是整个国民经济的发展的基础和保障。大米与小麦是我们中国人再熟悉不过的两种传统的食品了。由于气候原因，大的规律是大米长在南方，小麦长在北方，所以就有了南方人爱吃米，北方人爱吃面的现象。这种传统的饮食文化已经根深蒂固，粮食产业关乎民生。

食品安全关注度

近年来，国内频频爆出食品安全问题事件，老百姓对食品安全的关注度和敏感度上升，粮食产业能否生产出有品质保证的健康食品，不仅直接关乎老百姓的身体健康，也关乎企业的长远发展。

4.技术条件

随着中国加入WTO，中国农牧业不断和世界农牧业接轨、融合、碰撞，深刻地推动着中国农牧业生产方式的改革，传统小农经济的生产方式逐步让位于有组织、现代化、工业化的生产方式。

我们生活在一个技术不断变化的时代。电子信息化和管理现代化深刻而广泛地改变了粮食产业的管理的发展。转基因、克隆等生物工程和生物技术在粮食产业的应用，极大地影响了粮食作物的培育和产量。目前，转基因作物的安全问题应该包括食用安全、种植安全、生态安全、经济安全等诸多方面是国家和粮食企业应该慎重斟酌的问题。

5.全球化条件

经济贸易全球化和信息全球化是影响管理者及组织的重要因素。由于外部环境的全球竞争者和消费市场日益变化，无论对大型组织还是小型组织的管理者来说都是严峻的挑战。全球化意味着在全球范围内实现原料、加工、消费三者的最佳匹配，要求垂直整合的经营活动在全球范围内完成。因此，全球化进一步巩固和强化了国际粮商的垂直整合的模式（实际上，粮食产业的经营方式经历着与其他产业同样的演变过程，IBM提出“全球整合企业”概念，与国际粮商的商业模式是一致的）。全球化要求经营者有常年稳定的原料供应，有与之相匹配的物流支持，有基于全球化经营的风险管理能力，有在全球范围内构建低成本优势的能力。

随着中国加入世贸组织，国有粮食企业参与国际国内粮食市场经营的垄断局面将被打破，私营粮商、非国有粮食企业亦有权参与国际国内粮食市场的竞争。国家对粮食市场的调控转向以储备调控为主，同时，根据粮食进口量与进口结构的变化相应地调整储备粮食的数量和结构。同时，国家还建立粮食进出口安全储备机制，把握当前粮食库存较充裕的时机，掌握适当数量的外贸储备粮进行缓冲调节，提高了我国粮食安全保障系数。

表3主要农产品进出口年度总值统计（数据来源：中华人民共和国农业部）

（二）竞争环境分析

粮食产业链由几个重要环节组成，包括粮食生产环节、粮食流通环节、粮食加工环节。纵观粮食市场，可以看到一个在很多产业都出现的市场组织结构: 产业链最低端的原料生产环节也就是粮食生产环节具有完全竞争市场结构特征;流通环节则表现出垄断竞争市场结构特征; 而能够产生最大附加值的加工环节则出现垄断竞争和寡头垄断市场结构的特征，且寡头垄断的市场结构特征在某些具体粮食产品的加工业中有明显发展的趋势。这样的市场结构组合特征之一是产业链高端对于资源拥有强大的定价权和市场控制能力;中间环节相互竞争激烈，对市场整体价格左右能力有限; 而低端的生产种植环节则基本丧失定价权，处于被市场左右的地位。

1.农产业特征

无论从何种角度研究粮食产业，或者是采用何种策略解决粮食问题，其关键在于能够正确把握粮食产业的发展规律和深刻理解粮食产业的根本特征。粮食产业具有以下特征：

◆体制弱，风险大

粮食产业最显著的特点是自然风险和经济风险交织在一起。粮食的自然生长过程要收到自然力的作用和影响，而自然条件总在不断变化且不可控，粮食生产过程中要受到的自然风险非常大。粮食收获后，就要面对市场经济条件，要承受由于供给过多造成的价格下降，从而要承担收益下跌的风险。双重风险使粮食产业陷入了低收入的困境。

◆ 2.社会效益高，比较收益低

粮食产业在整个产业链中处于最基础的低位，从粮食自身的收益和它能够给带来的其他产业及整个社会的收益来看，后者大于前者。这样的产业不可能完全依靠自身的力量在市场经济中成长壮大，必须依靠政府的支持。

◆受工业化的影响严重

工业化进程使粮食产业的利益流失严重。农业资源“农转非”现象严重，耕地锐减、环境恶化已经成为全国性现象，迅速发展的城镇化以牺牲农业为代价，尤其是沿海经济发达的地区更是如此。

◆价格弹性低

粮食是人们生活的必需品，在一定收入水平下，无论价格高低，人们的需求都是既定的，因此它的价格弹性低。粮食价格对粮食价格供求平衡具有较大的敏感性，供给量稍微高于需求量，可能导致粮食价格大幅度下降，造成“谷贱伤农”，相反，供给量稍微不足需求量，可能导致粮食价格大幅度上升，加重消费者的负担，造成“米贵伤民”。说明产业内供需的自调节能力差，需要通过粮食的储存和国际市场进行供需调节。

◆产业公益性

粮食问题由于关系到国计民生，自古至今均被各国政府置于战略地位。“国以民为本，民以食为天”，“民可百年无货，不可一朝有饥”。粮食产业的公益性主要表现在，国家具有保障粮食安全与居民粮食基本需求的义务和责任，提供充足的粮食，保障居民的粮食安全需求，保障国家粮食安全是公益性事业。

2.分行业竞争环境

食品质量安全事故再起，“三鹿奶粉”、“苏丹红”、“奶中毒”事件等畜产品安全问题再次引起全社会的极大关注，严重挫伤了消费者消费信心，畜牧饲料行业经营者们诚惶诚恐，导致行业经济动荡。正因为全社会关注畜牧饲料行业，政府高度重视，行业将在规范发展中焕发新生。2008年国内原材料和人力成本上涨，人民币加速升值，融资困难和成本上升，所有这些因素都已成为常态，畜牧饲料企业也不例外地步入高成本时代。

猪产业

根据国务院发展研究中心农村经济研究部“我国农产品供求、成本变动与调控政策”

课题组研究结果显示，猪肉是我国居民的主要肉食，占肉类总消费量的比重长期保持在60%以上。目前我国生猪养殖业产值占畜牧业总产值的比重达47%，养猪业在我国畜牧业

和农业生产中的地位举足轻重。从国际上来看，我国生猪饲养量和猪肉消费量约占世界

总量的一半，几十年来均居世界第一位，在世界生猪产业发展中具有着十分重要的地位，

养猪业的发展关系到我国食物安全、社会稳定和国民经济协调发展。

我国生猪产业的发展主要呈现出区域差异较为明显、规模养殖比重持续提升、散户数量仍占绝对多数等特点。从生猪饲养区域看，我国生猪饲养范围广泛，除新疆、青海、宁夏、西藏等地饲养量较少外，其余省份都有规模不同、数量不等的饲养量。当前，我国生猪生产主要集中在在四川盆地、黄淮流域和长江中下游三大地区。生猪饲养业在我国是传统产业，生猪养殖长期以来一直作为农民的家庭副业经营，生产方式粗放，生产规模较小。改革开放以后，随着生猪生产的快速发展，生猪养殖的规模化和组织化程度在不断提高，散户（年出栏1～49头）生猪出栏量大幅下降。2009年散户出栏量的比重为38.66%，年出栏50头以上的出栏量占全国出栏量的61.34%。年出栏量在50～99头和100～499头的规模养殖户是生猪养殖的主体，二者的比重合计达到29.68%，占到规模户出栏量的近一半。年出栏500～5000头的比重合计为21.92%，5000头以上的比重较小，约为9.75%。目前，虽然散户生产量占总产出的比重大幅下降，但散户数量仍然偏高，目前仍有6400万户以上，占养猪户的比重达到96%；而规模户合计有254万户，占养猪户的比重约为4%；年出栏3000头以上的大规模户数的比重在0.03%左右。可以看出，散户养殖在我国生猪生产中仍占有重要地位。年出栏50～999头小规模户仍是规模生产的主体，3000～5000头规模户在总产出比重相对偏小，5000头以上大规模户的发展明显不足。

我国肉类食品工业已基本形成了集畜禽养殖（基地），屠宰分割加工，肉制品深加

工，禽类蛋品加工副产品综合利用加工，冷冻冷藏加工，物流配送批发零售于一体的产

业体系，肉类加工企业正在向集约化、规模化、现代化水平发展。全国肉类规模以上的

企业2837家。

目前我国重点猪肉及肉制品生产加工企业河南双汇集团有限公司、江苏雨润集团有

限公司，临沂新程金锣肉制品有限公司居中国肉类食品行业前三强，其次是河南众品、

四川高金、北京顺鑫公司鹏程食品分公司、唐人神集团有限公司和得利斯集团有限公司，

位居肉类企业前15强。在全国火腿肠市场中，双汇、金锣位居第一、第二，市场占有

率分别为38.4%、12.69%，雨润、得利斯占第三、第四位；在低温肉制品市场中，双汇

居第一位，市场占有量13.23%，雨润排名第二。

目前我国猪肉加工还存在着猪肉加工比例少、行业集中度低、深加工肉品少、档次

较低等问题。我国肉类制品及副产品加工占肉类总产量15%，而同期发达国家熟肉制品

已占到肉类总产量的50%以上。我国的屠宰及肉制品产业非常分散，双汇、金锣、雨润

3家肉类行业龙头企业屠宰生猪仅占我国生猪屠宰总量的4%以下，而美国前3家肉类加

工企业总体市场份额已超过65%，欧盟11家占行业总量的74%。我国猪肉市场仍以鲜销

白条肉为主，分割肉、小包装肉的比例不到10%。有特色的熟肉制品、发酵肉制品占肉

类加工总量的比例也相对较低。

乳制品行业

受益于超高温灭菌乳（UHT奶）的推广，乳制品行业在1997年到2007年经过了十年快速发展，直到三聚氰胺事件成为行业发展转折点。乳制品行业在三聚氰胺奶粉事件的重击下信誉一落千丈，2009年消费量下降15%，行业进入转型调整阶段。

随着政府部门加强整改，国内乳制品企业更加重视商业奶源建设与质量控制，乳制品消费已逐步恢复增长，不过依旧爆出各种质量问题，加上新国标推出降低标准，一次次将行业推至舆论的风口浪尖。今年“3·15”特别行动曝光“美素丽儿”中国分销商掺入过期奶粉、私自更改生产日期等不法经营行为，被寄予厚望的进口奶粉也是“盛名之下，其实难副”。

伊利、蒙牛在液态奶市场已经形成双寡头格局，优势明显，已经成为全国品牌。2008年到2011年伊利营业收入增幅连续高于乳制品行业总量增速，蒙牛与行业整体保持基本相当的增速水平。三元、光明和皇氏乳业(10.44,-0.19,-1.79%)则是区域性品牌代表，其中三元在2008年作为少数没有被牵连的知名企业增长极为强劲达到68.33%。

当前，中国乳企面临的最大问题是进口洋品牌的冲击。从总量上看，目前进口乳制品在国内市场所占份额并不大，但增速极快。2012年全国乳制品总量达到2545万吨同比增长8.1%，乳制品进口114.6万吨，同比增长26.4%。

进口乳制品冲击最为严重的是奶粉行业。据中信证券(11.72,-0.23,-1.92%)研究报告中指出，三聚氰胺以前国产奶粉市场占有率60%，2010年平分秋色，到2011年进口奶粉市场占有率超过55%，外资在高端奶粉市场上的份额高达90%，外资主导场面短期来看难以逆转。贝因美(39.25,1.42,3.75%)从2009年以来奶粉收入增幅连年递减，从2009年81.88%的增幅，到2012年中期只有11.76%的同比增长，伊利在2012年上半年表现更惨淡，出现16.26%的同比下滑。不过值得欣慰的是，与2008年相比两家公司的毛利率都有较大提高。

目前我国是世界主要的乳品大国，长城证券研报中指出2012年我国乳品消费3778万吨，较去年增长6%，消费量世界第三，仅次于印度和美国。同时我国乳品销量复合增速世界领先，是全球乳业增长引擎。不过乳业消费也具有中国特色的“总量大而人均小”的特点。我国人均乳品消费量仅为世界水平的1/4，且不说与印度、美国、欧洲的巨大差距，但就论饮食习惯相近的日本和韩国人均消费量也是中国的2倍左右，经济发展水平类似的巴西、南非、墨西哥人均消费量是中国的2~4倍。此外农村消费量仅有城市一半。

综合而言，随着人均收入提高，中产阶级规模持续壮大以及城市化推进人均消费量将进一步提升，国内乳品行业仍然存在巨大的增长空间，但若国内乳企不能练好内功，严格保障产品质量安全，这样的行业机会又将留给洋品牌。

禽产业

根据中国畜牧业协会副秘书长马闯关于肉鸡产业的行情分析，首先，豆粕、玉米价格以及人工成本，造成了当前肉鸡价格的高涨；第二是行业的发展，带来了行情的走好；第三是生产中的死亡率高，出栏不足，导致价格走高。另外，“双反”的措施很见效，美国直接进口的鸡肉减少了85%，鸡肉总量减少了30%，这样为国内企业腾出了一定的市场空间。最重要的是建立了一个公平的竞争环境。

蛋鸡方面，目前我国主要蛋鸡祖代品种均为外国进口。2007年全国引进祖代蛋种鸡23.787万套，2006年引进20.57万套，净增加3.217万套，增长率为15.6%。07年祖代蛋鸡进口量最大的四家单位分别是山东益生种畜禽股份有限公司、北京华都峪口禽业有限责任公司、石家庄华牧牧业有限责任公司和北京农业职业学院种鸡场，共进口祖代蛋种鸡124950套，占全部进口量的52.5%；此外，国内7家育种企业自育自繁的祖代蛋种鸡约13万套。

我国鸡蛋产品2010年的市场规模预计可以达到1000亿元以上，其中品牌蛋的市场份额不超过20%。鸡蛋市场勉强可以称得上全国性知名品牌的只有北京的“德青源”和大连的“咯咯哒”两个品牌。地域性的知名品牌也非常少，比如上海的“展望”，山东的“绿亚”，温州的“乡巴佬”等等。

以下是来自中国家禽业信息网评选出的2011年中国家禽业最具影响力企业前10强排行榜。

（三）内部环境分析

1.供应商的议价能力

在猪产业链上，新希望拥有自己的种猪场、养猪基地，还在乐山打造四川首条现代规模完整生猪产业链。加之自身生产饲料，所以猪产业链上原材料很大部分自给，不存在讨价还价的问题，但在防疫工作上需必要的有医药供应商。禽产业链方面，新希望具有种鸡100

万套、种鸭3000单元的规模，并在多处建设种鸭养殖基地，它还收购了辽宁阜新大江资产，联合广大农户共同打造完整禽产业链。禽产业链建设基地集中在东北、华北、中原和华东区域。所以，禽产业链上同样不存在与供应商讨价还价的问题。此外，奶牛产业链方面的建设相对比较成熟，已建立11个奶源基地和10个直属奶场，拥有10万多的奶牛，还自办了11个牧场、5个学生奶基地。它通过订单合同收购方式，联系约6万多个奶牛养殖户，年收购鲜奶超过30万吨。所以，奶牛产业链上的主要供应商是奶牛养殖户，由于他们是散户，新希望是主要的收购方，所以供方的讨价还价能力较弱。

2.购买者的议价能力

猪产业链方面，新希望下属控股子公司河北千喜鹤肉类产业有限公司，是华北地区规模

大、标准高、设备和工艺流程一流的现代化大型食品加工基地，是河北省政府批准建设的重点农业产业化项目。千喜鹤于2004年通过了HACCP（食品安全管理体系）认证，并获得中华人民共和国出口食品生产企业卫生注册证书，是北京市政府确定的大型生猪屠宰及肉制品加工企业之一，是驻京津冀地区部队和中直机关肉类定点供应商、“北京市工商联质量先进会员企业”、“中国优秀企业”、“北京市重点农业产业化龙头企业”、“中国农产品加工业示范企业”、“北京2008年奥运会冷鲜猪肉及猪肉制品独家供应商”，具有较高的品牌知名度，在北京市场进入前四名，拥有自己的品牌直营终端店，新希望的另一品牌——美好则继续在西南市场肉食品独占鳌头。因此，新希望对猪产业链上的产品拥有较强的议价能力。

禽产业链方面，种鸭实现技术突破，已与国内一流品牌齐名，产品供不应求，也拥有较强的议价能力。

新希望的乳业发展存在诸多问题。首先，总体有效需求不足，供过于求，中国乳业市场潜力巨大还并未转化为现实的市场需求。其次缺乏有效地扩大市场总需求的营销策略。第三，产品供应链较短、保质期短。一般家庭订的鲜奶都是当天喝掉，这样它的生命周期就只有一天。第四，新希望的乳业是它的短板。从新希望的来看，总体发展处于低水平重复建设、企业技术创新力弱、管理较落后、抵御风险能力不强、宣传营销等一系列环节还比较落后，这样的格局将很不利于乳业的快速发展。加之伊利、蒙牛等乳业龙头老大的竞争，新希望在乳产品上的议价能力较弱。

3.潜在进入者的威胁

新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

新希望的潜在竞争者，包括发展中的饲料企业、猪肉供应商、禽肉供应商和乳业企业等。中国乳企面临的最大问题是进口洋品牌的冲击，新希望的奶产品同样受到洋品牌的威胁。4. 替代品的威胁

新希望主要经营的是饲料、猪肉供给、禽肉供给及奶产品，替代品生产商非常广泛，各种产品数不胜数，首先，饲料对于农牧业的作用无可取代，它的替代品威胁可以不考虑。其次，猪肉的替代品有牛肉、羊肉、鱼肉、禽肉等，但威胁并不大。这和我国人民的饮食习惯是分不开的。猪肉是我国居民的主要肉食来源，占肉类总消费量的比重长期保持在60%以上，从

表2关于肉类、奶类、禽蛋产品产量的数据统计也可以看出，猪肉占总的肉类供给量的很大部分。目前我国生猪养殖业产值占畜牧业总产值的比重达47%，养猪业在我国畜牧业和农业生产中的地位举足轻重。所以，新希望集团可不必考虑猪肉代替品生产商。再次，新希望的牛奶产品的主要替代品威胁来自羊奶、豆浆等。从表2关于肉类、奶类、禽蛋产品产量的数据统计可以看出，牛奶构成了我国奶类产品供给量的绝大部分，羊奶占的比例非常小。而豆浆和牛奶各有其优势，并不能完全取代对方，因此豆浆的威胁也不大。所以，我们认为，新希望可以暂且不考虑其替代品的威胁，尽管新希望的替代品生产商非常广泛。

5.同行业竞争者

新希望在饲料行业的竞争对手有很多，例如正大饲料，通威饲料、六和饲料、禾丰饲料、正虹饲料、海大饲料、大成饲料等；在猪肉供给行业，竞争对手有双汇、金锣、雨润等；一些大型肉鸡饲养企业如青岛正大有限公司、辽宁省大成食品(大连)有限公司、上海大江集团、北京华都肉鸡公司等也是新希望的竞争对手。值得一提的是，由于品牌禽蛋产品正处在市场导入阶段，全国性的知名品牌和区域性的强势品牌都非常少，消费者对禽蛋产品品牌的记忆度普遍不高，大的禽蛋品牌和中小禽蛋产品企业发展基本处在同一起跑线上，谁能够精准了解消费者的需求，并通过专业的品牌策划、产品策划、市场销售策划和网络营销策划，抢先在消费者心智中占据好鸡蛋品牌的市场位置，谁就可能成为区域乃至中国禽蛋企业发展市场的强势品牌，甚至是领导品牌。在乳业方面，伊利、蒙牛、三元等乳企业是新希望的同行竞争者，还同样要面临进口洋品牌的冲击。

（四）SWOT分析

1.优势(S):

规模庞大，多产业整合集团

新希望集团是中国最大的民营农牧与食品制造企业集团之一，中国农业产业化国家级重点龙头企业，拥有中国最大的农牧产业集群，也是中国最大的肉蛋奶供应商之一。目前，新希望集团有农牧与食品、化工与资源、地产与基础设施、金融与投资四大产业集群，集团从创业初期的单一饲料产业，逐步向上、下游延伸，成为集农、工、贸、科一体化发展的大型农牧业民营集团企业。集团注册资本8亿元，总资产361亿元，集团资信评等级为AAA级，已连续6年名列中国企业500强之一(2010年列第134位)。集团拥有420家法人实体，8万余名员工，其中有近4万人从事农业相关工作，有专业大专以上员工近2万人，同时带动超过450万农民朋友走上致

富道路。

◆公认的行业领导者

新希望集团年销售收入达到559.58亿元，企业年收入复合增长率近35%；年饲料生产能力达2000万吨，销售量超过1200万吨，列中国第一位、世界第三位；年屠宰和加工鸡鸭能力10亿只，居行业领先地位；在养殖业、乳业和肉食加工业等领域都有重大发展；现在，新希望集团已拥有7个国家级农业产业化重点龙头企业，6个中国名牌，4个中国驰名商标和2个奥运品牌。新希望的“美好”牌火腿肠被评为中国名牌、中国驰名商标；“国雄”牌猪、水产饲料均是中国名牌。“千喜鹤”牌冷鲜猪肉为中国名牌、2008北京奥运会独家供应商；“新希望”、“美好”、“蝶泉”均为国家驰名商标。集团其营业总收入和净利润在行业竞争中一直处于领先地位。（2012年12月到2012年3月数据）

◆良好的品牌形

象。

第一，新希望是有社会责任感的民营企业。新希望是中国光彩事业和新农村建设的倡导者和积极推动者，光彩事业已作为联合国经社理事会，以及全球扶贫大会的重要案例向全世界推广。14年来，新希望集团为光彩事业总投资已达12亿元，并安置国有企业下岗、转岗员工、农民工共2万多人。2006年以来，在“新农村”建设方面，新希望集团已在四川、重庆、贵州、云南、山东等省市逐步开展产业带动的帮扶工作，联系和帮扶42个村走上致富之路，发展建设养殖基地3.2万亩，辐射带动基地共280万亩、农户200多万户，使所在地农村年平均增收500元以上。2008年始，新希望集团还与中国红十字协会合作，5年内在全国建100个“博爱屋”，支持新农村建设。严控产品质量，对客户负责、对社会负责，已根植于新希望人心中，并成为企业文化的一部分。

第二，集团领导者刘永好的创始人权威。新希望集团董事长兼总裁、希望集团总裁刘永好先生先后担任全国政协常委、全国工商联副主席，现任全国政协委员、全国政协经济委员会副主任、全国光彩事业促进会副会长、中国饲料工业协会副会长、中国乳业协会副会长、中国民生银行副董事长等职务。刘永好先后荣获中国十佳民营企业家、中国改革风云人物、中国十大扶贫状元、中国企业管理杰出贡献奖、美国《商业周刊》评选的“2000年亚洲之星”、“2004优秀中国特色社会主义事业建设者”等称号。2005年，刘永好先生被评为全国劳动模范，荣获“五一”劳动奖章。

2006年被评为CCTV年度经济人物、三农人物。2007年度“光彩人物”、2008年获“中国改革30年杰出人物”、“中国改革30年经济人物”、“四川农村改革30年最具影响风云人物”、“2009十大精英人物”、2010年再次荣获“CCTV中国经济年度人物殊荣”

等奖项。

较高的综和研发与技术创新能力

2011年5月，国家发展改革委批准了新希望集团有限公司技术中心创新能力建设项目。该项目为提高安全高效饲料的研发能力，建设有害物质控制及违禁药物检测实验室、能量及氨基酸价值应用评估实验室、家畜生产性能测定综合实验室。项目建设期2年，建设地点为四川省成都市。

2012年11月，根据《工业和信息化部财政部关于公布2012年国家技术创新示范企业名单的通知》（工信部联科[2012]482），新希望集团有限公司、成都国腾实业集团有限公司、迈普通信技术股份有限公司三家企业被认定为第二批国家技术创新示范企业。

第一，集团创新的成果离不开公司对科研创新的重视。目前新希望集团所属农牧板块和分子公司的所有技术研发和创新由集团技术中心统一组织，形成了领先于行业的技术实力和技术水平。新希望的科研经费在财务上实行独立核算，对所有经评审立项的科研项目均按项目预算，提供充足的研发经费。新希望对技术创新的科研项目资金预算一贯采取“倾斜、从优、保证”的政策，每年按不低于销售收入3%的比例提取研发经费，达到或超过行业平均水平。

第二，集团创新离不开对人才队伍的把握。目前新希望集团聚集了一大批优秀的技术创新人才，6569名科技活动人员全部具有大专以上文化，其中博士12人，硕士、MBA等专业人才460人，兼职专家教授20余人。

新希望集团创新人才队伍由三个层次组成，形成了企业内外人才优势互补和集成的格局，确保了企业科技创新工作的持续发展。

人才格局的第一层是公司核心人才。新希望拥有原中国农业大学、四川大学、四川农业大学、华南农业大学、中国科学院、西南大学、西南财经大学等科研院所多年从事研究开发和资本运营的高素质人才，并以此为核心组成了集团技术开发和日常管理的领导班子。

第二层是学科带头人，主要指动物营养、食品科学、生物技术、肉食品加工、信息技术、网络技术、工程技术以及管理等方面的专业研究人才。由企业自有博士、高级专家、各类高等院校和科研机构博士生导师、教授、研究人员组成，带领集团科技人员开展企业技术创新等方面的工作。

第三层是专家顾问委员会。技术中心常年聘请来自不同领域的技术、管理专家组成专家顾问委员会，经常就集团和技术中心实际的问题进行“诊断”，并“对症下药”，解决集团技术创新、生产经营和管理过程中的具体问题

专业化管理体系

新希望集团在投资与运营、财务与审计、品牌与宣传、人力与文化等方面，形成了一套较为成熟的，与国际企业管理逐步接轨的标准化管理程序。在管理模型及工具方面，提倡专业化，一方面，集团现已经引入ERP(企业资源规划)、E-HR(企业人力资源管理)、CRM（客户管理）、E-CASE（资金集中管理）、P6（工程项目管理）等比较先进的信息化手段，畅通信息传送渠道，提高管理效率；另一方面，也积极采用全面预算管理、多纬度绩效管理、全方位对标管理、精益化管理等先进管理模型，通过多年的持续推进，软硬实力齐头并进，有机结合，提升组织系统竞争力。

战略管理案例分析

16战略管理案例分析 福特公司的战略环境分析；美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的；福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰；1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“；福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企；随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的；当时它的强劲对手通用汽车公司，（一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能

力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，192 3年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规

企业战略管理案例分析3,4

[案例3] “老牌”企业的竞争 海清啤酒成功的在中国西部一个拥有300万人口的C市收购了一家啤酒厂，不仅在该市取得了95%以上市场占有率的绝对垄断，而且在全省的市场占有率也达到了60%以上，成了该省啤酒业界名副其实的龙头老大。 C市100公里内有一金杯啤酒公司，3年前也是该省的老大。然而，最近金杯啤酒因经营不善全资卖给了一家境外公司。 金杯啤酒在被收购后，立刻花近亿的资金搞技改，还请了世界第四大啤酒厂的专家坐镇狠抓质量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那块板就是营销。为一举获得C市的市场，金杯不惜代价从外企挖了3个营销精英，高薪招聘20多名大学生，花大力气进行培训。 省内啤酒市场的特点是季节性强，主要在春末和夏季及初秋的半年多时间。一年的大战在4、5、6三个月基本决定胜负。作为快速消费品，啤酒的分销网络相对稳定，主要被大的一级批发商控制。金杯啤酒没有选择正面强攻，主要依靠直销作为市场导入的铺货手段，由销售队伍去遍布C市的数以万计的零售终端虎口夺食。 金杯啤酒的攻势在春节前的元月份开始了，并且成功地推出了1月18号C市要下雪的悬念广告，铺还有礼品附送。

覆盖率和重复购买率都大大超出预期目标。但是，金杯在取得第一轮胜利的同时，也遇到了内部的管理问题。该公司过渡强调销售，以致把结算流程、财务制度和监控机制都甩在一边。销售团队产生了骄傲轻敌的浮躁，甚至上行下效不捞白不捞。公司让部分城区经理自任经销商，白用公司的运货车，赊公司的货，又做生意赚钱，又当经理拿工资。库房出现了无头帐，查无所查，连去哪儿了都不知道。 面对竞争，海清啤酒在检讨失利的同时，依然对前景充满信心。他们认为对手在淡季争得的市场份额，如果没有充足的产量作保障，肯定要跌下来；而且海清的分销渠道并没有受到冲击，金杯公司强入零售网点不过是地面阵地的穿插。 如今，啤酒销售的旺季，也就是决胜的时候快到了，您认为海清啤酒应该怎样把对手击退，巩固自己的市场领导地位呢？ [问题] （1）运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （2）如何评价金杯啤酒的竞争战略？ （3）海清啤酒应采用什么用的战略？ 分析： 1、运用SWOT分析法，分析海清啤酒面临的环境。 （1）优势S：产品市场占有率高（市内：95%以上；全省：60%以上）；有一定的生产加工能力； （2）劣势W：销售队伍不太雄厚，市场没有细分，产品没有特色； （3）机会O：拥有很高的客户群，产品在当地拥有

宝钢战略成本管理的案例分析

关于宝钢战略成本管理的案例分析 宝钢集团成本管理伴随着中国改革开放后现代化企业发展的需要而进步，紧跟时代的脉搏，带有强烈的时代发展的烙印，在一定程度上反映了中国制造企业科学的成本管理发展历史。 一、宝钢成本管理的历史沿革 从公司投产至今，宝钢成本管理经历了几个发展阶段，从综合消耗管理到责任成本管理，从责任成本管理到标准成本管理，从标准成本管理到目前的战略成本管理，每一种管理模式的变革都有鲜明的时代背景，适应了企业发展壮大的需要。 （一）经营环境的变迁 宝钢于1978年12月23日打下第一根桩，到1985年正式投产至今，公司经营环境经历了四个阶段的发展变化。第一阶段（1985年—1989年，一期生产及二期建设阶段），是一个以生产为中心的经营环境。公司确立了以生产为中心的管理模式，实行集中的管理体制，此阶段处于成本核算阶段，主要采用成本综合消耗额管理。第二阶段（1990年—1995年，二期生产及三期建设阶段），是一个以财务为中心的经营环境。随着中国市场经济改革不断深化，公司的经营管理逐步进入了转型阶段，确立了财务管理在企业管理中的中心地位，大力实施减员增效、主辅分离，管理重心向产品质量、销售收入和利润倾斜。此阶段处于成本节约阶段，主要采用责任成本管理。第三阶段（1996年—1999年，一、二期稳定发展及三期全面建成逐步投产阶段），是一个以价值最大化为中心的经营环境。此阶段经营管理的突出特点是：苦练内功，节支增效。此阶段处于成本控制阶段，开始采用标准成本制度。第四阶段（2000年以后，改制上市，三期全面投产阶段），此阶段处于提升成本竞争力阶段，进一步发展、完善标准成本制度，形成了比较完整的战略成本管理方法和体系。 （二）成本管理的发展历程 成本管理的思路总是源于一定的社会经济环境，与企业所处的经济环境相适应。为适应经济环境的变化，宝钢成本管理的发展也经历了四个阶段。 1．成本核算阶段（1985年—1989年）

企业战略管理失败案例分析

企业战略管理失败案例分析 20多年前，伴随着改革开放浪潮，诞生了一大批新兴企业，能够存活至今的，大多数已经成为业界翘楚，比如联想集团、万科集团，以及健力宝。 从今年3月23日张海突然被警方拘留审查，到此前的去年12月初三水区政府强力接管；从去年8月23日张海被宣布下课，祝维沙走上前台，到11月16日北京汇中天恒和北方亨泰科闪电般地收购健力宝绝大部分股权；从资本屠夫闪电收购健力宝到创始人李经纬涉嫌贪污…… 最近几年来，由于健力宝在国人和整个食品饮料行业的特殊地位，围绕健力宝所发生的一系列事件不断挑动着人们的神经。 从李经纬到张海到祝维沙再到李志达，及至后来的复产领导小组，健力宝一次次权利更迭背后，到底潜藏着怎样的因果？五任掌舵人两任涉嫌犯罪，一任被强行驱赶，健力宝纷繁复杂的利益链条深处，到底又潜藏着怎样的因果？从民族饮料第一品牌到如今背负数十亿负债，甚至净资产有可能已为负值的窘况，健力宝产业经营的覆辙中，究竟又有多少值得后人警醒的前车之鉴？ 一、长期战略迷失。

健力宝无论在李经纬时代还是张海时代，都严重存在战略迷失的问题，战略迷失导致了两个时期的健力宝缺乏清晰的战略性目标，最终陷入困局。在李经纬时期，企业的发展实际上是一个个随遇而安的决策去自然推动的，而张海时期的健力宝则更像是一个患了多动症的小孩，喜欢四处出击。林佑刚评价，很大程度上，李经纬和张海都没有真正把握好饮料产业的发展规律。 二、组织架构不合理 健力宝的治理结构、组织结构及组织功能的设计、关键职位、职级设计等方面都存在着明显的不合理，结构的缺陷导致整个组织未能抓住最关键的影响企业经营的因素。李经纬时代的健力宝跟国内很多企业一样，是一个具有鲜明创业者个人英雄主义色彩的企业。如果说李经纬时代的健力宝所存在的结构问题是当时国有企业的通病，那张海管制下的健力宝所存在的问题则完全是股东的经营管理问题，治理结构错位、组织功能缺失等，都是张海时期健力宝治理结构缺陷的基本表现。林佑刚表示。 三、流程管理僵化 在张海主政期间，流程在健力宝内部是一个经常被挂在嘴边的词，按流程走是很多中高层喜欢说的一句工作语言，而健力宝内部所制定的流程文件汇总堆起来都超过1米。但健力宝的流程却太完备了，乃至一个内部摄影摄像工作都有一套详细的流程，而人力资源部门的业务流程更是多达23项。林佑刚回忆，健力宝内部经常有这样的现象：本来一个电话或者一句话可以搞定的事情，却一定要拟一个书面的工作联络单；财务的审批时间时常要拖很久，假如某个领导出差了，很急的事情也要等他回来。 四、营销模式败局

诺基亚战略管理案例分析

诺基亚——科技以人为本 诺基亚公司是一家世界著名的移动通信产品制造商，其成立于1865年，前身是生产木浆和纸板的小企业，经过150年的发展，诺基亚品牌深入人心，它的经典手机铃声和开机动画几乎无人不知无人不晓。 诺基亚从无名小企业发展到世界知名品牌，从工业转型为电子业，成为电信时代第一巨头，这与它的管理人对其的管理和决策是密不可分的。在智能手机时代，诺基亚借助Symbian 系统，逐渐发展成为全球第一大手机厂商，但随着2007年苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。 诺基亚的盛衰史表明，它是一个很经典的战略管理案例，很值得我们去研究和探讨。 一、诺基亚的发展史 1、工业时代：1967年，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造是在1960年。 2、前电信时代：1990年，手机用户大量剧增，手机价格迅速降低，移动电话体积越来越小，诺基亚又明确制定了发展成为一个富有活力的电信公司的战略。 20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，总裁以及高层果断做出决策，将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，而此刻诺基亚做出了历史上最重要的战略决策。 3、后电信时代：只剩下手机电信产业的诺基亚经过5年的时间逐渐摆脱了破产的境况，由于专注于传统功能手机产业的研发，诺基亚功能手机在当时具有极佳的用户品牌效应。1995年，诺基亚开始了它的辉煌时期，它的整体手机销量和订单剧增，公司利润达到了公司前所未有的财富，最高市值1980亿欧元。 4、智能机时代：由于苹果iPhone和谷歌Android操作系统的出现，诺基亚由辉煌走向衰落。为扭转颓势，2011年2月，诺基亚与微软达成战略同盟并合作推出WP手机。诺基亚在智能手机在市场上一直处于颓势。2013年9月3日，微软和诺基亚官方宣布，微软将收购诺基亚设备与服务业务，即手机业务部门，交易数额是54.4亿欧元（约折合71.7亿美元）。 二、诺基亚的现状 2014年4月28日19点，微软正式宣布完成对诺基亚设备与服务部门的收购，收购后实体公司更名为“微软移动”，但“诺基亚”品牌将会一直保留，这意味着诺基亚品牌手机并不会随着微软的收购而消失。 2014年10月24日，微软正式在Lumia手机上用Microsoft取代了Nokia的品牌命名。微软周五推出了新Lumia手机的设计，该公司将在未来于Lumia设备的前部和后部使用Microsoft字样代替从前的NOKIA。 2015年1月7日，国行NOKIA N1平板在正式发布，并在1月8日首批开卖，售价1599元。 2015年4月26日，诺基亚中国区总裁王建亚透露，2015年诺基亚将会推出安卓智能手机。 三、诺基亚的战略失误

质量成本控制案例

质量成本控制案例： 案例一：大连三洋制冷质量成本管理应用实例 1.公司概况 大连三洋制冷有限公司（以下简称大连三洋制冷）是国际一流的双效溴化锂吸收式中央空调专业制造企业，是中日合资高科技企业。始创于1992年9月11日，注册资金20亿日元，投资总额60亿日元，净资产2.34亿元，年生产溴冷机2000台，真空锅炉1000台，GHP燃气空调10000台。在全国设有14个营销大区，28个营销服务事务所。大连三洋制冷的双效溴化锂吸收式制冷机全系列中央空调产品，通过HJBZ22中国国家环境标志产品认证和JB8656中国机械产品安全认证。其制冷的所有产品占国内市场的30%以上，并以其高质量大批量出口日本。 1992年成立以来，大连三洋制冷以差异化战略为经营战略，取得了良好的业绩，迅速成长为行业的领先者。然而，在行业进入成熟期后，企业的增长势头受到抑制。2002年，为进一步提高管理水平，大连三洋制冷开始引进日本丰田的精益生产方式，并在生产过程中逐渐加强了对质量成本的管理与控制。 2.案例分析 2.1质量成本构成简介 质量成本是指企业将产品质量保持在规定的质量水平上所需的总费用，它是企业生产总成本的组成部分。 一般认为，质量成本的各项费用是由运行质量成本和外部质量保证成本两部分构成，而运行质量成本又包括预防成本、鉴定成本（两项之和统称为可控成本）、内部损失成本和外部损失成本（两项之和统称为损失成本或结果成本）等。但质量成本不是产品的制造成本，而是保证产品质量的成本。 按照产生流程质量成本可以分为预防成本、鉴定成本和损失成本（外部损失、内部损失）三部分。 1.预防成本是指为了防止劣质产品或服务而开展的所有活动的成本。例如进行新产品评审、质量教育和培训、质量改进班组会议、质量策划、供方能力调查和质量部门员工的工资等可以由成本发生部门把成本汇总后提交给公司的财务部门，由财务部按照质量成本的管理要求重新进行科目分配。

企业战略管理案例分析及答案

★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位的环境土壤。 商业和商务应该是互为表里，相辅相成的，不同的业态，对商务的支持也各不相同。从这个角度来说，宜家“出走”也许意味着这个区域的商业或商务价值的新陈代谢。 宜家搬走不一定是坏事，通过马甸商业的重新整合和洗牌，让市场来检验马甸区域真正的商务和商业价值。 （1）根据宜家在选址上的两个条件，谈谈你对企业战略的认识。 （2）根据上述资料谈谈你对战略实施的认识。 参考答案： （1）企业战略的制定必须正确确立自己的经营定位，即目标顾客群，宜家之所以定位于交通要道，是针对自提货物和追求低价格的顾客；自己经营物业主要是为了降低成本。 （2）战略是由一定的产品和市场定位组合体现的，没有明确的产品（服务）与准确的市场定位，企业会失败。战略制定后，一般不应朝令夕改。战略是动态的，战略制定时的环境条件发生改变，要适时调整。 ★案例分析2 俄亥俄州牛排包装公司 在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲

小米公司战略成本管理案例分析

战略成本管理案例研究 ——以小米公司为例 目录 1案例介绍 (1) 1.1 公司简介 (1) 1.2 小米手机 (1) 1.3 战略概况 (1) 2案例分析 (2) 2.1小米公司的产业链及竞争环节分析 (2) 2.1.1产业链分析 (2) 2.1.2 手机竞争环节分析 (5) 2.1.2.1 硬件竞争分析 (5) 2.1.2.2软件竞争分析 (6) 2.2小米公司价值链分析 (12) 2.2.1小米公司价值链重构的分析 (12) 2.2.1.1小米公司商业模式的创新 (12) 2.2.1.2解读小米公司价值链重构 (13) 2.2.1.3小米公司的创新与挑战 (15) 2.2.2小米手机竞争对手的价值链分析 (16) 2.2.2.1苹果手机 (16) 2.2.2.2华为手机 (17) 2.3 小米公司企业战略的三个基本命题 (18) 2.3.1 行业选择与业务定位 (18) 2.3.1.1 行业选择 (18) 2.3.1.2 业务定位 (19) 2.3.2 竞争战略的选择 (19) 2.3.2.1创新的低成本营销模式 (19) 2.3.2.2实施成本企划，精选方案，精简成本 (19) 2.3.3 如何依靠、培育、发展竞争所需的资源和能力 (20) 2.3.3.1优秀的团队 (20) 2.3.3.2客户与公司有效沟通的网络平台 (20) 2.3.3.3强大的关联公司后盾 (21) 2.4 小米公司的价值创新战略 (21) 2.4.1价值创新 (21) 2.4.1.1价值创新的概念 (21) 2.4.1.2价值创新的原则 (21) 2.4.1.3价值创新的实施途径 (22) 2.4.2小米公司的价值创新点 (22) 2.4.2.1销售方式不同 (22)

质量成本案例分析

专题报告 公司某事业部质量损失分析报告 一、文章概要 目前公司某产品品质特不脆弱，品质问题已成为制约该事业部可持续进展的关键瓶颈之一。本文希望从如下方面揭示问题：1、质量损失不仅包括显性损失，而且包含更大的隐性损失。 按照隐性损失ABC核算法保守估测，该产品03年隐性质量 损失是显性损失的2倍左右，达亿元；加上显性损失亿，质量损失高达亿元； 2、操纵质量损失具有重要的战略与经营意义，假如按照实现 353规划既定质量目标保守推算，事业部因提升品质平均每 年可获得收益万元； 3、品质问题的解决宜从电控着手，以建立大品质体系与成本 品质均衡的决策机制为手段，逐步摆脱品质“监控残缺” 的尴尬局面，进入“全局掌控-重点突破-系统创新-全面收 益”的良性循环时期。 二、质量损失的内涵

1、质量损失的构成 所谓质量损失，是指企业为确保或提高产品质量而发生的费用支出，以及由于未能达到质量标准而造成的价值损失。它不仅包括为提高质量而实际支出的费用，而且还包括因品质缺陷导致的价值流失。 依照可识不性质量损失分为显性质量损失和隐性质量损失，按照产生流程分为预防成本、鉴定成本、损失成本（外部损失、内部损失）三部分（图1）。 图1：质量损失构成 2、隐性质量损失的内涵 由产品品质不良导致的价值链机会成本损失是隐性质量成本的本源，包括： 顾客流失——老顾客流失和新顾客流失：

老顾客流失——顾客因维修体验而在二次选购时放弃选择原品牌，导致企业损失原可获得的收益。据麦肯锡对中国该产品市场的研究，以后几年老顾客比例呈迅速增长趋势，将由02年的％上升至08年的％。 新顾客流失——经口碑传播而建立某品牌不良品质形象的潜在选购者，当其中部分人作现实购买时放弃选择该品牌，导致该企业损失原可获得的收益。科特勒曾指出，家电消费品是顾客购买决策受参照群体1阻碍最大的产品之一，一个有过维修体验的顾客会将痛苦体验传播给4—8个人。 价格损失——中低价位的该产品，与要紧竞争对手相比，产品品质差异因素带来的售价差异平均超过10％2。 生产率流失——将投入到不良品返修的劳动力和设备资源转化为生产合格品可获得的收益。事实上，同等条件下返修生产往往低于正常生产效率，目前下属某工厂按照正常生产工时的2.5倍来核算返修工时。 供方成本转嫁——从系统性、长远性来看，供方的部分质量成本损失必定会通过后期成交价格、供货质量、议价能力变化 1有过同类产品使用体验的同事、亲人、朋友。 2内部访谈一致认为，产品品质是阻碍价格差异的关键因素之一，其阻碍力至少超过50％。慎重起见，本文取10％。

恒大集团战略管理案例分析

“恒大”集团战略管理案例分析 摘要：本案例在分析“恒大”集团的发展现状和既定发展战略的基础上,指出了企业在执行发展战略的过程中遇到的问题和挑战；在对“恒大”集团发展轨迹和发展战略分析的基础上,通过对“恒大”集团的STOW分析,评价了公司目前面临的机会与威胁,优势与劣势,并得出了“恒大”集团的SWOT分析矩阵,提出了公司在新形势下的战略调整措施。 关键词：战略管理；案例分析；“恒大”集团

目录 1 战略管理理论依据 (3) 1.1战略制定 (3) 1.2战略实施 (3) 1.3战略评价 (3) 2“恒大”集团战略管理案例描述 (4) 2.1“恒大”集团简介 (4) 2.2“恒大”集团的发展轨迹分析 (4) 2.3“恒大”集团的SWOT分析 (5) 2.4“恒大”集团对战略的选择 (5) 3“恒大”集团战略管理案例 (5) 3.1“恒大”集团战略管理问题分析 (5) 3.2“恒大”集团改进战略管理的措施 (6) 结论 (7) 参考文献 (8)

1 战略管理理论依据 战略管理是企业为保证目标的正确落实和实现,根据外部环境和内部条件，确定其使命进行谋划,设定企业的战略目标,并将谋划和决策依靠企业内部能力付诸实施,以及在过程中对实施进行控制的一个动态管理过程。战略管理过程包括战略制定、战略实施和战略评价三个阶段。 1.1战略制定 战略制定包括拟定公司使命和远景、确定公司外部所面临的机会与威胁,以及内部具有的优势与劣势、提出供选择的战略、建立长期目标并据此选择具体的战略方案。战略决定着企业的长期竞争优势。 1.2战略实施 战略实施是战略管理过程中最艰难的一个阶段, 是战略的行动阶段,战略实施要求企业确定年度目标并在此基础上制定政策、配置资源和激励员工,以保证企业上下能够有效贯彻制定的战略，该阶段要求企业全员具有良好的纪律性、责任心和奉献精神。只有公司管理者和员工感到自己是企业的一部分进而去主动了解企业,并自觉地承担了帮助企业成功经营的责任，通过参与战略制定活动,这一转变才会变成现实。反之,如果员工的不理解管理者的意图、不愿承担责任,那么战略实施工作就会变得很艰难。这样一来，战略制定的再好也是不能付诸实施的,同样也是达不到任何预期目标的。 1.3战略评价 战略决策一旦出错将会给企业带来严重的后果和不可估量的损失,且即使仍然存在着改变的可能性这种结局也是很难改变的。在什么时候制定的什么战略出了什么问题是管理层特别需要知道和掌握的。作为战略管理的最后阶段，战略评价对企业来说有着极其重要的意义,管理当局往往需要在局势恶化之前通过及时评价来釆取有效措施对现有问题和潜在问题进行应对。

企业战略管理案例分析集

案例分析 1、TCL公司所拥有的资源和机会及战略 （1）在企业战略中，总体是要发展的，但并不是每一项业务都要采取发展的态势，总体的发展要以某一种或几种业务为主（2）在一定时期企业必须采取收缩战略，收缩战线，以使主要业务取得重大成功。（3）战略收缩的条件有两种，一是企业的几种业务前景不明或不乐观，另一种是企业遇到了更多好的发展机遇，收缩一些盈利水平不高的业务更有利可图 美国红十字公司的业务使命是：改善人们的生活质量；提高自力更生的能力和对别人的关心程度；帮助人们避免意外事故，为意外事件做好充分的准备，处理意外事故。根据该公司对其业务使命简要回答对企业使命表述的认识。 答：企业使命一般包括三个方面：企业生存目的、企业经营哲学和企业形象。企业的使命应当比较宽泛以使企业有创造性的发展空间。企业应当明确自己能够为顾客提供什么样的价值。 福特公司在应付账款方面的标杆学习，根据上述资料谈谈如何做好企业的内部环境分析。 答：（1）内部环境分析的核心是要确定企业的主要优势和劣势，而发现自己的劣势更加重要。（2）内部环境分析要针对主要的竞争对手。（3）针对主要的差距提出改进的办法。（4）当企业在行业中处于领先地位时，更要通过各种渠道寻找自己在具体某一方面的劣势。 4、简述你对企业核心能力的理解 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的各种能力和知识。只要能为企业长久使用且不为其他企业模仿的能力是核心能力，能够成为企业利润源的能力也是核心能力，核心能力不等同于核心技术，关键是能为自己所特有，并能在整个价值链中占有不可替代的一席之地。 5、硫酸行业的经济特征 （1）该待业属于进入壁垒较低，退出壁垒也较低的行业，是比较典型的具有稳定低利润的行业（2）由于该行业中企业的市场范围的有限性，对于潜在的进入者来说，现有企业的瓜是比较强的。（3）由于行业中的产品受地域限制，因而现有企业之间的竞争不是很激烈。（4）由于行业处于成熟期，市场增长缓慢，因而市场吸引力不是很强。（5）由于买方选择的余地较小，因而讨价还价的能力都不强。 6、"菁菁校园" 答：1、"菁菁校园"要想继续开展下去，就必须把赢利性项目和非赢利性项目结合起来。在非赢利性的理解上，不能太僵化，非赢利机构不是免费机构，因此，"菁菁校园"的动作要遵循市场的规律。2、要想赢利性和非赢利性项目结合发展，必须做好项目组合规划，重新定位，非赢利项目主要集中在假期，作为对品牌的宣传。周期短的课程削减，增加规模大、周期较长的项目，来适应假期的长短；费用标准也可以适当提高。3、管理问题突出表现在课程安排和师资队伍的管理上；利用价格杠杆来调节课程安排，淡季可以价格优惠，避免与特殊课程的冲突；避开学生寒暑假，在其他时间为社会专业团体提供比赛、训练的场地和设施。将其办成自力更生的项目。统一协调这三个部门之间的任命关系，使其相辅相成，共同发展。未来将变得越来越光明，走上规范化稳健发展的道路。 7、莱凯公司根据上述资料，你认为莱凯公司应当采取哪种竞争战略，采取该种战略应具备什么条件？ 答：该公司应该采取差异化的集中化竞争战略。目标集中化战略应具备的条件是：其他的竞争对手不打算实行集中化战略，企业的资源有限，行业存在差异化的需求，该细分市场容量足够大。 ▲★案例分析1 宜家出走马甸变脸 宜家在马甸15000平方米的店面，创造出5.4亿元/年的销售额。 这个世界500强将在明年年初搬离马甸，引起了媒体和社会的广泛关注———既关心宜家的前景，也关心马甸的发展趋势。 马甸曾经被北京市商委规划为北京市十个商业中心的一个。马甸经历过两次辉煌，一次是在亚运会期间，马店是亚运会商品集散地，那时大众和社会对马甸作为商业中心有了初步认识。第二次是在马甸被大规模开发以后，特别是宜家进驻以后，形成了马甸商业上真正的繁荣。 据了解，宜家在选址上有两点必备的条件，第一，必须处于交通要道。马甸地区有四通八达的交通，马甸立交桥交通流量巨大。第二，宜家在世界各国的发展，物业都是自己的，不采取租用的办法。宜家初进北京，在马甸破例采取了租赁的方式来开店，也证明了马甸的商业价值。 宜家出走可能基于三个原因：一、15000平方米营业面积已不能满足经营需求；二、宜家失去了在马甸的定价权，成本为王的经营理念使宜家难以接受马甸区域日益成熟带来的租金上涨的成本压力；三、马甸由纯商业向商业与商务结合的大势，已使宜家失去了小资定位

战略管理案例分析

《战略管理与伦理》总复习二 案例分析及其参考答案 （一）福特公司的战略环境分析 美国福特汽车公司的兴起、衰败和复兴，是一个典型的反映管理重要性的案例。 福特公司的创造人亨利﹒福特有着精明强干得头脑和丰富的技术经验。自从1889年《科学美国》作了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道后，许多美国人从事汽车制造，于1896年制造出第一辆福特汽车。 1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”和“S”型汽车，参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单、坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量的生产能力，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。 福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造业企业，它从利润中积累了10亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和他们的一些“助手”，只需“助手”的汇报由他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种“形式”企业无需管理人员和管理。 随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年，福特已丧失了市场领先的地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间人无法进行有力的竞争。 当时它的强劲对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。“通用”原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为“通用”的一部分各自为政，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。 而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德﹒斯隆对公司进行了大整顿、大改组。公司根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化写作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，从而有效地提高了公司的管理水平，“通用”的市场占有率也从1920年的10%一跃而起达到1927年的43%，此后多年均占50%以上。 而“福特”则每况愈下，到1944年，福特的孙子——福特二世接管该公司已濒临破产。当时26岁的福特二世向他的对手“通用”学习，着手进行斯隆在“通用”所做得事，创建了一套管理组织和领导班子，5年后就在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用汽车公司的主要竞争者。 案例问题及其参考答案 1.福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又为何濒于破产？可结合宏 观环境变化来分析。 答：20世纪20年代环境变化较慢，对手较少，企业规模相对小，靠老福特个人独断的管理方式有效；但随着环境的复杂，难于适应，导致破产。 2.从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴趣来看，企业管理如何发挥作用？（可分 析在哪些方面必须有专业管理） 答：通用的分权和协作原则有效。职能的下放适合市场，调动员工积极性，保证了组织目标的实现。

企业战略管理解决方案及案例分析精编WORD版

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企业战略管理解决方案及案例分析 执行力低下成为当前企业管理者不能承受之痛。如何让华丽的企业战略从纸上落地，如何保证部门、团队与员工的绩效成果与企业的战略目标保持一致？企业绩效管理成为连接这一切的桥梁。本期选取蓝光公司企业战略管理解决方案作为案例，希望能对相关企业有所启示。 在企业价值创造的过程中，企业绩效管理（BPM）是联系企业战略与执行的桥梁。它通过平衡计分卡（BSC）等全球普遍采用的工具和方法，来辅助企业正确地制定战略，并将企业战略逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标（KeyPerformanceIndication），落实相应的行动计划，在执行过程中进行有效监控，并协助企业恰当地优化战略。 本案例展现了如何通过设定目标、建模预测、计划预算、监控、分析评估与报告等BPM循环六个过程所蕴含的先进工具和方法来实现企业绩效管理。企业背景：天胜集团（虚拟）：深圳的一家大型电子元件和附件制造商，集团共由四个事业部组成蓝光公司（虚拟）：是天胜集团下属的仪器事业部。 蓝光公司在开发和生产激光设备方面处于国内领先地位，现有员工600人，其中300人是生产人员，100多名的研发和设计人员，其余是工程、销售、市场和管理人员。主要生产两类光电产品：电子数字计算器和激光器。该公司主要通过直属销售团队和代理商来销售产品，现有遍布全国的3家分支机构和11家代理商。 战略目标

随着经济的发展，要保持蓝光在业内的领先优势，提出了更高的要求：市场变化快，要求企业透明度越来越高；市场竞争加剧，要求企业反应更快；市场对企业创新能力要求越来越高；投资者对企业的利润要求定位较高。 蓝光公司在两年半前采购了财务通软件，主要用于财务管理。在新的竞争要求下，原有的财务通已明显不能支持蓝光的战略发展。具体表现为：客户数量在增加，满意度却下降，导致客户流失率增加；生产效率不高、周期长；库存资金占用大；企业对市场变化反应慢；手工操作、信息传递不及时、不准确；管理方式陈旧，不适应企业长远发展要求。 面对这一现状，2002年走马上任的CEO明确提出：“将带领蓝光实现信息化”。同时，他将蓝光的战略目标确定为：“不断推出新的技术与产品，创造最佳的股东回报率和实现今年销售收入增长50%.” 调研报告 确定这一战略后，CEO迅速组建了公司内信息化委员会，并聘请国内管理软件公司金蝶软件为其撰写了“战略实现的可行性调研报告”。 金蝶代表入驻蓝光公司后，很快根据BPM循环的六个关键步骤对该公司的现状进行了全面的调研和评估： ★设定目标：按照平衡记分卡（BSC）的财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度来衡量，蓝光公司未能系统地将战略目标分解为具体的关键绩效指标，并落实到部门与个人。如果蓝光公司要实现销售收入增长50%的目标，必须达到毛利率增长32%、税后利润率增长15%、净利润率增长到10%的各项指标。

企业战略管理案例分析

企业战略管理案例分析——春兰公司的兴衰。 走进中国最大的空调器生产基地——江苏泰州春兰空调制冷设备总公司，展现在眼前的是一派现代化生产的宏伟景观：4000平方米的厂房里机声轧轧，6条生产流水线盘绕如龙，“龙口”里，每一分钟“吐”一台窗式空调，每三分钟“吐”一台柜式空调。 说起来令人难以置信，10多年前，有关部门曾动过让春兰公司的前身泰州制冷机厂解体的念头，连重新安置工人的方案都拿出来了。原因很简单：机器设备陈旧，工艺落后，还停留在手工作坊的水平上。 改革开放的大潮冲击着这家苏北小厂，国外空调大量进口，使本来不景气的中国空调行业雪上加霜。国内有关部门为了适应国内市场的需要，从国外进口一批空调零部件回来组装。 泰州制冷机厂也争取到2000台的组装任务。技术人员和工人围着进口的零部件看呆了!真是不比不知道，一比吓一跳：国产空调还停留在20世纪30年代水平上，进口空调重量比国内轻40％，噪音低，制冷效果好，造型美观…… 市场风云变幻。1986～1987年的经济气候似乎特别有利于空调工业的发展，近百家空调厂仿佛一夜之间冒了出来。北京、广州、沈阳等地引进的国外生产线已经开始投产，国内空调生产能力急剧膨胀，与市场实际需求形成巨大的反差，“春兰”处在空调列强的包围之中，春兰要想求生存，必须迅速发展，除此别无选择。 针对企业所处环境，以公司总经理陶建幸为首的决策者们把自己的后路斩断，决心破釜沉舟，背水一战。他们作出了“三级跳”决策，即：“3.5.1工程”。这个规划要求：从1987年到1990年四年之内，公司的工业总产值必须跃过3000万、5000万、1亿这样三级台阶。从此，春兰公司妙招迭出。 第一步棋：收拢五指，握成“拳头”。这是根据工厂人力、物力、财力实际而作的决策。公司一下子砍掉30多个批量小的产品，集中优势，发展特色产品，实现由传统小生产者的小而全向现代化的大而精转变。 第二步棋：“让开大道，占领两厢”。这是根据市场实际而制定的决策。那时国内生产3000大卡空调的厂家强手如林，凭借当时春兰空调实力参加竞争，委实不是对手，“春兰”瞄准空档，抢占7000大卡以上柜式空调和3000大卡以下家用空调市场，避“热”就“冷”，避“旧”就“新”。 第三步棋：“引消同步，软硬并举”。这是根据企业发展需要而作出的决策。1987年9月，公司总经理陶建幸东渡扶桑考察日本三菱、松下等世界名牌空调厂家，事实告诉他：世界名牌空调就是世界先进技术、先进设备、先进管理的“混血儿”。春兰原有的手工作坊式的工艺已经成为企业腾飞的重要障碍，加强技术改造步伐，迫在眉睫。他们决定引进国外先进设备。没有一分钱的投资怎么办?几经周折，春兰公司的决策者们找到了与外商合资引进外资的办法。1988年12月，100万美元划到了合资后的“春兰”账簿上。春兰公司有了足够的资金后，接着就是引进设备的谈判，日方执意要卖全套设备，而“春兰”却坚持只买其中的几台关键设备。谈判异常艰苦，几个回合下来，终于按“春兰”的意向拍板成交。花50万美元引进的高速冲床和机械涨管机，加上自力更生生产的配套设备使春兰的劳动生产率一下子提高了80倍。不久，“春兰”又投资2000万元人民币，建成达到20世纪90年代国际先进水平的热交换器生产线，以及与之配套的自动喷涂生产线，柜式空调和窗式空调装配线，柜式空调和窗式空调检测线……春兰公司在引进关键设备的基础上，消化、吸收、创新，逐步自我完善配套，建立春兰独特的工艺体系。

(完整版)联想企业战略管理案例分析

一、简介 联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创 办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。 自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。 二、五力模型分析 1.供应商的议价能力 联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。 2.购买者的议价能力 现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。 终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。 经销商:经销商作为专门的销售商，对市场有着敏锐地并且深刻的了解和把握。经销商也与电子计算机的生产企业有着利益共存的关系，同时也分担着电子计算机生产企业的销售风险。正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者相比，有着明显的价格谈判能力。 3.新进入者的威胁 电子计算机的发展趋向于高端技术发展，对技术、规模、品牌和运作等要素的要求将会越来越高。现在只有那些在电子计算机技术方面比较强的企业才可以在此领域站稳脚跟，所以电子计算机行业的进入壁垒很高。加之各大电子计算机集团都在打价格战，通过以不断地降低价格的方式来增加自己的消费群体的数量，因此也削弱了行业新进入者进入该行业的积极性和主动性。所以，行业新进入者的威胁对联想影响不是很大。 4．现有竞争者之间的竞争 戴尔，宏基，华硕，还有外国的知名品牌等等都是联想的竞争对手。现如今科技日新月异，产品更新换代快，这些企业之间一方面在不断地研发新的产品，为消费者提供更新更好的产品，另一方面也在努力降低成本，以便达到削价的目的。企业之间暗自较量，联想在近年来也采用一些方法开拓了另一片天地。首先联想于2005年正式收购IBM PC业务，其目的是为了实现全球化，通过任用国际管理人才，采用国际先进的管理方法实现企业的发展。其次联想为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、

格力企业战略管理案例分析

格力企业战略管理案例分析 一、公司概况 成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业，2008年实现销售收入亿元，净利润亿元，2010年营业额亿，利润亿，2011年上半年营业收入亿。连续八年上榜美国《财富》杂志“中国上市公司100强”。格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品，业务遍及全球100多个国家和地区。1995年至今，格力空调连续14年产销量、市场占有率位居中国空调行业第一；2005年至今，家用空调产销量连续5年位居世界第一；2008年，格力全球用户超过8800万。 作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。在全球拥有珠海、重庆、合肥、巴西、巴基斯坦、越南6大生产基地，5万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利数千项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、超低温数码多联中央空调、新型高效离心式大型中央空调、G10变频空调、超高效定速压缩机等一系列国际领先产品填补了行业空白，成为从“中国制造”走向“中国制造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力。 二、外部环境分析 （一）PEST分析 1.政治环境 中国鼓励支持自主创新，要求加快家电行业转型升级。2009年12月工信部出台了《关于加快我国家用电器行业转型升级的指导意见》，到2015年要达到国内自主品牌产品在国际市场中比重达30%，培育5个左右具有综合竞争实力的国际化企业集团。 此外，随着目前我国随着入世的承诺逐步实现，正在实施普遍的产业准入政策，削减乃至取消关税和其他贸易壁垒，改善企业经营环境。同时，中国现行

企业战略管理经典案例

第一篇企业战略管理经典案例 ●战略管理总论 ●企业战略分析 ●企业战略规划 ●企业战略选择 ●企业战略实施 目录 第一章战略管理总论 第一节企业战略涵义 第二节企业战略特征 第三节企业战略管理过程 实用案例1 索尼：为何你的品牌套路开始失效 实用案例2 麦当劳：有效实施管理控制 实用案例3 古井酒厂：实施PPSP战略 实用案例4 春兰公司：大胆决策，周密部署 实用案例5 福特汽车：经营战略控制过程 实用案例6 海尔：优势企业经营战略 第二章企业战略分析 第一节企业内部条件分析 第二节企业外部环境分析 实用案例1 柯达：与机遇失之交臂 实用案例2 摩托罗拉：从集权到分权的演绎 实用案例3 福特汽车：系统的外部环境分析 实用案例4 梅赛德斯：面向市场，赢得竞争 实用案例5 长虹：捍卫民族彩电的价格战 第三章企业战略规划

第一节企业总体战略 第二节单一经营发展战略 第三节多样化发展战略 第四节一体化发展战略 实用案例1 福特汽车：一个世纪的辉煌 实用案例2 福特汽车：“优秀中心”的全球战略实用案例3 联想集团：独具特色的海外发展战略实用案例4 青岛啤酒：在困境中崛起 实用案例5 长虹：跻身“世界500强”的梦想 第四章企业战略选择 第一节战略制定框架 第二节影响战略选择的因素 实用案例1 福特汽车：经营战略选择 实用案例2 日本松下：战略转移，走为上计实用案例3 苹果公司：走出经营困境 实用案例4“康师傅”：迎合需求，占领市场实用案例5 通用：组织结构创新与战略选择 第五章企业战略实施 第一节战略计划体系 第二节企业战略与组织结构 第三节企业战略与企业文化 实用案例1 福特汽车：历史使命与战略目标 实用案例2 通用：推行分权制度 实用案例3 德州仪器：改善组织机构 实用案例4 惠普与王安：截然不同的命运 实用案例5 耐克公司：与阿迪达斯的竞争策略实用案例6 肯德基：与麦当劳的竞争战略 实用案例7 百事可乐：与可口可乐的竞争战略