人力资源计分卡——我们是重要的吗？

人力资源计分卡——我们是重要的吗？

从1992年罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的“平衡计分卡——驱动绩效的测量”开篇之作，到现今世界各地如火如荼的BSC应用。在平衡计分卡提出之后，企业对财务维度、内部流程维度及客户维度都不同程度上增加了他们的重视程度，并且用各种方式很好的测量了这三个维度对于企业绩效的作用。唯独学习与成长维度，既没有受到企业的青睐，也没有能够证明自己对于企业业绩增长的重要性。而人力资源计分卡（HR Scorecard）正是基于此而提出来的，它弥补了诺顿教授他们已察觉到的平衡计分卡的不足之处——如何把人力资源的作用最为恰当地整合到公司的经营绩效测量中。本期的HR讲坛，我们将为您介绍平衡计分卡的延续和聚焦——人力资源计分卡，从“学习和成长”的维度来考量人力资源管理与企业战略、公司绩效之间的关系，并用因果链的推导和数字化的测量来验证那个让hr们始终挥之不去的质疑：我们是重要的吗？

在板块一“核心内容介绍——人力资源计分卡”部分，我们将为您详细介绍人力资源计分卡理论的原理和应用方法；板块二“人力资源计分卡Q&A”将为您介绍建立和实施人力资源计分卡的过程中可能遇到的问题及相应的解决措施；板块三“聆听不同的声音”将为您阐述对于人力资源计分卡内在逻辑的三种别样视角；板块四“大师小传”将为您介绍人力资源计分卡的提出者马克·休斯里德，迪夫·乌里奇的生平。

板块一：核心内容介绍——人力资源计分卡

一、理论提出的背景

随着时代的推进，我们进入了一种前所未有的新经济时代，传统上用来保持竞争优势所采取的形式，比如行业水平的进入壁垒、专利保护和政府监督等都已经被技术变革的推进、创新的加速、监管的放松等原因极大地削弱了。新经济时代突显了无形资产的重要性，包括品牌意识、知识、创新，尤其是人力资本，它是价值创造的基础。有研究表明，85%的公司价值乃基于无形资产的价值。传统的财务指标已经不能真实体现一个企业的价值了。罗伯特·卡普兰教授和戴维·诺顿教授提出的平衡计分卡在公司绩效衡量体系中加入了流程、客户、学习与成长此三大非财务指标，把单一的财务考核指标思路引领到了全面测量的思路上来，这无疑是对新经济时代要求的反应，也是管理领域思想的飞跃。平衡计分卡因此被

《哈佛商业评论》评价为“全球公认最强大的管理工具”，并且在现实中，平衡计分卡的应用也的确为企业带来了不可忽视的好处。

但是，正如诺顿教授为《人力资源计分卡》一书所做的序中所言：“典型的高层管理团队不仅高度重视财务战略，对于运作流程的改进也比较重视；他们通常对客户战略考虑不够，但近年来有所进步；他们最缺乏考虑的是关于人力资本的战略（即BSC的‘学习与成长’中最重要的维度）。关于这个主题，几乎没有意识、没有创造力、没有真正的思考框架。更糟糕的是，这么多年过去了，我们几乎没有看到这方面的任何改进。”平衡计分卡的学习与成长维度中最重要的部分是人力资本的学习与成长，不论是战略能力、创新能力、组织学习能力等都需要通过人力资源来推动和落实。因此对于学习与成长维度的考核其重点就在于对人力资源的考核。为了让平衡计分卡更好地、更平衡地发挥作用，就需要发展出一套系统将人力资源测量标准整合到公司的整体经营绩效的测量中去，以此来提升学习与成长在整个平衡计分卡中的分量。

对于人力资源管理，学者们有一个较为普遍的认同，即马克·休斯里德等学者认为的人力资源管理包括两个基本的方面：第一个方面是技术性人力资源管理，它包括人力资源基础职能，如员工招聘、报酬和福利；第二个方面是战略人力资源管理，包括提供直接支持公司战略实施的职能。当下，大多数人力资源经理对传统的或技术性人力资源管理活动非常熟悉，但是在战略人力资源管理能力方面不足。尽管传统的人力资源技能并未丧失其价值，但是仅仅依赖它则显得捉襟见肘了，远远不能满足未来组织对人力资源管理所提出的更广泛的战略要求。

人力资源的战略性价值正在浮出水面。20世纪80年代出现了一种新的观点，强调战略和人力资源体系联系的重要性，站在战略的高度来思考人力资源管理如何对公司绩效做出贡献。它强调企业的人力资源体系应该与企业更大的战略执行密切结合，并对这种结合的效果进行评估。研究人员和人力资源从业人员都认识到要保证人力资源管理的战略贡献性，最好的方法就是开发一个测量系统，有力地说明HR对于商业成果即企业经营绩效的影响。

人力资源计分卡就是基于以上背景而提出来的，它旨在

1、用因果模型的开发解释人力资源管理与企业经营绩效之间的关系；

2、通过对组织高绩效驱动力研究，确定人力资源管理中的绩效驱动因素，帮助高级经理们制定人力资本成长战略；

3、并以此绩效驱动因素来衡量人力资源管理部门的业绩。

二、开发人力资源计分卡的七步骤

“一位员工，若是能够看出他或她的工作和公司的战略性目标之间的关联的话，他就能成为积极行动的推动者。”

这句话道出了这样一个事实：当一个组织将其人力资源体系与其较大的战略执行计划相匹配，并设计出一种评估这种一致性的方法时，人力资源管理将会产生巨大的能量。这也是我们在设计人力资源计分卡时始终铭记的原则。

图1：构建人力资源计分卡七步骤

如果企业没有一个明确的战略，那么用各种战略分析工具为自己构建一个明确的战略；如果企业已经有了自己的战略，那么在这一步中唯一重要的事就是用简洁的语言清晰地描述组织的战略，让员工理解他们在组织中的角色，让企业明确如何来衡量目标是否达成。人力资源

经理们要把界定经营战略的重点放在对战略执行的关注上，而不是仅仅关注战略的组成部分。因为如果不关注战略的执行，战略界定往往会过于泛泛或者过于抽象，这些模糊的战略目标会使得员工无从知晓如何采取行动以实现这些目标。

第二步：为作为战略资产的人力资源建立经营个案

一旦公司明确了它的战略，那么接下来人力资源专业人员就需要创建一个清晰明了的经营个案，用以解释人力资源如何支持该战略以及为什么能够支持该战略。这样的经营个案可以是整个市场中企业的系统研究成果，也可以是同行业竞争对手的特定举措，还可以是本企业某部门的一些实践。它的关键在于提供一个具体而有说服力的个案让高层经理们相信人力资源具有改善公司经营业绩的潜力，用事实说话。

在这一步中，建立经营个案时需要关注两个方面：一是明确人力资源在价值创造过程中的作用；二是明确人力资源在成本控制中的作用。也就是说人力资源经理们要从这两个角度来寻找具有说服力的个案，并且从这两个方面来分析个案的价值所在，以此作为一个切实具体的证据证明人力资源管理在公司绩效改善方面的价值。

第三步：设计战略地图

在设计组织战略地图之前，公司必须对自身价值创造的过程即价值链有一个清楚的认识，对公司价值链的图解可以揭示公司创造价值的过程，也可以帮助经理和员工理解价值创造过程并据此采取行动。人力资源经理们在绘制战略地图时要关注各种绩效推动力（即“关键成功因素” ），全面理解价值创造流程中的因果关系，不仅考虑财务指标，也要重视财务之外的其他各类成功指标的重要性，这一步与平衡计分卡中的战略地图描绘方法相同。绘制战略地图的关键在于确定人力资源管理与企业绩效之间的因果关系，并且通过战略地图找到企业业绩的领先指标（leading performance drivers），以区别于企业的滞后指标。

领先指标是真正推动组织创造价值的因素，而滞后指标只是对这种价值的结果的一种反映。因此，在战略地图的绘制过程中，我们要更多地关注领先指标，而非滞后指标。

第四步：在战略地图中确认人力资源传导机制

人力资源总是在人力资源系统和战略执行系统的结合处创造其大部分的价值。因此，要让人力资源为公司创造尽可能多的价值，必须对人力资源系统和战略执行这两个方面都有清楚的认识。这些交叉结合点就是所谓的“人力资源传导机制”（HR deliverables）。确认人力资源传导机制就是确认战略地图中绩效驱动力（performance drivers）和人力资源激活力（HR enablers），以及这两者之间的因果关系。为了做到这一点，我们建议问自己这样一个问题：分别支持战略地图中所描述的公司各领先指标的人力资源传导机制都包括那些绩效驱动力和激活力？

比如，很多公司将研究开发周期作为公司层面的绩效推动力，因为缩短产品的研究开发周期可以提升企业新产品投放市场速度，进而提升企业业绩；而研发人员的稳定性（或较低的流动性）可以缩短产品的研发周期，因此研发人员的稳定性就是一种关键的人力资源激活力。

人力资源传导机制的确认有助于认清战略地图中特有的因果联系。正是通过这种因果联系，人力资源系统为公司创造价值。这种因果联系并不一定能表示为财务数字的公司业绩，但它们可以帮助公司上下广泛理解人力资源对公司业绩的影响。

在确定战略地图中那些支持公司整体绩效驱动的人力资源传导机制时，人力资源经理们应当把注意力放在能力（competencies）、动机（motivation）、工作组织（work organization）这三个维度的战略性行为上，从而来确定人力资源的哪些方面是所谓的HR激活力。我们将在下一步中具体阐述这三个维度的作用。

图2：GTE公司的人力资源传导机制确定过程

第五步：让人力资源体系与人力资源传导机制保持一致

以上四步都是从上至下来考虑战略如何决定企业需要关注的人力资源传导机制。这一步将通过联系人力资源系统的各组成部分与战略地图中的人力资源传导机制来为企业提升价值。

这一步的关键在于将人力资源体系中的各个板块与人力资源传导机制进行一一匹配，以检查人力资源系统的各组成部分是否有效支持战略执行。这个原则的背后有一个深刻的理论逻辑，即好的人力资源职能→好的人力资源系统→好的员工行为。具体如图3所示：

图3：人力资源职能→人力资源系统→员工行为

好的人力资源职能是指人力资源专业人员们具有战略性的能力，人力资源职能能够支持战略的执行；好的人力资源系统是指人力资源系统本身是高绩效的，采取多种高绩效工作系统（HPWS，high performance working system）措施，同时这些高绩效工作系统措施是与战略相关的；好的员工行为是指员工在做出行为决策时是关注战略的、基于战略的；也就是说员工的行为是战略支撑性的，是能够有助于战略达成的行为。让人力资源体系与人力资源传到机制保持一致的最根本的原因就是为了产生战略性的员工行为，只有是员工的行为使得企业的战略落到实处、使企业的战略目标得以实现。所以我们要让人力资源管理支持战略的执行，就必须让人力资源管理能够促进员工的战略性行为的出现。

我们将通过将人力资源职能的各个组成部分与能力、奖励、工作组织这三个方面进行匹配比较来确定人力资源系统应采取哪些措施以确保人力资源职能对组织战略的支持性。可以用表

1来直观地展示这种一致性：

表1：人力资源体系与人力资源传导机制

也就是说，人力资源专业人员们可以通过从能力、激励、管理者三个维度来考虑为了支撑战略或者为了获得人力资源激活力，哪些方面的人力资源职能需要加强，比如为了提高员工士气（激励维度），我们应该从人力资源职能的五大板块中的哪些方面着力？有的企业可能会发现可以从绩效考核方面入手，也有的企业可能发现要从薪酬制度方面入手，这取决于一个企业各职能板块的现状。

第六步：设计战略性人力资源评估体系

以上的步骤建立了人力资源的结构体系，并且为组织衡量人力资源与企业战略之间的绩效关系奠定了必要的基础。这一步的关键在于为这些传导机制选择正确的测量方式。

为了让评估变得重要，就必须只评估重要的事。与公司战略没有直接联系的人力资源传导机制就不应该包括在人力资源计分卡的度量标准中。选择何种人力资源传导机制评估方式取决于人力资源在战略实施中扮演的角色。不要试图把每一个人力资源活动都放大成潜在的组织能力，只选择那些与公司战略相关的人力资源活动作为人力资源传导机制的评估标准。下表列出了一些可能的人力资源绩效驱动力评估指标，如表2所示：

表2：人力资源绩效驱动力评估指标举例

通过以上步骤，可以确定人力资源对组织战略影响的构成因素。但是即使是人力资源传导机制也只表现了人力资源管理的各因素对企业战略影响的因果关系。但凡有可能，我们都鼓励人力资源经理们尝试建立这些传导机制对公司绩效的实际影响。如“人力资源创导机制A 使X（如ROI）增加了20%，使Y（如单位产品成本）减少了10%，从而使股东价值增加了3%。”这些数量化的真金白银的实际影响需要时间的积累，也需要花费相当的成本。

举例：GTE公司的人力资源计分卡

人力资源部门被看作是一个组织单位，能用与平衡计分卡有关的领先指标和滞后指标进行分析。在此方法中，“流程”和“客户”不再是指GTE公司层面的流程和客户，而是成了GTE公司人力资源部门的流程与客户。图中的“气泡”表示的是计分卡各个层次上的人力资源目标，这些人力资源目标与公司和战略业务单位SBU两个层次都存在联系（如下图）；箭头的方向对应着人力资源部门的战略图，表明GTE公司的人力资源是怎样执行其部门的战略的。

图4：GTE公司人力资源因果模型

由此，人力资源的作用就被最为恰当地整合到了公司的经营绩效的测量之中，弥补了公司整体的平衡计分卡的薄弱之处，使得平衡计分卡更加“平衡”。

第七步：通过测量来实施管理

HRSC不仅仅是帮助企业衡量人力资源对于公司绩效的贡献，而且帮助人力资源专业人员用新的视角来看待作为战略性资产的人力资源，以及制定管理这战略性资产应采取的措施。执行一种全新的人力资源管理过程要有大量的企业变革和管理灵活性。而且，这一过程不是一次性能够完成的，人力资源专业人员门必须定期检查人力资源对于公司业绩的影响以

及评估这些影响的方法。人力资源的管理者还必须定期评估他们已经界定好的人力资源传导机制，关注绩效驱动力和人力资源激活力的内部一致性和外部一致性，以确保这些人力资源传导机制和人力资源激活力始终保持战略重要性。对于人力资源激活力来说，和具体的业务目标保持直接联系尤为重要。那些不再发挥积极作用的人力资源激活力应当被置换。

三、人力资源计分卡的好处

1、应用了HRSC的企业业绩改变

马克·休斯里德和布莱恩·贝克多年来从事着这样一个调查项目，他们从1992年开始搜集范围各行业上市中的人力资源系统，这些公司主要是指销售收入超过500万美元和雇员超过100人的公司。每一种调查都使得他们建立一个高绩效工作系统指标，用以测量一家公司的人力资源系统与高绩效人力资源战略原则的相匹配程度。通过这一持久广泛的调查发现在高绩效工作系统指标上获得高分的公司，他们在运用和知识管理系统和平衡计分卡对企业绩效系统方面的排名中也是名列前茅的；高绩效工作系统公司的平均市场价值/账面价值比率也是其他公司的两倍多。

此外，他们通过对四个不同国家样本数据的估算发现，高绩效工作系统与公司财务绩效明显地正相关。具体如表4所示：

表5：高绩效人力资源系统指标变化一个标准差带来的影响

2、帮助人力资源经理们制定人力资本成长战略

人力资源计分卡着重突出了人力资源职能活动和人力资源传导机制的区别，同时人力资源计分卡帮助企业找到那些真正驱动企业绩效的因素，即领先指标，而不是仅关注如财务指标那样的滞后指标。确定企业的人力资源传导机制以及找到企业绩效的真正驱动因素，不仅可以帮助人力资源经理们评估现有人力资源系统是否符合公司战略的发展，是否能够支持公司战略的执行，而且能够帮助人力资源经理们找到公司未来的发展与现有人力资源能力之间的差

距，并通过确认这些差距来制定企业人力资本成长的方向和策略，为员工制定一系列的培训开发项目以应对未来企业发展的需要。

此外，人力资源计分卡鼓励人力资源经理们关注自己所制定的决策是如何确切的对公司战略的成功执行产生影响的。人力资源计分卡强化人力资源经理们对于公司战略的关注，促使人力资源经理们用系统的观点来制定与实施某项人力资源政策。

3、弥补公司平衡计分卡的弱项，同时考核人力资源部门的业绩。

一方面，人力资源计分卡将人力资源的作用恰当地纳入到了企业整体的平衡计分卡中，从而弥补了平衡计分卡最薄弱的“学习与成长”维度，从而帮助企业更加全面均衡地衡量企业的整体绩效。另一方面，依据平衡计分卡的思想设计的人力资源计分卡可以在部门层面上对人力资源部门的业绩进行考核。

板块二：人力资源计分卡Q&A

1.人力资源计分卡和平衡计分卡的关系如何？

人力资源计分卡是平衡计分卡的延续和聚焦。延续是指人力资源计分卡是在平衡计分卡的基础之上发展出来的，并且运用了很多平衡计分卡的设计思想和方法工具，比如战略地图的使用，因果关系模型的描述。聚焦是指人力资源计分卡将平衡计分卡最薄弱的“学习成长”维度单独放大聚焦，从人力资源系统的角度，用高绩效工作系统的思想来对这一维度进行指标剖析，来具体确定全面考核公司业绩时应当考虑的学习成长绩效指标。人力资源计分卡对平衡计分卡最大的贡献是将人力资源系统方面的绩效有效地整合到了平衡计分卡中，使得平衡计分卡能更加平衡、全面地衡量一个企业真实的价值与绩效。

2.开发HRSC对于企业价值评估是否有作用？

对于企业的资产评估通常有两种方式，一种是成本加成法，即企业的所有资产加总，计算出企业的净资产，这是传统会计的方法；另一种是权益现值法，即在计算现有净资产的基础上，采用贴现法计入企业的品牌价值、管理团队价值、未来盈利、市场溢价等资产。传统会计方法因为它对无形资产的评估的局限性已经显示出在企业价值估计方面有失偏颇。如果我们能够更加精确的无形资产加以评估的话，那么投资者和金融专业人士将会逐渐把人力资本标准视为公司的又一项指标。而HRSC正是这种精确衡量无形资产价值的大胆尝试和有效手段，因此开发HRSC对于企业价值的评估有非常有益的帮助，可以帮助企业在吸引投资者、获得投资青睐时更具有说服力。

3.人力资源计分卡重在战略制定还是战略执行？

人力资源管理系统必须根植于组织的战略执行。实施战略的能力也许比战略本身更为重要。有一个流行的类比，将战略内容与战略执行和扑克牌游戏比较，前者着重于玩什么，后者着重于怎么玩。而人力资源是使得战略得以有效执行的唯一通途。人力资源计分卡是推进战略有效执行的工具，它背后的逻辑正如上述图X所示，期望通过良好的人力资源职能发展，构建良好的人力资源管理系统，从而带来能导致高绩效的员工行为。战略的达成是切切实是建立员工的行为之上的，因此不论人力资源计分卡的构建还是实施，都要将重点放在战略的执行上，而不是对战略的分析和制定上。

4.为了构建HRSC，人力资源经理们究竟要做些什么？

首先，人力资源经理们必须理解公司的战略，也就是公司在市场中为开发和保持优势而制定的计划。其次要明确公司价值创造的过程，并且关注各种绩效推动力（即“关键成功因素” ）；全面理解价值创造流程中的因果关系，不仅考虑财务问题，也要重视财务之外的其他各类成功指标的重要性；再次，人力资源经理们必须领悟这种战略对于人力资源管理产生的潜在需求，也就是他们应由“自下而上”的角度（重点在执行的传统人力资源）转变为“自上而下”的角度（重点为战略实施）。最后，人力资源经理们要开发出新的人力资源评估系统，以证明他们对公司利润和股东价值所做的贡献。

5.对于HRSC，仅仅需要人力资源经理们的关注吗？

我们从HRSC七步法的介绍一开始就提出了将战略执行与员工的关注紧密联系的设计原则。虽然人力资源计分卡的构建大部分工作由人力资源经理们来完成，但是这并不代表与不需要员工的关注。如果企业员工们不知晓企业战略，不理解企业战略目标，即使人力资源计分卡完美建立，也很难产生员工战略行为，企业绩效的增长就无从谈起。此外，在人力资源计分卡的设计构建过程中也需要员工的关注，比如人力资源经理和直线经理们一旦解决了人力资源传导机制的确定问题，那么接下去他们必须跟中层经理和一线员工进行沟通，一边帮助组织中的每个成员都清楚地知道应该如何去支持公司的成功。员工对于企业人力资源传导机制的理解力和领悟力可以引导每位员工对其日常工作进行正确决策，以产生更多的员工战略性行为。

6.人力资源专业人员自身需要有什么样的改变？

新经济时代对于人力资源从业人员提出了新要求。首先是思想上的转变，人力资源经理们必须从一种与以往截然不同的角度，侧重人力资源如何能够在执行公司战略是起到核心作用。人力资源专业人员们要从战略的高度来考虑人力资源对于公司的价值，以此来指导自己的日常工作。其次是从职能上的转变，新经济模式要求人力资源专业人员以完全不同于以往的方

式从事各不相同的事情，而不仅仅是做和以前同样的事情，具体来说就是要学会成为战略性伙伴。成为战略伙伴不只是一种证明他们存在的工具，或只是他们用以保护自己势力范围的方法，实际上它涉及到人力资源部门的生存和整个公司的盛传。倘若人力资源部门不能证明它能增加企业的价值，它就会面临被外包的危险；虽然外包不一定是坏事，但是却会让公司丧失很多机会。

板块三：聆听不同的声音

从2001年人力资源计分卡提出以来，鲜有质疑和反驳它的声音，一方面可能是HRSC自身逻辑系统较为完善，另一方面也可能是学术界和业界对于这一理论还未完全接受，都还处在试水考察的阶段。以下的三个方面从不同的视角提出了一些与对人力资源计分卡内在的逻辑关系不太一样的看法，希望能够帮助您更深刻的思考人力资源计分卡这一理论，在比较中深化进步。

其一：标准化员工的正确行为的思想

中国人民大学劳动人事学院副教授付亚和老师对人力资源对于企业绩效的作用有自己独特的见解。他认为人力资源管理要始终强调努力减少组织对人的依赖性，“一个企业不能把自己的成功建立在人才的基础之上”。减少依赖性的方式就是标准化员工的行为，让所有正确的行为都得到复制并要求强制模仿，力图让企业中的每一个人都可以被替代。他认为培养人是农业而非工业，工业可以生产出完全相同的产品，标准化程度极高；但农业生产则不然，没有一个农民可以控制土地里生长的土豆的形状，当然也就无法确保所有土豆以同样的形状、重量被生产出来，这一点和人的培养是非常相似的，即都是不可标准化的。正是因为人本身不可能被标准化，人也是不可能被复制的，因此我们只能通过复制人正确做事的方式，通过追求人的行为的标准化来达成减少组织对人的依赖性这一目标。如果无法确保人员做事方式的标准化，或者说无法复制正确的做事方式，就会导致一部分人的不可替代性，这对于组织来说是非常有风险的。因为这些人员的离开会给组织带来极大的损失。而且因为这些员工具有不可替代性，组织对他们具有较高的依赖性，导致了组织与这些员工谈判交易能力的下降，从而必将带来组织人员成本的增加。

付教授的这一观点是对“好的人力资源职→好的人力资源系统→好的员工行为”这一逻

辑支撑的另一种视角，他直接跳过了前两步的作用机制，认为人力资源管理的重要职责在于找到能够导致高绩效的员工行为，并且想法设法让这些行为变得可复制。通过复制正确的行为来确保所有员工都能获得高绩效，由此带来企业的高绩效。

其二：人力资源管理的职能转变

由康奈尔大学Partrick Wright教授为主的一些研究战略性人力资源管理的专家提出，人力资源管理未来的发展需要人力资源经理们和高级直线经理们共同考虑两个问题：

基于成本和收益分析，目前公司有哪些人力资源管理的职能可以外包给外包的人力资源服务提供商？

基于公司内部流程分析，目前公司有哪些人力资源的职能可以下放给直线经理？

之所以提出这样两种趋势的原因是他们认为，人力资源管理有三大类职能，即日常型的人力资源管理职能，传统型的人力资源管理，变革型的人力资源管理。随着时代发展的要求和企业成长的需要，这三大职能在人力资源体系中所占比重会有所变化，因此就产生了三种人力资源传导机制：传统的传导机制、战略性的传导机制和E-HR型的传导机制（具体如图5所示）。

图5：三种人力资源职能的发展趋势

对于外包和E-HR（包括流程再造和信息技术）的考虑，带来一种新的对于人力资源管理的

思维方式。人力资源管理的职能不再是基于是否与战略相关，是否带来员工战略性绩效，而是基于成本收益分析。事实证明，将低效率的部门外包确实能够提高公司整体利润。基于这种思想的人力资源管理，把企业从事无巨细一概亲历亲为的做法中解放出来，通过成本收益分析来决定是否将人力资源管理的某一项职能外包给外部的服务提供商；通过流程再造将一部分的人力资源管理职能下方给直线经理；通过信息技术引入E-HR以更高效率地处理各种基础性的人力资源管理活动。而不再需要像人力资源计分卡中要求的那样，要求人力资源系统的每一个板块都与企业战略紧密相联，坚决地构建人力资源的每一个要素，以确保将整个组织的人力资本的效用最大化。

其三：不断变化的环境带来的挑战

Voelpel等学者于2006年在《journal of Intellectual Capital》杂志上发表了《The tyranny of the Balanced Scorecard in the innovation economy 》(即平衡计分卡在创新型经济中的“桎梏”)一文，文章中对平衡计分卡在新经济时代的适用性提出了质疑，其中的一些观点对于人力资源计分卡也有借鉴意义。

他们认为平衡计分卡缔造了一种“静态主义”，它已无法应对高度竞争性及不断变化着的商业世界。运用平衡计分卡的方法，公司首先要确定一个中心战略，之后将其分解为一些特定的指标，并使公司所有的活动都按照这些指标来运行。其最理想的实施效果就是高度一致性与目标导向型。这样增加了目标集聚性，但是，它却限制了一些原本可以超越目标的活动。因此，“静态主义”导致了公司的高度恶化，即组织浪费了大量的能量。在这样的组织中，员工可能对工作有明确的认知，例如这些指标的目的及结果等，但是，员工的潜力却被大大的压缩了，员工的潜能并没有被完全利用。按照平衡计分卡的目标，这样的结果是最有效的。但是，个体和组织能够用多种不同的方式发挥自己的潜能，平衡计分卡中的度量指标只是其中的一个方面，还有很多潜能都没有被利用，这时的公司就成为了一个无效体。相反，动态主义没有明确的目的地，可以充分利用那些未被发掘的潜能，公司也可以通过员工之间的协作而持续保持活力。

此外，他们认为在一个知识驱动的公司，仅仅靠因果关系已经无法全面认识组织中的各种关系了，但平衡计分卡却偏偏试图将事情简化为一种线形“前因后果”的关系。例如，顾客满意度，可能会与很多因素相联系，比如说员工满意度、产品质量、交货时间等等。而且，顾客满意度也很可能增加员工满意度，反过来也能提高产品质量等。因此，怎样将平衡计分卡

中的各种指标联系在一起就成为了一个新的问题。平衡计分卡在应用中的核心思想就是机械的线性思维，这使得其很难应对如今的互联世界。现在的商业活动包含了众多非线性、互相作用着的行为，因此需要我们从系统出发，不仅要看到直接因素，还要发现隐藏在环境中的间接因素。

板块四：大师小传

马克·休斯里德（Mark Huselid）

马克·休斯里德博士是拉特格斯大学（Rutgers University）管理和劳动关系学院（School of Management and Labor Relations)人力资源管理战略的教授。他拥有人力资源博士学位、工商管理硕士学位，工业与组织硕士学位、心理学硕士学位和心理学学士学位。休斯里德博士自1992年起在管理和劳动关系学院给企业高管及硕士、博士水平的学生教授人力资源测量系统的实施、人力资源管理的财务分析、人力资源管理战略等课程。

休斯里德博士当前的学术研究和咨询活动主要是人力资源管理系统、企业战略和企业绩效之间的关系。此外，他对于平衡测量系统的开发也有相当研究，该系统用以反映劳动力、劳动力管理制度、人力资源管理功能对战略的实施和商业成功的贡献。他在诸如《哈佛商业评论》这样的权威杂志上发表过多篇文章。

休斯里德教授在美国、欧洲、非洲和亚洲为人力资源人士和学者们做过近500场演讲。他还为诸如通用起初、HP、IBM、埃森哲、翰威特、SAP、强生、杜邦、可口可乐、玛氏等众多知名企业就“人力资源测量”和“人力资源战略”问题提供过咨询。

休斯里德博士的第一本书是与Brian E.Becker和Dave Ulrich共著的《人力资源计分卡：连接人、战略和绩效》，此书已被翻译成10种语言，成果一本国际畅销书。他的第二本书《员工计分卡：管理人力资本来执行战略》(The Workforce Scorecard: Managing Human Capital to Execute Strategy)是与Brian E.Becker与Richard W.Beatty合著的，有哈佛商学院出版社于2005年出版。员工计分卡至今已被翻译成7种语言，这又是一本国际畅销书。休斯里德教授的最新书籍是《The Differentiated Workforce》（与Brian E.Becker 和Richard W.Beatty合著），目前正在筹备出版，将于今年由哈发商学院出版社出版。

迪夫·乌里奇（Dave Ulrich）

迪夫·乌里奇是美国密歇根大学商学院教授，曾被美国《商业周刊》(Business Week，2001，)评为“全球排名第一的管理学大师”，曾连续当选为全球管理学"十大教授"和顶级导师(《商业周刊》，1993年始)，全球商业“五大导师”(《福布斯》，2000年)。先后出版和发表了十多部畅销专著和100多篇论文，研究和咨询过的公司涵盖了过半的“财富500强”。

他的教学和研究方向主要是：如何构建一个能够为客户和投资者增加价值的组织。他在战略、人力资源实践、人力资源素质能力等研究领域里研究组织如何变革、如何培养能力、如何学习、如何消除边界以及如何促进人力资源活动，并且在这方面颇有建树。Dave Ulrich从人力资源的实践开始研究，逐步发展到对人力资源管理未来的研究，进而研究战略人力资源以及人力资源管理与企业绩效之间的关系。其主要著作有：

《人力资源最佳实务》（Human Resource Champions）：Dave Ulrich在1997年所写，由哈佛商学院所出版，这本书是首次从学理来探讨人力资源在组织所扮演的角色，而作者运用策略、作业面与流程、人这四项要素中，以矩阵图将HR的角色分成：策略伙伴、变革推动者、员工大师与行政专家。此书从1997年出版之后，席卷了全球的HR热烈讨论风潮。

《人力资源管理的未来》（Tomorrow's HR Management）：Dave Ulrich与Michael Losey(麦可.鲁西)和Gerry Lake(洁莉.雷克)于1997年时合编，这本书汇总了世界上48位来自于不同的行业，包括学术界、企业界以及咨询界的思想领袖，对21世纪人力资源管理的变革和未来提出真知灼见。

《未来人力资源管理》（The Future of Human Resource Management）：Dave Ulrich等根据时代变化的要求，于2005年再次邀集64位专家学者，出版了续集《人力资源管理的未来》之续集《Future of Human Resource Management》，中文翻译为《未来的人力资源管理》，增加了更多21世纪之后人力资源必须注意的发展趋势与改变。本书反映了国外人力资源的最新研究成果，能让企业更好地了解人力资源最先进的管理经验，对业内人士有很高的参考价值及借鉴意义。

《人力资源价值建议》（The Hr Value Proposition）：Dave Ulrich和Wayne Brockbank （韦恩·布罗克班克）根据他们16年来对29000名HR专业人员和直线经理的研究，撰写了《人力资源价值建议》一书。本书的观点是，人力资源的价值创造需要深入了解外部业务的现实情况，以及内部和外部的利益相关者对价值是如何定义的。该书提供了实用的工具和工作表以支持人力资源实践、建设组织能力、设计人力资源战略，并调集资源为客户、投资者、管理人员和企业员工创造价值。本书由人力资源领域的实践先锋们撰写，为人力资源专业人士规划了引导组织走向未来的必要途径。

《人力资源计分卡：连接人、战略与绩效》（The HR Scorecard: Linking People, Strategy & Performance）：Dave Ulrich与Brian E. Beck er、Mark Huselid合著，于2001年由哈佛商学院出版社出版；中文译本于2003年由机械工业出版社出版。